Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý ở Doanh nghiệp Viễn thông Vĩnh Phúc

MỤC LỤC
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
LỜI MỞ ĐẦU
Ngày nay, sự kết hợp giữa VT- CNTT- Internet đã trở thành công cụ
đắc dụng phục vụ cho sự phát triển kinh tế - xã hội và doanh nghiệp. Có thể
nói rằng sự phát triển như vũ bão của ngành VT- CNTT trước hết đã làm thay
đổi phương thức phương thức tổ chức hoạt động kinh tế, sau đó tác động đến
hoạt động của các khu vực khác như khu vực chế tạo- chế biến và cung ứng
dịch vụ.
VT-CNTT phát triển ở mọi quốc gia, mọi khu vực và ở Việt Nam cũng
không nằm ngoài ngoại lệ. Năm 2008 được coi là năm đánh dấu nhiều sự kiện
quan trọng đối với ngành VT- CNTT ở Việt Nam và Tập đoàn Bưu chính -
Viễn thông Việt Nam (VNPT), trước hết là việc Việt Nam phóng thành công
vệ tinh viễn thông đầu tiên Vinasat-1, sau đó là việc VNPT chính thức hoàn
thành chia tách Bưu chính và Viễn thông trên địa bàn các tỉnh/thành phố và
các doanh nghiệp viễn thông tỉnh đi vào hoạt động. Đây là mô hình chưa có
tiền lệ tại Việt Nam, hành lang pháp lý chưa hoàn thiện.
Để giúp các Doanh nghiệp viễn thông tỉnh nâng cao sức cạnh tranh,
khai thác và sử dụng hiện quả các nguồn lực đặc biệt là nguồn lực con người,
một trong những giải pháp cơ bản là công tác tổ chức và thiết kế cơ cấu tổ
chức trong doanh nghiệp. Muốn doanh nghiệp ngày càng lớn mạnh phải có
được bộ máy tổ chức đủ trình độ năng lực, cơ cấu gọn nhẹ, mềm dẻo linh hoạt
phù hợp với điều kiện hội nhập.
“ Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý ở Doanh nghiệp
Viễn thông Vĩnh Phúc”
Bố cục bài viết gồm 3 chương, được trình bày như sau :
Chương I : Những vấn đề về thiết kế và xấy dựng cơ cấu tổ chức doanh
3
nghiệp trong môi trường hiện đại
Chương II: Thực trạng về cơ cấu tổ chức ở Doanh nghiệp Viễn thông
Vĩnh Phúc

Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý ở
Doanh nghiệp Viễn thông Vĩnh Phúc

Danh mục Từ viết tắt
• BC-VT: Bưu chính viễn thông
• CBCNV : Cán bộ công nhân viên
• CĐ : Cao đẳng
• ĐH : Đại học
• ĐTVT : Điện tử viễn thông
• GĐ : Giám đốc
• HĐQT : Hội đồng quản trị
4
• KT : kinh tế
• PGĐ : Phó Giám đốc
• QĐ : Quyết định
• TC : Trung cấp
• TCCB: Tổ chức cán bộ
• TP :Trưởng phòng
• TTVT : Trung tâm Viễn thông
• VNPT: Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam
• VT- CNTT : viễn thông- công nghệ thông tin
• VTVP :Viễn thông Vĩnh Phúc
CHƯƠNG 1
NHỮNG VẤN ĐỀ VỀ THIẾT KẾ VÀ XÂY DỰNG
CƠ CẤU TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP
TRONG MÔI TRƯỜNG HIỆN ĐẠI
1.1.TỔ CHỨC
∗” Tổ chức ( theo nghĩa danh từ ) : là tập hợp của hai hay nhiều người
cùng hoạt động trong những hình thái cơ cấu nhất định để đạt được mụch đích
chung ”.

