Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý ở công ty TNHH VIỆT LONG.

MỤC LỤC
Mức tăng 13
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
Mức tăng 13
LỜI NÓI ĐẦU
Nhà kinh tế học người Áo Peter Drucker từng nói : ‘’ quản lý kinh doanh không
phải là nhiệm vụ thích ứng mà là một nhiệm vụ sang tạo. Nghĩa là tạo ra các điều kiện
kinh tế và thay đổi chúng khi cần thiết hơn là thích ứng với chúng một cách ngoan
ngoãn và thụ động’’. Vậy, quản lý có ý nghĩa rất lớn đối với việc phát triển nền kinh
tế. Ngày nay, quản lý vừa là khoa học vừa là nghệ thuật, nó đang là vấn đề thu hút sự
quan tâm của nhiều người, Một xã hội được cấu tạo nên từ những gia đình. Một nền
kinh tế được tạo nên từ những doanh nghiệp. Hiệu quả hoạt động của các doanh
nghiệp để chứng tỏ nền kinh tế đó mạnh. Một doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả do
rất nhiều nguyên nhân nhưng trong đó có ý nghĩa quan trọng là việc xây dựng và hoàn
thiện cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp đó phù hợp với các quy định, quy mô
của mỗi doanh nghiệp. GS.TS Trần Anh Tuấn cho rằng: “ quản lý là những hoạt động
cần thiết phải được thực hiện khi con người kết hợp với nhau trong các tổ chức nhằm
đạt những mục tiêu chung”.
Cũng như nhiều ngành khác trong nền kinh tế, ngành may mặc có vai trò rất lớn
trong nền kinh tế quốc dân. May mặc là ngành có từ lâu ở Việt Nam và mặt hàng này
của chúng ta đã có mặt ở rất nhiều nước trên thế giới như Nhật, Đức, Tiệp Khắc và đặc
biết là thị trường Mỹ… Trong sự phát triển chung của ngành công ty TNHH VIỆT
LONG đang nỗ lực để khẳng định vị trí của mình trên thị trường. Nhằm thực hiện và
đạt được mục tiêu đó, công ty đã không ngừng cải tiến kỹ thuật công nghệ để nâng cao
chất lượng sản phẩm. Nhưng một con tàu chạy tốt thì phải có người càm lái vững
chắc. Do vậy, bộ máy quản lý là vấn đề được công ty rất quan tâm. Em đã nghiên cứu
vấn đề này và đưa ra một số ý kiến nhằm “ Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý ở
công ty TNHH VIỆT LONG”.
CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1.CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ
1.1.1.Khái niệm và vai trò của cơ cấu tổ chức quản lý.

1.1.1.1. Cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp
Cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp là một chỉnh thể hợp thành của các bộ phận
khác nhau, có mối quan hệ hữu cơ và phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá có
nhiệm vụ và quyền hạn nhất định, được bố trí theo các khâu, các cấp đảm bảo chức
năng quản trị doanh nghiệp nhằm mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp.
Cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp là hình thức phân công lao động trong
lĩnh vực quản lý. Nó tác động đến quá trình hoạt động của toàn bộ doanh nghiệp. Nó
một mặt phản ánh cơ cấu sản xuất, mặt khác tác động tích cực trở lại việc phát sản
xuất.
1.1.1.2. Vai trò cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp
Cơ cấu tổ chức thể hiện cách thức trong đó các hoạt động của tổ chức được phân
công giữa các phân hệ, bộ phận và cá nhân. Nó xác định rõ mối tương quan giữa các
phân hệ, bộ phận và cá nhân. Nó xác định rõ mối tương quan giữa các hoạt động cụ
thể; những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm gắn liền với các cá nhân, bộ phận,
phân hệ của tổ chức; và các mối quan hệ quyền lực bên trong của tổ chức.
Nhờ việc cụ thể hóa tổ chức ra thành cơ cấu tổ chức mà từ đó, kể cả lãnh đạo và
các cán bộ công nhân viên trong công ty có thể thấy được vị trí của mình trong công
ty, biết được trách nhiệm của mình mà công ty giao phó trong khuôn khổ quyền hạn,
làm việc đúng thẩm quyền của mình. Ngoài ra, cơ cấu tổ chức còn giúp cho nhà lãnh
đạo quản lý nhân viên được tốt hơn.
Tóm lại, bộ máy quản lý có vai trò rất quan trọng đói với hoạt động sản xuất kinh
doanh, Một doanh nghiệp có bộ máy quản lý hợp lý sẽ đạt hiệu quả cao trong sản xuất.
Thêm vào đó một doanh nghiệp biết phát huy nhân tố con người trong sản xuất thì bộ
máy quản lý hoạt động có hiệu quả và làm cho sản xuất kinh doanh phát triển.
1
1.1.2. Những yêu cầu của cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp
Một cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp được coi là tốt nếu đáp ứng những yêu
cầu sau:
-Tính tối ưu: giữa các khâu, các cấp quản lý phải thiết lập mối quan hệ hợp lý:
+ Số cấp quản lý phải hợp lý, không thừa không thiếu bộ phận nào.

+ Không chồng chéo không bỏ sót
+ Số cấp quản lý ít nhất
Đáp ứng được yêu cầu này cơ cấu tổ chức quản lý có tính năng động cao, phải
luôn đi sát phục vụ sản xuất.
-Tính linh hoạt:
Bộ máy này phải đảm bảo độ chính xác của các luồng thông tin lưu động được có
tính tin cậy trong quản lý. Đảm bảo thực hiện nghiêm túc chế độ một thủ trưởng trong
kinh doanh.
-Tính kinh tế:
Trong cơ chế mới các doanh nghiệp hoạch toán độc lập và do vậy nếu muốn tồn
tại thì đòi hỏi doanh nghiệp làm ăn có lãi. Một trong những biện pháp nhằm góp phần
tang hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp đó là việc tổ chức một bộ máy sao cho hợp
lý nhất. Nghĩa là bộ máy đó không quá cồng kềnh so với nhiệm vụ, tổ chức sao cho chi
phí quản lý thấp nhất nhưng mang lại hiệu quả quản lý cao nhất.
1.1.3. Những yếu tố cơ bản của cơ cấu quản lý doanh nghiệp:
1.1.3.1. Chuyên môn hóa công việc:
Chuyên môn hóa là một người, một bộ phận, một phân hệ chỉ thực hiện một công
việc, nhiệm vụ, chức năng, do đó làm tăng năng suất lao động, làm cho công việc trở
thành nhiệm vụ đơn giản để thực hiện.
Tại sao chuyên môn hóa có thể làm tăng năng suất lao động? Câu trả lời là ở chỗ
không một người nào trên phương diện tâm sinh lý có hể thực hiện được tất cả các
hoạt động của một nhiệm vụ phức tạp, ngay cả khi trong con người đó hội tụ đầy đủ
các kỹ năng cần thiết. Ngược lại, chuyên môn hóa công việc sẽ tạo nên những nhiệm
vụ đơn giản, dễ đào tạo để thực hiện. Điều này đã thúc đẩy chuyên môn hóa lực lượng
2
lao động, biến mỗi người thành chuyên gia trong một số công việc nhất định. Và bởi vì
chuyên môn hóa tạo ra vô vàn công việc khác nhau, mỗi người có thể lựa chọn cho
mình những công việc và vị trí phù hợp với tài năng và lợi ích của họ.
Để khắc phục, các nhà quản lý thường tìm cách tăng mức độ tổng hợp hóa công
việc đến mức cao nhất có thể bằng cách sử dụng các kỹ thuật mở rộng phạm vi công

