Hoàn thiện Kênh phân phối cửa nhựa của Công ty Cổ phần Cửa sổ nhựa Eurowindow

1
CHƢƠNG I
CƠ SỞ LÍ LUẬN CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI
1.1. Một số vấn đề lí luận cơ bản về hoạt động phân phối
1.1.1. Khái niệm về kênh phân phối
Quản trị kênh phân phối là một nhóm biện pháp marketing quan trọng và là một
trong những lĩnh vực quyết định quan trọng và phức tạp của các nhà quản trị
marketing. Với quan điểm đó, kênh phân phối được định nghĩa như là “Một tổ chức hệ
thống các quan hệ với các doanh nghiệp và các cá nhân bên ngoài để quản lý các hoạt
động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường của
doanh nghiệp” (Quản trị kênh phân phối – PGS.TS Trương Đình Chiến) hay có thể
định nghĩa theo cách khác “kênh phân phối là một nhóm các tổ chức, cá nhân tham gia
vào quá trình đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng”
Tham gia vào kênh phân phối thông thường có 3 loại thành viên chính: người
sản xuất – những người cung cấp nguồn hàng; những người kinh doanh thương mại
(bao gồm bán buôn và bán lẻ) – đường dẫn hàng hóa trên thị trường; những người tiêu
dùng cuối cùng (bao gồm khách hàng cá nhân và khách hàng tổ chức) – điểm đến của
hàng hóa.
1.1.2. Vai trò của kênh phân phối
Tổ chức và quản lí hoạt động tiêu thụ sản phẩm là chức năng quản trị quan
trọng của các doanh nghiệp. Như đã đề cập ở trên, kênh phân phối là một trong bốn
biến số quan trọng của marketing hỗn hợp: sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến.
Nếu như các chiến lược sản phẩm, cắt giảm giá bán, khuyến mại chỉ mang lợi thế ngắn
hạn, các doanh nghiệp bên ngoài có thể bắt chước theo thì với việc tập trung thiết kế
mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm giúp doanh nghiệp có bản sắc riêng. Công ty nào có
kênh phân phối hiệu quả hơn sẽ thu hút được nhiều khách hàng hơn. Nếu như đối thủ
cạnh tranh muốn thiết lập hệ thống kênh như vậy cũng mất rất nhiều thời gian, công
sức. Trong khi đó, doanh nghiệp sẽ tranh thủ giành khách hàng về phía mình. Điều đó
giúp doanh nghiệp xây dựng được chiến lược cạnh tranh trong dài hạn trên thị trường.

Một nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp đều có nhiều vấn đề mâu thuẫn mà
chỉ được giải quyết bằng quá trình phân phối. Mâu thuẫn cơ bản doanh nghiệp có thể
gặp phải như: Bất kì một doanh nghiệp nào khi quyết định sản xuất mặt hàng nào đó
đều sản xuất một khối lượng lớn nhằm đảm bảo tính kinh tế theo quy mô tuy nhiên thị
trường bao gồm nhiều đối tượng khách hàng, nhu cầu của khách hàng lại luôn biến đổi
và không giống nhau nhất là khi xã hội phát triển, thu nhập của người tiêu dùng ngày