5
Ví dụ : gia đình, trường học, doanh nghiệp, các cơ quan hành chính sự
nghiệp…
- Đặc điểm chung của tổ chức:
+Tổ chức là những đơn vị xã hội bao gồm nhiều người,những bộ phận
phân hệ, vị trí công tác khác nhau có mối quan hệ chặt chẽ với nhau và tương
ứng là là những chức năng, nhiệm vụ nhất định.
+Mọi tổ chức đều tồn tại vì những mục đích nhất định nào đó, mục đích
chính là lý do để tổ chức tồn tại
+Mọi tổ chức đều hoạt động theo những phương thức ( kế hoạch) của
riêng mình, vạch rõ những việc cần phải làm để đạt mụch đích, mục tiêu một
cách hiệu quả
+Mọi tổ chức đều phải thu hút và sử dụng các nguồn lực một cách hợp
lý trong điều kiện có sự hạn chế các nguồn lực quan trọng : Nhân lực,vật lực,
tài lực và thông tin.
+Mọi tổ chức đều hoạt động trong mối quan hệ tương tác với các tổ
chức khác, ảnh hưởng, thậm chí ràng buộc lẫn nhau.
+Để liên kết, phối hợp những con người, bộ phận, phân hệ bên trong và
bên ngoài tổ chức cần có những con người lãnh đạo, quản lý, dẫn dắt..nhằm đi
đến mục tiêu chung cho tổ chức.
∗”Tổ chức (theo nghĩa động từ) là một chức năng của quá trình quản lý
bao gồm việc phân bổ, sắp xếp các nguồn lực con người và gắn liền với con
người là các nguồn lực khác nhau nhằm thực hiện thành công kế hoạch của tổ
chức”.
Lập kế họạch
Lãnh đạo
Tổ chứcKiểm tra
Các nguồn lực
-Nhân lực
-Tài lực

-Vật lực
-Thông tin
Kết quả
-Đạt mụch đích
-Đạt mục tiêu
+Sản phẩm
+Dịch vụ
-Mục tiêu đúng
-Hiệu quả cao
6
Sơ đồ 1.1. Lôgic của quá trình quản lý
( Nguồn: Giáo trình Quản trị học-TS.Đoàn Thị Thu Hà,TS.Nguyễn Thị Ngọc Huyền-
Nhà xuất bản Giao thông Vận tải, Hà Nội 2006 -Trang 10 )
1.2.CƠ CẤU TỔ CHỨC TRONG DOANH NGHIỆP
1.2.1.Khái niệm
Cơ cấu tổ chức (chính thức) là tổng thể các bộ phận (đơn vị và cá nhân)
có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa,có những nhiệm
vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những
khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới mục
tiêu đã xác định.
(1)
- Cơ cấu tổ chức thể hiện cách thức phân công điều phối những họat
động trong cấu trúc của tổ chức ở từng bộ phận, phân hệ, vị trí công tác để đạt
được mụch tiêu, mụch đích xác định của tổ chức đồng thời nó phản ánh môi
tương quan về quyền lực trong tổ chức.
- Bên cạnh đó cơ cấu tổ chức xác định những nhiệm vụ, quyền hạn và
mối mối quan hệ chặt chẽ giữa các bộ phận phân hệ trong tổ chức.
1.2.2.Các đặc trưng cơ bản của cơ cấu tổ chức
1.2.2.1.Chuyên môn hóa công việc
Chuyên môn hóa công việc có nghĩa là khi một người, một bộ phận,

phân hệ…chỉ thực hiện một hoặc một số chức năng nhiệm vụ có mối quan hệ
tương đồng.
1
Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II) -TS.Đoàn Thị Thu Hà,TS.Nguyễn Thị Ngọc Huyền-Nhà xuất bản
Khoa học và Kĩ thuật ,Hà Nội 2002-Trang 7.
7
Như vậy chuyên môn hóa sẽ chia công việc ra thành những việc nhỏ,
đơn giản, dễ đào tạo để thực hiện.
Ưu điểm lớn nhất của chuyên môn hóa đó chính là nâng cao năng suất
và hoàn thiện được kỹ năng lao động nhất định cho người lao động.
Tuy nhiên chuyên môn hóa công việc cũng có những mặt tiêu cực của
nó: đó chính là sự tẻ nhạt, nhàm chán đối với công việc mà người lao động
phụ trách; bên cạnh đó khả năng sáng tạo, tìm tòi, sự thích nghi với những
công việc mới rất thấp trong khi sự phát triển của khoa học công nghệ hiện
nay đòi hỏi người lao động phải có sự tổng hợp rất nhiều kĩ năng cần thiết
khác. Để khắc phục những nhược điểm trên, người ta khuyến khích tổng hợp
hóa những kĩ năng cho người lao động.
-Tổng hợp hóa đó xảy ra khi một người, bộ phận, phân hệ.. . thực hiện
công việc nhiều nhiệm vụ, nhiều chức năng mang tính tương đối.
Theo lời khuyên của các chuyên gia : nên nâng cao mức độ tổng hợp
hóa đến mức độ cao nhất có thể đồng thời vẫn đảm bảo được những kĩ năng
cần thiết cho người lao động. Về phía người lao động cần phải đa dạng hóa
những kĩ năng nhưng phải xác định cho mình đâu là giá trị trung tâm.
1.2.2.2.Sự phân chia tổng thể thành các bộ phận phân hệ
Trong tổ chức sự chuyên môn hóa theo chiều ngang làm xuất hiện
những bộ phận, phân hệ, vị trí công tác mang tính tương đối và thưc hiện
những hoạt động nhất định. Sự hình thành các bộ phận phân hệ của tổ chức
được thực hiện theo nhiều tiêu chí khác nhau là xuất hiện các mô hình, các
kiểu tổ chức khác nhau.Trong xã hội hiện đại ngày nay, đã xuất hiện nhiều
mô hình cơ cấu tổ chức mới, đó là sự pha trộn kết hợp giữa các mô hình cổ