việc, phong phú hóa công việc và luân chuyển.
1.1.3.2. Hình thành các bộ phận:
Cơ cấu tổ chức thể hiện hình thức cấu tạo của tổ chức, bao gồm sự phân chia
tổng thể thành các bộ phận mang tính độc lập tương đối thực hiện những hoạt động
nhất định. Việc hình thành các bộ phận của tổ chức phản ánh quá trình chuyên môn
hóa và hợp nhóm hoạt động theo chiều ngang. Nếu không biết cách phân chia tổ chức
thành các bộ phận thì sự hạn chế về số thuộc cấp có thể quản lý trực tiếp sẽ làm hạn
chế quy mô của tổ chức. Việc hợp nhóm các hoạt động và con người để tạo nên các bộ
phận tạo điều kiện mở rộng tổ chức đến mức độ không hạn chế và đó cũng là cách để
có được nguồn nhân lực thực hiện các mục tiêu kế hoạch.
Trong thực tế, các bộ phận có thể được hình thành theo những tiêu chí khác
nhau, làm xuất hiện các mô hình tổ chức bộ phận khác nhau, cụ thể là: Mô hình tổ
chức theo chức năng, Các mô hình tổ chúc theo sản phẩm/khách hàng/địa dư, Mô hình
tổ chức ma trận, Mô hình tổ chức theo nhóm, Mô hình tổ chức mạng lưới, Mô hình tổ
chức không ranh giới. Tuy nhiên cũng phải nhấn mạnh không có cách nào tốt nhất để
xây dựng cơ cấu tổ chức. mà phải thấy rằng mô hình được lựa chọn phụ thuộc rất
nhiều các yếu tố khác nhau trong từng hoàn cảnh nhất định. Các yếu tố này bao gồm
các loại công việc phải làm, cách thức tiến hành công việc, những người tham gia thực
hiện công việc, công nghệ được sử dụng, đối tượng được sử dụng, đối tượng phục vụ,
phạm vi phục vụ và các yếu tố bên trong và bên ngoài khác.
1.1.3.3. Cấp quản lý và tầm quản lý:
Giữa cấp quản lý và tầm quản lý có mối quan hệ với nhau trong đó tầm quản lý
sẽ quyết định số cấp quản lý trong tổ chức. Nguyên nhân có các cấp quản lý trong tổ
chức là do giới hạn của tầm quản lý – số thuộc cấp báo cáo trực tiếp với một nhà quản
3
lý nhất định. Tầm quản lý rộng sẽ cần ít cấp quản lý, còn tầm quản lý hẹp sẽ dẫn đến
nhiều cấp. Muốn xác định tầm quản lý phù hợp, cần tìm hiểu các mối quan hệ:
•Tầm quản lý và năng lực của các nhà quản lý có quan hệ tỷ lệ thuận. Nếu các
yếu tố khác không thay đổi, nhà quản lý có năng lực cao sẽ có tầm quản lý rộng và
ngược lại.

•Tính phức tạp của hoạt động quản lý và tầm quản lý có quan hệ tỷ lệ nghịch.
Nếu công việc quản lý ổn định, không phức tạp thì tầm quản lý có thể lớn và ngược lại
nếu công việc quản lý thay đổi thường xuyên, giàu tính sáng tạo thì tầm quản lý lại
nhỏ.
•Năng lực và ý thức tôn trọng, tuân thủ mệnh lệnh của cấp dưới với tầm quản lý
có quan hệ tỷ lệ thuận. thuộc cấp càng được đào tạo tốt và có ý thức cao thì càng cần ít
quan hệ tác động giữa cấp trên và cấp dưới.
Căn cứ vào số cấp quản lý, tồn tại hai mô hình cơ cấu tổ chức là cơ cấu nằm
ngang và cơ cấu hình tháp.
Cơ cấu nằm ngang Cơ cấu hình tháp
- Chỉ có một vài cấp quản lý
- Quản lý theo phương thức phi tập trung
- Tổng hợp hóa hoạt động
- Công việc được xác định khái quát
- Giới hạn linh hoạt giữa các công việc và
các bộ phận
- Quan tâm đến phương thức làm việc theo
nhóm
- Di chuyển nhân lực theo chiều ngang
- Tập trung sự chú ý vào khách hàng
- Nhiều cấp bậc quản lý
- Quản trị theo phương thức hành
chính
- Chuyên môn hóa hoạt động
- Mô tả công việc chi tiết
- Giới hạn cứng nhắc giữa các công
việc và bộ phận
- Các cá nhân làm việc độc lập
- Di chuyển nhân lực theo chiều dọc
1.1.3.4. Quyền hạn và trách nhiệm trong tổ chức:

Quyền hạn là quyền tự chủ trong hành động, trong quá trình quyết định và đòi
hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản lý nhất định trong
tổ chức. Quyền hạn của một vị trí quản lý sẽ được giao phó cho người nào nắm giữ vị
trí đó, quyền hạn không liên quan với phẩm chất cá nhân của nhà quản lý. Khi các nhà
4
quản lý được trao quyền hạn, họ sẽ phải chịu trách nhiệm – đó là bổn phận phải hoàn
thành những hoạt động được phân công và đạt được mục tiêu xác định. Quyền hạn
không gắn liền với trách nhiệm tương ứng sẽ tạo cơ hội cho sự lạm dụng và ngược lại
cũng không thể để một nhà quản lý phải chịu trách nhiệm về một việc nào đó nếu anh
ta không có đủ quyền hạn để thực hiện nó. Như vậy, có thể nói quyền hạn như một sợi
dây kết dính, nó liên kết các bộ phận với nhau, và cũng nhờ đó mà các nhóm hoạt
động được đặt dưới sự chỉ huy của nhà quản lý và sự phối hợp giữa các đơn vị có thể
được nâng cấp dần. Nó chính là công cụ để nhà quản lý có thể thực hiện quyền tự chủ
và tạo ra một môi trường thuận lợi cho việc thực hiện nhiệm vụ của từng người.
Trong tổ chức quyền hạn được chia làm ba loại: quyền hạn trực tuyến, quyền hạn
tham mưu, quyền hạn chức năng, được phân biệt chủ yếu bằng mối quan hệ với quá
trình quyết định.
•Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết định và
giám sát trực tiếp với cấp dưới. Đó là mối quan hệ quyền hạn giữa cấp trên và cấp
dưới trực tiếp trải dài từ cấp cao nhất xuống dưới cấp thấp nhất trong tổ chức. Là một
mắt xích trong chuỗi chỉ huy, mỗi nhà quản lý với quyền hạn trực tiếp có quyền ra
quyết định cho cấp dưới trực tiếp và nhận sự báo cáo từ họ.
•Quyền hạn tham mưu là quyền cung cấp lời khuyên và dịch vụ cho các nhà
quản lý khác. Bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn. Chức năng của các tham
mưu là điều tra, khảo sát, phân tích và đưa ra ý kiến tư vấn cho những nhà quản lý mà
họ có trách nhiệm phải quan hệ. Sản phẩm lao động của người hay bộ phận tham mưu
là lời khuyên chứ không phải là các quyết định cuối cùng.
•Quyền hạn chức năng là quyền trao cho một cá nhân hoặc một bộ phận được ra
quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác. Về bản
chất, quyền hạn chức năng có thể được hiểu như một sự ủy quyền của nhà quản lý cấp

