Giải pháp tuyển chọn và kiểm soát các thành viên kênh phân phối hàng nhập khẩu tại công ty TNHH mỹ nghệ quế vinh

Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Marketing
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI GIẢI PHÁP
TUYỂN CHỌN VÀ KIỂM SOÁT CÁC THÀNH VIÊN KÊNH PHÂN
PHỐI NHẬP KHẨU TẠI CÔNG TY TNHH MỸ NGHỆ QUẾ VINH
1.1. Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài
Ngày nay trong cơ chế thị trường đầy biến động doanh nghiệp không chỉ
phải đưa ra sản phẩm gì, giá bao nhiêu, mà còn phải xem xét phân phối chúng
như thế nào, vào lúc nào. Khi thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, việc
giành lợi thế cạnh tranh là một việc hết sức khó khăn, các chiến lược xúc tiến,
quảng cáo khuyến mại… chỉ có thể có tác dụng trong một thời gian ngắn. Chính
vì vậy hệ thống kênh phân phối đang ngày càng trở nên quan trọng, nó là cầu nối
giữa doanh nghiệp và người tiêu dung. Nó như huyết mạch của một cơ thể sống,
nếu thiếu hệ thống phân phối thì doanh nghiệp khó có thể tôn tại và phát triển.
Việc tuyển chọn và kiểm soát các thành viên kênh phân phối giúp doanh nghiệp
tạo lập và duy trì được lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị trường.
Trong quá trình thực tập tại công ty TNHH Quế Vinh em nhận thấy cần phải
có những giải pháp tuyển chọn và kiểm soát các thành viên kênh phân phối, để
có thể củng cố chỗ đứng của công ty trên thị trường.
Xuất phát từ ý tưởng đó cùng với kiến thức được trang bị tại nhà trường và
những thông tin thu thập thực tế tại công ty em mạnh dạn lựa chọn nội dung
“Giải pháp tuyển chọn và kiểm soát các thành viên kênh phân phối hàng nhập
khẩu tại công ty TNHH mỹ nghệ Quế Vinh” làm đề tài cho chuyên đề tốt nghiệp
của mình.
1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài
Đề tài tập trung vào phân tích tình hình thị trường trong nước là chủ yếu
nơi mà công ty bán sản phẩm của mình để nhận ra cơ hội và thách thức giúp
doanh nghiệp có cái nhìn tổng quát về bản thân mình cũng như về môi trường
kinh doanh. Phân định được thị trường mục tiêu và sản phẩm trên thị trường mục
tiêu. Đồng thời dựa trên lý luận về hoạt động quản trị kênh phân phối và phân
tích thực trạng hoạt động quản trị kênh của công ty TNHH Quế Vinh để đưa ra
giải pháp tuyển chọn và kiểm soát các

SV: Nguyễn Thị Thu Lớp: CĐ12C
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Marketing
thành viên kênh có hiệu quả .Nhằm đề ra chiến lược phát triển cho công ty từ nay
đến năm 2013.
1.3. Mục tiêu nghiên cứu
- Mục tiêu là giải quyết hiệu quả các vấn đề nhỏ tồn tại trong hoạt động kênh
phân phối nhằm đưa ra những biện pháp tuyển chọn và kiểm soát các thành viên
kênh phân phối hàng nhập khẩu nhằm đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh của
công ty.
- Đề tài tập trung làm rõ một số lý thuyết cơ bản về công tác tuyển chọn và
kiểm soát các thành viên kênh phân phối hàng nhập khẩu của công ty.
- Tìm hiểu về thực trạng hoạt động kênh phân phối mặt hàng gỗ nội thất
hiện nay của công ty Quế Vinh. Từ đó tìm hiểu những vấn đề mà công ty đang
gặp phải trong giải pháp tuyển chọn các thành viên kênh nhằm nâng cao hiệu quả
hoạt động kinh doanh của công ty.
- Từ việc so sánh đối chiếu cơ sở lý thuyết, thực trạng giải pháp tuyển chọn
các thành viên kênh đề tài đưa ra giải pháp tuyển chọn và kiểm soát các thành
viên kênh phân phối hàng nhập khẩu của công ty TNHH mỹ nghệ Quế Vinh.
1.4. Phạm vi nghiên cứu
Trong phạm vi giới hạn một sinh viên nghiên cứu, tiếp cận môn học quản trị
kênh phân phối, logistic kinh doanh thương mại và Marketing xuất nhập khẩu làm
cơ sở để thực hiện đề tài này.
- Không gian: Chỉ giới hạn trong phạm vi hoạt động tuyển chọn và kiểm soát
thành viên kênh phân phối của công ty TNHH mỹ nghệ Quế Vinh.
- Thời gian: Nghiên cứu thực trạng hoạt động nhập khẩu của công ty trong giai
đoạn năm 2008 - 2010 và đề ra những giải pháp tuyển chọn và kiểm soát các thành
viên kênh phân phối hàng nhập khẩu mặt hàng gỗ đến năm 2013.
1.5. Một số khái niệm và phân định nội dung vấn đề nghiên cứu
1.5.1. Một số khái niệm cơ bản:
* Phân phối:

Là những quyết định và triển khai hệ thống tổ chức và công nghệ nhằm đưa
hàng hóa đến thị trường mục tiêu, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng với chi phí thấp
nhất
* Kênh phân phối hàng hóa:
SV: Nguyễn Thị Thu Lớp: CĐ12C
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Marketing
Kênh phân phối của công ty thương mại được hiểu là tập cấu trúc lựa chọn có
chỉ định mục tiêu giữa công ty thương mại với tư cách là một trung gian thương mại
hoàn chỉnh với các nhà sản xuất, các trung gian marketing phân phối khác với người
tiêu dung cuối cùng để tổ chức phân phối và vận động hàng hóa hợp lý nhất cho tập
khách hàng tiềm năng, trọng điểm, trực tiếp và cuối cùng của công ty.
* Thành viên kênh phân phối:
Là những người tham gia vào quá trình đàm phán phân chia công việc phân
phối của kênh, được kết nối với nhau bởi các dòng chảy đàm phán và sở hữu.
- Nhà sản xuất: Thường được coi là người bán thứ nhất, họ bán cái mà họ sản
xuất ra, là điểm xuất phát của quá trình vận động hàng hóa. Họ cũng chính là người
giữ vai trò điều khiển kênh.
- Nhà bán buôn: Là những người thực hiện hợp đồng mua bán thuần thúy. Mua
để bánlại. Đặc trưng của trung gian là mua với một khối lượng lớn một loại hàng
hóa nào đó. Những người bán buôn cũng có thể là cầu nối giữa những người sản
xuất và người tiêu dung cuối cùng trong lĩnh vực tiêu dung công nghiệp.Có thể là
cầu nối giữa người sản xuất và các thành viên khác trong kênh tiêu dung các nhân.
Người bán buôn thường có thế lực kinh tế lớn trong nhiều trường hợp có khả năng
chi phối nhà sản xuất và người bán lẻ.
- Người bán lẻ: Là tập hợp cá nhân hay tổ chức mua hàng hóa từ nhà bán buôn
hay nhà sản xuất để bán lại cho người tiêu dung cuối cùng. Người bán lẻ thường có
quy mô nhỏ hơn so với người bán buôn, sức mạnh thị trường của loại trung gian này
tương đối yếu, họ không có khả năng chi phối người sản xuất cũng như người bán
buôn.
- Người tiêu dung: Là người cuối cùng sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp họ