điển và xu thế phát triển của từng chủ thể.
1.2.2.3.Cấp quản lý và tầm quản lý
Tầm quản lý (tầm kiểm soát) là số người và bộ phận mà một nhà quản
8
lý có thể kiểm soát hiệu quả. Tầm quản lý rộng sẽ cần ít cấp quản lý, còn tầm
quản lý hẹp dẫn đến nhiều cấp.
( 2 )
Trong một tổ chức khi mà hệ thống cấp quản lý càng lớn, càng phức
tạp sẽ tạo ra nhiều khó khăn trong việc ra quyết định ( từ trên xuống ) cũng
như việc tiếp nhận và báo cáo thông tin ( từ dưới lên, từ môi trường bên
ngoài) làm mất nhiều thời gian, thông tin bị bóp méo. Vì vậy mà trong hoàn
thiện cơ cấu tổ chức người ta thường giảm số cấp quản lý xuống đến mức
nhất định và nâng tầm quản lý.
Muốn xác định tầm quản lý phù hợp phải tìm hiểu những mối quan hệ
sau:
- Tầm quản lý và trình độ của cán bộ quản lý có quan hệ tỷ lệ nghịch.
Năng lực của cán bộ quản lý càng cao thì tầm quản lý càng rộng và ngược lại.
Để nâng năng lực cho cán bộ quản lý cần: ( 1) nâng cao trình độ thông qua
việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; (2) nâng cao kĩ năng biến hoạt
động thành thực tiễn; (3) nâng cao phẩm chất đạo đức.Tạo cho nhà quản lý
các công cụ: (4) phương pháp, công cụ kĩ thuật, hệ thống thông tin; (5) các
quy trình họat động, những lý thuyết mô hình mang tính định lượng.
- Tầm quản lý và sự rõ ràng trong việc xác định nhiệm vụ, quyền hạn
có quan hệ tỷ lệ thuận.
- Tính phức tạp của hoạt động quản lý và tầm quản lý có quan hệ tỷ lệ
nghịch.
- Trình độ và ý thức tôn trọng, tuân thủ mệnh lệnh của cấp dưới với tầm
quản lý có quan hệ tỷ lệ thuận.
Có 3 mô hình có cấu tổ chức căn cứ vào số cấp quản lý:
- Cơ cấu nằm ngang ( có từ 1- 2 cấp quản lý)

- Cơ cấu hình tháp nhọn (từ 3 cấp quản lý trở lên)
2
Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II) -TS.Đoàn Thị Thu Hà,TS.Nguyễn Thị Ngọc Huyền - Nhà xuất bản
Khoa học và Kĩ thuật ,Hà Nội 2002-Trang 31-32
9
- Cơ cấu mạng lưới ( không có cấp quản lý )
1.2.2.4.Quyền hạn và mối quan hệ về quyền hạn trong tổ chức.
∗“Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi
hỏi sự tuân thủ theo quyết định gắn liền với một vị trí ( hay chức vụ) quản lý
nhất định trong cơ cấu tổ chức”.
Trong 1 tổ chức tồn tại 3 loại quyền hạn cơ bản: quyền hạn trực tuyến,
quyền hạn tham mưu, quyền hạn chức năng.
∗”Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết
định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới ( chế độ thủ trưởng)”.
∗ Quyền hạn tham mưu là quyền hạn đưa ra lời khuyên, ý kiến tư vấn,
phản biện kiến nghị, mà không trực tiếp ra quyết định cho các nhà quản lý
trực tuyến.

