tổ chức lực lượng bán hàng của dntm. liên hệ thực tiễn công tác tổ chức lực lượng bán hàng ở một doanh nghiệp cụ thể. Liên hệ thực tế Công ty Cổ Phần sữa Việt Nam( Vinamilk).

KHOA QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

BÀI THẢO LUẬN
MÔN : QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI
LỚP HỌC PHẦN:
GV HƯỚNG DẪN:
NHÓM:
ĐỀ TÀI: TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA DNTM.
LIÊN HỆ THỰC TIỄN CÔNG TÁC TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN
HÀNG Ở MỘT DOANH NGHIỆP CỤ THỂ.


HÀ NỘI, 2014
1
MỤC LỤC
A.CƠ SỞ LÝ THUYẾT……………………………………………………………….
I.Khái quát về quản trị tác nghiệp DNTM…………………………………………………….
1.1.Khái nệm và vai trò của QTTNDNTM……………………………………………
1.2.Các nguyên lý của QTTNDNTM……………………………………………………
1.3.Nội dung chủ yếu……………………………………………………………………
II.Công tác tổ chức lực lượng bán hàng……………………………………………………….
2.1. Khái niệm và phân loại lực lượng bán hàng………………………………………
2.2. Xác định quy mô và định mức của lực lượng bán hàng …………………………
2.3. Tuyển dụng lực lượng bán hàng …………………………………………………
2.4. Huấn luyện lực lượng bán hàng…………………………………………………….
2.5. Tạo động lực cho lực lượng bán hàng………………………………………………
B.CƠ SỞ THỰC TIỄN………………………………………………………………
I.Giới thiệu khái quát về Công ty……………………………………………………………….
1.1.Tên Công ty………………………………………………………………………….
1.2.Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý………………………………………………………
1.3.Tình hình nguồn lực của Công

ty…………………………………………………….
1.4.Sản phẩm, dịch vụ và quy trình công nghệ…………………………………………
1.5.Thị trường, kênh phân phối và khách hàng………………………………………….
II.Tình hình thực hiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng của Công ty………………
2.1.Thực trạng về công tác tuyển dụng bán hàng………………………………………
2.2.Thực trạng về công tác đào tạo bán hàng……………………………………………
2.3.Thực trạng về công tác tính lương và tạo động lực cho nhân viên………………….
2.4.Thực trạng công tác đánh giá và kiểm soát lực lượng bán hàng…………………….
III.Nhận xét chung về công tác tổ chức lực lượng bán hàng………………………………
3.1.Công tác tuyển dụng bán hàng……………………………………………………….
3.2.Công tác đào tạo bán
hàng……………………………………………………………
2
3.3.Công tác tính lương và tạo động lực cho nhân
viên………………………………….
3.4.Công tác đánh giá và kiểm soát lực lượng bán
hàng…………………………………
C.KẾT
LUẬN……………………………………………………………………………
3
A.CƠ SỞ LÝ THUYẾT
I.Khái quát về quản trị tác nghiệp DNTM
1.1. Khái niệm và vai trò của QTTN DNTM
 Khái niệm
 Khái niệm về hoạt động tác nghiệp:
Hoạt động tác nghiệp của doanh nghiệp được hiểu là các hoạt động nhằm chuyển
đổi các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp thành các yếu tố đầu ra. Hoạt động tác nghiệp
được nghiên cứu trong tổng thể hệ thống của doanh nghiệp và có quan hệ mật thiết với
các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp. Hoạt động tác nghiệp của
doanh nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động sản xuất, marketing, bán hàng, mua hàng,

cung ứng dịch vụ, đảm bảo chất lượng, dự án,…
 Khái niệm về quản trị tác nghiệp:
Trên góc độ tổng quát, quản trị tác nghiệp là quá trình tập trung giải quyết bài toán
quản trị các nguồn lực, các hoạt động để cung ứng hàng hóa và dịch vụ nhằm thỏa mãn
nhu cầu của khách hàng của doanh nghiệp một cách có hệ thống. Quản trị tác nghiệp
nhằm đảm bảo quản trị chiến lược được thực thi trên thực tế.
Theo tiếp cận chức năng, quản trị tác nghiệp bao gồm các hoạt động từ thiết kế, triển
khai đến kiểm soát các hoạt động tác nghiệp để triển khai chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp.Toàn bộ các hoạt động này nhằm thiết lập và chuyển giao các sản phẩm
và dịch vụ của doanh nghiệp cho khách hàng.Quản trị tác nghiệp tập trung vào công
tác lập kế hoạch, tổ chức, triển khai và kiểm soát các hoạt động sản xuất, kinh doanh
hàng hóa và dịch vụ.
Theo tiếp cận quá trình, quản trị tác nghiệp được hiểu là quá trình tạo ra giá trị gia
tăng thông qua một quy trình tác nghiệp với các giá trị đầu vào và các giá trị đầu ra.
Quản trị tác nghiệp khi đó đề cao phương pháp quản trị theo quy trình.
4
Như vậy, quản trị tác nghiệp là quản trị chuỗi các hoạt đông từ lập kế hoạch, tổ
chức triển khai, đến kiểm soát các hoạt động kinh doanh nhằm thõa mãn tối đa nhu cầu
của khách hàng và thực thi chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp.
 Khái niệm quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại:
Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại là quá trình lập kế hoạch, tổ chức
triển khai và kiểm soát các hoạt động bán hàng, mua hàng, dự trữ hàng hóa và cung
ứng dịch vụ thương mại của doanh nghiệp thương mại.
 Vai trò:
 Mọi hoạt động của doanh nghiệp thương mại hướng tới thõa mãn nhu cầu của
khách hàng. Do đó, các hoạt động quản trị tác nghiệp có vai trò hết sức quan
trọng trong quá trình kinh doanh của doanh nghiệp thương mại, đảm bảo tối ưu
mức độ thõa mãn của khách hàng.
 Đối tượng nghiên cứu chính của quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại là
các hoạt động quản trị mua hàng, quản trị bán hàng, quản trị dự trữ hàng hóa và

