Quản trị chiến lược Xây dựng ma trận BCG của công ty Tân Thế Kỉ.

Họ và tên: Nguyễn Viết Hoan, nhóm 02.
Thảo luận tình huống 8.
 Xây dựng ma trận BCG của công ty Tân Thế Kỉ.
Sơ đồ ma trận BCG
Từ bảng số liệu đã cho sẵn thì chúng ta có thể nhận thấy rõ 1 điều
rắng, các SBU có kết cấu không tương đồng và có những định hướng khác nhau
hoàn toàn. Là 1 CEO của công ty, có thể dễ dàng tính toán và nhận ra được những
đặc điểm cơ bản sau.
Đối với SBU (A), sản lượng bị tồn kho là 3000 cái, như vậy lợi nhuận mà công ty
đạt được (ko tính tồn kho) là 12 000 000 0000 đ.
Đối với SBU (B): sản lượng tồn kho là 5000 cái, lợi nhuận (ko tính tồn kho) là 0đ
Đối với SBU (C): sản lượng tồn kho là 2000 cái, lợi nhuận (ko tính tồn kho) là -2
000 000 0000đ
Đối với SBU (D): sản lượng tồn kho là 4000 cái, lợi nhuận (ko tính tồn kho) là -80
000 000 000đ
− Chiến lược phát triển của công ty: Để công ty có thể phát triển nhằm tối đã hoá
lợi nhuận và phát triển những loại sản phẩm có tốc độ tăng trưởng cao, đòi hỏi
ít về nguồn lực và có thị phần lớn trong thị trường kinh doanh thì công ty cần
phải cân nhắc các định hướng, hướng đi cho từng sản phẩm của mình. Định
hướng chiến lược phát triển của công ty lúc này là tối đa hoá lợi nhuận, mở
rộng thị phẩn và nâng cao tốc độ tăng trưởng chung cho các sản phẩm, hàng
hoá mà công ty phát triển, tung ra thị trường.
− Chiến lược phát triển của từng SBU:
+ SBU (A): là 1 đơn vị kinh doanh chiến lược có tốc độ tăng trưởng tương
đối khá, thị phần tương đối so với đối thủ lớn nhất cao, lợi nhuận mà
SBU (A) mang +12 000 000 000đ. Bên cạnh đó, nhu cầu tài chính của nó
cũng khá thấp nên SBU (A) được coi là ngôi sao trong ma trận BCG. Đây
là 1SBU mang lại nguồn lợi nhuận lớn cho cả công ty vì nó tiêu tốn
nguồn tài chính thấp và Vì vậy, SBU (A) cần phải có 1 chiến lược phát
triển trọng tâm, chú trọng vào việc phát triển SBU (A) sẽ mang lại rất
nhiều những lợi thế cho công ty. Là 1 CEO cần phải xây dựng những kế

hoạch, chương trình và chính sách tốt nhất để xây dựng và phát triển
mạnh mẽ SBU (A) nhằm khai thác tối đa lợi luận mà nó mang lại cho
công ty
+ SBU (B) là 1 đơn vị kinh doanh chiến lược có tốc đọ tăng trưởng tương
đối cao, thị phần tương đối so với đối thủ lớn nhất X cũng khá cao, lợi
nhuận hiện tại của SBU này là 0đ, nhu cầu tài chính là khá thấp so với
các SBU khác. Dễ dang nhận ra SBU (B) có chức năng là bò tiền trong
ma trận BCG. Là 1 SBU tạo ra lợi nhuận 1 cách dễ dang cho công ty
nhằm mục đích duy trì các hoạt động của công ty hoặc tạo nguồn lực để
phát triển những SBU khác. Để các hoạt động khác của công ty ổn định
và phát triển thi SBU(B) cần được duy trì và phát triển bền vững, ổn
định, đảm bảo cho các nguồn lợi nhuận tuy không lớn nhưng ổn định
cho công ty. Do SBU này ko cần nhiều nguồn lực về tài chính và thị phần
của nó cũng khá lớn nên việc ổn định các hoạt động của SBU này cũng
tương đối đơn giản, vì SBU này đã tồn tại khá lâu trên thị trường. Chính
vì vậy, chiến lược đối với SBU (B) ko chú trọng vào đầu tư, phát triển và
mở rộng mạnh mẽ thị trường mà tập trung vào việc duy trì 1 cách ổn
định.
+ SBU (D): là 1 mô hình kinh doanh chiến lược có nhu cầu về nguồn vốn
và tài chính rất cao,thị phần ở mức trung bình nhưng có tốc độ tăng
trưởng nhanh. Đây là 1 SBU điển hình của dạng “dấu hỏi”. SBU này là 1
đơn vị kinh doanh chiến lược mới được hình thành và phát triển trong 1
thời gian ngắn nên thị phần tương đối hẹp, và nhỏ bé so với đối thủ lớn
nhất, cần 1 lượng vốn khá lớn đầu tư vào để tồn tại và phát triển. Đây có
thể coi là 1 đơn vị kinh doanh tiềm năng đối với bất kì 1 đơn vị kinh
doanh nào trong tương lai. Nó có khả năng phát triển khá nhanh và mang
lại những lợi nhuận khả quan. Tuy nhiên, việc sử dung nhiều vốn đem lại
những tác động tiêu cực cho những đơn vị kinh doanh chiến lược khác.
Hơn thế nữa, SBU (D) có có thể mang lại rủi ro khá cao nếu đầu tư nhiều
mà không đem lại được kết quả như mong đợi. Do đó mà rất cẩn trọng và