TP kế hoạch
Trợ lý
Thi công
Giám đốc
TP kĩ thuật
TP tổ chức
Giám sát Cơ giới
Quyền hạn trực tuyến
Quyền hạn tham mưu
10
Sơ đồ 1.2 Mối quan hệ quyền hạn trực tuyến và tham mưu
Trong tổ chức thì mối quan hệ giữa người có quyền hạn trực tuyến và

quyền hạn tham mưu là phức tạp nhất. Người ta đưa ra những lời khuyên như
sau:
- Đối với những nhà tham mưu:
+Không nên coi người lãnh đạo mình kém hơn mình, phải hiểu rằng
người sử dụng lời khuyên của chúng ta giỏi hơn rất nhiều
+Trong mối quan hệ với người nắm quyền hạn trực tuyến thì tham mưu
là người đứng thứ 2, nhiệm vụ là giúp cho người có quyền hạn trực tuyến là
việc hiệu quả và hiệu lực cao nhất.
+Lời khuyên phải có giá trị sử dụng và giá trị thực hiện ngay
+Phải trung thành với người lãnh đạo, biết giữ bí mật thông tin, vì lợi
ích của người lãnh đao, của tổ chức mà hoạt động.
- Đối với các nhà nắm quyền hạn trực tuyến:
+Phải coi việc tham mưu là tất yếu vì không ai có thể giỏi toàn bộ các
chức năng hoạt động
+Phải biến việc sử dụng tham mưu thành lối sống của tổ chức
+Bảo đảm cho tham mưu có đầy đủ các thông tin thuộc các lĩnh vực
của mình
+“Chế độ đãi ngộ xứng đáng cho nhà tham mưu ( đa dạng hóa các
phương thức trả công, gắn liền vị thế quản lý, xây dựng hệ thống vị thế về
mặt chuyên môn)”.
∗ “Quyền hạn chức năng là quyền trao cho cá nhân hoặc bộ phận được
ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của bộ phận khác”.
Thông thường trong tổ chức thì những người có quyền hạn chức năng
là những người:
11
- Có quyền hạn tham mưu
- Có quyền ra quyết định theo chế độ ủy quyền và chế độ phân quyền
- Sự đại diện của họ luôn đứng sau “ thừa lệnh, thay mặt “.
1.2.2.5.Sự phân bổ quyền hạn giữa các cấp trong tổ chức
“Tập trung xảy ra khi người quản lý cao nhất nắm tất cả các quyền ra

quyết định”.
“Phi tập trung xảy ra khi người quản lý cấp cao chấp thuận trao quyền
quyết định cho người quản lý cấp thấp hơn”.
Nhìn chung xã hội hiện đại ngày nay, thì tổ chức ngày càng được tăng
cường tính phi tập trung. Có 3 hình thái phi tập trung : tham gia, phân quyền
và ủy quyền
- Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho cấp quản lý
thấp hơn trong hệ thống thứ bậc. Phân quyền là hiện tượng tất yếu khi tổ chức
đạt tới quy mô và trình độ phát triển nhất định làm cho một người hay một
cấp quản lý không thể đảm đương được mọi công việc quản lý.
(3)
- “Ủy quyền trong quản lý tổ chức là hành vi của cấp trên trao cho cấp
dưới một số quyền hạn để họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhất
định”.
1.2.2.6.Sự phối hợp các bộ phận, phân hệ trong tổ chức
“Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con người bộ phận,
phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mục
tiêu chung của tổ chức”.
Bản chất của phối hợp là xây dựng, củng cố và phát triển các mối quan
hệ thông tin và truyền thông.
Mục tiêu của phối hợp là đạt được sự thống nhất trong hoạt động của
các bộ phận, phân hệ bên trong cũng như các đối tác bên ngoài tổ chức. Khi
3
Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II) -TS.Đoàn Thị Thu Hà,TS.Nguyễn Thị Ngọc Huyền - Nhà xuất bản
Khoa học và Kĩ thuật ,Hà Nội 2002-Trang 40
12
mục tiêu của tổ chức càng lớn đòi hỏi mức độ phối hợp càng cao.
Các công cụ phối hợp:
- Công cụ hữu hình : kế hoạch, mô hình tổ chức, hệ thống tiêu chuẩn kĩ
thuật

-Công cụ vô hình: văn hóa ( những giá trị chuẩn mực, đường lối, quan
điểm…), quan hệ cá nhân…
1.2.3.Một số mô hình cơ cấu tổ chức điển hình hiện nay
1.2.3.1.Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng
Cơ sở hình thảnh là việc hợp nhóm các hoạt động có mối quan hệ
tương đồng về tính chất, trong cùng một lĩnh vực chức năng như Marketing,
R&D, Đảm bảo chất lượng, Quản trị nguồn nhân lực… vào cùng một đơn vị
cơ cấu.
Ưu điểm:(1) mô hình này phát huy được những ưu điểm của chuyên
môn hóa nghành nghề; (2) việc kiểm tra của lãnh đạo cấp cao nhất đối với các
bộ phận chức năng dễ dàng hơn.
Nhược điểm: (1) nhược điểm của chuyên môn hóa; (2) mâu thuẫn giữa
các bộ phận chức năng trong việc đề ra, phối hợp thực hiện các mục tiêu,
chiến lược chung của tổ chức;(3) Không có lợi cho việc đào tạo cán bộ quản
lý toàn diện.
Trợ lý
Giám đốc
TP Hành chính
Quản trị
TP Tài chính Kế
toán Thống kê
Nghiên cứu thị
trường
Quảng cáo
Bán hàng
Quản lý bán
hàng
Lập kế hoạch tài
chính
Kế toán tổng