quản trị cung ứng dịch vụ thương mại. Đây là các hoạt động tác nghiệp quan
trọng nhất của quản trị doanh nghiệp thương mại, là thành phần chủ yếu trong
quá trình tạo ra giá trị gia tăng của doanh nghiệp thương mại.
 Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại quyết định trực tiếp mức độ hài
lòng của khách hàng bởi các quyết định tác nghiệp được tiến hành bám sát theo
nhu cầu của khách hàng và các biến động của thị trường.
 Các nhà quản trị chiếm số đông trong tổng số cán bộ quản lý của doanh nghiệp
thương mại.
1.2.Các nguyên lý của QTTNDNTM
Thứ nhất, mọi hoạt động quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại hướng
tới đảm bảo thực thi chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp thương
mại.Tuân thủ nguyên lý này, doanh nghiệp thương mại cần đảm bảo chiến lược và
chính sách kinh doanh của doanh nghiệp phải được truyền tải tới các nhà quản trị tác
5
nghiệp để đảm bảo hoạt động quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại đi đúng
mục tiêu.Doanh nghiệp thương mại không chú trọng xây dựng và phát triển chiến lược,
chính sách kinh doanh thì quản trị tác nghiệp doanh nghiepj thương mại thường chỉ
chú trọng đến mục tiêu ngắn hạn.
Thứ hai, các nội dung quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại quan hệ hữu
cơ với nhau.Hoạt động quản trị mua hàng-quản trị bán hàng-quản trị dự trữ-quản trị
cung ứng dịch vụ thương mại trong doanh nghiệp thương mại gắn kết chặt chẽ với
nhau và cùng chi phối hiệu quả tổng thể của doanh nghiệp thương.
Thứ ba, quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại luôn đi liền với xây dựng
và vận hành các quy trình kinh doanh tác nghiệp, từ lập kế hoạch đến tổ chức triển
khai và đánh giá kiểm soát các hoạt động. Quản trị theo quy trình trở thành phương
pháp quản trị tác nghiệp phổ biến nhất trọng quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương
mại. Quá trình quản trị tác nghiệp do đó được thực hiện thông qua các quy trình. Ví dụ
các quy trình bán hàng, quy trình chăm sóc khách hàng, quy trình mua hàng…
Quản trị theo quy trình đảm bảo các hoạt động tác nghiệp doanh nghiệp thương
mại tối ưu trên các phương diện, chi phí thấp nhất, thời gian, rủi ro, chất lượng và hiệu

quả. Quá trình quản trị tác nghiệp luôn tuân thủ nguyên lý kiểm soát được công việc
chi tiết, đảm bảo hiệu năng và đảm bảo mỗi cá nhân làm việc đúng.
Thứ tư, quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại đảm bảo kết hợp tổng thể
quản trị con người, quản trị nguồn lực và quản trị hoạt động. Nhà quản trị tác nghiệp
luôn phải giải quyết đồng thời bài toán cái gì (What)-tại sao (Why)-khi nào (When)-ở
đâu (Where)-ai (Who)-như thế nào (How). Ngoài ra, nhà quản trị tác nghiệp luôn chú
trọng từ đặt mục tiêu đến kiểm soát thực hiện trên các phương diện số lượng
(quanlity), chất lượng (quality), thời hạn và tiến độ (deadline), chi phí (cost).
1.3 Nội dung cơ bản của quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại.
6
Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại bao gồm các nội dung cơ bản là:
quản trị bán hàng, quản trị mua hàng, quản trị dự trữ hàng hóa và quản trị cung ứng
dịch vụ thương mại. Trong đó:
Quản trị bán hàng là quá trình bao gồm các hoạt động xây dựng kế hoạch bán
hàng, tổ chức triên khai bán hàng và kiểm soát bán hàng nhằm đạt được mục tiêu của
doanh nghiệp.
Quản trị mua hàng là tổng hợp các hoạt động xây dựng kế hoạch mua hàng, tổ
chức triển khai mua hàng và kiểm soát mua hàng nhằm đạt được mục tiêu.
Quản trị dự trữ hàng hóa là tổng hợp các hoạt động xác định nhu cầu dự trữ, tổ
chức dự trữ và đánh giá công tác dự trự nhằm đảm bảo thực hiện được các mục tiêu
của doanh nghiệp.
Quản trị cung ứng dịch vụ thương mại là tổng hợp các hoạt động xác định dịch
vụ cung ứng, chuẩn bị và tổ chức triển khai cung ứng dịch vụ nhằm thực hiện được
mục tiêu.
II.Công tác tổ chức lực lượng bán hàng
2.1.Khái niệm và phân loại lực lượng bán hàng
 Khái niệm:
Lực lượng bán hàng là lực lượng chủ yếu thực hiện các kế hoạch và mục tiêu bán
hàng chủ yếu của doanh nghiệp, là cầu nối cơ bản nhất giữa doanh nghiệp với khách
hàng.

