Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty trách nhiệm hữu hạn Thương Mại Dịch Vụ vận tải Trường Sinh

CHƯƠNG I: MỞ ĐẦU

CHƯƠNG I

MỞ ĐẦU

I. Lý Do Hình Thành Đề Tài
Trong những năm gần nay, đất nước ta phát triển rất nhanh chóng trên con đường
công nghiệp và hiện đại hóa, việc mở cửa thực hiện buôn bán thông thương với
nước ngoài giúp cho nhu cầu vận chuyển hàng hóa rất cấp thiết. Chính vì vậy
nghành vận tải phát triển rất nhanh chóng, dịch vụ vận tải ngày càng đa dạng hơn.
Trước đây hàng hóa đi từ người bán đến người mua thường dưới hình thức hàng lẻ
phải qua tay người vận tải và nhiều phương thức vận tải khác nhau. Xác xuất, rủi ro
mất hàng là rất lớn, người gửi hàng phải ký nhiều hợp đồng vận tải riêng biệt với
từng người vận tải riêng biệt. Trách nhiệm của người vận tải theo đó chỉ giới hạn
theo chặn đường hay dịch vụ do anh ta đảm nhiệm mà thôi. Cách mạng Container
vào những năm 60 và 70 của thế kỷ đảm bảo an toàn và tin cậy cho việc vận
chuyển hàng hóa. Nhiều công ty vận tải ra đời tập trung vào dịch vụ vận chuyển
hàng hóa bằng Container vì dịch vụ này mang lại lợi ích cao và không cần trình độ
cao.Chính vì vậy, việc cạnh tranh giữa các công ty là không tránh khỏi. Do vậy cần
có một chiến lược kinh doanh để phát triển công ty.
Công ty trách nhiệm hữu hạn Thương Mại - Dịch Vụ - Vận Tải Trường Sinh là
công ty chuyên phục vụ trong lónh vực vận chuyển hàng hóa với số lượng xe
chuyên chở nhiều, đa số tập trung vào việc vận chuyển hàng hóa từ các cảng Cát
Lái, Khánh Hội, Tân Cảng, Vict khắp mọi miền đất nước. Báo cáo kết quả hoạt
động công ty luôn cao hơn dự toán của công ty vì công ty luôn giành được những
hợp đồng vận chuyển lớn.
Bên cạnh những thuận lợi cũng có những khó khăn:
 Vốn đầu tư để mua xe mới.
 Mở rộng thị phần.
 Mở rộng dịch vụ vận tải.

 Duy trì mối quan hệ làm ăn lâu dài với khách hàng.

-1-


CHƯƠNG I: MỞ ĐẦU

II. Mục tiêu đề tài
 Phân tích môi trường kinh doanh công ty.
 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho công ty.
 Phương pháp nguyên cứu: Sử dụng bảng tổng hợp ý kiến của các chuyên gia để
đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh công ty, ma trận
SWOT để hình thành chiến lược và ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược.
III. Phương pháp thu thập dữ liệu
1. Dữ liệu thứ cấp
Thu thập từ tài liệu và các bảng báo cáo tài chính, kết quả hoạt động của công ty,
các tập chí chuyên nghành và phương tiện thông tin đại chúng.
2. Dữ liệu sơ cấp
Thu thập thông tin bằng cách phỏng vấn và xin ý kiến của các chuyên gia và thành
viên trong công ty.
IV. Mô hình nguyên cứu
p dụng mô hình Fred R.David có hiệu chỉnh.
Xác định chức năng
và nhiệm vụ
Phân tích môi trường

Xác định lại chức năng
và nhiệm vụ
Phân tích và lựa chọn phương
án chiến lược

Hình 1.1: mô hình nguyên cứu

Đánh giá và kiểm
tra

-2-


CHƯƠNG I: MỞ ĐẦU

V. ù nghóa thực tiễn đề tài
Nhằm hoạch định chiến lược cho công ty, giúp cho công ty thấy rõ hướng đi và ban
giám đốc làm gì để đạt mục tiêu đó.
VI. Giới hạn đề tài
Do giới hạn về thời gian cũng như tình hình thực tế nên luận văn chỉ nguyên cứu
giai đoạn đầu của quá trình quản trị chiến lược là hoạch định chiến lược cho công
ty.
Bố cục luận văn
Chương 1: Mở Đầu.
Chương 2: Cơ Sở Lý Thuyết.
Chương 3: Giới Thiệu Tổâng Quan Về Công Ty.
Chương 4: Phân Tích Môi Trường Kinh Doanh.
Chương 5: Xây Dựng, Đánh Giá, Lựa Chọn Các Phương n Chiến Lược.
Chương 6: Kết Luận Và Kiến Nghị.