2
càng tăng, nhu cầu của khách hàng ngày càng phong phú. Ngoài ra, những sản phẩm
của doanh nghiệp chỉ mang tính mùa vụ.
1.1.3. Chức năng của kênh phân phối
Các thành viên tham gia hệ thống kênh phân phối phải thực hiện chức năng
phân phối của các doanh nghiệp sản xuất là mua, bán, vận chuyển, lưu kho, tiêu chuẩn
hóa và phân loại, tài chính, chịu rủi ro, thông tin thị trường. Dưới đây là sơ lược về
mỗi chức năng:
- Chức năng trao đổi mua và bán. Chức năng mua có nghĩa là tìm kiếm và đánh giá
giá trị của các hàng hóa và dịch vụ. Chức năng bán liên quan đến mức tiêu thụ sản
phẩm. Nó bao gồm việc sử dụng bán hàng cá nhân, quảng cáo và các công cụ
marketing khác.
- Chức năng tiêu chuẩn hóa và phân loại liên quan đến hoạt động sắp xếp các sản
phẩm theo chủng loại và số lượng khách hàng yêu cầu. Chức năng này tạo điều kiện
cho chức năng mua và bán được dễ dàng vì giảm được nhu cầu kiểm tra và lựa
chọn. Các sản phẩm được tập trung thành khối lượng lớn ở những địa điểm nhất
định, phân chia theo các nhóm khách hàng có nhu cầu sử dụng khác nhau hoặc có
liên quan. Đây là công việc của nhà bán buôn trong hệ thống. Phân loại đã giúp giải
quyết vấn đề khác biệt sản phẩm giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng.
- Chức năng vận tải di chuyển sản phẩm từ nơi sản xuất đến các địa điểm bán hàng
cho khách hàng. Nhờ chức năng này, vấn đề mâu thuẫn giữa người sản xuất và
người mua hàng được thuận tiện hơn.

- Chức năng lưu kho liên quan đến dự trữ hàng hóa trong kho của các nhà kinh doanh
cho đến nguời mua, nhằm đảm bảo sự ăn khớp về thời gian giữa sản xuất và tiêu
dùng. Thước đo khả năng đảm bảo ăn khớp về thời gian giữa sản xuất và tiêu dùng
là tốc độ quay vòng tồn kho.
- Chức năng tài chính cung cấp tiền mặt và tín dụng cần thiết cho hoạt động sản xuất,
vận tải, lưu kho, xúc tiến, mua bán
- Chức năng chia sẻ rủi ro giải quyết các vấn đề về sự không chắc chắn trong quá
trình phân phối sản phẩm trên thị trường.
- Chức năng thông tin có thể coi là chức năng đóng vai trò quan trọng, nhất là trong
xã hội phát triển công nghệ thông tin hiện nay. Doanh nghiệp nào có thông tin hay
nắm bắt được thông tin trước sẽ là người chiến thắng vì họ chớp được thời cơ trước
đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó, doanh nghiệp có thể thu thập thông tin về khách
hàng tiềm ẩn, khách hàng hiện có để “đón đầu” nhu cầu, xu hướng thị trường cũng
như quản lý hiệu quả kênh thông qua việc tiếp nhận thông tin từ các kênh thành
viên.
Thang Long University Library


3
- Chức năng thương lượng phân chia trách nhiệm và quyền lợi của các thành viên
trong kênh về giá cả và các điều kiện mua và bán.
1.1.4. Các thành viên tham gia kênh phân phối
Để tham gia vào bất kì tổ chức nào, những người tham gia đều phải có những
tiêu chuẩn cũng như phải thực hiện được các chức năng của tổ chức mình tham gia thì
mới được coi là thành viên chính thức. Mặc dù trong kênh có rất nhiều đối tượng tham
gia và chỉ có những người thực hiện chức năng đàm phán, mua bán, trao quyền sở hữu
và nếu không có những chức năng này họ sẽ là những người bổ trợ.
Sơ đồ 1.1: Những thành viên tham gia kênh

(Nguồn: Giáo trình Quản trị kênh phân phối – PGS.TS Trương Đình Chiến)
Các trung gian thương mại trong kênh phân phối của các doanh nghiệp sản xuất
bao gồm những cá nhân và các doanh nghiệp đứng giữa nhà sản xuất và người sử
dụng. Sự hoạt động của các trung gian thương mại chi phối rất lớn đến hoạt động quản
trị kênh phân phối đến hoạt động quản trị kênh phân phối của các doanh nghiệp sản
xuất. Dưới đây là một số loại trung gian thương mại điển hình:
1.1.4.1. Trung gian thương mại bán buôn
Trung gian thương mại bán buôn bao gồm các doanh nghiệp có liên quan đến
việc mua sản phẩm để bán lại cho những người bán khác (như những người bán lẻ
hoặc bán buôn khác). Cũng bao gồm các công ty hoạt động như các đại lý hoặc người
môi giới trong việc mua và bán hàng hóa cho khách hàng. Những người bán buôn
được chia ra thành 3 loại như sau:
 Người bán buôn sở hữu hàng hóa
Là các doanh nghiệp thương mại hoặc người kinh doanh mua, sở hữu sản phẩm,
dự trữ và lưu kho với số lượng tương đối lớn và bán lại sản phẩm với số lượng nhỏ cho
các nhà bán lẻ, các doanh nghiệp khác, hoặc cho các nhà bán buôn khác. Họ tồn tại
Những thành viên tham gia trong kênh
Cty
quảng
cáo
Nhà
sản