mua sản phẩm với mục đích tiêu dung. Các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp có thể
đáp ứng được các mục tiêu phân phối của công ty
* Quản trị kênh phân phối:
Quản trị kênh phân phối là toàn bộ quá trình hoạt động, tổ chức và kiểm soát
các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp có thể đáp ứng được các mục tiêu phân phối
của công ty.
SV: Nguyễn Thị Thu Lớp: CĐ12C
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Marketing
Sơ đồ1.5a: Mô hình quản trị kênh phân phối
* Tuyển chọn thành viên kênh phân phối:
Là công việc cuối cùng của việc thiết kế kênh. Tuy nhiên quyết định tuyển
chọn thành viên kênh là thường xuyên, cần thiết ngay cả khi không thay đổi cấu
trúc kênh. Nghĩa là quyết định tuyển chọn có thể không phải là kết quả của những
quyết định thiết kế kênh. Khi doanh nghiệp muốn mở rộng thị trường hiện tại của
mình, cấu trúc kênh cơ bản có thể vẫn như cũ về độ dài, cường độ và các loại trung
gian, doanh nghiệp vẫn cần tuyển chọn thêm thành viên kênh trên thị trường để tăng
trưởng, hoăc khi mà các thành viên kênh cũ của doanh nghiệp vì một lý do nào đó
đã bỏ khỏi kênh thì doanh nghiệp cũng cần phải ra quyết định tuyển chọn.
SV: Nguyễn Thị Thu Lớp: CĐ12C
Quyết định
cấu trúc tổ
chức kênh
Quyết định
cường độ
phân phối
Quyêt định
quan hệ
kênh
Quyết định
kênh phôi

vật chất
Quyết định vận hành và kiểm soát kênh
phân phối
Xác định các mục tiêu phân phối
Các quyết định thiết kế kênh phân phối
Phân tích các nhân tố ảnh hưởng
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Marketing
* Kiểm tra các thành viên kênh:
Là sự xem xét tổng hợp và mang tính định kỳ về hoạt động của các thành viên
kênh. Việc kiểm tra đó được thực hiện cho một số hay cho tất cả các thành viên
kênh ở cả cấp độ trung gian, bán buôn và bán lẻ. Quá trình kiểm tra bao gồm 3 bước
cơ bản sau:
- Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động của thành viên kênh.
- Đánh giá theo giai đoạn hoạt động của thành viên kênh ứng với các tiêu
chuẩn đo lường đánh giá sự hoạt động.
- Kiến nghị đổi mới hoặc bổ sung các hoạt động của thành viên kênh nhằm
giảm thiểu các hoạt động bị sai lệch.
1.5.2. Nội dung của tuyển chọn và kiểm soát các thành viên kênh phân phối
hàng nhập khẩu tại công ty.
1.5.2.1. Vị trí và vai trò của hoạt động tuyển chọn kiểm soát thành viên kênh
phân phối.
Việc tuyển chọn và kiểm soát thành viên kênh là phần cuối cùng của việc quản
trị kênh, tuyển chọn và kiểm soát các thành viên kênh có ảnh hưởng lớn đến sự tồn
tại và hiệu quả hoạt động của kênh. Thành công trên thị trường đòi hỏi các thành
viên kênh phải có sức mạnh cạnh tranh và hoạt động tốt để phân phối sản phẩm của
doanh nghiệp có hiệu quả. Do đó việc lựa chọn các thành viên kênh là việc rất quan
trọng phải được xem xét kỹ không được phó thác cho phương pháp ngẫu nhiên hay
tình cờ. Người quản lý kênh thường xem xét các loại thành viên tiềm năng, đưa ra
các tiêu chuẩn và phương pháp lựa chọn để có thể tuyển chọn được chính xác các
thành viên kênh.

1.5.2.1. Nội dung tuyển chọn thành viên kênh phân phối
a) Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng.
Có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị giúp người quản lý kênh tìm ra các
thành viên kênh xứng đáng. Những nguồn thông tin quan trọng nhất gồm:
- Tổ chức bán theo khu vực
- Khách hàng
- Nguồn thương mại
- Các nguồn khác: quảng cáo, hội thương mại, hội nghị, các nhà bán buôn…
b) Xác định tiêu chuẩn lựa chọn:
SV: Nguyễn Thị Thu Lớp: CĐ12C
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Marketing
- Sức mạnh bán hàng: Hầu hết các công ty chú ý đến khả năng bán hàng của
các trung gian tiềm năng như là tiêu chuẩn quan trọng đặc biệt. Thước đo đánh giá
sức mạnh bán hàng, đặc biệt đối với trung gian bán buôn là chất lượng của lực
lượng bán, số người bán thực sự đang làm việc và có khả năng thực thụ.
- Điều kiện tài chính: Gần như là toàn bộ nhà sản xuất đều xác định và điều tra
về tình hình tài chính và tín dụng của các trung gian triển vọng là quan trọng. Đây là
tiêu chuẩn sử dụng nhiều nhất để chấp nhận các thành viên kênh trong tương lai.
- Quy mô: Đôi khi thành viên tiềm năng được đánh giá qua quy mô hoạt động.
Người ta tin rằng tổ chức và quy mô bán hàng càng lớn thì doanh số bán sản phẩm
của nhà sản xuất càng cao. Cũng có nhiều lý do để coi quy mô là một tiêu chí quan
trọng. Các trung gian có quy mô càng lớn thì dễ thành công, đạt nhiều lợi nhuận,
được tổ chức tinh vi và có các dòng sản phẩm tốt hơn các trung gian lớn thường
tuyển nhân viên bán hàng giỏi và thường được trang bị tốt hơn về trụ sở so với các
trung gian nhỏ khác.
- Khả năng quản lý: Một người trung gian không có giá trị nếu chất lượng quản
lý tồi, yếu tố chính để đánh giá khả năng tổ chức, đào tạo và duy trì lượng bán.
c) Thuyết phục các thành viên của kênh đã được tuyển chọn.
Không chỉ doanh nghiệp có quyền lựa chọn trung gian mà trung gian tốt họ
cũng có quyền lựa chọn cho riêng mình. Các nhà sản xuất không thể chờ các trung

gian có chất lượng tự dứng vào đội ngũ để chở thành thành viên kênh. Hầu hết các
nhà sản xuất vẫn cần phải thực hiện nhiều công việc để thuyết phục các trung gian
tốt tham gia phân phối sản phẩm như:
(1) Dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt
(2) Sự giúp đỡ quảng cáo và xúc tiến bán
(3) Sự trợ giúp về quản lý
(4) Quan hệ buôn bán công bằng và hữu nghị
1.5.2.2. Nội dung kiểm soát thành viên kênh phân phối.
1.5.2.2.1. Đánh giá các thành viên kênh phân phối.
a. Đo lường, đánh giá các nhân tố tác động tới phạm vi và tần suất của việc
đánh giá:
Bốn nhân tố chính:
SV: Nguyễn Thị Thu Lớp: CĐ12C
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Marketing
- Mức độ kiểm soát: Mức độ kiểm soát mà một người sản xuất có đối với các
thành viên kênh đóng vai trò xác định phạm vi và tần xuất các đánh giá của nó, nếu
kiểm soát đưa vào thảo luận bằng giao kèo, người sản xuất sẽ ở một địa vị yêu cầu
cung ứng thông tin tốt nhất về hoạt động của các thành viên kênh. Nó tạo ra sự dễ
dàng lớn cho người sản xuất để yêu cầu và lấy dữ liệu về hoạt động của các thành
viên trong kênh để họ tiến hành đánh giá tổng hợp hơn. Mặt khác một người sản
xuất mà thiếu sự chấp nhận của thị trường đối với các sản phẩm của họ và thiếu
kiểm soát chặt chẽ dựa vào cam kết giao kèo có thể hơn quyền kiểm soát các thành
viên kênh rất nhiều
- Số lượng thành viên kênh: Hệ thống phân phối rộng rãi đánh giá thanhgf viên
kênh có thể nhiều hơn một chút so với theo dõi lướt qua các con số bán hiện thời.
- Tầm quan trọng của các thành viên kênh: Thành công của công ty hay doanh
nghiệp trên thị trường phụ thuộc trực tiếp vào các hoạt động của thành viên kênh.
Do vậy, đối với các công ty kinh doanh tất cả các sản phẩm của họ qua các trung
gian đánh giá các thành viên kênh có thể là quan trọng hơn là đối với công ty ít dựa
vào trung gian.