-3-


CHƯƠNG I: MỞ ĐẦU

CHƯƠNG II

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1. Tầm quan trọng của quản lí chiến lược:
 Các khái niệm chiến lược.
 Chiến lược là gì?
 Quản trị chiến lược là gì?
 Lợi ích của quản trị chiến lược.
2. Mô hình quản trị chiến lược:
 Theo Garry Smith.
 Theo Fred R.David.
 Mô hình 5 tác lực.
 Mô hình Pest.
3. Qui trình hoạch định chiến lược cho công ty:
 Các giai đoạn quản trị chiến lược.
 Giai đoạn hình thành chiến lược.
 Giai đoạn thực thi chiến lược.
 Giai đoạn đánh giá chiến lược.
4. Các chiến lược đặc thù:
 Chiến lược kết hợp.
 Chiến lược chuyên sâu.
 Chiến lược mở rộng hoạt động.
 Chiến lược khác.
5. Một số công cụ hỗ trợ cho việc hoạch định chiến lược:
 Ma trận SWOT.
 Ma trận QSPM.
CHƯƠNG III

GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY

CHƯƠNG IV

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

Phân tích môi trường bên ngoài
 Mục tiêu: nhận diện các cơ hội, nguy cơ.
-4-


CHƯƠNG I: MỞ ĐẦU

 Phân tích nghành bằng mô hình 5 tác lực.
 Phân tích các yếu tố vó mô bằng mô hình PEST.
 Ma trận tổng hợp các yếu tố bên ngoài.
 Ma trận hình ảnh cạnh tranh.
 Phân tích nghành: (mô hình 5 tác lực).
 Đối thủ cạnh tranh.
 Nhà cung ứng.
 Khách hàng.
 Nguy cơ nhập cuộc.
 Dịch vụ thay thế.
 Phân tích các yếu vó mô bằng mô hình PEST.
 Tác lực kinh tế.
 Tác lực chính trị.
 Tác lực tự nhiên xã hội.
 Tác lực công nghệ.
Phân tích môi trường bên trong
 Mục đích:
 Đánh giá những gì tổ chức có và không có.

 Đánh giá những gì tổ chức có thể làm và không thể làm.
 Nhận diện các điểm mạnh yếu công ty.
 Phương pháp: áp dụng phương pháp kiểm toán nội bộ.
CHƯƠNG V

XÂY DỰNG LỰA CHỌN VÀ ĐÁNH GIÁ PHƯƠNG ÁN
CHIẾN LƯC.

 Xây dựng chiến lược:
 Ma trận SWOT.
 Giải thích cơ sở hình thành chiến lược.
 Lựa chọn chiến lựa cho công ty:
 Ưu nhược các chiến lược.
 Ma trận QSPM:

-5-


CHƯƠNG I: MỞ ĐẦU

 Xây dựng thang điểm ứng với mỗi chiến lược.
 Phỏng vấn các chuyên gia và thành viên trong công ty.
 Các chuyên gia và thành viên trong công ty cho điểm ứng với từng loại
chiến lược.
 Hình thành ma trận QSPM lựa chọn chiến lược có điểm số cao.
CHƯƠNG VI

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

-6-

CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

CHƯƠNG II

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

I. TẦM QUAN TRỌNG CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC
Hiện nay phần lớn các công ty phải trực diện với môi trường kinh doanh đầy biến
động, phức tạp và có nhiều rủi ro. Mặc dù hiệu quả hoạt động nội bộ vẫn còn rất
quan trọng, việc làm cho thích nghi với điều kiện môi trường đã trở thành yếu tố
hết sức cần thiết cho thành công.
Quản lí chiến lược làm rõ tầm quan trọng của việc chú trọng nhiều hơn đến việc
phân tích môi trường và hoạch định các chiến lược trực tiếp liên quan đến điều
kiện môi trường. Quản lí chiến lược giúp tổ chức nâng cao kết quả của mình bằng
cách tăng cường hiệu năng, hiệu quả làm việc.
Các khái niệm chiến lược:
1. Chiến lược là gì?
Theo Afred Chandler (thuộc đại học Harvard) định nghóa: chiến lược bao hàm ấn
định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách
thức hoặc tiến trình hoạt động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện
mục tiêu đó.
Theo định nghóa của Jame B. Quinn, thuộc đại học Dartmouth: chiến lược là một
dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, hoặc các chính sách và
các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính với nhau.
Theo định nghóa của Micheal E. Potter: chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị
và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt là sự lựa chọn đánh đổi trong cạnh
tranh và là sự tạo ra phù hợp trong các hoạt động của doanh nghiệp.
2. Quản trị chiến lược là gì?