xuất
Nhà
bán
buôn
Nhà
bán lẻ
Người
tiêu
dùng
Cty
bảo
hiểm
Cty
tài
chính
Cty
lưu
kho
Cty
vận
tải
Thành viên chính thức
Các tổ chức bổ trợ


4
dưới một số tên khác nhau như: người bán buôn, người phân phối công nghiệp, nhà
nhập khẩu, nhà xuất khẩu. Những công việc phân phối được thực hiện bởi người bán
buôn:
Một là cung cấp khả năng bao phủ thị trường: Vì các thị trường tiêu dùng trải ra

trên các khu vực địa lý rộng lớn. Để bao phủ thị trường tốt, nhà sản xuất cần dựa ngày
càng nhiều vào người bán buôn để thực hiện bao phủ thị trường cần thiết ở mức chi
phí hợp lý.
Hai là thực hiện các tiếp xúc bán: Tiếp xúc bán là dịch vụ có giá trị đặc biệt do người
bán buôn cung cấp. Nhờ sử dụng người bán buôn để đáp ứng tất cả các nhu cầu của khách
hàng của mình, nhà sản xuất có thể giảm chi phí tương đối cho các hoạt động bán hàng bên
ngoài do lực lượng bán hàng của họ chỉ tiếp xúc với số lượng hạn chế người bán buôn chứ
không phải với một số lượng người tiêu dùng hay người bán lẻ.
Ba là, giữ tồn kho: Người bán buôn sở hữu hàng hóa và sự trữ các sản phẩm
cho người sản xuất. Bằng việc đó, họ có thể làm giảm yêu cầu tài chính và giảm một
số rủi ro cho người sản xuất liên quan đến giữ tồn kho lớn.
Bốn là quá trình đặt hàng: Được thực hiện bởi các nhà bán buôn sẽ thuận tiện
cho người sản xuất vì khách hàng mua với số lượng nhỏ. Trong khi nhà sản xuất cả lớn
và nhỏ đều thấy sẽ không hiệu quả khi đáp ứng số lượng lớn các đơn đặt hàng nhỏ, lẻ
của nhiều khách hàng. Bằng việc bán sản phẩm của nhiều người sản xuất, chi phí đặt
hàng của người bán buôn có thể giảm tương đối do họ bán tập hợp các sản phẩm chứ
không phải sản phẩm của một nhà sản xuất cụ thể.
Cuối cùng, thu thập thông tin thị trường là một công việc có lợi khác cho nhà
sản xuất. Những thông tin này hoàn toàn có giá trị cho người sản xuất để lập kế hoạch
sản phẩm, giá cả và phát triển các kế hoạch cạnh tranh.
 Đại lý, môi giới và bán buôn hưởng hoa hồng.
Là các trung gian độc lập, đảm nhiệm tất cả hoặc một phần các công việc kinh
doanh sản phẩm. Họ không sở hữu hàng hóa trong quá trình phân phối nhưng lại có
liên quan thật sự đến các chức năng đàm phán về mua bán trong hoạt động thay mặt
cho tất cả các khách hàng của họ. Họ thường nhận được thu nhập dưới hình thức tiền
hoa hồng trên doanh số bán hoặc khoản lệ phí nhất định. Một số loại hoạt động dưới
tên gọi đại lý của người sản xuất, người bán buôn hàng hóa hưởng hoa hồng, môi giới,
đại lý bán, đại lý xuất nhập khẩu. Họ có giá trị đặc biệt cho những người sản xuất
không có khả năng có lực lượng bán hàng nhất định hoặc ở vùng lãnh thổ nhất định
không có tính kinh tế như vùng sâu, vùng xa, nông thôn

