Phân tích đánh giá thực trạng hoạt động và giải pháp hoàn thiện chính sách Marketing tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu


Nền kinh tế Việt Nam đang trên đà tăng trưởng và phát triển
mạnh mẽ, với nhiều chính sách và chủ trương đẩy mạnh kích
cầu để phát triển. Trong bối cảnh đó, sự cạnh tranh gay gắt trong
lĩnh vực tài chính-ngân hàng đã tạo sức ép buộc các ngân hàng
Việt Nam phát triển và tự khẳng định mình với rất nhiều thách
thức lớn. Trong điều kiện đó thị phần của các ngân hàng dần bị
chiếm chỗ bởi các định chế tài chính khác, cuộc chiến giành thị
phần diễn ra ngày càng khốc liệt cả ở trong và ngoài nước. Các
ngân hàng buộc phải lựa chọn lại cấu trúc và điều chỉnh cách
thức hoạt động cho phù hợp, nâng cao khả năng khám phá cơ
hội kinh doanh và vị thế cạnh tranh. Điều này chỉ có thể thực
hiện tốt khi họ áp dụng các giải pháp marketing năng động,
đúng hướng. Marketing trở nên một bộ phận chức năng quan
trọng đối với mọi loại hình doanh nghiệp trong đó có ngân hàng
trong. Marketing được các ngân hàng đề cập đến như một
phương pháp quản trị tổng hợp để gắn kết các khâu, các bộ phận
của họ với thị trường.
1 | P a g e
1
Thực tế cho thấy, marketing đã tham gia vào việc giải quyết
những vấn đề kinh tế cơ bản của hoạt động kinh doanh ngân
hàng. Nó giúp tổ chức tốt quá trình cung ứng sản phẩm và hoàn
thiện mối quan hệ trao đổi giữa ngân hàng và khách hàng. Nó
giải quyết hài hòa các mối quan hệ lợi ích giữa khách hàng,
nhân viên và chủ ngân hàng. Marketing trở thành cầu nối gắn
kết hoạt động của ngân hàng với thị trường đồng thời góp phần
tạo vị thế cạnh tranh cho ngân hàng. Việc tạo lập vị thế cạnh
tranh của sản phẩm dịch vụ ngân hàng phụ thuộc khá lớn vào
khả năng, trình độ marketing của mỗi ngân hàng. Nó đòi hỏi bộ
phận Marketing phải nhận thức đầy đủ cả về khả năng của ngân

hàng, các kĩ thuật được sử dụng, cũng như nhu cầu cụ thể của
thị trường mục tiêu.
Qua quá trình nghiên cứu thực tế tại NHTMCP Á Châu em nhận
thấy việc ứng dụng marketing mặc dù đã được thực hiện nhưng
vẫn chưa đầy đủ và có hệ thống do đó hiệu quả đem lại cho ngân
2 | P a g e
2
hàng chưa cao. Vì vậy em chọn vấn đề: “Phân tích đánh giá
thực trạng hoạt động và giải pháp hoàn thiện chính sách
Marketing tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu” làm
đề tài cho luận văn tốt nghiệp.
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là phân tích thực trạng hoạt động
marketing-mix của ngân hàng TMCP Á Châu và chỉ ra nguyên
nhân hạn chế trong chính sách. Từ đó đưa ra các gợi ý nhằm
hoàn thiện hơn hoạt động marketing-mix tại ngân hàng TMCP
Á Châu, trong đó chủ yếu tập trung vào việc cải thiện các dịch
vụ hiện có nhằm thoả mãn và thu hút được nhiều khách hàng
hơn.
Các thông tin cần thu thập bao gồm: thông tin về hoạt động kinh
doanh, tình hình tài chính của NHTMCP Á Châu, thông tin về
thực trạng marketing tại NHTMCP Á Châu đã và đang hoạt
động.
Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là chính sách marketing-
mix và hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại Cổ
phần Á Châu, nghiên cứu về nhu cầu của khách hàng về sản
3 | P a g e
3
phẩm dịch vụ ngân hàng và hệ thống chính sách, biện pháp để
thoả mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường. Trên cơ sở đó, hoàn
thiện mối quan hệ trao đổi giữa ngân hàng với khách hàng và