- Bản chất của sản phẩm: Sản phẩm càng phức tạp thì phạm vi đánh giá càng lớn.
b. Kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh:
Đây là một sự xem xét tổng hợp và mang tính thời kì và được thực hiện cho
một vài hoặc tất cả các thành viên ở mức độ bán buôn và bán lẻ:
- Các khả năng của lực lượng bán: Nhiều người sản xuất cho rằng nên đánh giá
các khả năng
bán của các thành viên kênh một cách trực tiếp bằng cách đánh giá những
người bán hàng của họ.
- Hoạt động bán hàng: Là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được dùng nhất để
đánh giá hoạt động của các viên kênh trong thực tế, nếu hoạt động bán hàng của các
thành viên kênh không tốt thì có thể có vấn đề nảy sinh.
Người quản lý kênh có thể đánh giá kết quả theo ba mức độ so sánh như sau:
+) Lượng bán hàng hiện tại của thành viên kênh so với lượng bán hàng trong
lịch sử
+) So sánh lượng bán hàng của một thành viên với tổng lượng bán hàng của tất
cả các thành viên kênh
SV: Nguyễn Thị Thu Lớp: CĐ12C
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Marketing
+) Lượng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đã xác định trước
- Duy trì tồn kho: Duy trì mức tồn kho hợp lý là tiêu chí quan trọng khác đánh
giá hoạt động của thành viên kênh. Nhà sản xuất muốn thành viên kênh thực hiện
những yêu cầu dự trữ tồn kho đều đặn được thể hiện cụ thể trong thỏa thuận ban đầu
giữa nhà sản xuất và thành viên kênh.
- Thái độ của thành viên kênh: Tầm quan trọng của thái độ tích cực của thành
viên kênh đối với nhà sản xuất và dòng sản phẩm của nó cần được đánh giá đúng
mức như các tiêu chuẩn khác. Tuy nhiên, trong thực tế thái độ của thành viên kênh
thường không được đánh giá nếu hoạt động bán của họ bình thường.
- Cạnh tranh: Người quản lý kênh nên xem xét hai dạng cạnh tranh khi đánh
giá hoạt động của các thành viên kênh
+) Sự cạnh tranh từ phía những người trung gian khác

+) Cạnh tranh từ dòng sản phẩm khác bởi các thành viên kênh do người khác
làm chủ.
c. Áp dụng các tiêu chuẩn để đánh giá thành viên kênh.
Cần phải định kỳ để đánh giá hoạt động của thành viên kênh theo những tiêu
chuẩn như định mức doanh số đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng,
cách sử lý hàng hóa thất thoat hoặc hư hỏng, mức hợp tác trong chương trình quảng
cáo huấn luyện của công ty, và những dịch vụ họ phải làm cho khách hàng.
Với mạng lưới phân phối của mình, công ty thường đặt định mức, doanh số
cho cơ sở trực thuộc cho mỗi thời kỳ. Công ty có thể lưu hành một danh sách mức
doanh số đạt được của từng thành viên, đồng thời có sự so sánh tỷ lệ tăng trưởng
trung bình của cơ sở, thị phần đạt được để làm tiêu chuẩn đánh giá.
1.5.2.2.2. Điều chỉnh kênh
Hệ thống kênh phân phối đòi hỏi những thay đổi thường xuyên để đáp ứng với
điều kiện mới của thị trường mục tiêu. Việc thay đổi trở thành cần thiết khi cách
thức mua hàng của người tiêu dung thay đổi, thị trường mở rộng, sản phẩm đa dạng
hay sản phẩm chuyển sang giai đoạn mới trong chu kỳ sống, sự cạnh tranh mới nảy
sinh và những kiểu phân phối mới xuất hiện… có thể phân ra làm ba mức độ sửa đổi
kênh: Việc thay đổi có thể là bổ sung hay loại bỏ các nhân các thành viên kênh, bổ
sung hay loại bỏ những kênh cụ thể của thị trường hay phát triển một phương thức
hoàn toàn mới để bán hàng hóa trên tất cả các thị trường trọng điểm.
SV: Nguyễn Thị Thu Lớp: CĐ12C
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Marketing
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ PHÂN TÍCH CÁC
KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TUYỂN CHỌN VÀ KIỂM SOÁT CÁC THÀNH
VIÊN KÊNH PHÂN PHỐI HÀNG NHẬP KHẨU TẠI CÔNG TY TNHH
MỸ NGHỆ QUẾ VINH
2.1. Phương pháp nghiên cứu.
2.1.1. Sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu.
* Thu thập dữ liệu thứ cấp:
- Thu thập nguồn dữ liệu thứ cấp trong nội bộ, các bảng tổng hợp kết quả kinh

doanh, cân đối kế toán, các báo cáo xuất nhập khẩu và các loại hợp đồng đều được
sử dụng để phân tích.
- Lý thuyết quản trị kênh phân phối. Ngoài ra, còn sử dụng thêm một số dữ liệu
từ nguồn khác như từ sách báo, tạp chí khoa học, thông tin trên các website:
vneconomy.com.vn, vietnamnet.vn, vietrade.gov, moit.gov.vn
Đề tài dùng phương pháp phân tích, so sánh để chỉ ra sự chênh lệch, đánh giá
được những điểm công ty đạt được cũng như những hạn chế và nguyên nhân của nó
để từ đó đưa ra các giải pháp khắc phục, những kiến nghị và đề xuất.
* Thu thập dữ liệu sơ cấp:
Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập từ phỏng vấn trực tiếp ban giám đốc, các
trưởng phòng và nhân viên các phòng, xuất nhập khẩu, xưởng chế biến gỗ (Phiếu
phỏng vấn được thể hiện rõ ở phụ lục (01)
Đề tài dùng phương pháp tổng hợp các phiếu điều tra phỏng vấn để phân tích
và xử lý các dữ liệu về thực trạng hoạt động tuyển chọn và kiểm soát các thành viên
kênh phân phối.
2.1.2. Phương pháp phân tích dữ liệu.
- Phương pháp so sánh tổng hợp: so sánh một chỉ tiêu gốc đối với các số liệu
kết quả kinh doanh, thông số thị trường, chỉ tiêu bình quân, các chỉ tiêu có thể so
sánh khác.Điều kiện so sánh là các chỉ tiêu phải phù hợp về không gian, thời gian,
nội dung kinh tế, đơn vị đo lường, phương pháp tính toán, quy mô và điều kiện kinh
doanh
- Phương pháp phân tích có mô hình hóa: Thiết kế các bảng biểu, sơ đồ để
trình bày các số liệu.
SV: Nguyễn Thị Thu Lớp: CĐ12C
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Marketing
- Phương pháp quy nạp và ngoại suy để đi đến những khái luận khái quát về
vấn đề cần phân tích và từ đó tiến hành dự đoán xu thế để kết luận đối với vấn đề.
2.2. khái quát về hoạt động kênh phân phối của công ty TNHH mỹ nghệ Quế
Vinh.
2.2.1. Khái quát về hoạt động kinh doanh của công ty TNHH mỹ nghệ Quế