cân nhắc khi đưa ra những quyết định chiến lược với SBU này. Chiến
lược mà 1 CEO có thể đưa ra cho SBU này cũng khá khó khăn, dù đó là
1 SBU tiềm năng nên cần phải tích cực đầu tư nguồn lực cho nó nhưng
cũng cần phải tập trung cao độ với những kế hoạch và hoạt động dành
cho SBU (D).
+ SBU (C): là 1 mô hình kinh doanh chiến lược có nhu cầu tài chính và lợi
nhuận mang lại thấp, thị phần và tốc độ tăng trưởng của SBU này cũng
không cao, đó chính là 1 SBU “con chó”. Với mô hình kinh doanh này
thì phần lớn, các doanh nghiệp sẽ không tập trung nhiều vào nó, vì SBU
này ko có sự phát triển mạnh mẽ vào tương lai, nếu được chú trọng thì
SBU này sẽ phát triển lên mức SBU “bò tiền” với 1 khoản lợi nhuận vừa
phải, ổn định và ko mang tính đột phá. Giải phát mà nhiều doanh nghiệp,
công ty đưa ra cho SBU này là để nó tự suy yếu và đi đến phá sản. Do
vậy, chiến lược mà 1 CEO đưa ra cho SBU này thường có thể biết trước
được, 1 là bán hoặc giải thể, 2 là phát triển để trở thành SBU “bò tiền”.
Những chiến lược chung của công ty có thể suy ra từ ma trận BCG:
 Dựa trên những nhận xét đó, công ty nên lấy những quyết định chiến
lược tùy SBU đặt ở vị thế nào trên bàn cờ BCG (xem hình 2) :
− Phản công bằng cách đầu tư thêm để củng cố vị thế một SBU “Ngôi sao”,
chuyển một SBU “dấu hỏi” sang vị thế “ngôi sao”, chuyển một SBU
“con chó” sang vị thế “bò tiền”
− Cầm cự bằng cách không làm gì hết và giữ nguyên hiện trạng,
− Thu hoạch bằng cách rút kim ngạch sinh từ một SBU ở vị thế “ngôi sao”
hay “bò tiền”.
− Rút lui bằng cách bán tài sản một SBU ở vị thế “con chó” hay “dấu hỏi”
không có triển vọng để đầu tư vào những SBU khác.
 Nếu không lấy những quyết định đó thì vị thế những SBU có nguy cơ diễn
biến tiêu cực như sau (xem hình 3) :
− Vì để mất thị phần, một SBU “ngôi sao” trở thành “dấu hỏi” hay một
SBU “bò tiền” trở thành “con chó”.

− Vì thị trường suy thoái, một SBU “dấu hỏi” trở thành “con chó”
− Nếu không cảnh giác, một SBU “con chó” có thể phá sản.
Chiến lược của Electrolux được hình thành từ các yếu tố sau đây:
- Phương hướng của doanh nghiệp trong dài hạn (mục tiêu dài hạn):
+ Electrolux đã nêu ra những mục tiêu cụ thể phải thực hiện
trong 4 năm để thu hút nhiều khách hàng tăng lợi nhuận:
+ Liên tục cắt giảm chi phí và đơn giản hóa tất cả các hoạt
động nhằm hạ giá thành sản phẩm.
+ Đẩy nhanh tốc độ đổi mới sản phẩm tạo ra nhiều cầu nhanh
chóng trong thời gian ngắn.
+ Tăng cuờng đầu tư maketing để định vị thương hiệu
Electrolux là công ty số 1 thế giới trong lĩnh vực kinh doanh.
- Thị trường và quy mô của doanh nghiệp: Electrolux là nhà sản
xuất số 1 thế giới trong lĩnh vực đồ điện tử gia dụng và công
nghiệp. Dòng sản phẩm bao gồm: thiết bị bếp, máy hút bụi, máy
giặt, tủ lạnh, lò nướng, các thiết bị ngành xây dựng. Electrolux có
gần 70000 nhân viên (sau khi chuyển nhượng hãng Husqvarna,
Electrolux chỉ còn có khoảng 57000 nhân viên) và hằng năm có
khoảng 40 triệu sản phẩm các loại được tiêu thụ trên 150 quốc gia
trên toàn thế giới. Electrolux là một doanh nghiệp có thị trường và
quy mô rất lớn.
- Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp: Electrolux có lịch sử hình
thành và phát triển lâu đời. Được hình thành tại Thụy Điển – đất
nước Bắc Âu nổi tiếng về công nghiệp và khai thác mỏ, Electrolux
có lợi thế ban đầu về nhân lực và nguồn đầu vào. Hiện nay sự hiện
diện của Electrolux trên toàn cầu, thương hiệu mạnh hàng đầu về
các sản phẩm đồ điện tử gia dụng, chất lượng hàng hóa cao cùng
các hoạt động marketing phù hợp là các lợi thế cạnh tranh của
Electrolux.
- Các nguồn lực để doanh nghiệp cạnh tranh:

+ Tài chính: vào năm 2005, với doanh số €14 tỷ và lợi nhuận
€420 triệu, doanh nghiệp có nguồn vốn lớn
+ Nhân lực: Electrolux có nguồn nhân lực rất lớn, lên tới 70000
ở nhiều quốc gia, với nhiều nhân viên có chuyên môn cao.
+ Công nghệ: Với công nghệ sản xuất hiện đại, các sản phẩm
cao cấp được triển khai và đáp ứng nhu cầu thiết thực của thị
trường.
+ Thương hiệu chính là nguồn lực quan trọng của doanh
nghiệp, với gần 100 năm vững mạnh và sự tin tưởng của
khách hàng. Khi nhắc tới máy giặt, người ta sẽ nghĩ tới
Electrolux đầu tiên.
- Các nhân tố môi trường:
+ Ngành mà Electrolux đang hoạt động có mức độ cạnh tranh
toàn cầu rất mạnh.
+ Sự hội tụ về thị hiếu tiêu dùng của khách hàng, xuất hiện các
hệ thống phân phối quốc tế và cạnh tranh toàn cầu đã dẫn tới
sự tập trung của thị trường.
+ Nhu cầu về các sản phẩm ngày càng cao.
+ Các hệ thống phân phối hàng điện tử gia dụng nội địa đều
hợp nhất, đặc biệt tại Mĩ.
- Giá trị kỳ vọng của các bên liên quan:
+ Khách hàng luôn mong muốn các sản phẩm chất lượng cao,
công nghệ tiên tiến, giá cả phù hợp.
+ Nhân viên và lãnh đạo luôn mong muốn kết quả kinh doanh
và doanh thu cũng nhưu lợi nhuận đạt cao.
+ Nhà cung ứng mong muốn đơn hàng có quy mô lớn và được
triển khai nhanh chóng nhờ các hệ thống logistics hiệu quả.
Câu 2: Những quyết định chiến lược của Electrolux thuộc cấp độ chiến
lược nào?
Chiến lược của Electrolux bao gồm:

- Quản trị các hoạt động kinh doanh không hiệu quả.
- Tái định vị các cơ sở sản xuất ở các quốc gia có chi phí nhân công
thấp
- Hoạt động sản xuất và logistics hiệu suất hơn
- Thu mua hiệu suất hơn
- Tăng cường đổi mới sản phẩm
- Xây dựng một thương hiệu toàn cầu
Các chiến lược trên liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của
doanh nghiệp để đáp ứng được kỳ vọng của các cổ đông, là một lời
tuyên bố dài hạn, các định hướng phát triển của tổ chức. Đây là chiến
lược cấp công ty.
Câu 3:Electrolux đã điều chỉnh chiến lược như thế nào trong bối cảnh
kinh doanh mới?
Trong bối cảnh kinh doanh luôn biến động và không lường,
Electrolux đã điều chỉnh các chiến lược:
- Quản trị các hoạt động kinh doanh không hiệu quả: công ty đã
chuyển nhượng tái cấu trúc mô hình kinh doanh các hoat động
được đánh giá ít có lien quan đến lĩnh vực hoạt động cốt lõi lợi
nhuận thấp.
- Tái định vị các cơ sở sản xuất tại các quốc gia có chi phí nhân công
thấp: Duy trì chi phí thấp là điều kiện tiên quyết, chuyển nhượng
một vài đơn vị kinh doanh hoặc thay đổi mô hình kinh doanh, dịch
chuyển một số cơ sở sang một số nước có nhân công rẻ.
- Hoạt động sản xuất va logictic hiệu suất hơn: Đầu tư nhiều thời
gian và cải thiện tính hiệu quả của hoạt động sản xuất là logictic.
Đơn giản hóa các khâu sản xuất, giảm tồn kho cải thiện hệ thống
giao hàng
- Thu mua hiệu suất lớn: Thu mua tập trung ở một số nước có nhân
công rẻ, tăng cường hợp tác với những khu vực này.
- Tăng cường đổi mới sản phẩm: Tăng cường hợp tác toàn cầu và