thực hiện các mục tiêu đã xác định của ngân hàng.
Phương pháp nghiên cứu: thu thập dữ liệu sơ cấp bằng phương
pháp nghiên cứu quan sát và thu thập dữ liệu thứ cấp qua các
nguồn tài liệu, qua thu thập thông tin từ báo chí, các tạp chí
chuyên nghành, báo cáo thường niên…
Phạm vi nghiên cứu: Đề tài của em nghiên cứu về toàn bộ hoạt
động marketing của NHTMCP Á Châu đã và đang thực hiện
trên thị trường Việt Nam.
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung của luận văn tốt
nghiệp gồm 3 phần chính:
Chương I: Tổng quan về Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á
Châu
Chương II: Thực trạng chính sách Marketing tại ngân hàng
Thương mại Cổ phần Á Châu
Chương III: Giải pháp hoàn thiện chính sách Marketing tại
4 | P a g e
4
ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu
5 | P a g e
5



1. Lịch sử hình thành và phát triển NHTMCP Á Châu
1.1. Bối cảnh thành lập
Pháp lệnh về Ngân hàng Nhà nước và Pháp lệnh về ngân hàng
thương mại (NHTM), hợp tác xã tín dụng và công ty tài chính
được ban hành vào tháng 5 năm 1990 đã tạo dựng một khung
pháp lý cho hoạt động NHTM tại Việt Nam. Trong bối cảnh đó,
ngân hàng Thương mại Cổ phần (NHTMCP) Á Châu (ACB) đã

được thành lập theo Giấy phép số 0032/NH-GP do ngân hàng nhà
nước Việt Nam cấp ngày 24/04/1993, Giấy phép số 533/GP-UB
do Ủy ban Nhân dân thành phố Hồ Chí Minh cấp ngày
13/05/1993. Ngày 04/06/1993, ACB chính thức đi vào hoạt động.
Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB) là một ngân
hàng thương mại cổ phần Việt Nam đăng kí hoạt động tại nước
Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam. Ngân hàng thương mại
6 | P a g e
6
cổ phần Á Châu được Ngân hàng nhà nước Việt Nam (NHNN)
cấp giấy phép hoạt động số 0032/NH-GP ngày 24 tháng 4 năm
1993. Vốn điều lệ ban đầu là 20 tỷ đồng Việt Nam cho thời hạn
hoạt động 50 năm. Ngân hàng bắt đầu hoạt động từ ngày 4 tháng
6 năm 1993. Hiện nay tính đến hết tháng 14/2/2006, vốn điều lệ
của ngân hàng là 1100,047 tỷ đồng.
− Tên Tiếng Anh: Asia Commercial Joint Stock Bank
− Tên viết tắt: ACB
− Logo của Ngân hàng:
- Ý nghĩa biểu tượng của ACB:
+ Logo ACB: ACB là chữ viết tắt của Asia Commercial Bank,
nghĩa là Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu.
Màu sắc: Logo có màu xanh. Màu xanh là biểu trưng của niềm
tin, hy vọng, sự trẻ trung và năng động.
7 | P a g e
7
Ý nghĩa: Logo có 12 vạch chạy ngang ba chữ cái A, C, B và có
vị trí trung tâm. Con số 12 đại diện cho 12 tháng trong năm (thời
gian), Các vạch ngang biểu trưng cho dòng lưu thông tiền tệ
(ngân lưu) trong hoạt động tài chính ngân hàng. Vị trí trung tâm
biểu trưng cho trạng thái cân bằng.Tổng quát lại, dòng lưu thông