 Phân loại lực lượng bán hàng:
 Lực lượng bán hàng thuộc biên chế: bao gồm tất cả những người lao động của
doanh nghiệp có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng.
+ Lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp: Thường làm việc tập trung ở các văn phòng
của doanh nghiệp và liên hệ chủ yếu với khách hàng thông qua điện thoại, email, fax,
từng cá nhân hiếm khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng.
7
+ Lực lượng bán hàng tại địa bàn: Đối với phần lớn doanh nghiệp đây là lực lượng bán
hàng chủ yếu, là những người trực tiếp bán hàng của doanh nghiệp cho khách hàng và
nhà cung cấp cho họ thông qua các cuộc giao dịch trực tiếp tại địa bàn. Họ không làm
việc tại văn phòng doanh nghiệp mà trải dái theo vùng địa lý, trên các địa bàn hoạt
động của doanh nghiệp, nơi tập trung một lượng khách hàng đủ lớn của doanh nghiệp.
 Đại lý bán hàng và cộng tác viên:
+ Đại lý bán hàng: là những thể nhân hay pháp nhân thực hiện một hay nhiều hành vi
có liên quan đến hoạt động bán hàng theo sự ủy thác của doanh nghiệp trên cơ sở một
hợp đồng đại lý
+ Cộng tác viên: là những người có thỏa thuận với doanh nghiệp để bán hàng cho
doanh nghiệp trên thị trường. Lực lượng này không thuộc quân số nhân viên bán hàng
của doanh nghiệp và hưởng lương từ hoa hồng hoặc chiết khấu khi bán hàng.
→ Các đại lý bán hàng và các cộng tác viên là lực lượng ngoài biên chế chính thức của
doanh nghiệp và thường có sự phân chia khu vực địa lý ổn định có khả năng đảm bảo
phục vụ số khách hàng trong vùng của doanh nghiệp một cách nhanh chóng và tốt hơn
so với việc doanh nghiệp tự xâm nhập vào thị trường đó.
 Một số chức danh cơ bản của lực lượng bán hàng của doanh nghiệp thương
mại:
+ Giám đốc bán hàng: chịu trách nhiệm đảm bảo mục tiêu doanh thu cho doanh
nghiệp; chịu trách nhiệm quản trị toàn bộ lực lượng bán hàng của doanh nghiệp;
+ Giám đốc chi nhánh( khu vực): chịu trách nhiệm sử dụng, quản lý, bảo toàn và phát
triển vốn, tài sản được doanh nghiệp giao; đại diện cho doanh nghiệp quản lý lực lượng
bán hàng tại chi nhánh của mình;

+ Trưởng kênh bán hàng: có trách nhiệm xây dựng kế hoạch, tổ chức triển khai và
kiểm soát các hoạt động bán hàng thuộc kênh mình quản lý;
8
+ Cửa hàng trưởng: chịu trách nhiệm toàn bộ hoạt động kinh doanh bao gồm mua, bán
và dự trữ của cửa hàng;
+ Giám sát bán hàng: có nhiệm vụ quản lý các điểm bán thuộc kênh phân phối được
giao.
2.2.Xác định quy mô và định mức của lực lượng bán hàng
 Xác định quy mô của lực lượng bán hàng:
Xác định quy mô lực lượng bán hàng là các hoạt động nhằm xác định nhu cầu
( số lượng, chất lượng, thời điểm) nhân sự cần thiết cho lực lượng bán hàng.
Căn cứ xác định quy mô lực lượng bán hàng:
 Mục tiêu doanh số bán hàng : mục tiêu doanh số chỉ có thể đạt được khi đảm
bảo đủ số lượng và chất lượng lực lượng bán hàng.
 Mục tiêu phát triển thị trường: doanh nghiệp đặt mục tiêu phát triển thị trường
đồng nghĩa với việc tuyển dụng thêm lực lương bán hàng
 Năng suất lao động bình quân hoặc hạn ngạch của một nhân viên bán
hàng,nhân viên kinh doanh ( doanh số, số đại lý, số hợp đồng, sớ sản
phẩm…/nhân viên bán hàng)
 Tầm hạn quản lý của quản lý bán hàng: số người có thể phụ trách tối đa hoặc
quy mô thị trường tối đa có thể đảm nhận tốt của một quản lý bán hàng.
 Xác định định mức của lực lượng bán hàng:
Định mức hay hạn ngạch bán hàng là mức chuẩn về doanh số hoặc kết quả bán hàng
đặt ra với mỗi cá nhân hay đơn vị kinh doanh thuộc lực lượng bán hàng trong một
khoảng thời gian nhất định. Với mục đích:
 Sử dụng làm tiêu chuẩn kiểm soát: một giám đốc bán hàng chịu trách nhiệm về
các nhân viên bán hàng không thể giành tất cả thời gian để kiểm soát hoạt động
của họ. vì vậy, đây là công cụ kiểm soát hàng ngày trong hoạt động quản trị
9
 Là cơ sở để định hướng hoàn thành mục tiêu và khích lệ lực lượng bán hàng:

việc hoàn thành hạn ngạch thường gắn liền với những lợi ích tài chính mà nhân
viên bán hàng có thể được hưởng
 Là cơ sở đánh giá năng suất và hiệu quả làm việc của lực lượng bán hàng. Đây
được coi là tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá việc thực hiện của nhân viên bán
hàng.
 Thông thường, doanh nghiệp có một số các định mức sau:
 Hạn ngạch trên cơ sỏ kết quả:
• Khối lượng hàng bán: hạn ngạch này thể hiện thông qua tổng khối lượng bán
được giao cho một bộ phận nhất định. Đơn vị đo lường được thể hiện qua khối
lượng bán hoặc doanh thu.
• Số lượng khách hàng: loại hạn ngạch này tập trung vào giữ và thu nhận khách
hàng. Là sự phản ánh trực tiếp phản ánh chiến lượng của công ty.
 Hạn ngạch về tài chính:
• Lợi nhuận khu vực: Hạn ngạch này tính trên cơ sở lợi nhuận ròng, tỷ lệ doanh
lợi trên tài sản sử dụng hoặc thu nhập còn lại của một khu vực nhất định.
• Tổng lãi gộp: Là cách đảm bảo một giới hạn lợi nhuận trong khi phá vỡ các khó
khăn về tính toán lợi nhuận khu vực.
• Chi phí: là hạn ngạch thông dụng nhất, thực chất là các giới hạn về ngân sách
mà người bán hàng không được vượt qua.
 Hạn ngạch trên cơ sở hành vi ứng xử: Còn được gọi là hạn ngạch hoạt động,
được xác định bằng cách quy định những hành vi nhất thiết nhân viên bán
hàng phải thi hành khi bán hàng.
2.3.Tuyển dụng lực lượng bán hàng
2.3.1.Các tiêu chuẩn tuyển dụng lực lượng bán hàng
 Các tiêu chuẩn tuyển dụng cho một số chức danh cơ bản:
 Tiêu chuẩn công việc giám đốc bán hàng: Tốt nghiệp đại học quản trị kinh
doanh/marketing; có ít nhất 1 năm kinh nghiệm ở vị trí tương đương; đọc
hiểu và giao tiếp thông thường bằng tiếng Anh;sử dụng thành thạo máy vi
tính; khả năng thiết lập chiến lược, mục tiêu.
10