Theo Garry Smith: là các quá trình nghiên cứu môi trường hiện tại cũng như tương
lai, hoạch định các mục tiêu tổ chức đề ra và kiểm tra việc thực hiện các quyết
định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai.
Theo Fred R. David: quản trị chiến lược có thể định nghóa như một nghệ thuật và
khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định có liên quan nhiều chức
năng cho phép tổ chức đạt được mục tiêu đề ra.
3. Lợi ích của quản trị chiến lược

-7-


CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Quản trị chiến lược cho phép công ty năng động hơn là phản ứng lại trong việc định
hình tương lai. Nó cho phép công ty sáng tạo và ảnh hưởng với môi trường do đó,
kiểm soát được số phận mình.
Quản trị chiến lược làm tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó
khăn của công ty vì nó khuyến khích tương hỗ giữa quản trị viên và chức năng.
Điểm lợi ích của quản trị chiến lược là giúp công ty tạo ra những chiến lược tốt hơn
thông qua việc sửõ dụng phương cách tiếp cận hệ thống hơn, hợp lí hơn và logic hơn
đến sự lựa chọn chiến lược.
Greenley nhấn mạnh đến 14 lợi ích của quản trị chiến lược:
 Nó cho biết sự nhận biết ưu tiên và tận dụng các cơ hội.
 Nó tạo ra cái nhìn khách quan về những vấn đề quản trị.
 Nó biểu hiện cơ cấu của việc hợp tác và kiểm soát được cải thiện đối
với các hoạt động.
 Nó tối thiểu hóa tác động của những điều kiện và thay đổi có hại.
 Nó cho phép có những quyết định chính yếu hỗ trợ tốt hơn các mục
tiêu đã thiết lập.
 Nó thể hiện phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn tài nguyên

cho các cơ hội đã xác định.
 Nó cho phép tốn ít thời gian và tài nguyên hơn dành cho việc điều
chỉnh lại các quyết định sai sót hoặc các quyết định đặc biệt.
 Nó tạo ra cơ cấu cho việc thông tin nội bộ trong bộ phận nhân sự.
 Giúp hòa hợp sự ứng xử các cá nhân vào trong nỗ lực chung.
 Nó cung cấp cho việc làm rõ trách nhiệm cá nhân.
 Khuyến khích suy nghó về tương lai.
 Tạo ra phương cách hợp tác, hài hòa và nhiệt tình để xử lí các vấn đề
và cơ hội phát sinh.
 Nó khuyến khích thái độ tích cực và đổi mới.
 Nó cho ta một mức độ kỷ luật và qui cách quản trị doanh nghiệp.
II. MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC
Các tác giả khác nhau đã đưa ra mô hình về quản trị chiến lược khác nhau nhưng
nhìn chung đều thể hiện 3 giai đoạn quản trị chiến lược:
Giai đoạn 1: Hình thành chiến lược.
Giai đoạn 2: Thực thi chiến lược.
-8-


CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Giai đoạn 3: Đánh giá chiến lược.
1. Theo Garry Smith
Hình 2.1 (Mô hình về quản trị chiến lược của Garry Smith)
Phân tích môi trường

Phân tích và lựa chọn phương án chiến
lược
Xác định chức năng nhiệm vụ và mục
tiêu

Đánh giá chiến lược

Thực hiện chiến lược
Mô hình của Garry Smith có đặc điểm là đề cập việc phân tích môi trường trước
khi xác định nhiệm vụ và chức năng, mục tiêu công ty. Quan niệm này cho thấy
rằng bối cảnh cạnh tranh ngày nay càng gay gắt mãnh liệt, đòi hỏi các nhà quản trị
cần phân tích, tìm hiểu những lợi ích và khó khăn của môi trường vó mô trước, kế
đó mới xét đến hoạt động vi mô trong quan hệ tác nghiệp nhằm xác định các
nhiệm vụ và các mục tiêu công ty sao cho phù hợp và thích nghi nhất để tồn tại và
phát triển trong môi trường đầy biến động và phức tạp.
2. Theo Fred R. David
Đề cập việc xác định nhiệm vụ chức năng và các mục tiêu trước khi phân tích môi
trường kinh doanh nhằm loại bõ một số chiến lược không phù hợp với mục tiêu
công ty. Tuy nhiên việc xác định việc nhiệm vụ và mục tiêu trước nó ảnh hưởng
đến tiến trình hoạch định chiến lược vì phát sinh tư tưởng chủ quan trong suy nghó.
Do đó, sau khi phân tích môi trường cần xác định lại mục tiêu công ty.