cao cho các nhà quản lý cấp thấp. Nó chỉ xuất hiện trong mô hình cơ cấu tổ chức có
quy mô lớn, số cấp quản lý nhiều. Việc hạn chế phạm vi quyền hạn, chức năng là rất
quan trọng để duy trì tình trạng toàn vẹn của các cương vị quản lý. Để thu được kết
quả tốt nhất khi giao phó quyền hạn chức năng nhà quản lý cấp cao phải luôn kiểm
soát được quyền hạn và trách nhiệm của nhà quản lý được giao quyền hạn chức năng.
5
1.1.3.5.Tập trung và phi tập trung trong quản lý:
Tập trung là phương thức tổ chức trong đó phần lớn quyền ra quyết định được
tập trung vào cấp quản lý cao nhất của tổ chức.
Phi tập trung là phương thức tổ chức trong đó các nhà quản lý cấp cao trao cho
cấp dưới quyền ra quyết định, hành động và tự chịu trách nhiệm trong những phạm vi
nhất định. Phi tập trung là tất yếu khi tổ chức đạt tới quy mô và trình độ phát triển nhất
định làm cho một người không thể đảm đương được mọi công việc quản lý. Tồn tại hai
dạng phi tập trung trong quản lý tổ chức:
•Ủy quyền trong quản lý tổ chức là hành vi của cấp trên trao quyền cho cấp dưới
một số quyền hạn để họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhất định.
•Trao quyền là hành vi của cấp trên cho phép cấp dưới thực hiện công việc nhất
định một cách độc lập.
Tập trung và phi tập trung là hai xu thế trái ngược nhau. Trong một tổ chức tùy
thuộc vào một số yếu tố mà tập trung hoặc phi tập trung lớn hơn. Tập trung quá cao sẽ
làm giảm chất lượng của các quyết định mang tính chiến lược khi các nhà quản lý cấp
cao bị sa lầy trong các quyết định tác nghiệp.Tuy nhiên, phi tập trung hóa quá cao gây
ra thiếu nhất quán trong chính sách, tình trạng mất đi khả năng kiểm soát của cấp trên
đối với cấp dưới. Vì thế, đảm bảo sự cân đối giữa tập trung và phi tập trung trong tổ
chức là rất quan trọng. Bê ncạnh đó, nhà quản lý cũng tùy thuộc vào hoàn cảnh tổ chức
mà có quyết định nên tập trung hay phi tập trung một cách hợp lý và có hiệu quả.
1.2.6. Phối hợp các bộ phận của tổ chức:
Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những người, bộ phận, phân hệ và hệ
thống riêng rẽ nhằm thực hiện có hiệu lực và hiệu quả các mục tiêu chung của tổ chức.
Không có phối hợp, con người không thể nhận thức được vai trò của mình trong tổng

thể và có xu hướng theo đuổi những lợi ích riêng thay vì hướng tới những mục tiêu
chung. Nhiều nhà quản lý cho rằng sẽ đạt được sự phối hợp nếu làm được những điều
sau đây:
•Xây dựng được các kênh thông tin ngang, dọc, lên, xuống thông suốt giữa các
bộ phận và các cấp quản lý.
•Duy trì được mối liên hệ công việc giữa các bộ phận và trong mỗi bộ phận
riêng lẻ.
6
•Duy trì được mối liên hệ giữa tổ chức với môi trường trực tiếp và gián tiếp.
Đồng thời với việc sử dụng các biện pháp truyền thống, nhà quản lý cũng cần sử
dụng một số công cụ để tăng cường sự phối hợp như: Kế hoạch, Hệ thống tiêu chuẩn
kinh tế - kỹ thuật, Các công cụ cơ cấu, Giám sát trực tiếp, Các công cụ của hệ thống
thông tin, truyền thông và tham gia quản lý, Văn hóa tổ chức.
1.2. HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP.
1.2.1. Sự cần thiết của cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp
Nhìn lại chặng đường đổi mới của nước ta suốt từ năm 1986, cho dù chúng ta
gặp không ít những khó khăn nhưng chúng ta đã đạt được những thành tựu kinh tế
đáng kể. Nền kinh tế đã từng bước khắc phục được tình trạng suy thoái, lạm phát được
đẩy lùi và kiềm chế ở mức một con số. Có được kết quả đó, trước hết là do đường lối
đúng đắn của Đảng, sự lỗ lực cảu mọi thành phần kinh tế, sự cố gắng vươn lên không
ngừng của các doanh nghiệp. Đặc biệt trong điều kiện hội nhập, nếu mỗi doanh nghiệp
không biết tự hoàn thiện và tự đổi mới mịnh để đạt mục tiêu hiệu quả thì doanh nghiệp
đó không thể tồn tại. Trong đó ta không thể không nói đến những thành công trong
việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp hợp lý. Cơ cấu tổ
chức quản lý có vai trò vô cùng quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả kinh tế – xã
hội. Bất kỳ doanh nghiệp nào muốn có hiệu quả sản xuất cao, mọi hoạt động phải
được thông suốt đồng bộ, thống nhất thì vấn đề quan tâm trước hết là cơ cấu tổ chức
quản lý doanh nghiệp. Bởi bộ máy quản lý doanh nghiệp là nơ-i đề ra những chủ
trương, chiến lược, sách lược và các kế hoạch phát triển của doanh nghiệp. Vì thế một
doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức quản lý hợp lý sẽ thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát

triển. Ngược lại nếu cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp mà cứng nhắc, không phù
hợp thì hiệu quả sản xuất kinh doanh sẽ kém.
Như vậy, cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp giữ một vị trí then chốt. Nếu
thiếu một cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ gây khó khăn cho công tác quản lý. Theo điều tra
mới đây, giới có thẩm quyền trong lĩnh vực kinh doanh rút ra kết luận: khoảng 75% -
80% các vấn đề khó khăn phức tạp trong công tác quản lý phải giải quyết bắt nguồn từ
những nhược điểm của công tác tổ chức quản lý và những phí phạm đáng lo ngại, nhất
7
là những phí phạm về tinh thần và năng lực của nhân viên do tổ chức kém cỏi mà ra,
phần lớn những khuyết điểm mắc phải trong một tổ chức do người ta coi thường
những quy luật của tổ chức.
* Phương hướng hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp:
- Bố trí, sắp xếp lại bộ máy.
Cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo mối quan hệ hợp lý giữa số lượng, số khâu
quản lý ít nhất, gọn nhẹ nhất, hiệu quả nhất. Bố trí cán bộ nhân viên quản lý hợp lý về
chuyên môn, nghiệp vụ nhằm đảm bảo bộ máy quản lý tinh giản, có hiệu lực.
- Xây dựng tiêu chuẩn nghiệp vụ cho cán bộ quản lý.
Việc làm này dựa trên tiêu chuẩn nghiệp vụ của Nhà nước đồng thời kết hợp với
chủ trương, phương pháp xây dựng và phát triển ngành trên cơ sở đánh giá thực trạng
đội ngũ cán bộ quản lý.
- Bồi dưỡng nâng cao trình độ quản lý doanh nghiệp.
Con người là nhân tố quyết định sự phát triển cảu các doanh nghiệp. Cho nên đào
tạo cấn bộ quản lý là một hoạt đọng nhằm không ngừng nâng cao trình độ lý luận cũng
như thực tiễn, tạo ra một đội ngũ cán bộ quản lý có khả năng đảm nhận các chức vụ
quản lý doanh nghiệp
- Cổ phần hoá doanh nghiệp Nhà nước.
Cổ phần hoádoanh nghiệp Nhà nước là một biện pháp chuyền doanh nghiệp từ
sở hữu Nhà nước sang hình thức sở hữu nhiều thành phần, trong đó tồn tại một phần
sở hữu Nhà nước.
1.2.2. Quá trình hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp:

Hoàn thiện cơ cấu tổ chức về bản chất là một quá trình thiết kế lại cơ cấu, hay
thay đổi cơ cấu nhằm đáp ứng những mục tiêu mới, những đòi hỏi và sức ép của môi
trường. Có thể nói quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức là một quá trình thay đổi liên
tục hoặc gián đoạn, có thể là những thay đổi rất nhỏ hay những biến đổi lớn trong cơ
cấu nhằm cải thiện hiệu lực và hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Bước 1: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức:
Mục tiêu của bước này là xác định những tác động có thể có từ các yếu tố môi
8
trường bên ngoài và môi trường bên trong tổ chức lên cơ cấu tổ chức đang vận hành.
Những yếu tố môi trường bên ngoài như kinh tế, chính trị, pháp lý, xã hội, công nghệ
có thể tạo ra những sức ép thay đổi cơ cấu. Biến động kinh tế có thể phải cắt giảm quy
mô tổ chức, lực lượng lao động thiếu những kỹ năng mà tổ chức cần đòi hỏi cơ cấu
phải được thiết kế lại để đa dạng hóa kỹ năng.
Những yếu tố môi trường trực tiếp xung quanh tổ chức cần phải được phân tích
một cách đầy đủ và kỹ lưỡng nhằm xác định những ảnh hưởng có thể có của chúng lên
cơ cấu tổ chức. Tính đa dạng của các doanh nghiệp về quy mô, về giao dịch kinh
doanh, về cấp độ hành vi tuân thủ buộc các cơ quan thuế phải thiết kế lại cơ cấu quản
lý các nhóm đối tượng nộp thuế nhằm tăng cường sự tuân thủ của doanh nghiệp.
Những cơ hội có thể khai thác từ đối thủ cạnh tranh có thể làm thay đổi cơ cấu một
doanh nghiệp theo hình thức hợp tác.
Bước 2: Đánh giá cơ cấu tổ chức hiện tại:
Mục tiêu đánh giá cơ cấu tổ chức là xác định cơ cấu hiện tại có hoạt động tốt để
đảm bảo thực hiện các mục đích và mục tiêu của tổ chức hay không? Mục đích, mục
tiêu của tổ chức được cụ thể hóa thông quacacs yêu cầu đối với cơ cấu. Việc đánh giá
sẽ tập trung vào hai nội dung:
•Những hạn chế nội tại của cơ cấu ảnh hưởng đến việc đạt được các mục đích và
mục tiêu của tổ chức.
•Phân tích sự phù hợp của cơ cấu đang vận hành với những thay đổi của môi
trường bên ngoài và môi trường bên trong của tổ chức. Nếu không có sự phù hợp giữa
cơ cấu và các yếu tố môi trường, tổ chức sẽ không đạt được các mục đích và mục tiêu

của nó.
Bước 3: Đưa ra các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức:
Từ các nguyên nhân chính đã được xác định ở bước hai, các nhà quản lý có thể
đưa ra các lựa chọn để hoàn thiện cơ cấu tổ chức. Một số lựa chọn mô hình cơ cấu tổ
chức được trình bày qua bảng sau:
Đặc
trưng
chung
của cơ
Mức độ
chuyên
môn hóa
Mô hình
hợp nhóm
Các quan
hệ quyền
hạn
Cấp quản
lý và tầm
quản lý
Mức độ
phi tập
trung hóa
Công cụ
phối hợp
9
cấu
Môi trường
ổn định,
chiến lược

hướng nội,
quy mô nhỏ
Cơ học,
máy móc
Kết hợp
chuyên
môn hóa
sâu và đa
dạng hóa
Phân
nhóm theo
chức năng
chủ yếu
Chủ yếu là
trực tuyến
Ít cấp
quản lý
Tập trung
hóa
Công cụ
chính thức
như kế
hoạch,
chương
trình
Môi trường
ổn định,
chiến lược
hướng nội,
quy mô lớn,

đa ngành
Cơ học
Chuyên
môn hóa
sâu
Chủ yếu
phân
nhóm theo
chức năng
kết hợp cơ
cấu sản
phẩm
Chủ yếu là
trực tuyến
Nhiều cấp
quản lý
Kết hợp
tập trung
và phi tập
trung, tập
trung vào
Công cụ
chính thức
Môi trường
tạo ra nhiều
thách thức,
chiến lược
hướng ngoại
ổn định, đơn
ngành và

sản phẩm,
quy mô nhỏ
Linh
hoạt,
phản ứng
nhanh
Phát triển
tính đa
dạng hóa
và tổng
hợp hóa
Chuyên
môn hóa
theo chức
năng
Mở rộng
quyền hạn
tham mưu
và quyền
hạn chức
năng
Ít cấp
quản lý
Tập trung
cao kết
hợp với ủy
quyền và
tham gia
Sử dụng
các công

cụ phối
hợp linh
hoạt
Môi trường
tạo ra nhiều
thách thức
khó dự
đoán, chiến
lược hướng
ngoại ổn
định, đa
ngành và
sản phẩm,
quy mô lớn
Linh
hoạt,
phản
ứng
nhanh
Phát triển
tính đa
dạng hóa
và tổng
hợp hóa
Phân
nhóm
chức
năng chủ
yếu; Phân
nhóm

theo sản
phẩm
khách
hàng
Mở rộng
quyền
hạn tham
mưu và
quyền
hạn chức
năng
Ít cấp
quản lý,
phát triển
tầm quản
lý
Phi tập
trung hóa,
trao
quyền
cho các
bộ phận
theo
tuyến sản
phẩm,
khách
hàng
Kết hợp
các công
cụ chính