 Tiêu chuẩn công việc trưởng kênh bán hàng: tốt nghiệp đại học quản trị kinh
doanh/marketing;có ít nhất 1 năm kinh nghiệm ở vị trí tương đương;đọc hiểu
và giao tiếp thông thường bằng tiếng Anh;sử dụng thành thạo máy vi tính.
 Tiêu chuẩn công việc giám sát bán hàng: tốt nghiệp cao đẳng QTKD,MKT,
kinh tế;ít nhất kinh nghiệp bán hàng 2 năm; khả năng quản lý;giám sát kiểm
tra công việc; giao tiếp tốt; vi tính văn phòng; tiếng Anh trình độ giao tiếp
cơ bản.
 Tiêu chuẩn nhân viên bán hàng: tốt nghiệp tối thiểu phổ thông trung
học;ham thích bán hàng;có áp lực kiếm tiền;năng động, linh hoạt; trung thực
với khách hàng; có khả năng giao tiếp; kinh nghiệm tối thiểu 6 tháng.
 Tiêu chuẩn đối với nhân viên phát triển thị trường: Ham thích nghề tiếp thị,
có áp lực kiếm tiền, am hiểu sản phẩm và thị trường, có kỹ năng giao tiếp
tốt,có khả năng thuyết phục, có tiếng Anh đáp ứng nhu cầu công việc.
2.3.2.Các lưu ý khi tuyển dụng lự lượng bán hàng
Để tránh những sai lầm không đáng có và giảm thiểu chi phí không đáng có cũng
như thời gian trong tuyển dụng và lựa chọn các ứng viên, các nhà tuyển dụng cần:
 Không nên quan tâm nhiều đến quá khứ của ứng viên
 Sử dụng công cụ trắc nghiệm để gạn lọc nhanh những ứng viên không tiềm
năng
 Cảnh giác với những ứng viên chỉ mô tả công việc và vị trí mà không để cập các
thành tích
 Nhớ rằng ứng viên tốt phải có 3 yếu tố: chuyên môn, kinh nghiệm và tính cách
 Làm tốt ngay từ đầu: dù trong trường hợp khẩn cấp cũng giữ tiêu chuẩn, sai lầm
sẽ phải trả giá
 Lưu ý chi phí sa thải cao hơn chi phí tuyển dụng.
2.4.Huấn luyện lực lượng bán hàng
2.4.1.Các nội dung huấn luyện lực lượng bán hàng
 Huấn luyện về kiến thức:
11
Khối lượng kiến thức mà các nhân viên bán hàng mới cần có sẽ phụ thuộc vào doanh

nghiệp và trình độ kỹ thuật của sản xuất kinh doanh. Thường bao gồm những kiến thức
cơ bản sau:
 Kiến thức về doanh nghiệp: bao gồm lịch sử doanh nghiệp, các thủ tục hành
chính, thu nhập, các chương trình hành động, các tiêu chuẩn hợp lý, chính sách
khen thưởng, các tiêu chí báo cáo thường xuyên.
 Kiến thức về sản phẩm: bao gồm các đặc trưng về kỹ thuật, các tiêu chuẩn tiến
hành, các yêu cầu của khách hàng đặc biệt, các yếu điểm và cả những tình
huống, những sai sót có thể xảy ra trong bán hàng, Nhân viên cũng cần phải
biết rõ những ưu điểm và điểm yếu của sản phẩm cạnh tranh cũng như các sản
phẩm của chính mình.
 Kiến thức về quá trình bán hàng: Các nhân viên bán hàng cần được huấn luyện
về những công việc cơ bản của quá trình bán hàng như: Xác định mục tiêu bán
hàng, lên kế hoạch thực hiện, xác định các kỹ năng bán hàng…
 Kiến thức về khách hàng: Đề thành công các nhân viên cần hiểu tường tận các
khách hàng và đặc điểm ở khu vực của họ. Các nhu cầu, nguồn ảnh hưởng cạnh
tranh và các ưu điểm của khách hàng là một lĩnh vực quan trọng nhất mà một
nhân viên mới cần biết và cần có khả năng để phối hợp đưa chúng vào quá
trình bán hàng.
 Kiến thức thị trường: Một nhân viên cần viết và hiểu một cái gì đó đang xảy ra
ở thị trường, nơi ở mà anh (chị) ta đang hoạt động. Điều này gồm các thông tin
như về đối thủ cạnh tranh của họ, các phát triển về công nghệ, các xu hướng và
các điều kiện kinh tế.
 Huấn luyện kỹ năng bán hàng và kỹ năng quản trị bán hàng: Thường bao gồm
những nội dung sau:
• Các kỹ thuật bán hàng,
• Quản trị thời gian và khu vực,
• Giao tiếp và lên kế hoạch.
2.4.2.Các phương pháp huấn luyện lực lượng bán hàng
 Huấn luyện qua công việc
12