-9-


CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Hình 2.2 (Mô hình Fred R. David)

Xác định nhiệm vụ
chức năng và mục
tiêu
Phân tích môi trường
Phân tích và lựa chọn các
phương án chiến lược

Thực thi chiến lược
Đánh giá và kiểm tra

3. Mô hình nguyên cứu
Hình 2.3 (mô hình nguyên cứu)
Xác định nhiệm
vụ và chức năng

Phân tích môi
trường

Xác định lại mục
tiêu và chức năng

Phân tích và lựa
chọn phương án
chiến lược

- 10 -


CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

III. QUI TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC CHO CÔNG TY
Trên cơ sở phân tích 2 mô hình trên và các đặc điểm của công ty là công ty chủ
yếu phục vụ vận tải nên qui trình hoạch định sẽ theo Fred Daviad có chỉnh sửa
gồm các bước sau:
Bước 1: Xác định nhiệm vụ, chức năng và mục tiêu công ty.
Bước 2: Phân tích môi trường kinh doanh và nhận định các cơ hội và nguy cơ, các
điểm yếu và mạnh.

Bước 3: Xác định lại mục tiêu công ty.
Bước 4: Xây dựng các phương án chiến lược.
Bước 5: Đánh giá và lựa chọn các phương án chiến lược.
Bước 6: Đưa ra biện pháp.
Quá trình quản trị chiến lược 3 giai đoạn:
Hình thành chiến lược, thực thi chiến lược, đánh giá chiến lược. Hoạch định chiến
lược là giai đoạn đầu trong quản lí chiến lược.
1. Giai đoạn hình thành chiến lược chiến lược
là quá trình thiết lập các mục tiêu, nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nguyên
cứu để xác định các yếu tố cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ
các điểm mạnh yếu bên trong, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những
chiến lược thay thế.
Các kỹ thuật quan trọng để hình thành chiến lược có thể hợp nhất thành một qui
trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn: giai đoạn nhập vào, giai đoạn kết hợp và giai
đoạn quyết định.
Giai đoan nhập vào: bao gồm ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma
trận hình ảnh cạnh tranh (IE), ma trận yếu tố bên trong (IFE). Thông qua các ma
trận này, ta rút ra điểm mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ của công ty. Các yếu tố này sẽ
được đưa vào giai đoạn 2.
Giai đoạn kết hợp: bao gồm ma trận SWOT, ma trận BCG, ma trận IE, và ma trận
chiến lược chính. Giai đoạn này tập trung đưa ra những chiến lược khả thi bằng
cách kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài.
Giai đoạn quyết định:
Sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM. Giai đoạn này sử

- 11 -


CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

dụng các yếu tố quan trọng rút ra từ giai đoạn nhập vào để đánh giá khách quan
chiến lược khả thi rút ra từ gia đoạn 2.
2. Giai đoạn thực thi
Khi công ty đã quyết định theo đuổi một hay nhiều chiến lược thì quá trình quản trị
chiến lược không có nghóa kết thúc. Nó phải có sự chuyển dịch ý nghóa chiến lược
thành hành động chiến lược. Sự chuyển dịch này sẽ dễ dàng hơn rất nhiều nếu các
quản trị viên và các nhân viên công ty hiểu được công ty, cảm thấy mình là một bộ
phận trong đó, thông qua việc tham gia vào các hoạt động thực thi chiến lược trở
nên gắn bó với việc giúp công ty thành công. Nếu không có sự hiểu biết và tận tụy
đó, những nỗ lực trong việc thực thi chiến lược sẽ gặp nhiều vấn đề. Việc vạch ra
chiến lược thành công không có nghóa là thực thi chiến lược thành công.
3. Giai đoạn đánh giá chiến lược
Quá trình quản trị hiến lược dẫn đến kết quả những quyết định có thể mang lại
những kết quả lâu dài có ý nghóa và ngược lại những quyết định chiến lược sai lầm
có thể gây ra những bất lợi nghiêm trọng. Vì thế, các nhà chiến lược cần thiết phải
xem xét lại, đánh giá, điều chỉnh thi hành các chiến lược. Việc đánh giá chiến lược
bao gồm các hoạt động cơ bản:
Kiểm soát những cơ sở cơ bản chiến lược một công ty.
So sánh những kết quả mong muốn với những kết quả thực sự tiếp nhận những
hoạt động đúng để đảm bảo là công việc đang thực hiện phù hợp với kế hoạch.
Bảng 2.3 (qui trình hoạch đinh chiến lược)