tiền tệ của ACB luôn ở trạng thái ổn định, cân bằng giữa hai mặt
an toàn và hiệu quả, và luôn luôn như thế theo thời gian
Ngay từ khi thành lập ACB đã phải đối mặt với nhiều thách
thức, nhưng với những nỗ lực của mình, ACB đã tự khẳng định
mình và có một chỗ đứng vững chắc, tạo được uy tín cao trên thị
trường. Đến năm 1994, vốn điều lệ của Ngân hàng đã tăng lên
70 tỷ đồng theo quyết định số 143/QĐ-NH5 ngày 30/01/1994
của Ngân hàng nhà nước Việt Nam. Trong năm 1998, vốn điều
lệ của Ngân hàng được điều chỉnh lên 341,428 tỷ đồng theo
quyết định số 341/1998/QĐ-NH5 ngày 13/10/1998 và quyết
định 362/1998/QĐ-NH5 ngày 24/10/1998 của Ngân hàng nhà
nước Việt Nam. Với số vốn điều lệ này, ACB đã được ngân
hàng nhà nước Việt Nam đánh giá là một trong những ngân
8 | P a g e
8
hàng thương mại cổ phần có vốn điều lệ lớn nhất tại Việt Nam 5
năm (2006 - 2011) và tầm nhìn 2015.
1.2. Quá trình phát triển – các cột mốc đáng nhớ của
NHTMCP Á Châu
Tầm nhìn, mục tiêu và chiến lược nêu trên được cổ đông và
nhân viên ACB đồng tâm bám sát trong suốt 13 năm hoạt động
của mình và những kết quả đạt được đã chứng minh rằng đó là
các định hướng đúng đối với ACB. Đó cũng chính là tiền đề
giúp Ngân hàng khẳng định vị trí dẫn đầu của mình trong hệ
thống NHTM tại Việt Nam trong lĩnh vực bán lẻ. Dưới đây là
một số cột mốc đáng nhớ của ACB:
- 04/6/1993: ACB chính thức hoạt động.
- 27/4/1996: ACB là NHTMCP đầu tiên của Việt Nam
phát hành thẻ tín dụng quốc tế ACBMasterCard.
- 15/10/1997: ACB phát hành thẻ tín dụng quốc tế ACB-

Visa.
- Năm 1997- Tiếp cận nghiệp vụ ngân hàng hiện đại: Công
tác chuẩn bị nhằm nhanh chóng đáp ứng các chuẩn mực
9 | P a g e
9
quốc tế trong hoạt động ngân hàng đã được bắt đầu tại
ACB, dưới hình thức của một chương trình đào tạo
nghiệp vụ ngân hàng toàn diện kéo dài hai năm. Thông
qua chương trình đào tạo này ACB nắm bắt một cách hệ
thống các nguyên tắc vận hành của một ngân hàng hiện
đại, các chuẩn mực trong quản lý rủi ro, đặc biệt trong
lĩnh vực ngân hàng bán lẻ, và nghiên cứu điều chỉnh
trong điều kiện Việt Nam để áp dụng trong thực tiễn hoạt
động ngân hàng.
- Thành lập Hội đồng ALCO: ACB là ngân hàng đầu tiên
của Việt Nam thành lập Hội đồng quản lý tài sản Nợ-Có
(ALCO). ALCO đã đóng vai trò quan trọng trong việc
đảm bảo hoạt động an toàn và hiệu quả của ACB.
- Mở siêu thị địa ốc: ACB là ngân hàng tiên phong trong
cung cấp các dịch vụ địa ốc cho khách hàng tại Việt
Nam. Hoạt động này đã góp phần giúp thị trường địa ốc
ngày càng minh bạch và được khách hàng ủng hộ. ACB
trở thành ngân hàng cho vay mua nhà mạnh nhất Việt
Nam.
10 | P a g e
10
- Năm 1999: ACB bắt đầu triển khai chương trình hiện đại
hóa công nghệ thông tin ngân hàng nhằm trực tuyến hóa và
tin học hóa hoạt động của ACB.
- Năm 2000 - Tái cấu trúc: Với những bước chuẩn bị từ