thức và
phi chính
thức
Bước 4: Thực hiện giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức:
Sau khi giải pháp hoàn thiện cơ cấu đã được lựa chọn, các nhà quản lý có nhiệm
vụ chỉ đạo thực hiện giải pháp mới về cơ cấu. Những công việc cần triển khai trong
bước này bao gồm:
•Truyền thông những giải pháp hoàn thiện cơ cấu đến từng nhân viên, các nhóm,
10
bộ phận, phân hệ tron tổ chức.
•Xây dựng và thực hiện những chương trình dự án để triển khai các giải pháp
thay đổi cơ cấu.
•Tạo động lực cho nhân viên, các nhóm và các bộ phận thực hiện giải pháp hoàn
thiện cơ cấu thông qua các công cụ lãnh đạo.
Bước 5: Giám sát và đánh giá kết quả thực hiện các giải pháp hoàn thiện cơ
cấu tổ chức:
•Giám sát thường xuyên tình hình triển khai các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ
chức bao gồm giám sát những đầu vào cần thiết cho triển khai các giải pháp, giám sát
thời gian, tiến độ triển khai, giám sát các kết quả triển khai các giải pháp. Mục tiêu là
có được những thông tin phản hồi về tình hình triển khai giải pháp cơ cấu mới.
•Đánh giá đầu ra đạt được của việc triển khai các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ
chức. Hoạt động đánh giá thường xảy ra khi kết thúc thực hiện các giải pháp, tuy nhiên
các nhà quản lý có thể thực hiện đánh giá định kỳ để xác định những yếu tố làm cho
những giải pháp triển khai không đạt như mong muốn và có biện pháp điều chỉnh kịp
thời.
11
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ Ở
CÔNG TY TNHH VIỆT LONG
2.1. VÀI NÉT VỀ CÔNG TY TNHH VIỆT LONG
- Tên Doanh nghiệp: Công ty TNHH VIỆT LONG

- Tên giao dịch quốc tế: VIET LONG Company Limited
- Trụ sở giao dịch: Đông Hưng Thuận 11, Đông Hưng Thuận, Quận 12, Hồ Chí
Minh, Việt Nam
- Điện thoại: 0983.665.275
- Fax: 04.38699594
Công ty VIỆT LONG là doanh nghiệp tư nhân bắt đầu đi vào sản xuất năm
1995. Công ty chuyên sản xuất và xuất khẩu hàng may mặc bằng vải dệt. Sản phẩm
của Công ty đã có mặt ở các thị trường lớn trên thế giới như:EU, Canada, Đức, Tiệp,
Đài Loan, Nhật Bản…đặc biệt là thị trường Mỹ. Mặt hàng chính của Công ty là các
sản phẩm bằng vải dệt kim: áo T- shirt, Polo-shirt, áo khoác ngoài bằng vải Polar
Fleece, vải Shepra Knit, bộ thể thao bằng vải French Terry, vải Tricot…
Trong suốt quá trình xây dựng và phát triển, Công ty luôn đổi mới, đầu tư trang
thiết bị may chuyên dụng hiện đại, hoàn thiện cơ cấu tổ chức để luôn đạt mức tăng
trưởng và kim ngạch suất cao. Công ty được bằng khen của bộ thương mại về thành
tích xuất khẩu năm 1999, 2001.
Trong 9 tháng đầu năm 2002, sản lượng xuất khẩu của Công ty đạt 769.000 sản
phẩm, kim ngạch xuất khẩu đạt 3.121.000 USD, doanh thu đạt 7.580.523.000, mức
lương bình quân của cán bộ công nhân viên đạt 800.000đồng /người/tháng.
Với đội ngũ cán bộ có năng lực, đội ngũ công nhân lành nghề, cán bộ kỹ thuật
được đào tạo cơ bản với tinh thần trách nhiệm cao, hệ thống trang thiết bị máy may và
máy thêu hiện đại Công ty luôn cố gắng đáp ứng nhu cầu của thị trường, đạt hiệu quả
kinh doanh cao nhất.
12
2.2. NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN
LÝ Ở CÔNG TY TNHH VIỆT LONG.
2.2.1. Đặc điểm về nhiệm vụ sản xuất và tính chất sản phẩm.
May mặc là một ngành nghề phát triển từ lâu ở Việt Nam và ngày càng khẳng
định vị trí của mình trong nền kinh tế quốc dân. Công ty TNHH VIỆT LONG là một
Công ty may mặc với nhiệm vụ chính là chuyên sản xuất và xuất khẩu hàng may mặc
bằng vải dệt kim.

Hiện nay trước những nhu cầu ngày càng đa dạng của thị trường, Công ty không
ngững nâng cao chất lượng sản phẩm và làm phong phú sản phẩm của mình trên thị
trường quốc tế. Những mặt hàng chính của Công ty là những loại áo thể thao, áo khoác
bằng nhiều loại vải
Trước sức cạnh tranh gay gắt của thị trường các nước, Công ty đã lựa chọn cho
mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn. Do vậy Công ty đã đạt được mức xuất
khẩu tương đối lớn.
Biểu 1: Sản lượng xuất khẩu.
Đv: sản phẩm
Năm 2001 9 tháng đầu năm 2002
Mức tăng
Tuyệt đối (sp) 02/01(%)
160.200 769.000 596.800 380
Qua đó ta thấy rằng, sản lượng xuất khẩu của Công ty tăng rất nhanh, trong 9
tháng đàu năm 2002 đạt tới 769.000 sản phẩm, tăng hơn 380% so với cùng kỳ năm
2001, kim ngạch xuất khẩu đạt 3.121.000 USD.
Có được kết quả như trên là do Công ty đã đề ra được những biện phát chiến
lược đúng đằn, đặc biệt có tác động rất lớn của công nghệ sản xuất.
2. 2.1.1 Đặc điểm của công nghệ sản xuất.
Trước sự phát triển không ngừng của khoa học kỹ thuật công nghệ, đặc biệt trong
điều kiện hội nhập buộc các doanh nghiệp phải đưa những tiến bộ khoa học kỹ thuật
vào sản xuất. Công ty may mặc VIỆT LONG là công ty mới thành lập, nó ra đời
trong thế giới của khoa học công nghệ tiên tiến. Từ khi ra đời đến nay Công ty đã
13
không ngừng cải tiến kỹ thuật, đầu tư máy móc thiết bị vạo sản xuất. Nhìn chung, do
tính chất và quy mô của Công ty nên máy móc thiết bị của công ty có những đặc điểm
sau:
- Do quy mô của doanh nghiệp không lớn nên số lượng máy móc thiết bị của
Công ty là không nhiều.
- Máy móc thiết bị của Công ty đa số là nhập từ nước ngoài, chất lượng tương