Hình thức huấn luyện này còn được gọi là huấn luyện tại hiện trường hay huấn
luyện có người hướng dẫn và huấn luyện có giới hạn, kèm cặp. Theo hình thức này,
thường là một nhà quản trị bán hàng kèm cặp trực tiếp một hoặc một số nhân viên bán
hàng. Các nhà quản trị có thể sử dụng quy trình huấn luyện gồm 5 bước sau:
 Bước 1: Chuẩn bị trước cuộc gặp mặt. Nhà quản trị sẽ phỏng vấn về thân thế
của nhân viên và tìm hiểu về khu vực bán hàng. Nó cũng có thể bao gồm cả
tự nghiên cứu phần của nhà quản trị để đảm bảo rằng anh (chị) ta được chuẩn
bị xứng đáng trước cuộc gặp với nhân viên bán hàng.
 Bước 2: Chuẩn bị trước cuộc gặp mặt của nhân viên bán hàng. Nhân viên
bán hàng nên biết trước chính xác mục tiêu của chương trình là những gì để
có thể đảm bảo rằng cả hai bên, nhà quản trị và nhân viên bán hàng đều biết
rõ cái gì cần được thực hiện.
 Bước 3: Huấn luyện tại hiện trường. Phần lớn quá trình huấn luyện tại hiện
trường sẽ diễn ra trước mặt khách hàng với sự theo dõi của nhà quản trị và
các hoạt động bán hàng được thực hiện. Nhà quản trị không chỉ trực tiếp ăn
mặc như khách hàng mà còn cần là nhà quan sát đứng ngoài.
 Bước 4: Đánh giá bằng điện thoại. Sau lần gọi (bán) nhà quản trị đưa ra nhận
xét có phân tích mang tính nguyên tắc với nhân viên bán hàng. Nhà quản trị
sẽ đưa ra những đánh giá về sự tích cực và các ưu điểm, tuy nhiên đối với
các điểm yếu và các lỗi đặc biệt cần được phê phán một cách tế nhị, nhẹ
nhàng
 Bước 5: Kết thúc. Nhà quản trị cho phép nhân viên bán hàng thực hiện các
kỹ năng và kiến thức mới. Nếu không thể thì tiến hành báo cáo và thực hiện
các phần huấn luyện kế tiếp.
 Huấn luyện tại lớp học:
Đặc điểm của huấn luyện tại lớp học là việc đưa vào các nhóm hơn là cá nhân, tiến
hành tại địa điểm trung tâm, được dự kiến thời gian, lên kế hoạch trước và sử dụng các
phụ trợ nghe nhìn, các chương trình học theo hệ thống và đánh giá theo đề án.
 Huấn luyện bằng vi tính và qua mạng:
13

Phương pháp này sử dụng máy vi tính như một hệ thống chuyên môn. Nhân viên
bán hàng sẽ cung cấp thông tin cho hệ thống về tình hình bán hàng cụ thể. Sau đó hệ
thống sẽ đưa ra các thông tin hỗ trợ để nhân viên bán hàng này thực hiện một cách tốt
nhất tình huống cụ thể đó.
 Tự nghiên cứu
Chương trình tự nghiên cứu tập trung vào tài liệu học tập được chương trình hóa
như phim hoặc các phần mềm máy tính. Các học viên thông qua những tài liệu này sẽ
tiến hành tự nghiên cứu về chương trình đào tạo.
2.5.Tạo động lực cho người bán hàng
2.5.1.Quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng
Bước 1: Xác định nhu cầu ( nắm bắt nhu cầu )
Thông thường, lực lượng bán hàng thường bao gồm các nhu cầu sau: Thu thập, môi
trường làm việc, cách quản lý của người lánh đạo, đối xử công bằng, cơ hội thăng tiến,
được đào tạo.
Bước 2: Phân loại nhu cầu ( thứ tự ưu tiên )
Bước 3: Lập chương trình tạo động lực
Bước 4: Triển khai chương trình tạo động lực
Bước 5: Kiểm soát đánh giá quá trình tạo động lực
2.5.2.Các biện pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng
 Các biện pháp tài chính:
Bao gồm tất cả những gì tạo nên thu nhập của lực lượng bán hàng và thường có ba
phần chính là phần cố định, phần biến đổi, các chi phí và phúc lợi. Doanh nghiệp phải
cố gắng kết hợp các yếu tố này để đạt được các mục tiêu mà mọi người đều phải thỏa
14
mãn. Hình thức thanh toán phổ biến nhất là lương cộng hệ thống hoa hồng vì cách thức
này đem lại một mức độ an toàn cùng với sự khuyến khích thu thập cao hơn cho những
doanh số cao hơn.
 Tạo động lực bằng các biện pháp khác:
 Tổ chức các buổi gặp mặt giữa các nhà quản trị bán hàng và các nhân viên bán
hàng:

Những cuộc gặp mặt này sẽ cho phép nhà quản trị hiểu được về nhân cách, nhu
cầu và vấn đề của từng nhân viên bán hàng để có thể có các biện pháp tạo động lực
phù hợp với từng nhân viên bán hàng. Bên cạnh đó, các nhân viên cũng sẽ được
khuyến khích thảo luận những vấn đề và cơ hội của mình để chia sẻ kinh nghiệm bán
hàng, tạo sự trung thành và kích thích người bán hàng cố gắng để tạo ra được thành
quả cao hơn trong tương lai.
 Tạo sự thăng tiến
Sự thăng tiến sẽ gây những hiệu ứng nhất định đối với nhân viên bán hàng, giúp họ
hăng hái làm việc hơn đồng thời thu được hiệu quả cao hơn trong công tác bán hàng.
 Tạo sự thi đua bán hàng
Đây là một dạng khích lệ phổ biến nhất cho những người bán hàng. Nó thu hút được
tinh thần cạnh tranh của những nhân viên bán hàng và khả năng lôi cuốn nhu cầu thành
đạt và công nhận.
B.CƠ SỞ THỰC TIỄN: Liên hệ thực tế Công ty Cổ Phần sữa Việt Nam
( Vinamilk).
I.Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần sữa Việt Nam
1.1.Tên Công ty
15
 Công ty cổ phần sữa Việt Nam được thành lập trên quyết định số 155/2003QD-
BCN của bộ công nghiệp về chuyên doanh nghiệp Nhà nước công ty sữa Việt
Nam thành Công ty cổ phần sữa Việt Nam.
 Tên giao dịch là VIETNAM DAIRY PRODUCT JOINT STOCK COPANY
- Tên viết tắt: VINAMILK
- Trụ sở: 184 - 188 Nguyễn Đình Chiểu, Quận 3, TP Hồ Chí Minh
- Điện thoại: (08) 9300 358
- Fax: (08) 9305 206 – 9305 202 – 9305 204
- Web site: www.vinamilk.com.vn
- Email:
1.2.Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
 Đại hội đồng cổ đông:

Là cơ quan có thẩm quyền cao nhất quyết định mọi vấn đề quan trọng của
Công ty theo Luật doanh nghiệp và Điều lệ Công ty. ĐHĐCĐ là cơ quan thông
qua chủ trương chính sách đầu tư dài hạn trong việc phát triển Công ty, quyết
định cơ cấu vốn, bầu ra cơ quan quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh của
Công ty.
 Hội đồng quản trị:
Là cơ quan quản lý Công ty có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết
định mọi vấn đềliên quan đến mục đích quyền lợi của Công ty, trừ những vấn
đề thuộc ĐHĐCĐ quyết định. Định hướng các chính sách tồn tại và phát triển
để thực hiện các quyết định của Đại hội đồng cổ đông thông qua việc hoạch
định chính sách, ra nghị quyết hành động cho từng thời điểm phù hợp với tình
hình sản xuất kinh doanh của Công ty.
 Ban kiểm soát:
Do ĐHĐCĐ bầu, thay mặt cổ đông kiểm soát mọi hoạt động kinh doanh,
quản trị và điều hành của Công ty
 Tổng Giám đốc:
Do Hội đồng quản trị bổ nhiệm, bãi nhiệm, là người đại diện theo pháp luật
của Công ty, chịu trách nhiệm trước HĐQT, quyết định tất cả các vấn đề liên
quan đến hoạt động hàng ngày của công ty.
16
CƠ CẤU BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM

17
Tổng giám đốc
GĐ kiểm soát nội bộ
Phó TGĐ Phó TGĐ
Phó TGĐ Phó TGĐ
GĐ
Mark
e'ng

GĐ
KD
GĐ
HC_NS
GĐ
TC-KT
GĐ
Cung
ưng,
điều
vận
GĐ
Dự án
GĐ.P
Khám
Đa
khoa
GĐ TT
NCĐ&
PTSP
GĐ
XNKV
GĐ
Nhà
máy
GĐ
Chi
nhán
h
1.3.Tình hình nguồn nhân lực của Công ty

 Mạng lưới rộng khắp của Vinamilk
18
Vinamilk đã bán sản phảm thông qua trên 220 nhà phân phối cùng với hơn 141.000
điểm bán hàng tại toàn bộ 63 tỉnh thành của cả nước. Sản phẩm cũng có mặt tại Mỹ,
Pháp, Canada, Séc, Ba Lan, Trung quốc, Trung Đông,
 Đội ngũ bán hàng
Có nhiều kinh nghiệm gồm 1.787 nhân viên bán hàng trên khắp đất nước đã
hỗ trợ cho các nhà phân phối phục vụ tốt hơn các cửa hàng bán lẻ và người tiêu
dùng, đồng thời quảng bá sản phẩm Vinamilk.
 Hệ thống tủ mát, tủ đông với một khoản đầu tư lớn công ty đã tạo được một rào
cản cạnh tranh cao và tạo cho sản phẩm của công ty được bảo quản một cách tốt
nhất đảm bảo chất dinh dưỡng.
 Vinamilk đẫ hợp tác với IBM để hợp tác và triển khai cơ sở hạ tầng CNTT theo
yêu cầu, bao gồm hệ thống máy chủ, hệ thống lưu trữ, hệ thống phục hồi sự cố
và phần mềm quản lý ứng dụng.
 Vinamilk đã xây dựng các quan hệ bền vững với các nhà cung cấp thông qua
chính sách đánh giá, công ty hỗ trợ tài chính cho nông dân để mua bò sữa và
mua sữa có chát lượng tốt với giá cao. Vinamilk đã kí kết hợp đồng hàng năm
với các nhà cung cấp sữa và hiện tại hơn 40% sữa nguyên liệu được mua từ
nguồn sản xuất trong nước. Vinamilk cũng nhập khẩu sữa bột từ Úc, New
zealand, để đáp ứng nhu cầu sản xuất cả về số lượng lẫn chất lượng. Vinamilk
cho rằng khả năng duy trì nguồn cung sữa nguyên liệu ổn định vô cùng quan
trọng đối với việc kinh doanh, giúp công ty duy trì và tăng sản lượng.
 Vinamilk có đội ngũ nghiên cứu và phát triển gồm 10 kĩ sư và 1 nhân viên kĩ
thuật. Các nhân sự làm công tác nghiên cứu phối hợp chặt chẽ với bộ phận tiếp
thị, bộ phận này liên tục cộng tác với các tổ chức nghiên cứu thị trường để xác
định xu hướng và thị hiếu tiêu dùng.
 Đổi mới công nghệ, lắp đặt các hệ thống dây chuyền sản xuất hoàn chỉnh, hiện
đại, đón đầu công nghệ với các tiêu chuẩn kỹ thuật và vệ sinh an toàn thực
phẩm tốt nhất. Công ty xây dựng nhiều nhà máy với thiết bị hiện đại, tiên tiến