năm 1997, đến năm 2000 ACB đã chính thức tiến hành
tái cấu trúc (2000 - 2004) như là một bộ phận của chiến
lược trong nửa đầu thập niên 2000. Cơ cấu tổ chức được
thay đổi theo định hướng kinh doanh và hỗ trợ. Các khối
kinh doanh gồm có khối khách hàng cá nhân, khối khách
hàng doanh nghiệp, khối ngân quỹ. Các đơn vị hỗ trợ
gồm có khối công nghệ thông tin, khối giám sát điều
hành, khối phát triển kinh doanh, khối quản trị nguồn lực
và một số phòng ban. Hoạt động kinh doanh của Hội sở
được chuyển giao cho Sở Giao dịch. Tổng giám đốc trực
tiếp chỉ đạo Ban Chiến lược, ban kiểm tra - kiểm soát nội
bộ, ban Chính sách và quản lý rủi ro tín dụng, ban đảm
bảo chất lượng, phòng Quan hệ quốc tế và phòng Thẩm
định tài sản.
Cơ cấu tổ chức mới sau khi tái cấu trúc nhằm đảm bảo
11 | P a g e
11
tính chỉ đạo xuyên suốt toàn hệ thống. Sản phẩm được
quản lý theo định hướng khách hàng và được thiết kế phù
hợp với từng phân đoạn khách hàng. Phát triển kinh
doanh và quản lý rủi ro được quan tâm đúng mức. Các
kênh phân phối tập trung phân phối sản phẩm dịch vụ
cho khách hàng mục tiêu.
- 29/6/2000 - Tham gia thị trường vốn: Thành lập ACBS.
Với sự ra đời công ty chứng khoán, ACB có thêm công
cụ đầu tư hiệu quả trên thị trường vốn tuy mới phát triển
nhưng được đánh giá là đầy tiềm năng. Rủi ro của hoạt
động đầu tư được tách khỏi hoạt động ngân hàng thương
mại.
- 02/01/2002 - Hiện đại hóa ngân hàng: ACB chính thức

vận hành TCBS.
- 06/01/2003 - Chất lượng quản lý: Đạt tiêu chuẩn ISO
9001:2000 trong các lĩnh vực (i) huy động vốn, (ii) cho
vay ngắn hạn và trung dài hạn, (iii) thanh toán quốc tế và
(iv) cung ứng nguồn lực tại Hội Sở.
- 14/11/2003 - Thẻ ghi nợ: ACB là NHTMCP đầu tiên của
12 | P a g e
12
Việt Nam phát hành thẻ ghi nợ quốc tế ACB-Visa
Electron.
- Trong năm 2003, các sản phẩm ngân hàng điện tử phone
banking, mobile banking, home banking và Internet
banking được đưa vào hoạt động trên cơ sở tiện ích của
TCBS.
- 10/12/2004 - Công nghệ sản phẩm cao: Đưa ra sản phẩm
quyền chọn vàng, quyền chọn mua bán ngoại tệ. ACB trở
thành một trong các ngân hàng đầu tiên của Việt Nam
được cung cấp các sản phẩm phái sinh cho khách hàng.
- 17/06/2005 - Đối tác chiến lược: SCB & ACB ký kết thỏa
thuận hỗ trợ kỹ thuật. Cũng từ thời điểm này, SCB trở thành
cổ đông chiến lược của ACB. Hai bên cam kết dựa trên thế
mạnh mỗi bên để khai thác thị trường bán lẻ đầy tiềm năng
của Việt Nam
- 25/7/2006 – Khai trương Sàn giao dịch Dự án Bất động sản
- 21/11/2006 – Khai trương giao dịch cổ phiếu ACB. Khai
trương trụ sở mới công ty chứng khoán ACBS – chi nhánh
Hà Nội. Lần đầu tiên ra mắt trên sàn Hà Nội của cổ phiếu
13 | P a g e
13
ACB

2. Cơ cấu, chức năng, nhiệm vụ của NHTMCP Á Châu
Cơ cấu tổ chức của ACB nói chung về mặt nội dung tuân theo
quy chế tổ chức và hoạt động của Hội đồng quản trị, kiểm soát
viên, người điều hành Ngân hàng, công ty tài chính cổ phần theo
quyết định số 166/QĐ-NH5 ngày 10/08/1994.
ACB đã thiết lập một cơ cấu quản trị điều hành phù hợp với các
tiêu chuẩn về tổ chức và hoạt động của ngân hàng thương mại
(Nghị định 49/2000/NĐ-CP ngày 12/9/2000 của Chính phủ) và
các hướng dẫn về các tổ chức và hoạt động của hội đồng quản
trị, ban kiểm soát, tổng giám đốc ngân hàng TMCP Nhà nước và
nhân dân (Quyết định 1087/QĐ-NHNN ngày 27/08/2001 của
Ngân hàng nhà nước)
Cơ cấu tổ chức của ACB bao gồm :
- Bảy khối: Khách hàng cá nhân, Khách hàng doanh nghiệp,
Ngân quỹ, Phát triển kinh doanh, Giám sát điều hành, Quản trị
nguồn lực, Công nghệ thông tin.
14 | P a g e
14
- Bốn ban: Kiểm tra - Kiểm soát nội bộ, Chiến lược, Đảm bảo
chất lượng, Chính sách và Quản lý tín dụng.
- Hai phòng: Quan hệ Quốc tế, Thẩm định tài sản (trực thuộc
Tổng giám đốc).
Có thể tóm tắt cơ cấu tổ chức của ngân hàng bằng sơ đồ
sau:
15 | P a g e
15
 !"#$
%&'()*+
(+
,'-