đổi mới liên tục sản phẩm đáp ứng nhu cầu thị trường
Bài tập tình huống số 2: Tầm nhìn và sứ mạng kinh doanh – FPT
Phân tích nội dung cơ bản trong tầm nhìn chiến lược và sứ mạng
kinh doanh của tập đoàn FPT.
Với tầm nhìn chiến lược: “FPT mong muốn trở thành một tổ chức
kiểu mới, giàu mạnh bằng nỗ lực lao động sáng tạo trong khoa học kĩ
thuật và công nghệ, làm khách hàng hài lòng, góp phần hưng thịnh quốc
gia, đem lại cho mỗi thành viên của mình điều kiện phát triển tài năng
tốt nhất và một cuộc sống đầy đủ về vật chất, phong phú về tinh thần.”,
FPT cho chúng ta và bản thân họ câu trả lời của các câu hỏi: “FPT sẽ đi
tới đâu?” và “FPT sẽ trở thành cái gì?”. Với tuyên bố về tầm nhìn chiến
lược cho ta thấy giá trị nền tảng cho sự phát triển bền vững của tổ chức;
chỉ dẫn, định hướn pháp triển FPT trong tương lại và khơi nguồn cảm
hứng cho các nhân viên trong tổ chức.
Các giá trị nền tảng cũng được FPT thể hiện rất rõ ràng:
- Giá trị cho khách hàng: : “FPT mong muốn trở thành một tổ chức
kiểu mới, giàu mạnh bằng nỗ lực lao động sáng tạo trong khoa học
kĩ thuật và công nghệ, làm khách hàng hài lòng”.
- Giá trị cho người lao động: “đem lại cho mỗi thành viên của mình
điều kiện phát triển tài năng tốt nhất và một cuộc sống đầy đủ về
vật chất, phong phú về tinh thần”.
- Giá trị cho cổ đông: “FPT mong muốn trở thành một tổ chức kiểu
mới, giàu mạnh” và “một cuộc sống đầy đủ về vật chất… đem lại
cho mỗi thành viên của mình”
- Giá trị cho các bên liên quan: “góp phần hưng thịnh quốc gia”.
Tầm nhìn chiến lược này của FPT rất đơn giản, dễ hiểu và rõ ràng;
giữ một khoảng cách đủ xa về thời gian cho phép có những thay đổi lớn
nhưng cũng đủ gần để tạo được sự tận tâm và dốc sứ của tập thể trong
doanh nghiệp; có kahr năng tạo nên sự tập trung nguồn lực trong doanh
nghiệp có lưu ý đến quy mô và thời gian; thường xuyên được kết nối bởi

các nhà quản lý cấp cao.
Những nội dung cơ bản trong sứ mạng kinh doanh của tập đoàn
FPT:
- Khách hàng: Người tiêu dùng trong và ngoài nước (Lào,
Campuchia, Nhật Bản, Thái Lan, …)
- Sản phẩm dịch vụ gồm có:
+ Tiền thân là 1 doanh nghiệp chuyên chế biến thực phẩm, xuất
nhập khẩu chuối khô, khoai, sắn,…
+ Sau một thời gian hoạt động, công ty đã chuyển sang cung
ứng dịch vụ công nghệ thông tin với tên gọi công ty đầu tư và
phát triển công nghệ.Tháng 5/2010, FPT giới thiệu ra thị
trường điện thoại đa tính năng, giá rẻ FPT F99. Tháng 12,
FPT tiếp tục tung ra F99 3G 2 sim 2 sóng, gây sốt trên thị
trường cuối năm. Đáng nói hơn cả là kho phần mềm ứng
dụng Việt miễn phí F-Store dành cho điện thoại FPT. Hiện
tại, F-Store đang có hàng trăm ứng dụng như: chat,email,lướt
web, từ điển, đọc báo, xem phim, tải hàng ngàn bài hát và trò
chơi….
+ Tháng 10/2011, FPT đã gia nhập thị trường máy tính bảng
bằng việc ra mắt FPT table. Sản phẩm có màn hình TFT LCD
cảm ứng điện dung 7 inch, độ phân giải 800*480 pixel, hệ
điều hành Android 2.2 với mức giá dưới 5 triệu đồng. FPT là
sản phẩm đầu tiên hướng tới phân khúc “high-end” của
thương hiệu FPT.