tại các vùng kinh tế trọng điểm quốc gia, tạo thế chủ động trong sản xuất, kinh
19
doanh. Đến nay, Vinamilk đã xây dựng được 9 nhà máy với 1 tổng kho, với trên
200 mặt hàng sữa và các sản phẩm từ sữa.
 Sữa và các sản phẩm từ sữa của công ty chiếm khoảng 50% thị phần toàn quốc.
Danh mục sản phẩm của Vinamilk bao gồm: sản phẩm chủ lực là sữa tươi, sữa
bột, và sản phẩm có giá trị cộng thêm như sữa đặc, yoghurt ăn và yoghurt uống,
kem và phô mai.
 Tuyển chọn lực lượng trẻ chuyên nghiệp từ các công ty đa quốc gia có kĩ năng
quản trị hiện đại, đồng thời bổ sung cho các nhân viên cũ hòa nhập, bổ sung cho
nhau, bổ trợ cho nhau rất tốt. công ty tập trung hết sức cho đào tạo, để tạo sức
bật mới cho hội nhập. Trong quản lý con người, công ty luôn coi trọng sự trung
thực nhiệt tình, sáng tạo, có trách nhiệm với công việc và đặc biệt sự thống nhất
về ý chí, là điều hết sức cần cho doanh nghiệp.
 Vốn điều lệ là 100 triệu USD là con số hữu hình, giá trị hữu hình của Vinamilk
hiện nay là hơn 900 triệu USD, đó chính là giá trị thương hiệu.
 Một môi trường làm việc chuyên nghiệp theo chuẩn quốc tế tạo động lực cho
mọi người cùng cống hiến. thiết lập chương trình đánh giá mục tiêu, năng lực để
rút ngắn mục tiêu, năng lực hiện có, đào tạo kịp thời và đúng nhu cầu.
1.4.Sản phẩm, dịch vụ và quy trình công nghệ
1.4.1.Sản phẩm, dịch vụ của Công ty
Danh mục sản phẩm của Vinamilk bao gồm: sản phẩm chủ lực là sữa nước và sữa bột;
sản phẩm có giá trị công thêm như sữa đặc, yoghurt ăn và yoghurt uống, kem và pho
mát. Vinamilk cung cấp cho thị trường một danh mục các sản phẩm, hương vị và quy
cách bao bì có nhiều lựa chọn nhất.
Các sản phẩm hiện có:
- Sữa đặc ( Ông Thọ, Ngôi sao Phương Nam).
- Sữa bột ( Dielac), Ridielac dành cho trẻ em, bà mẹ và người lớn tuổi.
20
- Bột dinh dưỡng.

- Sữa tươi, đặc biệt là công ty đầu tiên đưa ra thị trường sản phẩm sữa tươi 100% rất
được ưa chuộng.
- Kem, sữa chua ( sữa chua ăn, sữa chua uống, sữa chua lên men sống-PROBI), phô-
mai ( nhãn hiệu BÒ ĐEO NƠ).
- Sữa đậu nành, nước giải khát( nước ép trái cây: đào ép, cam ép, táo ép ) mang nhãn
hiệu Vfresh.
- Cà phê hòa toan, cà phê rang xay mang nhãn hiệu CAFE MOMENT.
- Nước ống đóng chai mang nhãn hiệu ICY.
- Bia Zooorrok ( kiên doanh).
Ngoài sản xuất và kinh doanh sữa hộp, sữa bột, bột dinh dưỡng, bánh, sữa tươi, sữa
đậu nành, nước giải khát và các sản phẩm từ sữa khác, Vinamilk còn:
- Kinh doanh thực phẩm công nghệ, thiết bị phụ tùng, vật tư, hoá chất và nguyên
liệu.
- Kinh doanh nhà, môi giới cho thuê bất động sản; Kinh doanh kho bãi, bến bãi;
Kinh doanh vận tải hàng bằng ô tô; Bốc xếp hàng hoá;
- Sản xuất mua bán rượu, bia, đồ uống, thực phẩm chế biến, chè uống, café rang–
xay– phin – hòa tan;
- Sản xuất và mua bán bao bì, in trên bao bì;
- Sản xuất, mua bán sản phẩm nhựa.
- Phòng khám đa khoa
1.4.2.Quy trình công nghệ sản xuất sữa tại Vinamilk
21
1. Phối trộn, hoàn nguyên
2. Phối hương
3. Lọc
4. Gia nhiệt sơ bộ
5. Đồng hóa
6. Tiệt trùng
7. Làm nguội
8. Trữ vô trùng tại Alsafe

9. Rót bao bì
10. Hoàn thiện sản phẩm
1.5.Thị trường, kênh phân phối và khách hàng
1.5.1.Thị trường
Tập đoàn Vinamilk luôn mang đến cho khách hàng những sản phẩm chẩ lượng, bổ
dưỡng và ngon miệng nhất cho sức khỏe của mọi người. Thị trường của công ty bao
gồm:
 Thị trường nội địa:
Vinamilk là doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam về sản xuất sữa và các sản phẩm
từ sữa. Hiện nay Vinamilk chiếm khoảng 39% thị phần toàn quốc. Hiện tại công ty có
trên 220 nhà phân phối trên hệ thống phân phối sản phẩm Vinamilk và có trên 140.000
điểm bán hàng trên hệ thống toàn quốc. Bán hàng qua tất cả các hệ thống siêu thị trong
toàn quốc.
22
 Thị trường nước ngoài:
Là thương hiệu sữa Việt uy tín, chất lượng, các sản phẩm sữa Vinamilk không chỉ
chiếm thị phần lớn nội địa mà còn ngày càng mở rộng ra thị phần nước ngoài. Con số
thống kê kim ngạch xuất khẩu của Vinamilk 9 tháng đầu năm 2013 là những tín hiệu
khả quan, góp phần chứng minh thương hiệu sữa Việt ra thị trường quốc tế.
Các mặt hàng xuất khẩu gồm: sữa bột con nít Dielac, bột dinh dưỡng, sữa đặc, sữa
tươi, sữa đậu nành, sữa chua… Sản phẩm sữa tuân thủ tuyệt đối các tiêu chuẩn VN,
tiêu chuẩn Codex (là tiêu chuẩn quốc tế trong thương mại thực phẩm) vì thế thế nên
được xuất khẩu ra thế giới tại 26 quốc gia trong đó có Mỹ, Australai, Canada, Nga,
Nhật Bản, Thái Lan, HQ, Thổ Nhĩ Kỳ, Iraq, Sri Lanka, Philippin, HQ & các nước khu
vực Trung Đông… Đây là những thị trường xuất khẩu chính, ổn định.
Sản phẩm của Vinamilk luôn được đánh giá cao tại thị trường Australia – vốn là thị
trường đòi hỏi rất khắt khe. Hơn nữa, sữa Vinamilk cũng đạt tiêu chuẩn BRC (tiêu
chuẩn
của Hiệp hội các nhà bán lẻ Anh, bảo vệ cho người tiêu dùng bằng cách cung cấp đánh
giá cơ bản về các công ty cung cấp thực phẩm cho các nhà bán lẻ, là tiêu chuẩn được