%&./)01("
2345
%&6!)7!1+48"9:;
%&4<9:;+
%&./)"#&=>/)01("7
45 &4? *+"<
%&4@40(+4A !9B@CD
454E)6$4"F0!
>4*
>4(+44F+(4G
>4*
>4(+44FH1&44?3
>4*
GI J
>4*
4(""#/.4C1&4
>4*
()0("6K 4F4
>4*
 !"#$ 9L+
>4*
-4?"4-M
45 N6*OFHF+4@4+(4G
45>4C1&4
45@CD
45G4F
?"P
454GQ+4
4-M
454GQ+4

@CD
454&4"1( *+"<
454GQ+4R!34E)A>4(+44F
%34S%&1
4&4"1(
45>4C1&4*
45>4C1&41,4*
45>4C1&4F
45
 !9B J
45T"#;A4(""#/44(4
45
&#.UM
454V+W 4$"#:X
+4 N/MK4&4%=YU0"U#1
45><"1(
45
 !9B#Z#1
45
'4;3
%&4(3+4<
%34S()0("A !9BH&4)D+6[ ":
454G0L
45
F4+4@4
# "G)F1",1
45>J"4 S"-4?4-M
45?"4*
-4?"4-M
454(""#/

-4?"4-M
45
>J"4 S"4\
H$+4OD>4(+44F'6F]^_
R`&1C$+4a(++44(4a45&1C$+4A# "G)4\
Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức ngân hàng
16
17
Trong đó chức năng và nhiệm vụ của ban quản trị điều hành như
sau:
−Hội đồng quản trị: gồm 12 thành viên, trong đó có 8
thành viên Việt Nam và 4 thành viên nước ngoài, và không tham
gia điều hành trực tiếp. Hội đồng họp định kì hàng quý để thảo
luận các vấn đề liên quan đến hoạt động của Ngân hàng. Hội
đồng có vai trò xây dựng định hướng chiến lược tổng thể và
định hướng hoạt động lâu dài cho Ngân hàng, ấn định mục tiêu
tài chính giao cho Ban điều hành. Hội đồng chỉ đạo và giám sát
hoạt động của Ban điều hành thông qua một số hội đồng và ban
chuyên môn do Hội đồng thành lập như Ban Kiểm tra - Kiểm
soát nội bộ, Hội đồng Tín dụng, Hội đồng quản lý Tài sản Nợ và
Tài sản Có, và Hội đồng đầu tư, v.v.
−Ban điều hành: gồm có Tổng giám đốc điều hành
chung và 9 Phó tổng giám đốc phụ tá cho Tổng giám đốc. Ban
điều hành có chức năng cụ thể hóa chiến lược tổng thể và các
mục tiêu do HĐQT đề ra, bằng các kế hoạch và phương án kinh
19 | P a g e
doanh, tham mưu cho HĐQT các vấn đề về chiến lược, chính
sách và trực tiếp điều hành mọi hoạt động của Ngân hàng.
−Ban kiểm tra - Kiểm soát nội bộ: Ban Kiểm soát Nội
bộ được chính thức thành lập ngày 13/03/1996, nay đổi tên là