đối tốt. Hiện nay Công ty có một hệ thống máy may hiện đại gồm:
+ Khoảng 600 máy may.
+ 4 dàn máy thêu vi tính.
+ Các thiết bị chuyên dùng khác.
- Máy móc thiết bị của Công ty tương đối đồng bộ.
Trong thời gian tới để đáp ứng nhu cầu thị trường và mở rộng sản xuất Công ty
sẽ đàu tư thêm trang thiết bị
2.2.1.2. Đặc điểm về nguồn vốn của Công ty.
Do loại hình của doanh nghiệp là Công ty TNHH nên nguồn vốn của Công ty
chủ yếu là nguồn vốn góp và hàng năm nguồn vốn tăng lên nhờ nguồn vốn tự bổ sung
từ lợi nhuận của Công ty.
Nguồn vốn của Công ty trong những năm vừa qua đã không ngững tăng lên.
Điều đó được thể hiện qua số liệu sau:
Biểu 2: Tổng nguồn vốn của Công ty TNHH VIỆT LONG trong
thời gian gần đây
Chỉ tiêu 2002 2003 Quý I -2004
1. Vốn cố định 6.367.830.192 24.747.250.616 26.203.337.737
2. Vốn lưu động 3.990.316.741 15.292.133.385 11.321.252.677
Tổng nguồn vốn 10.358.146.933 40.039.384.001 37.524.590.414
Biểu 3: Tỷ lệ VCĐ, VLĐ
ĐV: %
Chỉ tiêu 2002 2003 Quý I- 2004
VCĐ/ tổng NV 62 62 70
VLĐ/ tổng NV 38 38 30
Qua biểu trên ta thấy:
14
- Nguồn vốn của Công ty luôn tục tăng với tốc độ nhanh.
- Vốn cố định của Công ty là tương đối lớn trong tổng nguồn vốn, năm 2002 vốn
cố định chiếm tới 62 % trong tổng nguồn vốn và năm 2003 nguồn vốn cố định cũng
chiếm một tỷ lệ tương ứng, quý I – 2004 nó chiếm tới 70% tổng nguồn vốn. Đây là

đặc điểm khác biệt với các đơn vị kinh doanh thương mại. Bởi Công ty là một doanh
nghiệp sản xuất cho nên giá trị máy móc, nhà xưởng là rất lớn.
2. 2.1.3 Đặc điểm về thị trường và đối thủ cạnh tranh.
- Thị trường đầu vào:
Nguồn vật liệu của Công ty chủ yếu là nhập từ bên ngoài, Công ty hoàn toàn chủ
động trong việc khai thác vật tư. Nhìn chung nguồn vật liệu của Công ty là tương đối
ổn định nhưng do Công ty nhập vật liệu từ bên ngoài cho nên Công ty phải duy trì mối
quan hệ giữa các bạn hàng tốt nhằm đáp ứng kịp thời nguồn vật liệu đầu vào khi cần
thiết.
Nguồn vật liệu của Công ty chủ yếu: vải, kim chỉ, cúc…Để đánh giá tình hình
đầu vào của Công ty ta xem xét nguồn vật liệu chính trong quá trình sản xuất: vải
- Thị trường đầu ra:
Sản phẩm của Công ty chủ yếu là xuất khẩu và hiện nay nó có mặt ở nhiều nước
trên thế giới. Sản lượng xuất khẩu của Công ty là tương đối lớn, năm 2002 kim ngạch
xuất khẩu của Công ty đạt 3.121.000 USD. Tuy nhiên để có một vị trí vững chắc trên
thị trường các nước và ngày càng mở rộng được quy mô sản xuất nhằm hoàn thành
nhiệm vụ của công ty: Công ty may mặc xuất khẩu.
* Tình hình đối thủ cạnh tranh.
Trong những năm qua, thị trường dệt may của nước ta có nhiều biến động. Sự cạnh
tranh ngày càng trở lên gay gắt hơn do sợ có mặt của nhiều công ty may mặc thuộc mọi
thành phần kinh tế: các công ty của nhà nước(công ty Minh Trí, công ty may Thăng Long,
công ty may 20…) cũng như các doanh nghiệp tư nhân khác. Đứng trước sự cạnh tranh đó
Công ty VIỆT LONG phải đặt ra nhiệm vụ và xác định mục tiêu rõ ràng nhằm tạo chỗ
đững của mình và ngày càng mở rộng uy tín trên thị trường quốc tế.
2.2.1.4. Đặc điểm về lao động của công ty.
15
Do tính chất và loại hình công ty nên sự biến động về lao động trong công ty là
do quy mô sản xuất kinh doanh quyết định. Những năm gần đây, do quy mô sản xuất
lớn dần lên vì thế mà số lượng lao động trong công ty cũng tăng lên. Để đánh giá sự
biến động đó ta xem xét qua bảng số liệu sau:

Biểu 4: Thống kê số lượng lao động trong công ty
Đơn vị: Người
Chỉ tiêu 2001 2002 2003
Tổng số CBCNV 577 750 853
-Lao động gián tiếp 115 (20,1%) 121 (16,1%) 123 (14,4%)
-Lao động trực tiếp 462 (79,9%) 629 (83,7%) 730 (85,6%)

Qua biểu trên ta thấytỷ lệ lao động trực tiếp ở trong công ty là khá lớn và tỷ lệ
này được tăng dần qua các năm. Điều đó phản ánh tích chất của công ty là công ty sản
xuất. Mặt khác tỷ lệ lao động gián tiếp giảm dần phản ánh xu hướng tinh giảm trong
bộ máy quản lý của công ty .
2.2.1.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
Là một công ty mới hình thành nên hiện nay công ty đang từng bước tìm và
khẳng định chỗ đứng của mình trên thị trường may mặc quốc tế. Điều này cho ta thấy
được giá trị của các thành tựu đã đạt được trong sản xuất kinh doanh cũng như sự cần
thiết phải nhanh chóng khắc phục những vấn đề còn tồn tại trong công ty nhằm giúp
công ty xây dựng được chiến lược kinh doanh đúng đắn để từ đó công ty không ngừng
phát triển, đi lên trước thế kỷ hội và phát triển.
Từ khi đi vào hoạt động đến nay, nhìn chung kết quả sản xuất kinh doanh của
công ty đạt được là rất khả quan, năm sau cao hơn năm trước.
16
Biểu 5: Kết quả hoạt động sản xuất của công ty TNHH VIỆT LONG
Đơn vị: đồng
Chỉ tiêu 2001 2002 Quí I năm 2004
1. Tổng doanh thu 6.523.586.542 22.659.606.061 32.047.084.173
2.Nộp ngân sách 311.277.647 1.081.219.482 1.529.149.785
3. Lợi nhuận 70.230.092 101.290.423 101.054.230
4. Thu nhập bình
quân lao động/ tháng
740.000 800.000 1.008.014