- 12 -


CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

IV. CÁC CHIẾN LƯC ĐẶT THÙ
Theo Fred David có 14 chiến lược đặc thù
1. Các chiến lược kết hợp

Cho phép một công ty có thể kiểm soát đối với các nhà phân phối, nhà cung cấp
và đối thủ cạnh tranh.
Kết hợp về trước: tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với nhà phân phối, nhà
bán hàng lẻ.
Kết hợp về sau: tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát nhà cung cấp của công
ty.
Kết hợp theo chiều ngang: tìm ra quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với đối thủ
cạnh tranh.
2. Các chiến lược chuyên sâu
Đòi hỏi nỗ lực tập trung cải tiến vị thế cạnh tranh của công ty với những sản
phẩm hiện có trên cơ sở tăng cường hoạt động tiếp thị hoặc cải tiến sản phẩm
hiện có mà không thay đổi các yếu tố khác.

Giai đoạn 1: Giai Đoạn Nhập Vào
Ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận hình ảnh
Cạnh tranh (IE)

Ma trận đánh các yếu
tố bên trong (IFE)

Giai đoạn 2: Giai Đoạn Kết Hợp
Ma trận
SWOT

Ma trận
SPACE

Ma trận
BCG

Ma trận
IE

Giai đoạn 3: Giai Đoạn Quyết Định
Ma trận hoạch định có khả năng định lượng QSPM

- 13 -

Ma trận cl chính


CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1. Thâm nhập thị trường: tìm kiếm thị phần tăng lên cho những sản phẩm hiện
có và dịch vụ trong các thị trường hiện tại có những nỗ lực tiếp thị nhiều
hơn.
2.2. Phát triển thị trường: đưa các sản phẩm và dịch vụ hiện có vào khu vực mới.
2.3. Phát triển sản phẩm: tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi các dịch
vụ.
3. Các chiến lược mở rộng hoạt động:
Gồm các chiến lược sau:
1.1 Đa dạng hóa các hoạt động đồng tâm: thêm vào các sản phẩm dịch vụ mới
có quan hệ với nhau
1.2 Đa dạng hóa theo chiều ngang: thêm vào các sản phẩm và dịch vụ mới
không quan hệ gì với nhau cho những khách hàng hiện có.
1.3 Đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp: thêm vào các sản phẩm và dịch vụ
mới không quan hệ gì với nhau.

4.Các chiến lược khác
4.1 Liên doanh: hai hay nhiều công ty để hình thành công ty độc lập vì những
mục đích hợp tác.
4.2 Thu hẹp hoạt động: củng cố lại thông qua việc cắt giảm chi phí tài sản để
cứu vãn doanh số và lợi nhuận sụt giảm.
4.3 Cắt bỏ bớt hoạt động: bán đi một chi nhánh hay một phần công ty.
4.4 Thanh lí: bán tất cả tài sản công ty từng phần một với những giá trị thực
của chúng.
4.5Tổng hợp: theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc.
V. MỘT SỐ CÔNG CỤ HỖ TR CHO VIỆC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC
 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh
Bảng này là công cụ hữu ích cho việc phân tích môi trường vó mô, môi trường tác
nghiệp và tình hình nội bộ công ty. Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh tổng hợp
các yếu tố chính yếu trong đó việc liệt kê từng yếu tố và đánh giá ảnh hưởng (tốt
hay xấu) và ý nghóa (hoặc tác động) của các yếu tố đó đối với công ty.
Cột 1: Liệt kê yếu tố bên trong ngòai ảnh hưởng đến công ty.

- 14 -


CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Cột 2: Xác định mức độ quan trọng của nhiều yếu tố tác động đến nghành. Cho
điểm từ 1 đến 4 tương ứng với mức độ từ ít quan trọng đến rất quan trọng.
Cột 3: Xác định mức độ tác động của từng yếu tố đối với công tycho điểm từ 1 đến
4 tương ứng mức độ tác động từ ít đến nhiều.
Cột 4: Tính chất tác động của các yếu tố, (+): tích cực, (-): tiêu cực.
Cột 5: Tích các cột (2), (3), (4).
Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh:
 Ma trận SWOT