Những người môi giới, giống như đại lý bán hàng thường không sở hữu hàng
hóa. Người môi giới thường thực hiện chức năng chính là bán, đứng giữa hoặc là một
thành viên đưa người mua và người bán lại với nhau để trao đổi có thể được thực hiện.
Thang Long University Library


5
Với cách hoạt động như vậy, người môi giới sẽ thực hiện một công việc phân phối đó
là cung cấp thông tin thị trường. Nhưng trên thực tế, một số người môi giới có thể thực
hiện rất nhiều các công việc trong kênh phân phối, đến mức có rất ít đặc điểm để phân
biệt họ với đại lý của người sản xuất và đại lý bán.
 Chi nhánh và đại diện bán của người sản xuất:
Là trung gian thực hiện các chức năng bán buôn là chủ yếu và trong thực tế có
thể kiêm bán lẻ. Doanh nghiệp sản xuất có thể tổ chức ra các chi nhánh trước hết cho
mục đích phân phối sản phẩm của người sản xuất cho các nhà bán buôn và bán lẻ trên
mỗi khu vực thị trường. Một số thực hiện chức năng lưu trữ ở những nơi cần dự trữ
tồn kho, trong khi một số khác là đại diện bán thuần túy.
1.1.4.2. Trung gian thương mại bán lẻ
Người bán lẻ bao gồm nhiều loại quy mô và hình thức kinh doanh khác nhau.
Những người bán lẻ thường cũng là những người kinh doanh các chủng loại sản phẩm
khác không cùng nhà sản xuất, có liên quan đến lĩnh vực nhất định. Các chức năng
phân phối do người bán lẻ thực hiện có thể phối hợp theo nhiều cách khác nhau để tạo
ra dạng mới của bán lẻ. Có thể kể đến một số dạng bán lẻ như:
 Các cửa hàng bán lẻ có thể cung cấp các dịch vụ như vận chuyển hàng hóa đến
tận nơi cho khách hàng, cho khách hàng trả chậm, bán qua cửa hàng hoặc bán lẻ
không qua cửa hàng có nhiều hình thức như đặt hàng, mua hàng qua internet,
qua điện thoại.
 Các cửa hàng bán lẻ cũng có thể là cửa hàng bán lẻ độc lập, chuỗi tập đoàn, tổ
chức hợp tác bán lẻ. Các cửa hàng độc lập do một cá nhân làm chủ và quản lý.
Chuỗi tập đoàn thường gồm nhiều cửa hàng bán lẻ thuộc cùng một chủ sở hữu,

bán hàng những mặt hàng tương tự nhau và việc mua bán có sự điều hành tập
trung. Tổ chức hợp tác bán lẻ gồm một số các nhà bán lẻ độc lập liên kết lại và
thành lập một tổ chức thu mua có tính chất tập trung và điều hành các công việc
bán hàng và quảng cáo thống nhất.
Các công việc chủ yếu người bán lẻ cần thực hiện bao gồm:
 Giúp nhà sản xuất và người bán buôn có thể có nhiều điểm tiếp xúc với khách
hàng gần vị trí họ yêu cầu.
 Cung cấp việc bán hàng trực tiếp, quảng cáo và trưng bày để bán các sản phẩm
của người sản xuất, phát hiện nhu cầu tiêu dùng và truyền những thông tin trở lại
kênh.
 Thực hiện dự trữ tồn kho để người cung cấp có thể dự trữ tồn kho số lớn sản
phẩm của họ cho phép người tiêu dùng tiếp xúc tiện lợi nhất với sản phẩm của
người sản xuất.