Qua kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của một số năm ta thấy:
- Công ty liên tục làm ăn có lãi, biểu hiện lợi nhuận năm sau cao hơn năm
trước, đặc biệt chỉ trong 3 tháng đầu năm 2004 lợi nhuận đạt được của công ty xấp xỉ
bằng lợi nhuận của năm 2002.
- Do doanh thu hàng năm đều tăng cho nên nộp ngân sách Nhà nước hàng năm
cũng tăng theo.
- Thu nhập bình quân của lao động hàng năm cũng tăng lên. Từ đó đời sống của
cán bộ công nhân viên trong công ty ngày càng cao.
2.3. THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ TRONG CÔNG TY .
2.3.1. Mô hình tổ chức trong công ty
Mỗi doanh nghiệp có một cách tổ chức riêng của mình phù hợp với đặc điểm sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Với tính chất ngành nghề, đặc tính sản phẩm, công
ty đã xây dựng mô hình tổ chức quản lý của mình như sau:
17
Sơ đồ 1:Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty TNHH VIỆT LONG
Mô hình tổ chức quản lý của công ty được xây dựng theo cơ cấu trực tuyến. Với
cơ cấu này, công ty đã thực hiện nghiêm được chế độ một thủ trưởng, mỗi cấp đươi
chỉ có một cấp trên. Do đó mà mọi mệnh lệnh trong công ty được thi hành nhanh
chóng.
2.3.2. Hệ thống chức năng nhiệm vụ của bộ máy quản lý.
Bộ máy quản lý của công ty gồm có :
- 1 Giám đốc
- 3 P.giám đốc
- 4 Phòng chức năng
Mỗi phòng chức năng sẽ thực hiện nhiệm vụ riêng của mình nhằm đạt mục tiêu
chung của công ty: hiệu quả sản xuất kinh doanh tốt nhất.
2.3.2.1 Phòng Tổ chức- lao động-hành chính
A/ Chức năng
- Tham mưu cho phó giám đốc về lĩnh vực tổ chức cán bộ, đào tạo, lao động tiền

lương, chế độ chính sách, quản lý hành chính, phục vụ bảo vệ.
HĐQT
P. GĐ
P. GĐ P. GĐ
GIÁM ĐỐC
Phòng TC-
LĐ-HC
Phòng KT-
TC
Phòng KHKD-
XNK
Phòng kỹ
thuật
Phòng QL
đơn hàng
Phòng máy
III từ tổ 16-
tổ 20
Phòng máy
III từ tổ 8-tổ
15
PX thêu
PX hoàn
thiện(thu hoá,
là, đóng thùng
KCS
PX máy I từ
tổ 1-tổ 7
18
- Nghiên cứu, đề xuất các biện pháp giúp giám đốc công ty chỉ đạo, hướng dẫn,

kiểm tra, đôn đốc các đơn vị trong công ty thực hiện tốt các chủ trương của giám đốc
về các lĩnh vực do phòng quản lý.
- Tổng hợp, phân tích, báo cáo thống kê các hoạt động thuộc lĩnh vực phòng
quản lý để phục vụ công tác chung của công ty .
B/ Nhiệm vụ
- Công tác tổ chức quản lý và quản lý cán bộ công nhân viên.
- Công tác lao động, tiền lương và các chế độ.
- Công tác hành chính, văn thư, lưu trữ.
- Công tác phục vụ, vệ sinh công nghiệp.
- Bảo vệ tuần tra canh gác.
2.3.2.2 Phòng kế toán- tài chính
A/ Chức năng
Phòng kế toán –tài chính có chức năng tham mưu giúp việc cho phó giám đốc
trong công tác kế toán, tài chính của công ty nhằm sử dụng đồng vốn hợp lý, đúng
mục đích, đúng chế độ, đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh của công ty được
duy trì liên tục và có hiệu quả kinh tế cao.
B/ Nhiệm vụ
- Nhiệm vụ chung.
+ Ghi chép, tính toán, phản ánh số liệu hiện có về tình hình luân chuyển sử dụng
tài sản, vật tư, tiền vốn của công ty, tình hình sử dụng các nguồn vốn, phản ánh các chi
phí trong quá trình sản xuất kinh
+Kiểm tra tình hình thực hiện kết quả sản xuất kinh doanh, kế hoạch thu chi tài
chính, kiểm tra việc giữ và sử dụng các loại tài sản, vật tư, tiền vốn , các nguồn kinh
phí, phát hiện kịp thời những hiện tượng tham ô, lãng phí.
- Công tác tài chính
+Lập và chịu trách nhiệm trước giám đốc về số liệu báo cáo kế toán với cơ quan
Nhà nước và cấp trên theo hệ thống mẫu biểu do Nhà nước quy định.
+ Lập kế hoạch tài chính, tính toán hiệu quả kinh tế cho các dự án đầu tư Thực
19
hiện nghĩa vụ nộp ngân sách đầy đủ, đúng chế độ Nhà nước quy định.

+ Quản lý và tổ chức sử dụng đồng vốn đúng mục đích. Bảo toàn và phát triển
vốn của công ty, thực hiện tốt các chế độ tài chính của Nhà nước
2.3.2.3.Phòng kế hoạch- kinh doanh-xuất nhập khẩu
A/ Chức năng : Tham mưu giúp việc cho phó giám đốc về các lĩnh vực:
- Xây dựng và điều hành việc thực hiện kế hoạch sản xuất của công ty.
- Theo dõi và quản lý vật tư, sản phẩm gia công ở các đơn vị khác.
- Công tác tiêu thụ sản phẩm trong và ngoài nước, tiêu thụ các phế liệu.
- Công tác nhập khẩu nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, phụ tùng,…phục vụ
sản xuất kinh doanh và phát triển công ty, đồng thời xuất khẩu sản phẩm của công ty
ra nước ngoài.
B/ Nhiệm vụ
- Kế hoạch sản xuất:
+ Căn cư vào kế hoạch sản xuất hàng năm và các hợp đồng cụ thể đã ký kết, giao
dịch, nhận đơn hàng của khách hàng về số lượng, giá cả, thời gian giao nhận hàng.
Xây dựng kế hoạch sản xuất hàng tháng, kể cả sản phẩm mang gia công ngoài trình
giám đốc duyệt.
+ Phân bổ kế hoạch và theo dõi tiến độ sản xuất, điều hành phối hợp giữa các
đơn vị trong công ty để thực hiện kế hoạch sản xuất đúng tiến độ.
+Tổ chức việc nhập- xuất vật tư sản phẩm cho các đơn vị trong và ngoài công ty
khẩn trương, chính xác. Thực hiện nghiêm chế độ cấp phát sổ sách, luân chuyển giao
nhận chứng từ, chế độ kiểm kê báo cáo, chế độ quyết toán vật tư.
-Kinh doanh
Xây dựng và tổ chức thiện kế hoạch mua sắm NVL phục vụ cho sản xuất đảm
bảo đầy đủ, kịp thời NVL cho các đơn hàng . Các mặt hàng vệ cho công ty đảm bảo
chất lượng, giá cả phù hợp.
2.3.2.4. Phòng kỹ thuật
A/ Chức năng : tham mưu cho phó giám đốc về các lĩnh vực:
- Kỹ thuật may cơ khí
20
- Lập kế hoạch mua NVL phục vụ sản xuất, kế hoạch mua sắm thiết bị, phụ tùng