Vinh.
2.2.1.1. Giới thiệu tổng quan về công ty TNHH mỹ nghệ Quế Vinh
Tên đầy đủ: CÔNG TY TNHH MỸ NGHỆ QUẾ VINH
Tên tiếng anh: FURNITURE COMPANY LIMITED HONOR CINNAMON
Địa chỉ: ĐỒNG KỴ-TỪ SƠN-BẮC NINH
Điện thoại: (0241)3831576 fax:(0241) 3751750143
Được thành lập từ năm 2006, với số vốn điều lệ ban đầu là 2 tỷ VND, Trong
năm đầu tiên công ty chấp nhận kinh doanh thu lỗ vì chưa có nhiều khách hàng và
chưa có chỗ đứng trên thị trường cạnh tranh đầy khốc liệt. Nhưng sau gần 4 năm đi
vào hoạt động, với số lượng xuất khẩu gỗ hàng tháng là 8- 10 container/tháng và
khoảng 96 - 120 container/năm, công ty đã có tập khách hàng tiềm năng và đã
khẳng định được vị trí của mình trên thị trường. Mặt hàng xuất khẩu của công ty là
gỗ các loại và chủ yếu xuất khẩu sang các thị trường: Nhật Bản, Lào, Thái Lan và
đặc biệt là Trung Quốc một thị trường xuất khẩu khá lớn của công ty. Quế Vinh
đang phấn đấu trở thành công ty dẫn đầu về xuất khẩu gỗ, đặc biệt là các loại gỗ dán
của Việt Nam.
2.2.1.2. Ngành nghề kinh doanh của công ty.
- Sản xuất và chế biến gỗ trong thị trường Việt Nam và thị trường Thế giới.
- Phát triển ngành dịch vụ xuất nhập khẩu tạo chỗ đứng và tên tuổi trên thị
trường.
SV: Nguyễn Thị Thu Lớp: CĐ12C
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Marketing
2.2.1.3.Cơ cấu tổ chức
Sơ đồ 2.2a. Cơ cấu tổ chức của công ty
2.2.1.4. Kết quả hoạt đông kinh doanh của công ty trong 3 năm gần đây.
Là một doanh nghiệp bước đầu bước vào hoạt động kinh doanh quốc tế có
nhiều biến động và gặp phải nhiều giai đoạn thăng trầm trong kinh doanh. Tuy mức
lợi nhuận của công ty còn khiêm tốn so với các doanh nghiệp khác trong nước
nhưng công ty TNHH mỹ nghệ Quế Vinh cũng chứng tỏ mình kinh doanh có hiệu
quả và góp phần không nhỏ vào sự thúc đẩy phát triển nền kinh tế Việt Nam.

Hoạt động kinh doanh qua các năm đều tăng hơn 18%. Tổng doanh thu năm
2009 đạt 6,5 tỷ VND tăng hơn 18% so với năm 2008 (5,5 tỷ VND). Kết quả hoạt
động xuất khẩu năm 2009 so với năm 2008 cũng tăng thêm 1,05 tỷ VND, tăng
95,45% và đây là nguồn thu chính của công ty. Các loại chi phí nhìn chung đều
giảm qua các năm và rõ nhất là chi phí bán hàng năm 2008 là 233 triệu VND, năm
2009 giảm xuống chỉ còn 66 triệu VND, giảm hơn 71%.
SV: Nguyễn Thị Thu Lớp: CĐ12C
Giám đốc
Phòng
Xuất nhập
khẩu
Phó Giám đốc
Phòng
Marketing
Phòng
Kế toán
Phòng
Nhân sự
Xưởng chế
biến gỗ
Hội đồng
thành viên
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Marketing
Bảng 2.2a: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
(ĐVT:Triệu VND)
Stt Chỉ tiêu
Tổng giá trị
Chênh lệch
2008/2009
2008 2009 2010 Giá trị (%)

1
Tổng doanh thu 900 5.500 6.500 1.000 18,18
Xuất khẩu 250 1.100 2.150 1.050 95,45
Kinh doanh trong nước 650 4.400 4.350 -50 -1,14
2 Giá vốn bán hàng 520 5.200 4.200 -1.000 -19,23
3 Lãi gộp 3,49 6,36 7,22 0,86 13,54
4 Chi phí bán hàng 96 233 66 -167 -71,67
5 Chi phí quản lý doanh nghiệp 44 50 37 -13 -26
6 Chi phí hoạt động tài chính 378 45 9 -36 -80
7 Chi phí bất thường 12 15 3 25
(Nguồn:Báo cáo tài chính của công ty năm 2010)
2.2.2. Mô tả cấu trúc kênh phân phối hiện tại của công ty TNHH mỹ nghệ Quế
Vinh
2.2.2.1.Thực trạng cấu trúc tổ chức kênh phân phối
Hiện nay công ty Quế Vinh đang sử dụng kênh phân phối trục tiếp( kênh cấp
không) và kênh phân phối gián tiếp (kênh cấp một ) cho mặt hàng gỗ nội thất mỹ
nghệ
- Kênh không cấp:
Sơ đồ 2.2b.Kênh không cấp của công ty.
SV: Nguyễn Thị Thu Lớp: CĐ12C
Công ty
Quế Vinh
Khách
hàng
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Marketing
Sơ đồ 2.2c. Kênh không cấp của công ty
Cửa hàng bán lẻ chính là cửa hàng mà công ty tự mở ra và thuê nhân viên
bán hàng. Không qua một khâu trung gian nào hết công ty thuê nhân viên bán hàng
và trả lương cho họ theo tháng .Đây là kênh phân phối trực tiếp các sản phẩm của
công ty cho người tiêu dùng mà không qua bất kỳ một trung gian nào.

Bảng 2.2b. Liệt kê một số tên các cửa hàng bán lẻ điển hình của công ty
Số thứ tự Các cửa hàng bán lẻ Địa điểm
1 Cửa hàng Hưng Long Số 256- Đồng Kỵ- Từ Sơn- Bắc Ninh
2 Của hàng Quang Nam Số 156- Ba La-Hà Đông-Hà Nội
3 Của hàng đồ nội thất cao
cấp Quế Vinh
Số 295-Nguyễn Chí Thanh- Hà Nội
4 Cửa hàng đồ mỹ nghệ Quế
Vinh
Số 195- Ngô Quyền- TP Hải Phòng
(Nguồn: Phòng kinh doanh)
Nhìn chung kênh này hoạt động khá hiệu quả, tại đây các nhân viên bán được
công ty đào tạo bài bản, do họ là lực lượng bán hàng giao tiếp trực tiếp với khách
hàng, thay mặt công ty tiếp xúc trực tiếp với khách…do đó công ty thường xuyên có
các chương trình đào tạo để củng cố nhận thức kỹ năng nghiệp vụ bán cho nhân
viên,…để giữ chân được khách hàng và thu hút thêm khách qua các showroom này
một cách hiệu quả, chuyên nghiệp.
Đây là kênh phân phôi , mang lại hiệu quả khá cao cho công ty, đặc biệt là đối
với khách hàng là tổ chức giúp cho công ty đẩy nhanh tốc độ lưu thông, đảm bảo sự
giao tiếp chặt chẽ của công ty công tác phân phối, tăng cường trách nhiệm với thị
trường đồng thời đảm bảo tính chủ đạo của công ty trong quy trình phân phối hàng hóa.
Tuy nhiên, bán hàng qua các showroom,hội chợ chưa khai thác hết thị trường
tiềm năng do chỉ phục vụ được khách hàng trên một đoạn thị trường nhỏ lẻ, thông
tin về sản phẩm bị giới hạn. đây là vấn đề cần xem xét, công ty cần có biện pháp cải
SV: Nguyễn Thị Thu Lớp: CĐ12C
Công ty
Quế Vinh
Cửa hàng
bán lẻ của
công