6
 San sẻ rủi ro cho người sản xuất.
1.1.4.3. Người tiêu dùng cuối cùng
Bao gồm cả người tiêu dùng cá nhân và tiêu dùng công nghiệp. Chỉ khi nào hàng
hóa tới người tiêu dùng cuối cùng, quá trình phân phối mới được chấm dứt. Người tiêu
dùng cuối cùng có vai trò quan trọng trong kênh phân phối vì họ có quyền lựa chọn
kênh phân phối khác nhau để cung cấp hàng hóa cho họ. Tập hợp người tiêu dùng cuối
cùng và hành vi của họ thay đổi sẽ kéo theo sự thay đổi của kênh phân phối, thậm chí
trong một số trường hợp, người tiêu dùng đóng vai trò là người lãnh đạo kênh.
1.1.4.4. Các tổ chức bổ trợ
Các tổ chức bổ trợ là các doanh nghiệp và cá nhân cung cấp các dịch vụ trợ
giúp cho việc thực hiện các công việc phân phối ngoài mua, bán và chuyển quyền sử
hữu. Các tổ chức bổ trợ phổ biến nhất cho hoạt động của kênh, bao gồm: các tổ chức
vận tải bao gồm các công ty thực hiện các dịch vụ vận tải nói chung, chủ yếu là đường
bộ, đường sắt, đường thủy; các công ty kho bãi bao gồm các công ty kho công cộng,

chuyên môn hóa trong việc lưu kho trên cơ sở thu phí lưu kho; đại lý quảng cáo cung
cấp cho các doanh nghiệp sản xuất dịch vụ phát triển các chiến lược xúc tiến; các tổ
chức tài chính: Công ty tài chính, tổ chức tín dụng, các ngân hàng và các tổ chức
chuyên môn hóa trong thanh toán, trợ giúp cho các thành viên kênh về vốn để hoạt
động hoặc các kinh nghiệm quản lý tài chính cũng như giúp thực hiện quá trình thanh
toán trong kênh.
Tóm lại, ở mỗi cấp độ trung gian của kênh phân phối thường có nhiều loại trung
gian khác nhau hoạt động. Mỗi loại trung gian có quy mô, phương thức, điểm mạnh,
điểm yếu khác nhau; vì vậy chúng thường thích hợp với một số công việc nhất định.
Những trung gian thương mại trên thị trường cũng luôn luôn biến đổi. Người quản trị
kênh phân phối của các doanh nghiệp phải phân tích các trung gian hiện có trên thị
trường để có thể lựa chọn các thành viên kênh thích hợp trong hệ thống phân phối của
mình.
1.2. Các dòng chảy chính trong kênh phân phối
Kênh phân phối được coi là thượng nguồn của toàn bộ chuỗi marketing hỗn hợp
và trong nó sẽ xuất hiện rất nhiều dòng chảy. Những dòng chảy này sẽ liên kết các
thành viên trong kênh và tổ chức khác trong phân phối và dịch vụ. Dòng lưu chuyển
trong kênh phân phối giúp chúng ta phân biệt hoạt động quản trị kênh phân phối với
hoạt động quản lí phân phối vật chất sản chất. Nếu quản trị kênh liên quan đến tất cả
các dòng lưu chuyển thì quản trị phân phối vật chất chỉ đề cập đến dòng lưu chuyển
sản phẩm trong kênh. Dưới đây là một số dòng chảy chính xuất hiện trong kênh:
Thang Long University Library


7
Sơ đồ 1.2: Các dòng chảy trong kênh phân phối
Dòng sản phẩm

Dòng đàm phán



Dòng sở hữu



Dòng thông tin




Dòng xúc tiến





Sơ lược về các dòng chảy chính trong kênh:
Dòng sản phẩm: Dòng sản phẩm phản ánh quá trình chuyển sản phẩm vật chất
khi còn là nguyên liệu thô cho đến khi được chế biến thành sản phẩm thích hợp từ địa
điểm sản xuất cho đến việc tiêu dùng của khách hàng qua hệ thống kho bãi và phương
tiện vận tải.
Dòng đàm phán: Dòng đàm phán mô tả sự tác động qua lại giữa các thành viên
trung gian để phân chia các công việc phân phối cũng như thống nhất trách nhiệm và
quyền lợi của mỗi bên.
Dòng sở hữu: Các thành viên tham gia kênh liên tục chuyển quyền sở hữu hàng
hóa. Mỗi hành vi mua bán xảy ra trong kênh là một lần chuyển sở hữu từ người bán
sang người mua ở các cấp độ trong kênh. Các công ty vận tải không tham gia vào dòng