cần dùng cho các đơn hàng chuẩn bị sản xuất.
- Định mức kinh tế kỹ thuật may, sử dụng NVL cho các đơn hàng ,định mức lao
động và hao phí lao động.
- Xây dựng các chỉ tiêu kỹ thuật chất lượng sản phẩm đảm bảo đúng chất lượng
sản phẩm tho yêu cầu của khách. Kiểm tra chất lượng sản phẩm.
- Điều khiển các đơn vị trong công ty trong mọi lĩnh vực kỹ thuật.
B/ Nhiệm vụ
- Xây dựng và ban hành các tiêu chuẩn kỹ thuật, qui trình công nghệ cho các đơn
hàng chuẩn bị sản xuất . Xây dựng định mức sử dụng NVL cho sản phẩm.
- Nghiên cứu, thiết kế sản xuất thử các phẩm mới hoặc may mới
- Giám sát theo dõi các phân xưởng sản xuất thực hiện đầy đủ, chính xác thiết kế
công nghệ đã ban hành
- Hướng dẫn, theo dõi , đôn đốc và kiểm ttrạíup các phân xưởng lập và thực hiện
kế hoạch lịch trình tu sửa thiết bị đầy đủ theo nội dung bảo trì đã được Giám đốc phê
duyệt.
2.3.2.5. Bộ phận quản lý đơn hàng
A/. Chức năng
Cán bộ nghiệp vụ làm công việc này là người giúp việc cho phó Giám đốc trong
vấn đề lập kế hoạch điều hành sản xuất .
B/. Nhiệm vụ
- Triển khai đơn hàng
+ Làm định mức NVL.
+ Đặt mua các loại NVL cần thiết cho đơn hàng.
+ Làm kế hoahj sản xuất chi tiết .
+ Làm bảng màu vải.
+ Làm bảng hướngdẫn NVL.
+ Hướngdẫn là, bao gói đóng thùng.
Theo dõi đơn hàng
21
+ Theo dõi vật tư

+ Theo dõi quá trình thực hiện đơn hàng.
+ Giao dịch với các khách hàng về các vấn đề.
2.3.3. Mối quan hệ công tác
Nhìn vào sơ đồ tổ chức công ty ta thấy rằng mối quan hệ công tác trong công ty
là mối quan hệ theo chiều dọc, chiề ngang. Liên hệ giữa cấp trên và cấp dưới có tính
chất chỉ đạo, mệnh lệnh. Các phòng ban chức năng có nhiệm vụ tham mưu cho lãnh
đạo tuyến trên trong phạm vi chức năng và chuyên môn của mình.
•Mối quan hệ chiều dọc:
Hệ thống điều hành sản xuất kinh doanh ttrong công ty là hệ thống quản lý theo
tuyến. Mối quan hệ trong hệ thống là mối quan hệ theo chiều dọc. Các cán bộ quản lý
và điều hành theo chiều dọc từ trên xuống dưới tới ccác phòng ban và các phân xưởng
sản xuất. Nói cách khác, cán bộ quản lý ngành dọc có trách nhiệm quản lý kinh doanh
thuộc bộ phận mình.
Qua sơ đồ ta thấy, dứng đầu công ty lầ Giám đốc, chịu trách nhiệm mọi mặt hoạt
động của công ty. Giúp việc cho Giám đốc gồm 3 P. Giám đốc. Họ phải thực thi quyết
định của Giám đốc và chịu trách nhiệm trướcnhững công việc ở trên đưa xuống.
Tổ chức của công ty bao gồm 5 phòng chức năng và 5 phân xưởng. Các phòng
ban và phân xưởng sản xuất với chức năng và nhiệm vụ cụ thể giúp cho việc nắm bắt
thông tin trong khối mình phụ trách của các P. Giám đốc nhanh chóng, chính xác và
kịp thời trình lên Giám đốc khi có yêu cầu. Đứng đầu các phòng ban là các cán bộ
trưởng phòng có nhiệm vụ điều hanh mọi hoạt động của phòng ban mình phụ trách.
•Quan hệ chiều ngang
Toàn bộ hệ thốnh được chia ra thành nhiều chức năng. Công ty căn cứ vào chức
năng này để phân công lao động. Việc phân bố theo chức năng là căn cứ vào trình độ
chuyên môn kỹ thuật của lao động quản lý.
Qua sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý công ty ta thấy, Công ty có 5 phòng ban chức
năng. Các phòng ban này vừa phải đảm nhiệm hoạt động tốt các nhiệm vụ trong
phòng ban của mình vừa phối hợp với các phòng ban khác nhằm tạo ra sự nhịp nhàng
22
trong hoạt động quản lý và việc xử lý các thông tin trong sản xuất kinh doanh .

2.4. ĐÁNH GIÁ CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ TRONG CÔNG TY
TNHH VIỆT LONG
2.4.1. Chuyên môn hoá trong công việc
Trong công ty TNHH Việt Long đội ngũ cán bộ công nhân viên được đào tạo và
bố trí một các phù hợp, giữa các khâu có sự phối hợp nhuần nhuyễn, có sự chuyên
môn hoá và tổng hợp.Thí dụ như sản xuất một cái áo thì được trải qua nhiều khâu khác
nhau, mỗi nhân viên thì chuyên môn về khâu nào thì chỉ làm duy nhất một khâu đó,
điều đó làm cho việc học nghề của mỗi nhân viên trở nên đơn giản hơn và làm việc
chuyên nghiệp tạo cho năng suất lao đông cao hơn, nhưng đôi khi nhân viên này có thể
trở thành nhân viên vận chuyển nếu cần thiết.
Tóm tại, có thể nói cơ cấu tổ chức của công ty có sự phối hợp tốt để tạo năng
suất một cách tối đa, việc đào tạo nghề trở nên đơn giản và nhanh chóng hơn, tay nghề
của công nhân cũng nâng cao một cách nhanh chóng và chuyên nghiệp. Điều này đã
giúp cho công ty ngày càng phát triển và tang sức cạnh tranh trên thị trường.
2.4.2. Hình thành các bộ phận
Các bộ phận của một tổ chức được hình thành dần trong quá trình phân chia công
việc, nó thể hiện hình thức cấu tạo của tổ chức, bao gồm sự phân chia tổng thể thành
các bộ phận mang tính độc lập tương đối và thực hiện những hoạt đông nhất định.
Hình thành các bộ phận của tổ chức cho thấy sự chuyên môn hoá và hợp nhóm hoạt
động theo chiều ngang.
Hiện tại các bộ phận trong công ty Việt Long đã được sắp xếp và bố trí khá hợp
lý. Với việc phân công và tách riêng biệt các phòng, các đơn vị với nhiệm vụ cụ thể
của mình, sẽ giúp cho sự cơ động trong công việc nhanh chóng và rõ rang hơn, rất
thuận tiện cho công nhân làm việc.
2.4.3. Cấp quản lý và tầm quản lý.
Ta có thể thấy sự phân chia các cấp quản lý của công ty Việt Long không phức
tập mà rất rõ rang, sự phân cấp không quá nhiều, không quá phức tạp. Ở đây cấp quản
lý chỉ nhận báo cáo từ phòng của người quản lý và chỉ phải báo cáo trực tiếp cho một
23