hợp
Kế toán chi phí
Thống kê và xử
lý số liệu
Trợ lý
Giám đốc
TP Hành chính
Quản trị
TP Tài chính Kế
toán Thống kê
TP Tiếp thị Bán
hàng
13
Sơ đồ 1.3.Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng ở một công ty Thương mại
“Khả năng ứng dụng : mô hình này được sử dụng trong một giai đoạn
phát triển nào đó khi mà tổ chức hoạt động ở quy mô vừa và nhỏ trong 1 lĩnh
vực, đơn sản phẩm, đơn thi trường”.
Nếu tổ chức hoạt động trên nhiều thị trường, phục vụ nhiều loại đối
tượng khách hàng mục tiêu, tạo ra nhiều loại sản phẩm mang tính độc lập
tương đối, có quy mô lớn và rất lớn thường sử dụng những mô hình cơ cấu tổ
chức khác, mang tính ứng dụng và phù hợp hơn.
1.2.3.2.Mô hình tổ chức bộ phận theo địa dư
Cơ sở hình thành của mô hình đó chính là việc hình thành các bộ phận
phân hệ dựa trên tiêu chí địa lý, lãnh thổ. Các hoạt động trong cùng một khu
vực nhất định được hợp nhóm giao cho một người quản lý.
Ưu điểm của mô hình: (1) Nắm bắt được những nhu cầu, mối quan hệ
với khách hàng ở địa phương, thông tin về thị trường ;(2) Có sự phối hợp tốt
giữa các bộ phận chức năng tập trung vào một thị trường cụ thể; (3)Tận dụng
hiệu của các nguồn lực ở địa phương;(4) Tạo điều kiện thuận lợi cho việc đào
14

tạo cán bộ quản lý chung.
Nhược điểm : (1) Khó khăn trong việc chỉ đạo thống nhất các hoạt
động trên phạm vi rộng; (2) Để duy trì hệ thống này đòi hỏi phải có nhiều cán
bộ quản lý chung; (3) Khó khăn trong việc duy trì và kiểm tra tập trung;(4)
Công việc có thể bị trùng lặp.
Hiện nay, hình thức này khá phố biến ở các công ty hoạt động trên
phạm vi rộng, tập đoàn xuyên quốc gia, tiến hành các hoạt động giống nhau,
dây truyền lắp ráp, mạng lưới phân phố; hay các cơ quan nhà nước như cơ
quan thuế, tòa án, viễn thông các tỉnh.. nhằm cung ứng các dịch vụ giống
nhau, đồng thời ở mọi nơi trong cả nước.
Lãnh đạo tổ
chức
Lãnh đạo lĩnh
vực ….
Lãnh đạo lĩnh
vực N
Lãnh đạo lĩnh
vực 1
Lãnh đạo khu
vực B
Lãnh đạo khu vực
C
Lãnh đạo khu
vực A
Kế hoạch Sản xuất Tin học Tài chính
15
Sơ đồ 1.4.Mô hình tổ chức bộ phận theo địa dư
1.2.3.3.Mô hình tổ chức bộ phận theo đối tượng khách hàng
(4)
Mô hình này dựa trên những nhu cầu đặc trưng riêng của từng loại đối

tượng khách hàng đối với các sản phẩm dịch vụ mà tổ chức cung ứng.
Ưu điểm: (1) Quan tâm đến những nhu cầu, sở thích riêng của từng đối
tượng khách hàng; (2) Tạo ra sự tin cậy của khách hàng với nhà sản xuất.
Nhược điểm : (1) Diễn ra sự tranh giành nguồn lực ;(2) Thiếu sự
chuyên môn hóa; (3) Chỉ tập trung vào những đối tượng khách hàng trong
Marketing.
Mô hình này được sử dụng để hỗ trợ, bổ sung, kết hợp với mô hình
chính, như vậy sẽ phát huy những ưu điểm đồng thời hạn chế những nhược
điểm của nó.
4
Tóm tắt Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II) -TS.Đoàn Thị Thu Hà, TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền- Nhà
xuất bản Khoa học Kĩ thuật, Hà Nội 2002- Trang 14- 16
TP Hành chính
Quản trị
TP Tài chính Kế
toán Thống kê
Trợ lý
Giám đốc
PGĐ Kinh
doanh
PGĐ Tài chính
PGĐ
Nhân sự
Quản lý khu vực
quần áo trẻ em
Quản lý khu vực
quần áo Thanh
niên
Quản lý khu vực
quần áo Trung