Nội bộ của một tổ chức bao giờ cũng tồn tại những điểm yếu và mạnh. Song song
đó, luôn có các cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài tác động đến. Sau khi đã chọn ra
những yếu tố ảnh hưởng từ bảng tổng hợp môi trường kinh doanh, các nhà chiến
lược có nhiệm vụ sắp xếp yếu tố theo một thứ tự nào đó để đưa ra chiến lược khả
thi và có lợi nhất, ma trận SWOT sẽ giúp họ làm điều đó.
Mô hình ma trận SWOT
Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (S-O).
Các chiến lược điểm yếu - cơ hội (W-O).
Các chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (S-T).
Các chiến lược điểm yếu - cơ hội (W-T).
Sự kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn của việc kết
hợp ma trận SWOT, nó đòi hỏi nhà quản trị phán đoán tốt, nên chú ý rằng mọi sự
kết hợp chỉ có tính tương đối.
Các chiến lược SO sử dụng điểm mạnh và tận dụng cơ hội. Các nhà quản trị mong
muốn tổ chức của họ ở vào vị trí điểm mạnh có thể được lợi dụng để sử dụng
những xu hướng và biến cố môi trường bên ngoài.
Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi chiến lược WO, WT, ST để tổ chức có thể ở
vào vị trí mà họ áp dụng chiến lược SO. Khi công ty có những điểm yếu lớn thì họ
sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành điểm mạnh. Khi một tổ chức đối đầu
với các nguy cơ lớn thì nó sẽ tìm cách tránh né để tập trung vào những cơ hội.
Ma trận SWOT
Bảng 2.4 (Ma Trận SWOT)
Ma trận SWOT

Các cơ hội (O)

- 15 -

Các nguy cô (T)

CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Các điểm mạnh (S)

Các chiến lược SO, sử
dụng điểm mạnh, tận
dụng cơ hội.

Các chiến lược ST, sử
dụng điểm mạnh tránh
nguy cơ.

Các điểm yếu (W)

Các chiến lược WO vượt
qua điểm yếu bằng cách
tận dụng cơ hội.

Các chiến lược WT khắc
phục tối đa các yếu tố
kém để giảm nguy cơ.

Các chiến lược WO nhằm cải thiện điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những
cơ hội bên ngoài.
Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của công ty tránh hay giảm ảnh hưởng
các nguy cơ bên ngoài.
Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm giảm bớt các điểm yếu và
tránh các nguy cơ. Trong thực tế công công ty có nhiều điểm yếu từ bên ngoài sẽ
có nguy cơ phá sản. Sử dụng chiến lược WT nhằm tồn tại, liên kết, phá sản.

1. Ưu điểm
 Giúp nhà chiến lược có cái nhìn tổng quát về điểm mạnh, yếu, cơ hội,
nguy cơ.
 Xây dựng nhiều phương án hành động.
2. Nhược điểm
 Không chỉ ra được mức độ ưu tiên của từng phương án.
 Không hình thành được chiến lược kết hợp cả 4 yếu tố S, W, O, T.
Ma trận SWOT
Ngoài việc phân loại chiến lược khả thi để lập danh sách ưu tiên, theo tài liệu chỉ
có một kỹ thuật phân tích được thiết lập để lựa chọn chiến lược khả thi nào có tính
hấp dẫn nhất trong các chiến lược khả thi đề ra. Kỹ thuật này cho thấy khách quan
chiến lược khả thi nào là thích hợp nhất. Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu
vào nhờ những thông tin từ môi trường kinh doanh ở giai đoạn 1 và kết quả ở giai
đoạn 2. Ma trận QSPM là công cụ cho phép chiến lược gia, ban lãnh đạo đánh giá
khách quan các chiến lược khả thi được lựa chọn trên các yếu tố thành công bên
trong và bên ngoài đã được xác định. Ma trận QSPM đòi hỏi có phán đoán tốt về
trực giác.
 Ma trận QSPM
Ma trận QSPM được thực hiện thông qua 6 bước:
- 16 -


CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Bước 1: Liệt kê các mối đe dọa, cơ hội lớn bên ngoài và các điểm mạnh yếu bên
trong ở cột bên trái của ma trận QSPM. Các thông tin này được lấy trực tiếp từ ma
trận SWOT, bao gồm tối thiểu 10 yếu tố quan trọng thành công bên ngoài và 10
yếu tố thành công quan trọng bên trong.
Bước 3: Nguyên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 và xác định các chiến lược khả thi
nhất mà công ty cần xem xét lựa chọn. Ghi lại các chiến lược này trên hàng đầu

tiên của ma trận QSPM.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn, đó là giá trị biểu thị tính hấp dẫn tương đối của
mỗi chiến lược. Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét một yếu tố
thành công quan trọng bên trong và bên ngoài từng cái một. Nếu yếu tố nào đó có
ảnh hưởng đến chiến lược có tính hấp dẫn thì cho điểm từ 1 đến 4.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn = số điểm phân loại * số điểm hấp dẫn tương
ứng mỗi hàng. Tổng số điểm càng cao thì chiến lược càng khả thi.
Bước 6: Tính tổng số điểm bằng cách cộng các điểm hấp dẫn theo mỗi cột.
BẢNG 2.5 ( ma traän QSPM)