ban Kiểm tra - Kiểm soát nội bộ. Nhiệm vụ của ban là kiểm tra,
giám sát tình hình hoạt động của các đơn vị thuộc hệ thống ACB
về sự tuân thủ pháp luật, các quy định pháp lý của ngành ngân
hàng và các quy chế, thể lệ, quy trình nghiệp vụ của ACB. Qua
đó, ban Kiểm tra - Kiểm soát nội bộ đánh giá chất lượng điều
hành và hoạt động của từng đơn vị, tham mưu cho Ban điều
hành, cũng như đề xuất khắc phục yếu kém, đề phòng rủi ro, nếu
có.
− Hội đồng Tín dụng: được thành lập từ năm 1995. Hội
đồng là cơ quan cấp cao nhất về quản lý hoạt động tín dụng,
thực hiện xét duyệt việc phân phối nguồn vốn tín dụng cho khu
vực kinh tế, ấn định hạn mức tín dụng cho các Ban tín dụng chi
nhánh, quyết định việc cho vay của Ngân hàng đối với các định
chế tài chính trong và ngoài nước, quyết định chuẩn mực tín
dụng, giám sát chất lượng tín dụng và xem xét các vấn đề khác
21 | P a g e
liên quan đến hoạt động tín dụng. Hội đồng tín dụng ra quyết
định theo nguyên tắc nhất trí.
− Hội đồng quản lý Tài sản Nợ và Tài sản Có (ALCO):
được chính thức thành lập vào ngày 05/07/1997. Hiện nay, Hội
đồng có 11 người là thành viên HĐQT, ban Tổng giám đốc,
giám đốc khối. Hội đồng có nhiệm vụ xây dựng các chỉ tiêu tài
chính để quản lý tài sản nợ và tài sản có hữu hiệu và kịp thời;
quản lý khả năng thanh toán và chênh lệch thời gian đáo hạn của
từng loại tiền tệ; quy định mức dự trữ thanh khoản; quản lý rủi
ro lãi suất, tỷ giá; quyết định về cấu trúc vốn và nguồn vốn,
chính sách lãi suất; và phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh.
−Hội đồng đầu tư: được chính thức thành lập ngày
11/01/1996. Hiện nay, Hồi đồng có mười người là thành viên
HĐQT, Ban điều hành, trưởng Ban pháp chế và giám đốc đầu

tư. Nhiệm vụ của Hội đồng là xem xét tính hiệu quả của dự án
đầu tư mà ACB quan tâm, ra quyết định đầu tư, xem xét và
quyết định các vấn đề khác liên quan đến hoạt động đầu tư.
Các lĩnh vực kinh doanh chính của ACB bao gồm:
23 | P a g e
• Huy động vốn ngắn, trung và dài hạn theo các hình thức
tiền gửi tiết kiệm, tiền gửi thanh toán, chứng chỉ tiền gửi
• Tiếp nhận vốn ủy thác đầu tư
• Nhận vốn từ các tổ chức tín dụng trong và ngoài nước
• Cho vay ngắn, trung và dài hạn
• Chiết khấu thương phiếu, công trái và các giấy tờ có giá
• Đầu tư vào các tổ chức kinh tế
• Làm dịch vụ thanh toán giữa khách hàng
• Kinh doanh ngoại tệ, vàng bạc
• Thanh toán quốc tế
• Các dịch vụ khác…
Mục tiêu cụ thể của ACB đến 2010-2011 là: chiếm 10% thị
phần huy động, 5% thị phần cho vay của ngành ngân hàng Việt
Nam.
3. Thị trường và đối thủ cạnh tranh
3.1. Khách hàng mục tiêu
25 | P a g e
Khách hàng là đối tượng mà ngân hàng phục vụ và là yếu tố
quyết định sự thành công hay thất bại của ngân hàng. Khách
hàng sẽ bao hàm nhu cầu mà bản thân nhu cầu lại không giống
nhau giữa các nhóm khách hàng. Vì vậy, nhu cầu, mong muốn
và cách thức sử dụng dịch vụ của khách hàng sẽ là yếu tố quyết
định cả về số lượng, kết cấu, chất lượng dịch vụ và kết quả hoạt
động của ngân hàng. Ngân hàng phải thường xuyên theo dõi
khách hàng và dự đoán những thay đổi về nhu cầu của họ.