niên
16
Sơ đồ 1.5.Mô hình tổ chức bộ phận theo đối tượng khách hàng ở công ty may
1.2.3.4.Mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược
(5)
Cơ sở hình thành : khi mối quan hệ giữa các bộ phận, phân hệ trong tổ
chức đã trở lên quá phức tạp, ngăn cản sự phối hợp hoạt động, sự phát triển
của ổ chức. Lúc đó, các nhà lãnh đạo tổ chức sẽ tạo lên các đơn vị chiến lược
mang tính độc lập, đảm nhận một hoặc một số ngành nghề hoạt động khác
nhau, có thể tự tiến hành hoạt động như tổ chức ban đầu của nó từ. Đặc điểm
khác biệt giữa đơn vị chiến lược và các tổ chức độc lập khác đó là người lãnh
đạo đơn vị chiến lược phải báo cáo với cấp lãnh đạo cao nhất của tổ chức.
Thực chất đây là mô hình kết hợp của 3 mô hình tổ chức theo sản phẩm, địa
dư và khách hàng.
Sơ đồ1.6.Mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược
của một trường đại học lớn
Ưu điểm :(1) Đánh giá được vị trí của tổ chức trên thị trường, đối thủ
cạnh tranh, biến động của thị trường; (2) Kiểm soát trên cơ sở trên cơ sở
chung thống nhất.
5
Tóm tắt Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II) – TS Đoàn Thị Thu Hà,TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Nhà
xuất bản Khoa học Kĩ thuật, Hà Nội 2002-Trang 16-17
Hiệu trưởng
Trung tâm tư vấn
Kế toán - Kiểm
toán
Trung tâm Đào
tạo- Bồi dưỡng
NNL
Trung tâm

Ngoại ngữ
Trung tâm
Đào tạo từ xa
17
Nhược điểm : (1) Có thể xẩy ra tình trạng lợi ích của các đơn vị chiến
lược lấn át lợi ích của tổ chức; (2) Chi phí tăng do sự phình to của cơ cấu;(3)
Các chuyên gia dễ bị phân tán trong các đơn vị chiến lược;(4) Công tác kiểm
soát các cấp gặp nhiều khó khăn.
1.2.3.5.Mô hình tổ chức bộ phận theo ma trận
(6)
Cơ sở hình thành : dựa trên sự kết hợp của 2 hay nhiều kiểu mô hình tổ
chức bộ phận khác nhau; dùng để thực hiện những mục tiêu lớn và quan trọng
thông qua những chương trình, dự án, triển khai các dịch vụ sản phẩm mới.
Sau khi đạt được mục tiêu, các chương trình, dự án sẽ kết thúc.
Ưu điểm của mô hình: (1) Sắp xếp và bố trí nguồn nhân lực một cách
linh hoạt, số lượng lao động vẫn giữ nguyên sau khi dự án kết thúc, tập trung
vào khâu xung yếu; (2) Phát huy được hết khả năng của cán bộ quản lý và các
chuyên gia trong các dự án, chương trình cụ thể ;(3) Với mô hình này, tổ chức
có thể thích ứng nhanh chóng và hiệu quả với sự thay đổi của môi trường.
Nhược điểm của mô hình : (1) mô hình có tính linh hoạt cao bởi vậy cơ
cấu tổ chức không ổn định; (2)Khả năng thống nhất trong mệnh lệnh thấp do
vi phạm chế độ thủ trưởng ( song trùng lãnh đạo); (3) Cơ cấu phức tạp có thể
dây lãng phí.
Khả năng ứng dụng: mô hình này được sử dụng nhiều nhất vào những
năm 80 và 90 của thế kỷ 20 như một cao trào. Một số lời khuyên khi sử dụng
mô hình này :
- Mô hình này đựơc sử dụng để thực hiện các mục tiêu chọn gói quan
trọng, không nên thực hiện quá nhiều mục tiêu cùng lúc
- Chỉ nên thực hiện các mục tiêu ngắn và trung hạn vì tính kỷ luật và ổn
định của mô hình có thể bị phá vỡ trong dài hạn.