Người tiêu
dùng
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Marketing
thiện, mở rộng hiệu quả hoạt động của kênh, nhằm mang lại hiệu quả cung ứng hơn
nữa cho sản phẩm kinh doanh.
- Kênh cấp một:
Sơ đồ 2.2c. Kênh một cấp của công ty Quế Vinh trên thị trường tiêu dùng
Công ty Quế Vinh bán hàng cho các nhà phân phối bán lẻ thường là các đại lí
bán lẻ, những người này sẽ bán lại cho khách hàng. Các đại lý này ký kết các hợp
đồng với công ty để hưởng chênh lệch giá mua với giá bán và hưởng triết khấu
thương mại theo quy định của công ty các trung gian này có khả năng tài chính tốt,
độ bao phủ thị trường cao và ổn định nhờ đó công ty tiếp kiệm được chi phí mở
rộng thị trường mà vẫn kiểm soát được biến động của thị trường. đồng thời giúp
công ty tiêu thụ được số lượng lớn sản phẩm.
. Tuy nhiên các trung gian này hoạt động cho lợi ích riêng của họ nên có thể họ
có thể chạy theo các đối thủ cạnh tranh của công ty điều này làm giảm uy tín của
công ty trên thị trường.
2.3. Thực trạng tuyển chọn và kiểm soát và kiểm soát các thành viên kênh phân
phối của công ty TNHH mỹ nghệ Quế Vinh
2.3.1. Thực trạng về công tác tuyển chọn.
Thực trạng lựa chọn thành viên kênh.
Đối với mỗi công ty thì việc tuyển chọn thành viên kênh là một vấn đề hết sức
quan trọng và công ty Quế Vinh cũng biết rằng sự thành bại trên thị trường phụ
thuộc rất nhiều vào thành viên kênh phân phối. Thực tế muốn đưa sản phẩm của
mình đến tay người tiêu dung cuối cùng trên từng khu vực ngoài việc phân phối trực
tiếp qua các đại lí bán lẻ trực tiếp cho khách hàng thì công ty phải sử dụng phần lớn
qua các trung gian bán buôn là các công ty sản xuất và thương mại. Vì vậy việc
tuyển chọn thành viên kênh phân phối tiến hành theo ba bước:
SV: Nguyễn Thị Thu Lớp: CĐ12C
Công ty

Quế Vinh
Trung gian
phân phối Người tiêu
dùng
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Marketing
(1). Tìm kiếm các thành viên kênh tiềm năng tại từng khu vực thị trường cụ thể
xác định, công việc này được các đại diện bán hàng khu vực thực hiện theo chỉ tiêu
của công ty trong mỗi thời kỳ nhất định.
(2). Dùng các tiêu chuẩn để đánh giá khả năng phù hợp với các thành viên.
Quế Vinh sẽ những quyết định tuyển chọn thành viên kênh theo yêu cầu và
tiêu chuẩn định trước mà công ty đặt ra như:
* Khả năng tài chính: Đây là yếu tố đảm bảo công việc kinh doanh của các
trung gian có thuận lợi và liên tục hay không, sự thuận lợi và liên tục của trung gian
ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh của công ty. Do vậy, khả năng tài chính
của trung gian phải được đánh giá một cách thận trọng và nghiêm túc. Để trở thành
một loại hình trung gian trong kênh phân phối của công ty phải đảm bảo khả năng
tài chính nhất định. Nó thể hiện ở khả năng thanh toán gtrị lô hàng đầu tiên, qui mô
mặt bằng, mức đàu tư cho công tác phục vụ bán hàng…công ty quế vinh quy định
về khả năng thanh toán của trung gian phân phối được tính như sau:
Bảng.2.3b. Mức đầu thanh toán lần của các trung gian phân phối khi nhập hàng
(Nguồn: Phòng tiếp thị kinh doanh)
- Cửa hàng chuẩn: Chỉ bán sản phẩm của công ty
- Cửa hàng đại lí: Là cửa hàng được công ty hỗ trợ về các trang thiết bị để phục
vụ cho việc bán hàng.
- Đại lí: Là người mua sản phẩm của công ty và hưởng chênh lệch phần trăm
hoa hồng.
* Cơ sở mặt bằng: Khi trung gian muốn trở thành thành viên phân phối của
công ty cần thỏa mãn về cơ sở mặt bằng nhất định

SV: Nguyễn Thị Thu Lớp: CĐ12C

Loại hình trung gian Giá trị thanh toán lô hàng đầu tiên trong tổng
giá trị lô hàng nhập( %)
Cửa hàng chuẩn 50
Cửa hàng đại lí 60
Đại lí 70
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Marketing
Bảng 2.3c. Yêu cầu về diện tích kinh doanh của các trung gian phân phối
Loại hình trung
gian
Diện tích cửa hàng
(m2)
Chiều ngang mặt
tiền (m)
Dung tích kho chứa đồ
(tủ,ghế,kệ bếp ) /chiếc
Cửa hàng chuẩn 160 16 100
Cửa hàng đại lý 120 12 60
Đại lý 36 9 39
(Nguồn: Phòng kinh doanh)
Ngoài yếu tố về diện tích cửa hàng, chiều ngang mặt tiền, dung tích kho như
trên các trung gian phải đáp ứng yêu cầu về số nhân viên phục vụ thường xuyên cho
công tác bán hàng. Các yếu tố này tạo sự thuận lợi trong kinh doanh của các trung
gian.
(3). Bảo đảm hiệu quả các thành viên kênh trong tương lai. Sự đảm bảo được
thực hiện dựa trên sự chăm sóc của các đại diện khu vực với trung gian và các
chính sách kinh doanh của công ty làm sao cho trung gian cón thể phát triển và gắn
bó lâu dài với công ty.
Hiện nay việc áp dụng các tiêu chuẩn này được các đại diện bán hàng của
công ty thực hiện để tiến hành lựa chọn đánh giá các thành viên trung gian kênh
phân phối. Với mỗi đại diện khu vực, tùy theo kinh nghiệm và cách đánh giá khác