Khách hàng mục tiêu của ACB gồm:
- Cá nhân: Là những người có thu nhập ổn định tại các khu vực
thành thị và vùng kinh tế trọng điểm;
- Doanh nghiệp: Là các doanh nghiệp vừa và nhỏ có lịch sử hoạt
động hiệu quả thuộc những ngành kinh tế không quá nhạy cảm
với các biến động kinh tế - xã hội.
Khách hàng mục tiêu của ACB theo ngành nghề kinh doanh bao
gồm:
• Thương mại
• Nông lâm nghiệp
27 | P a g e
• Sản xuất và gia công chế biến
• Xây dựng
• Dịch vụ cá nhân và cộng đồng
• Kho bãi, giao thông vận tải và thông tin liên lạc
• Giáo dục và đào tạo
• Tư vấn, kinh doanh bất động sản
• Nhà hàng và khách sạn
• Dịch vụ tài chính
• Các ngành nghề khác
Trong đó khách hàng chủ yếu của ACB là dịch vụ cá nhân và
cộng đồng - chiếm gần 40% thu nhập của ngân hàng tính theo
ngành nghề kinh doanh. Đứng thứ 2 là khách hàng kinh doanh
trong lĩnh vực thương mại với tỷ trọng chiếm 30,12%. Đứng thứ
3 là khách hàng kinh doanh trong lĩnh vực sản xuất và gia công
chế biến với tỷ trọng gần 22,62%.
3.2. Địa bàn mục tiêu
Là nơi khách hàng mục tiêu đang sống và làm việc.
29 | P a g e
Việc xác định khách hàng và địa bàn mục tiêu định hướng cho

chiến lược mở rộng mạng lưới của ACB từ năm 2004 đến 2010.
Việc mở các chi nhánh và phòng giao dịch mới của ACB nhằm
đưa ngân hàng đến gần khách hàng mục tiêu để có thể phục vụ
được tốt nhất.
Khách hàng của ACB được phân theo khu vực địa lý như sau:
• Khu vực thành phố Hồ Chí Minh
• Khu vực đồng bằng sông Cửu Long
• Khu vực miền Trung
• Khu vực miền Bắc
Gần 80% thu nhập của ngân hàng Thương mại cổ phần Á Châu
tập trung tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh. Khu vực miền
Bắc chỉ chiếm khoảng 13,6% thu nhập của ngân hàng. Còn lại là
khu vực miền Trung và đồng bằng sông Cửu Long
3.3. Đối thủ cạnh tranh
Trong hệ thống tài chính hiện đại với sự ra đời ngày càng nhiều
của các định chế tài chính ngân hàng và phi ngân hàng cùng với
sự phát triển mạnh của các công cụ tài chính mới thì hoạt động
31 | P a g e
ngân hàng sẽ chịu nhiều tác động lớn, làm tăng tính cạnh tranh
và khả năng bị thu hẹp thị trường lớn hơn.
Với sự cạnh tranh gia tăng từ các công ty môi giới tài chính, bảo
hiểm, phi ngân hàng và các tổ chức khác, các ngân hàng nói
chung cũng như ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu nói
riêng phải luôn nỗ lực để tìm cách giữ chân khách hàng tiềm
năng của mình. Điều đó khiến cho các ngân hàng ngày càng
phải có nhiều nỗ lực Marketing mới, khuyếch trương thương
hiệu, đối mới nhãn mác sản phẩm cũng như các quyết định về
giá cả (lãi suất), cải tiến dịch vụ chăm sóc khách hàng, mở rộng
phạm vi tiêu thụ sản phẩm, liên doanh, liên kết để có thể tung
vào thị trường sản phẩm mới, dịch vụ mới.

Sự phát triển của thương mại điện tử đã mang lại nhiều cơ hội
nhưng cũng không ít khó khăn cho các ngân hàng nói chung và
ACB nói riêng. Các công ty phi ngân hàng đang lấn sân trong
việc cung cấp dịch vụ thanh toán cho các giao dịch thanh toán
qua mạng và kinh doanh ngoại hối. Điều này làm tăng nguy cơ
giảm lượng khách hàng của ngân hàng và tăng áp lực cạnh tranh
giữa các tổ chức tài chính và các ngân hàng.
33 | P a g e