- Phải có những quy định, quy chế rõ ràng trong hoạt động.
6
Tóm tắt Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II) – TS Đoàn Thị Thu Hà,TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Nhà
xuất bản Khoa học Kĩ thuật, Hà Nội 2002-Trang 20-22
18
Lãnh đạo tổ
chức
Kế hoạch Tin học
Đầu tư
Tài chính
Sản phẩm tin
học
Thu cướcMạng Kĩ thuật
Chủ nhiệm
dự án A
Chủ nhiệm
chương trình
19
Sơ đồ1.7.Mô hình tổ chức bộ phận theo ma trận
1.3.THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC
1.3.1.Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức
1.3.1.1.Chiến lược của tổ chức
Chiến lược và cơ cấu tổ chức là hai mặt không thể tách rời trong việc
thực hiện các mụch tiêu chiến lược của tổ chức. Cơ cấu tổ chức là công cụ để
thực hiện các mục tiêu chiến lược. Khi chiến lược, mục tiêu, định hướng phát
triển của tổ chức thay đổi thì cơ cấu tổ chức cũng thay đổi cho phù hợp với nó
.
Chiến lược Cơ cấu tổ chức
- Kinh doanh đơn nghành nghề Chức năng
- Đa dạng hóa các hoạt động theo dây truyền

sản xuất
Chức năng với các trung tâm lợi ích- chi
phí
- Đa dạng hóa các nghành nghề có mối quan
hệ chặt chẽ
Đơn vị
- Đa dạng hóa các nghành nghề có mối quan
hệ không chặt chẽ
Cơ cấu hỗn hợp
- Đa dạng hóa các hoạt động độc lập Công ty mẹ nắm giữ cổ phần (Holding
company)
Bảng 1.1.Mối quan hệ giữa chiến lược và cơ cấu tổ chức
( 7 )
1.3.1.2.Quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức
Mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức có ảnh hưởng lớn tới cơ
cấu tổ chức.Tổ chức có quy mô càng lớn, thực hiện các hoạt động càng phức
tạp thường có mức độ chuyên môn hóa, hình thức hóa càng cao, ít tập trung
7, 8
Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II) – TS Đoàn Thị Thu Hà, TS.Nguyễn Thị Ngọc Huyền- Nhà xuất bản
Khoa học Kĩ thuật, Hà Nội 2002- Trang 54-57
20
hơn các tổ chức nhỏ và thực hiện các hoạt động không quá phức tạp.
(8)
1.3.1.3.Công nghệ
Công nghệ đựơc hiểu là khoa học kĩ thuật mới, tiên tiến hiện đại và cơ
sở hạ tầng mà tổ chức sử dụng cho hoạt động của mình. Trình độ của công
nghệ càng cao thì tầm quản lý thấp.
1.3.1.4.Thái độ của người lãnh đạo và năng lực của đội ngũ nhân lực
Phong cách, thái độ của nhà lãnh đạo và các mô hình phương pháp mà
họ sử dụng sẽ chi phối cách xây dựng cơ cấu tổ chức. Họ thường sử dụng các

mô hình cổ điển như mô hình tổ chức theo chức năng với hệ thống thứ bậc,
hướng tới sự kiểm soát tập trung hơn là sử dụng các mô hình tổ chức mang
tính phân tán với các đơn vị chiến lược.
1.3.1.5.Môi trường
Môi trường là tổng hợp các yếu tố, điều kiện khách quan và chủ quan
bên trong và bên ngoài tổ chức, có mối quan hệ tương tác lẫn nhau, ảnh
hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của tổ chức.
Môi trường tạo thuận lợi, tức mang đến cho tổ chức những cơ hội và
cũng có thể đưa lại những rủi ro bất ngờ do vậy tổ chứ phải có cơ cấu tổ chức
hợp lý để thích ứng với sự thay đổi của môi trường đó.
Sơ đồ 1.8.Môi trường xung quanh tổ chức
8
Môi trường quốc tế và khu vực
Môi trường quốc gia
Môi trường nghành
Tổ chức
21
1.3.2.Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức
(9)
- Tính thống nhất trong mục tiêu : một cơ cấu tổ chức được coi là hiệu
quả khi nó liên kết được tất cả các bộ phận, phân hệ cùng hoạt động vì mục
tiêu chung của tổ chức.
- Tính tối ưu: Cơ cấu tổ chức phải có đầy đủ tất cả các bộ phận, phân hệ
con người, vị trí công tác ( không thừa và không thiếu) để thực hiện các hoạt
động của tổ chức. Giữa các bộ phận, phân hệ này có mối quan hệ chặt chẽ với
nhau hướng tới mục tiêu chung của tổ chức
- Tính tin cậy : phải đảm bảo tính chính xác kịp thời đầy đủ thông tin
cho tổ chức
- Tính linh hoạt: phải có sự thích ứng nhanh đối với sự thay đổi của
môi trường bên trong cũng như bên ngoài tổ chức.