- 17 -


CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Các yếu tố chính

Các chiến lược có thể lựa chọn
Phân
loại

Chiến lược 1

Chiến lược2

Chiến lược 3

Điểm
hấp
dẫn

Điể
m
hấp
dẫn

Điể
m
hấp
dẫn

Tổng
số
điểm

Các yếu tố bên
ngoài:
Kinh tế
Chính trị/pháp luật
Xã hội, văn hóa,
dân số
…
Các yếu tố bên
trong:
Quản trị
Tài chính
Kếtoán, tiếp thị
Sản xuất
…
Tổng số điểm

- 18 -

Tổng
số
điểm

Tổng
số
điểm


CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Các yếu tố bên trong:
1= yếu nhất; 2= ít yếu nhất;
3= ít mạnh nhất; 4= mạnh nhất;
Các yếu tố bên ngoài:
1= Hành động phản ứng công ty còn nghèo.
2= Hành động phản ứng công ty còn nghèo dưới trung bình
3= Hành động phản ứng công ty trên trung bình.
4= Hành động phản ứng công ty rất tốt.
1. Ưu điểm ma trận QSPM
 Các nhóm chiến lược được nghiên cứu đồng thời hay liên tục.
 Không hạn chế số lượng chiến lược khi đánh giá cùng một lúc.
 Đòi hỏi chiến lược gia phải kết hợp các yếu tố bên ngoài và bên trong .
 Giảm khả năng bỏ sót yếu tố then chốt.
 Sử dụng thành công cho một số doanh nghiêp nhỏ.
2. Hạn chế ma trận QSPM
 Phán đoán bằng trực giác và dựa vào cơ sở kinh nghiệm.

 Cho điểm không chính xác.

- 19 -


CHƯƠNG III: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN CÔNG TY

CHƯƠNG III GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG
TY
I. GIỚI THIỆU SƠ LƯC VỀ CÔNG TY:
Công ty trách nhiệm hữu hạn TRƯỜNG SINH là doanh nghiệp hoạt động trong lónh
vực giao nhận vận tải tại Việt Nam. Công ty chuyên cung cấp các dịch vụ vận tải
vận chuyển hàng hóa, kinh doanh khai thác kho bãi đóng gói kiểm kiện hàng hóa.
Trụ sở chính: 245 An Bình, Dó An, Bình Dương.
Điện thoại: (0650) 6145241.
Fax: (0650) 7451233.
Mã số thuế:3700611433.
Email: www.Trườngsinh.Com
• Các dịch vụ đặc trưng:
 Cung cấp dịch vụ vận tải cho khách hàng kể cả thứ 7 và chủ nhật, ngày lễ.
 Giao nhận hàng lẻ và hàng nguyên Container đến tận công trình.
 Giao nhận vận chuyển hàng đóng gói hàng dự án bao gồm quá khổ và quá tải.
• Mục tiêu công ty:
 Với phương châm phía trước là bầu trời (about us only sky) công ty luôn phấn
đấu vươn lên trở thành nhà cung cấp dịch vụ vận tải uy tín chất lượng cao nhất.
 Xây dựng đội ngũ có trình độ chuyên nghiệp cao, văn phòng trang thiết bị hiệu
quả để phục vụ khách hàng.
• Thế mạnh công ty:
 Vận tải đường bộ:
Số lượng lớn đầu kéo Container, xe tải thùng kín, cũng như thiết bị chuyên chở siêu

trọng và siêu trường.
 Dịch vụ giao nhận:
Có hệ thống đại lí khắp nơi đảm bảo cung cấp cho khách hàng dịch vụ giao nhận
toàn diện.

- 20 -


CHƯƠNG III: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN CÔNG TY

 Giá cả cạnh tranh:
Có hợp đồng dài hạn với các hãng tàu, do đó có thể đưa ra mức giá cạnh
tranh nhất thời gian vận chuyển nhanh.
 Ưu đãi đặc biệt:
 Tư vấn miễn phí về hàng xuất nhập khẩu và thủ tục hải
quan.
 Giảm giá cước cho khách hàng đặt chỗ trước với số lượng
lớn.
 Trợ giúp khách hàng chuẩn bị các chứng từ có liên quan
đến thủ tục hải quan.
 Phòng kế toán:
Chuẩn bị kiểm tra các chứng từ có liên quan, báo cáo tài chính hàng
tháng và các báo cáo khác, phát triển ngân q và chuyển tiền.
 Phòng giao nhận:
Khai thuế hải quan, giao nhận hàng, đóng gói cũng như các công việc có
liên quan đến hậu cần.
 Phòng khai thác:
Quản lí và theo dõi toàn bộ công việc giao nhận, phát lệnh giao hàng,
thông báo hàng đến, cung cấp lịch tàu cho khách hàng và ký vận đơn.
 Bán hàng và tiếp thị:

Tìm kiếm phát triển thị trường, đàm phán trực tiếp với khách hàng, chủ
hàng để thuyết phục khách hàng sử dụng dịch vụ công ty, duy trì và củõng
cố các hợp đồng có sẵn.
 Trợ lí giám đốc:
Hỗ trợ giám đốc quản lý, theo dõi toàn bộ hoạt động công ty, bố trí cuộc
họp,xắp xếp lịch làm việc khách hàng, soạn thảo và dịch tài liệu.
 Phòng nhân sự:
Cung cấp và tuyển dụng nhân viên có chất lượng cho công ty.
 Phòng bảo vệ:

- 21 -


CHƯƠNG III: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN CÔNG TY

Bảo vệ kho bãi và tài sản của công ty. Chịu trách nhiệm về mất mát tài
sản công ty.
 Phòng hành chánh:
Soan thảo văn bản giấy tờ liên quan đến pháp luật công ty.
 Đội xe:
Vận chuyển hàng hóa chính yếu công ty.
 Đội cơ giới:
Bốc xếp hàng hóa cho công ty.
II. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐỘI XE CÔNG TY:
 Xe kéo hiệu International đời 98 khả năng kéo 60 đến 80 tấn, có khả
năng kéo Container 20 và 40 feet và kéo hàng siêu trọng và siêu
trường.
Số lượng: 10 chiếc.
Nhà sản xuất: International, Mỹ.
 Xe kéo hiệu International đời 95 khả năng kéo 60 đến 80 tấn, có khả

năng kéo Container 20 và 40 feet và kéo hàng siêu trọng và siêu
trường.
Số lượng: 12 chiếc.
Nhà sản xuất: International, Mỹ.
 Xe kéo Huyndai khả năng kéo 40 đến 50 tấn, có khả năng kéo
container 20 và 40 feet và kéo hàng siêu trọng và siêu trường.
Số lượng: 10 chiếc.
Nhà sản xuất: Huyndai, Nhật.
 Xe kéo Freiligt khả năng kéo 60 đến 80 tấn, có khả năng kéo
container 20 và 40 feet và kéo hàng siêu trọng và siêu trường.
Số lượng: 15 chiếc.
Nhà sản xuất: Freiligt, Mỹ

- 22 -


CHƯƠNG III: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN CÔNG TY

III. GIỚI THIỆU VỀ ĐỘI CƠ GIỚI CÔNG TY:
BẢNG 3.1(Giới Thiệu Đội Cơ Giới)
Số
tự

thứ Tên xe

Nhà
suất

sản Số lượng

Giá trị

1

Xe nâng Liebherr
container
số1

1

2 tỷ

2

Xe nâng Gottwald
container
số 2

1

1.5tỷ

3

Xe nâng Kalmar
container
số 3

1

1.7 tỷ

4

Cần cẩu Gottwald
di động

1

1.5 tỷ

5

Xe nâng Bollnas
đa dụng

1

1.9 tỷ

(Forklift)
6

Xe đầu Bollnas
kéo
Tractor

2

3 tỷ

7

Xe cuốc

1

1.4 tỷ

Samsumg

(nguồn: tài liệu xe công ty)

- 23 -


CHƯƠNG III: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN CÔNG TY

IV. SƠ ĐỒ CƠ CẤU CÔNG TY
Hình 3.1 (sơ đồ tổ chức)
Giám đốc

Phó giám đốc
kinh tế

Phòng tiếp
thị

Phòng tài vụ

Phòng bán
hàng
Phòng kế
toán

Phó giám đốc
khai thác

Phòng khai
thác
Phòng giao
nhận

Đội xe

Phòng bảo vệ

( nguồn: tài liệu công ty)

- 24 -

Phó giám đốc kỹ
thuật

Đội cơ giới

Phòng nhân
sự

Phòng hành

chính


CHƯƠNG III: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN CÔNG TY

V. BÁO CÁO KẾT QUẢ TÀI CHÍNH CÁC NĂM
1. Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2004
Bảng 3.2: báo cáo kinh doanh 2004(nguồn: tài liệu công ty)

- 25 -