nhau mà các tiêu chí trên được cho điểm khác nhau
Trên thực tế công ty liên tục thực hiện công tác tuyển chọn và sàng lọc thành
viên kênh phân phối nhằn tạo sự hiệu quả trong hoạt động kênh. Và phải đảm bảo
các thành viên được lựa chọn chắc chắn tham gia vào kênh. Để thực hiện được điều
này công ty luôn có những động lực lôi cuối các thành viên kênh phân phối. Thành
viên kênh chủ yếu hiện nay của công ty hầu hết là những thành viên trung thành,
mối quan hệ được xây dựng trên mối quan hệ lâu dài. Vì vậy ngoài những động lực
về kinh tế như:
- Chiết khấu giá: Giảm giá khi mua hàng với số lượng lớn, đầu tư cho một số
trang thiết bị phục vụ cho việc bán hàng… công ty còn xây dựng mối quan hệ: thăm
hỏi, động viên, tìm kiếm thông tin khách hàng thay cho thành viên kênh, công ty
thường xuyên tìm hiểu và đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của thành viên kênh trong
từng giai đoạn, để từ đó có những khích lệ hay điều chỉnh kịp thờì cụ thể về chính
sách chiết giá như sau:
SV: Nguyễn Thị Thu Lớp: CĐ12C
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Marketing
Bảng 2.3d. Tỷ lệ chiết khâu cho trung gian tại công ty
Loại hình trung gian Sản phẩm 1 Sản phẩm 2 Sản phẩm 3
Cửa hàng chuẩn 18% 19% 22%
Cửa hàng đại lí 18% 19% 21%
Đại lí 17% 18% 21%
( Nguồn: phòng tiếp thị kinh doanh )
Chiết khấu được tính trực tiếp trên giá bán lẻ sản phẩm, được thống nhất
trong toàn quốc.
- Sản phẩm nhóm 1 bao gồm : Ghế, tủ,kệ đồ dùng nội thất được làm từ gỗ
thường
- Sản phẩm nhóm 2 : Đồ dùng nội thất được là từ gỗ tốt , thơm chống mọt cao
- Sản phẩm nhóm 3: Đồ dùng nội thất được làm từ các loại gỗ quý hiếm cao cấp
Đối với các trung gian mục tiêu cao nhất trong kinh doanh của họ là lợi nhuận.
Thực tế cho thấy với mức chiết khấu như hiện tại và mức doanh số bán ổn định hiện

công ty đã thu hút được rất nhiều trung gian làm việc và gắn bó với công ty.
2.3.2. Thực trạng về công tác kiểm soát.
Thực trang công tác kiểm soát thành viên kênh phân phối
Trong quá trình hoạt động kinh doanh và vận hành kênh phân phối công ty
nhận thấy mỗi thành viên trong kênh đều xuất hiện những yếu kém. Công ty nhận
định được điều đó thông qua việc áp dụng các tiêu chuẩn đánh giá và từ đó có
phương hướng điều chỉnh đúng đắn. Có rất nhiều tiêu thức khác nhau nhưng công ty
dựa trên các tiêu chuẩn sau: Doanh số bán, độ bao phủ thị trường, và số năm kinh
nghiệm
- Doanh số bán: Doanh số bán của các trung gian muốn tham gia vào kênh
phân phối là một yếu tố quan trọng để công ty xem xét trong việc có chấp nhận
trung gian đó có trở thành thành viên phân phối của công ty hay không. Đối với
những trung gian mới, chưa nằm trong kênh phân phối của công ty, công ty đánh giá
qua doanh số bán mặt hàng hiện tại đang kinh doanh trong một khoảng thời nhất
định. Thông qua việc đánh giá doanh số bán đó, công ty có thể đánh giá được khả
năng kinh doanh, tiềm lực tài chính, sự linh hoạt trong các hoạt động kinh doanh
SV: Nguyễn Thị Thu Lớp: CĐ12C
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Marketing
của các trung gian đó. Đây là những cơ sở đầu tiên cho việc có chấp nhận trung
gian đó trở thành thành viên kênh phân phối của trung tâm hay không
Loại hình
trung gian
Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
Số lượng Doanh thu
Số
lượng
Doanh thu Số lượng Doanh thu
Cửa hàng
chuẩn
512.33 45.488.081 556.34 45.992.037 501.34 49.832.061

Cửa hàng
đại lí
293.84 21.588.076 251.37 20.992.076 213.56 20.997.023
Đại lí 321.76 32.632.092 350.78 34.632.091 306.15 33.982.012
Điểm bán lẻ
khác
92.35 15.211.032 105.51 18.213.015 101.32 18.989.043
Tổng cộng 1218.198 143.643.091 478.62 119.985.023 141.874.031 123.986.012
(Nguồn: báo cáo tài chính của công ty 2010 )
Nhìn vào bảng ta thấy tình hình hoạt đông của các trung gian ngày càng có
hiệu quả. Doanh số đại lí đạt được cũng khá là cao vì vậy để công ty có thể phát
triển nhanh, mạnh, phủ rộng thị trường thì đại lí đóng một vai trò rất quan trọng vì
vậy mà công ty cũng cần tăng cường thêm các đại lí để phủ rộng khắp khu vực thị
trường trong cả nước
- Độ bao phủ thị trường: Khi xem xét lựa chọn một thành viên mới, công ty
phải xem xét đến yếu tố phạm vi bao phủ thị trường của trung gian đó, nó được tính
bằng bán kính phục vụ của các trung gian. Công ty cần phải tính toán bán kính phục
vụ đó có bị chồng chéo lên bán kính phục vụ của các trung gian đã có trong kênh
phân phối của công ty hay không. Công ty cũng cần xem xét khả năng trong tương
lai, các trung gian mới này có thể mở rộng độ bao phủ của mình ra hay không và có
thể mở rộng ra đến đâu. Điều này giúp công ty tổ chức kênh một cách khoa học,
hiệu quả và đảm bảo chi phí vận hành kênh là thấp nhất. việc đánh giá bán kính của các
trung gian do các đại diện bán hàng thực hiện, tùy theo mức độ tập trung dân cư, mức
sống của dân cư mà đại diện có thể quyết định trên mỗi khu vực bao nhiêu trung gian
và tự xây dựng hệ thống phân phối cho khu vực thị trường mình được giao.
SV: Nguyễn Thị Thu Lớp: CĐ12C
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Marketing
- Kinh nghiệm: Một số trung gian muốn trở thành thành viên trong kênh phân
phối của công ty phải có những kinh nghiệm kinh doanh nhất định. Yếu tố kinh
nghiệm này được xem xét đối với những trung gian đã kinh doanh những mặt hàng

tiêu dung tương tự, những mặt hàng của đối thủ cạnh tranh, hay có thể là những mặt
hàng không có liên quan kinh nghiệm là yếu tố đánh giá năng lực kinh doanh thực
sự của các trung gian và giúp công việc kinh doanh của công ty thuận lợi hơn trong
việc hợp tác với những trung gian đó. Kinh nghiệm bán hàng cũng là một yếu tố
quan trọng trong khâu kiểm soát của công ty. Vì người bán hàng chính là người thay
mặt cho công ty, đại diện cho công ty giao tiếp trực tiếp vói khách hàng. Thành viên
kênh phải là người có kinh nghiệm trong việc bán hàng.
SV: Nguyễn Thị Thu Lớp: CĐ12C
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Marketing
CHƯƠNG 3: CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT ĐỐI VỚI GIẢI PHÁP TUYỂN
CHỌN VÀ KIỂM SOÁT CÁC THÀNH VIÊN KÊNH PHÂN PHỐI HÀNG
NHẬP KHẨU TẠI CÔNG TY TNHH MỸ NGHỆ QUẾ VINH
3.1. Kết luận chung về công tác tuyển chọn và kiểm soát các thành viên kênh
phân phối hàng nhập khẩu tại công ty TNHH mỹ nghệ Quế Vinh.
3.1.1. Thành công
Nhìn chung công tác quản trị kênh phân phối tại công ty đạt hiệu quả khá
cao và tương đối ổn định. Kết cấu tổ chức kênh phân phối phù hợp với sản phẩm
kinh doanh và thị trường của công ty, phù hợp với khả năng tài chính của công ty.
Kết cấu này tạo hiệu quả trong việc đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng.
Các tiêu chuẩn chọn thành viên kênh cụ thể, có những động lực tích cực lôi
cuốn thành viên kênh. Công ty xây dựng được mối quan hệ lâu dài mật thiết giữa
các thành viên kênh với nhau. Với những ưu điểm đó hoạt động quản trị kênh phân
phối giúp công ty đạt được những thành tích sau:
- Hoàn thành mục tiêu về sản phẩm bán ra và mục tiêu về lợi nhuận
- Những lỗ lực trong việc mở rộng thị trường, địa bàn hoạt động,đã có khách
hàng ở trong miền trung, miền nam.
- Công ty cũng đã quan tâm chú trọng nhiều đến chính sách sản phẩm về chất
lượng, chủng loại, quy cách…
- Mạng lưới phân phối của công ty khá rộng, đội ngũ nhân viên có trình độ và
được đào tạo bài bản