-Tính hiệu quả : đạt được mục tiêu với chi phí thấp nhất
1.3.3.Nguyên tắc thiết kế cơ cấu tổ chức
(10)
- Nguyên tắc xác định theo chức năng
- Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn
- Nguyên tắc bậc thang
- Nguyên tắc thống nhất trong mệnh lệnh
- Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc
- Nguyên tắc tương ứng giữa quyền hạn và trách nhiệm
1.3.4.Thiết kế cơ cấu tổ chức
(11)
Thiết kế cơ cấu tổ chức là quá trình lực chọn và triển khai một cơ cấu
tổ chức phù hợp với chiến lược và những điều kiện môi trường của tổ chức.
9
Tóm tắt Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II)- TS.Đoàn Thị Thu Hà, TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Nhà
xuất bàn Khoa học Kĩ thuật, Hà Nội 2002- Trang 50 - 51
10,11
Tóm tắt Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II)- TS.Đoàn Thị Thu Hà, TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền –
Nhà xuất bàn Khoa học Kĩ thuật, Hà Nội 2002- Trang 51-54,59-67
11
Nghiên cứu và dự báo các ảnh hưởng lên cơ cấu tổ
chức nhằm xác định mô hình cơ cấu tổng quát
Chuyên môn hóa công việc
Xây dựng các bộ phận và phân hệ cơ cấu
Thể chế hóa cơ cấu tổ chức
22
( 1 )
Sơ đồ 1.9.Quá trình thiết kế cơ cấu tổ chức
(2)Chuyên môn hóa công việc
Sơ đồ 1.10.Quá trình chuyên môn hóa công việc

(3) Xây dựng các bộ phận và phân hệ cơ cấu
Phân tích các mục tiêu
chiến lược
Phân tích các chức năng
hoạt động
Phân tích công việc
Bộ phận hóa các công việc
Hình thành cấp bậc quản lý
Giao quyền hạn
Phối hợp hoạt động
23
Sơ đồ 1.11.Quá trình xây dựng các bộ phận và phân hệ cơ cấu
(4) Thể chế hóa cơ cấu tổ chức
Sơ đồ 1.12.Quá trình xây thể chế hóa cơ cấu tổ chức
1.3.5.Nội dung của việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức
(12)
Hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp đang hoạt động được bắt
đầu bằng công việc nghiên cứu kỹ lưỡng cơ cấu hiện tại sau đó sẽ tiến hành
12
Tóm tắt Lý thuyết quản trị kinh doanh – TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền ,TS Nguyễn Thị Hồng Thủy, Nhà
xuất bản Khoa học Kĩ thuật, Hà Nội 1997-Trang 252-257
Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Mô tả vị trí công tác
Quyền hạn và quyết định
24
đánh giá các hoạt động của doanh nghiệp theo những cắn cứ, chuẩn mực nhất
định. Để làm được điều này, người ta thường biểu thị cơ cấu tổ chức hiện tại
và các bộ phận, phân hệ của tổ chức dưới dạng sơ đồ. Thông qua sơ đồ đó sẽ
chỉ rõ quan hệ phụ thuộc của từng bộ phận và các chức năng mà nó thực hiện.
Nội dung phân tích cơ cấu tổ chức đang hoạt động:

- Phân tích việc thực hiện các chức năng của từng bộ phận phân hệ
trong bộ máy tổ chức.
- Phân tích khối lượng công việc thực tế của mỗi bộ phận, phân hệ và
phát hiện ra những khâu yếu trong việc phân bổ khối lượng công việc
- Phân tích việc phân chia quyền hạn và trách nhiệm cho các bộ phận,
phân hệ, các cấp quản lý
- Phân tích tình hình phân định chức năng, kết quả thực hiện chế độ
trách nhiệm cá nhân, mối quan hệ ngang dọc trong cơ cấu
- Phân tích việc thực hiện các văn kiện, tài liệu, những quy định ràng
buộc của các cơ quan quản lý vĩ mô trong phạm vi cơ cấu tổ chức
- Phân tích tình hình tăng giảm số lượng, cơ cấu, độ tuổi, trình độ tỉ lệ
CBCNV gián tiếp so với trực tiếp sản xuất…
- Phân tích sự phù hợp giữa trình độ CBCNV hiện có với yêu cầu công
việc, điều kiện làm việc hợp lý hóa lao động và cơ khí hóa lao động của
CBCNV.
- Phân tích những yếu tố khách quan có ảnh hưởng ( tích cực hay tiêu
cực) đến việc duy trì sự ổn định của quản trị doanh nghiệp.
25