phát triển để giúp các nhà bán lẻ về các đòi hỏi đầy đủ của luật định). Mới đây,
Vinamilk cũng được Cục Dược phẩm và Thực phẩm Mỹ – FDA cấp số đăng ký được
xuất hàng vào Mỹ.
1.5.2.Kênh phân phối

Mạng lưới phân phối và bán hàng rộng khắp của Vinamilk là yếu tố thiết yếu
dẫn đến
thành công trong hoạt động, cho phép công ty này chiếm được số lượng lớn khách
hàng
và đảm bảo việc đưa ra các sản phẩm mới và các chiến lượng tiếp thị hiệu quả trên cả
nước.
23
 Có hai kênh phân phối bao phủ toàn quốc là các đại lý gián tiếp và kênh phân
phối trực tiếp:
 Kênh phân phối gián tiếp ( thương mại truyền thống)
Vinamilk đã xây dựng và duy trì hệ thống phân phối gián tiếp với 201 nhà phân
phối và 141.000 nhà bán lẻ ở tất cả 64 tỉnh thành, tiêu thụ hơn 90% tổng sản lượng của
công ty. Ở khu vực nông thôn, Vinamilk có đại lý ở hầu hết các xã. Các sản phẩm của
Vinamilk có mặt ở hầu hết các cửa hàng tạp hóa, trên những tuyến đường chính. Công
ty cũng đã thiết lập một hệ thống phân phối ở một vài thị trường nước ngoài như Trung
Đông, Campuchia và Maldives trong vài năm gần đây.
 Kênh phân phối trực tiếp ( thương mại hiện đại)
Bao gồm siêu thị, cửa hàng giới thiệu sản phẩm, trường học và khách sạn. Đây là
kênh phân phối hỗ trợ, chỉ tiêu thụ 10% tổng sản lượng hàng năm của công ty. Tuy
nhiên, kênh này sẽ trở nên quan trọng do các nhà bán lẻ quy mô lớn ngày canhg chiếm
nhiều thị phần. Vinamilk cũng đã có sẵn hệ thống tủ trữ lạnh ở các điểm bán hàng.
Hơn nữa, công ty đang có ý định hợp tác với PepsiCo để khai thác hệ thống bán lẻ hiện
nay của PepsiCo với 40.000 cửa hàng đã lắp đặt tủ trữ lạnh. Sự có sẵn của hệ thống các
tủ trữ lạnh là một rào cản lớn đối với các đối thủ cạnh tranh do thiết lập mạng lưới tủ
trữ lạnh cần đến một khoản đầu tư lớn.

Đội ngũ bán hàng nhiều kinh nghiệm gồm 1.787 nhân viên bán hàng trên khắp đất
nước
đã hỗ trợ cho các nhà phân phối phục vụ tốt hơn các cửa hàng bán lẻ và người
tiêu dùng,
đồng thời quảng bá sản phẩm của chúng tôi. Đội ngũ bán hàng còn kiêm nhiệm phục
vụ
và hỗ trợ các hoạt động phân phối đồng thời phát triển các quan hệ với các nhà phân
phối và bán lẻ mới. Ngoài ra, chúng tôi còn tổ chức nhiều hoạt động quảng bá, tiếp
thị với các nhà phân phối địa phương nhằm quảng bá sản phẩm và xây dựng thương
hiệu trên khắp đất nước.
24
Cùng với mạng lưới phân phối trong nước, Vinamilki hiện tại đang đàm phán các hợp
đồng cung cấp với các đối tác tiềm năng tại các nước như Thái Lan, Úc và Mỹ.
1.5.3.Khách hàng
Khách hàng của công ty Vinamilk là tập hợp những các nhân, tổ chức có nhu cầu
sử dụng sản phẩm hay phân phối sản phẩm của công ty
Phân loại khách hàng:
Thứ nhất, khách hàng là người tiêu dùng sản phẩm của công ty, có nhu cầu sử dụng
và mong muốn được thỏa mãn nhu cầu đó của mình
Thứ hai, khách hàng là tổ chức: là những nhà phân phối, nhà bán buôn, nhà bán lẻ,
đại lý của công ty, sử dụng sản phẩm của công ty để làm chức năng phân phối lại sản
phẩm.
II.Tình hình thực hiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng của Công ty
2.1.Thực trạng về công tác tuyển dụng bán hàng
 Lập yêu cầu tuyển dụng
 Các đơn vị có nhu cầu về nhân viên bán hàng sẽ lập tờ trình chuyển lên phòng
nhân sự.
 Sau khi được duyệt phòng nhân sự bắt đầu thực hiện tuyển dụng.
 Quy trình tuyển dụng
 Ứng viên được chọn sẽ tham gia làm bài kiểm tra theo các tiêu chí của

Vinamilk.
 Ứng viên có bài kiểm tra đạt kết quả sẽ được mời đến phỏng vấn tại công
ty
 Tiêu chí tuyển chọn
 Sinh viên năm cuối chuẩn bị tốt nghiệp hoặc vừa tốt nghiệp từ các
trường đại học trên cả nước;
 Trình độ tiếng anh tương đương A;
25