- Công ty đã xây dựng được tốt mối quan hệ với bạn hàng và các tổ chức bổ
trợ tham gia vào kênh phân phối.
Thiết lập được sự vận động khá nhanh của các nguồn hàng từ kho đến khách hàng,
3.1.2. Mặt hạn chế
Bên cạnh những thành công đạt được, hoạt động kênh phân phối của công ty
vẫn còn tồn tại một số những yếu kém:
- Các nhà cung ứng của công ty là các doanh nghiệp nươc ngoài…nên bị phụ
thuộc vào nước xuất khẩu, chụi ảnh hưởng lớn bởi tình hình thị trường nước xuất
khẩu và chụi rủ ro khi thị trường nước đó có biến động
SV: Nguyễn Thị Thu Lớp: CĐ12C
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Marketing
- Quan hệ giữa các thành viên kênh chưa thực sự gắn kết, còn nhiều sự chồng
chéo chức năng nhiệm vụ trong kênh.
- Công ty chưa xây dựng được kế hoạch quản trị kênh phân phối cụ thể
- Quản trị kênh phân phối chưa kết hợp hài hòa với công tác xúc tiến, hỗ trợ
tiêu thụ, chưa nắm bắt được hết nhu cầu của khách hàng
3.1.3. Nguyên nhân
Do bản thân công ty chưa có những chương trình,kế hoạch quản lý kênh hiệu
quả,chẳng hạn như các chính sách thưởng phạt các thành viên chưa đúng
mức, ngoài ra công tác quản trị kênh của công ty còn sơ hở, do sự giám sát hoạt
động kênh chưa được chú trọng và quan tâm đúng mức.
Mối liên hệ giũa công ty với các thành viên kênh, giữa các thành viên với
nhau còn lỏng lẻo, chưa chặt chẽ và do những phát sinh xung đột về quyền lợi của
các thành viên do chưa được đáp ứng thỏa mãn. Mặc dù công ty cũng có những
cuộc tiếp xúc với các thành viên kênh để thúc đẩy sự nỗ lực hoạt động của họ và
duy trì mối quan hệ
Qua chương 2 chúng ta đã thấy được tình hình sản xuất kinh doanh của công ty
Quế Vinh cũng như thực trạng hoạt động tuyển chọn và kiểm soát thành viên kênh
phân phối của công ty. Với những thành tựu đã đạt được công ty cần cố gắng phát
huy hơn nữa thế mạnh của mình, nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.

Bên cạnh đó công ty cần sắp xếp thứ tự ưu tiên với những khó khăn mà công ty
đang gặp phải để xây dựng kế hoạch nhằm hạn chế nó. Để từ đó thực hiện được mục
tiêu mà mình đề ra.
3.2. Các đề xuất và kiến nghị đối với giải pháp tuyển chọn và kiểm soát các
thành viên kênh phân phối hàng nhập khẩu tại công ty TNHH đồ gỗ mỹ nghệ
Quế Vinh.
3.2.1. Giải pháp tăng cường công tác quản trị kênh phân phối
3.2.1.1. Giải pháp tăng cường công tác tuyển chọn thành viên kênh phân phối
Các nhà sản xuất hay công ty phải đưa ra những chỉ tiêu khi lựa chọn các thành
viên kênh và trách nhiệm của thành viên tham gia của kênh . Để có một kênh phân
phối chất lượng cao công ty Quế Vinh phải tiến hành lựa chọn các thành viên kênh
phân phối có thái độ hợp tác tốt, trung thành và có khả năng. Công ty phải có những
đổi mới bộ tiêu chuẩn lựa chọn và đưa ra các chính sách kinh doanh, biện pháp lôi
SV: Nguyễn Thị Thu Lớp: CĐ12C
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Marketing
kéo các thành viên hợp tác hữu hiệu nhất. Bộ tiêu chuẩn công ty đang áp dụng lựa
chọn các thành viên kênh tỏ ra khá hiệu quả. Nó đảm bảo được việc các trung gian
khi tham gia vào kênh phân phối của công ty nhanh chóng, hòa nhập và thực hiện
tốt công việc kinh doanh. Tuy nhiên để thực sự lựa chọn được các thành viên có
năng lực công ty nên áp dụng thêm các tiêu chuẩn lựa chọn:
- Quan điểm và thái độ hợp tác: Thể hiện thông qua sự sẵn sang thực hiện các
cam kết với trung tâm trong việc thanh toán công nợ và thiện chí trong việc hợp tác
giải quyết khiếu nại và cùng nhau phát triển lâu dài
- Uy tín: Thể hiện uy tín đối với bạn hàng, khách hàng, của các trung gian
trong thời gian kinh doanh các mặt hàng trước. Mối quan hệ của trung gian với hàng
xóm và những người xung quanh. Điều này ảnh hưởng tới hình ảnh của Quế Vinh
Khả năng chiếm lĩnh thị trường: Là mức độ thành thạo của các trung gian trong việc
tìm kiếm bạn hàng trong khu vực thị trường của họ và có thể mở rộng sang các khu
vực thị trường khác. Điều này có được nhờ kinh nghiệm kinh doanh, các mối quan
hệ sẵn có và trình độ marketing của các trung gian mà khi các đại diện bán hàng khi

tiếp xúc phải đánh giá một cách chính xác.
3.2.1.2. Giải pháp tăng cường kiểm soát thành viên kênh phân phối.
Định kỳ nhà sản xuất đánh giá hoạt động của trung gian theo những tiêu chuẩn
đã đặt ra. Hoạt động đánh giá thành viên giúp công ty biết thành viên đã làm được
gì, mức độ họ thực hiện theo những tiêu chuẩn phân phối như thế nào, mối quan hệ
ở đâu là bền vững, nhà sản xuất phải làn gì để mối quan hệ trong kênh có thể đứng
vững và tốt nhất. Nhờ vậy công ty có thể điều chỉnh kịp thời và có những tác động
kịp thời đến các thành viên kênh với hai hệ thống tiêu chuẩn. Tiêu chuẩn kinh tế và
tiêu chuẩn thích nghi công ty đặt ra để đánh giá thành viên kênh giúp công ty đánh
giá khá tốt nhưng trong thực tế không phải khi nào cũng đánh giá đúng, trung thực
các hoạt động của các thành viên kênh bởi vì những thông tin nhận được từ các
thành viên kênh không chính xác, việc điều tra kết quả theo những tiêu chuẩn mà
công ty đã đặt ra gặp nhiều khó khăn… ngoài những biện pháp mang lại hiệu quả
cao trong công tác đánh giá thành viên mà công ty đang áp dụng thì công ty nên sử
dụng thêm một số biện pháp sau:
SV: Nguyễn Thị Thu Lớp: CĐ12C
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Marketing
(1). Thành lập một bộ phận riêng thuộc phòng kinh doanh chuyên làm nhiệm
vụ kiểm tra đánh giá hoạt động của các thành viên kênh. Bộ phận này sẽ có quyền
và nghĩa vụ riêng biệt nhằm nâng cao chất lượng đánh giá thành viên kênh.
(2). Tạo lập mối quan hệ thân thiết với các thành viên kênh, thường xuyên tổ
chức các cuộc thi giữa các thành viên kênh với nhau. Nội dung thi công ty đặt ra các
tiêu chuẩn như mức doanh số cho trung gian, mức độ lưu kho trung bình…kết quả
cuộc thi phải có phần thưởng có giá trị mối quan hệ mật thiết có thể tránh được tình
trạng báo cáo không đúng của các thành viên kênh.
Công ty có thể đặt ra doanh số và mức hoàn thành sau đó xem xét và trao giải
thưởng.
Doanh số
công ty đặt
ra (%)

% hoàn
thành
Giải thưởng
Giải nhất
100 90
- được xét nâng cấp.
- được nhận 1 chiếc xe ô tô trị giá
- (450 triệu đồng)
Giải nhì
100 >60
- được nhận 1 chiếc xe máy hon da trị giá
(105 triệu đồng)
Giải ba
100 >50
- được nhận 1 ti vi Samsung trị giá (50
triệu đồng)
Bảng 3.2a Bảng yêu cầu( %) hoàn thành doanh số khi xét giải thưởng
(3). Kiểm tra mức hàng còn tồn kho: để đảm bảo mức độ chu chuyển hàng hóa,
chu chuyển vốn của công ty theo đúng mục tiêu đề ra, công ty cần kiểm soát lượng
hàng tồn kho ở các kho chính của công ty và của các trung gian phân phối. công ty
có thể đưa ra bảng đánh giá mức tồn kho của các trung gian như sau:
Số điểm tính theo tỉ lệ(%) tồn kho trên tổng đơn hàng của trung gian phân phối
theo từng tháng
Loại hình
trung gian
Dưới 5 5 6 7 8 9 10
SV: Nguyễn Thị Thu Lớp: CĐ12C
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Marketing
Cửa hàng
chuẩn

>60 60 - 50 50- 40 40- 30 30- 20 20- 10 <10
Cửa hàng đại
lí
>60 60- 50 50- 40 40- 30 30- 20 20- 10 <10
Đại lí >60 60- 50 50- 40 40- 30 30- 20 20- 10 <10
Bảng 3.2b: Bảng đánh giá tồn kho của các trung gian phân phối trong tháng
(4). Các khả năng của lực lượng bán: Công ty phải tìm hiểu đánh giá khả năng
bán hàng của các trung gian thường xuyên hơn nữa qua doanh số, lượng hàng tiêu
thụ, khối lượng đặt hàng…qua đó công ty sẽ thấy hiệu quả hoạt động của các trung
gian phương pháp thông qua khả năng tiêu thụ của sản phẩm của công ty và thấy
được sản phẩm của công ty sẽ bán với khối lượng bao nhiêu so với đối thủ cạnh
tranh.ngoài ra công ty còn thấy sự hoạt động của các trung gian có tiềm năng hay
không?
Bên cạnh đó nhà quản lý kênh cần xem xét đến thái độ các thành viên kênh,
khả năng tổ chức quản lý bán hàng chất lượng dịch vụ mà họ cung cấp là những gì?
Thời gian đánh giá định kỳ là bao nhiêu hệ thống tiêu chuẩn của công ty phải thay
đổi thường xuyên tùy thuộc vào từng thời kỳ, giai đoạn phát triển, số lượng thành
viên kênh của công ty.
Nói tóm lại: Kênh phân phối là phải đưa sản phẩm đến tay người tiêu dung
cuối cùng trên một khu vực thị trường xác định. Việc bổ sung hay loai bỏ cần được
xem xét kỹ lưỡng và cẩn thận đặc biệt là việc loại bỏ công ty phải dựa trên những
đánh giá cụ thể về khối lượng sản phẩm tiêu thụ, doanh thu, khả năng thanh toán…
của từng trung gian cụ thể để có được quyết định đúng đắn trong tương lai công ty
thực hiện chiến lược mở rộng thị trường của mình, công ty chú trọng hơn nữa đến
việc phát triển vững chắc thị trường truyền thống và đàu tư vào việc xây đựng
phương thức hoàn toàn mới. xây dựng hệ thống kênh phân phối phù hợp với từng
khu vực thị trường cụ thể mà công ty hướng tới.
3.2.1.3. Giải pháp hoàn thiện nguồn lực.
Trong nền kinh tế hiện đại yếu tố con người luôn được đánh giá là yếu tố then
chốt tạo nên sự thành công cho một doanh nghiệp. Kinh nghiệm cho thấy đầu tư vào

SV: Nguyễn Thị Thu Lớp: CĐ12C
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Marketing
con người là đầu tư mang lại hiệu quả cao nhất trong kinh doanh. Tình hình sử dụng
và phát triển nguồn nhân lực của công ty Quế Vinh được thể hiện thông qua bảng
sau:
NỘI DUNG NĂM 2008 NĂM 2009 NĂM 2011
Tổng số nhân sự 122 127 138
Nhân sự tăng 30 26 34
Tăng trực tiếp 26 24 31
Tăng thuyên chuyển 4 2 3
Nhân sự giảm 19 31 33
Giảm trực tiếp 17 28 31
Giảm thuyên chuyển 2 3 2
Bảng.3.2c. Biến động nhân sự của công ty Quế Vinh
Stt Trình độ Số nhân sự Tỷ lệ(%)
1 Cấp I 0 0
2 Cấp II 0 0
3 Cấp III 19 12,8
4 Trung cấp 25 16,9
5 Cao đẳng 9 6
6 Đại học 85 54,1
7 Sau đại học 0 0
Tổng cộng 138 100
Bảng .3.2d.Trình độ công nhân viên của công ty Quế Vinh
Nhìn vào bảng ta thấy sự biến động về nhân sự của công ty là rất cao (khoảng
25% nhân viên rời khỏi công ty, khoảng 25% nhân viên mới ra nhập công ty mỗi
năm) sự biến động này xuất phát từ nhiều nguyên nhân nhưng nó làm lãng phí một
nguồn ngân sách đã bỏ ra để đào tạo cán bộ nhân viên của công ty. Bên cạnh đó sự
biến động phản ánh nhân viên chưa thực sự gắn bó với công ty hay công ty vẫn
chưa tạo được sự yên tâm trong công việc. điều này dẫn đến sự kém hiệu quả và

kém nhiệt tình của nhân viên công ty. Trong thời gian tới công ty cần có sự ưu đãi
cho nhân viên trong các chế độ lương bổng,, các chi phí hỗ trợ xăng xe…và nên kí
hợp đồng dài hạn với những nhân viên có năng lực thực sự tạo sự gắn kết giữa nhân
viên và công ty.
Bên cạnh đó công ty cần chú trọng công tác đào tạo chuyên môn cho nhân viên
cán bộ quản lí của công ty. Việc đào tạo có thể tiến hành thông qua những khóa
ngắn hạn do công ty tự tổ chức hay có thể lien kết đào tạo với các trường đại học
SV: Nguyễn Thị Thu Lớp: CĐ12C