chảy này vì không sở hữu sản phẩm trong quá trình vận chuyển. Các công ty vận tải
chỉ đóng vai trò là tổ chức bổ trợ trong kênh.
Người
sản xuất
Người
bán
buôn
Người
bán lẻ
Người
tiêu
dùng
Người
sản xuất
Công ty
quảng
cáo
Người
bán buôn
Người
bán lẻ
Người
tiêu dùng
Người
sản xuất
Công ty
vận tải
Người
bán
buôn

Người
bán lẻ
Người
tiêu dùng
Người
sản xuất
Người
bán buôn
Người
bán lẻ
Người
tiêu dùng
Người
sản xuất
Công ty
vận tải

Người
bán buôn
Người
bán lẻ
Người
tiêu dùng


8
Dòng thông tin: Dòng thông tin giúp trao đổi thông tin liên quan đến hoạt động
phân phối như số lượng, chất lượng hàng, thời gian, địa điểm, phương thức giao hàng,
hình thức thanh toán hai chiều từ phía nhà quản trị đến các kênh trung gian, khách
hàng trên thị trường và ngược lại. Các công ty vận chuyển cũng tham gia vào quá trình

này.
Dòng xúc tiến: Trong dòng chảy này, các thành viên của kênh sẽ được hỗ trợ các
công cụ xúc tiến quảng cáo, chào hàng, khuyến mại trung gian, tuyên truyền bởi nhà
sản xuất nhằm tạo sự nhận biết của khách hàng và đẩy nhanh tiến độ đưa sản phẩm
đến tay người tiêu dùng. Các tổ chức bổ trợ như công ty quảng cáo sẽ tham gia vào
dòng lưu chuyển này.
Ngoài ra còn một số các dòng lưu chuyển khác như: dòng thanh toán, dòng đặt
hàng, dòng chia sẻ rủi ro, dòng tài chính, dòng thu hồi tái sử dụng lại bao gói bao
gồm các hoạt động song phương, tác động qua lại giữa nhà sản xuất, các kênh trung
gian và người tiêu dùng. Các dòng chảy này giúp bôi trơn cho các hoạt động trong
kênh được liên tục và xuyên suốt quá trình sản xuất đến tay khách hàng.
1.3. Cấu trúc kênh phân phối
1.3.1. Định nghĩa về cấu trúc kênh phân phối
Cấu trúc kênh là một nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp các công việc
phân phối được phân chia cho họ. Các cấu trúc kênh khác nhau có cách phân chia các
công việc phân phối khác nhau (theo Giáo trình Quản trị kênh phân phối – PGS.TS
Trương Đình Chiến).
Như vậy trong khi phát triển cấu trúc kênh, người quản lý kênh phải đối mặt
với quyết định phân công công việc cho các thành viên kênh. Mỗi kênh là một tập hợp
các công việc phân phối. Mặt khác, cấu trúc kênh cũng phản ánh cách thức người quản
lý đã phân chia các công việc này như thế nào giữa các thành viên.
Những yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc của kênh phân phối bao gồm:
Thứ nhất là chiều dài của kênh: được xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt
trong kênh. Khi số cấp độ trung gian trong kênh tăng lên, kênh được xem như tăng về
chiều dài. Các kênh theo về chiều dài bao gồm từ kênh phân phối trực tiếp đến các
kênh phân phối có nhiều cấp độ trung gian.
Thứ hai là chiều rộng của kênh: biểu hiện ở số lượng các trung gian thương mại
trong mỗi cấp độ kênh. Số lượng thành viên kênh ở mỗi cấp độ trung gian trong kênh
có thể biến thiên từ một đến vô số. Theo chiều rộng của kênh có 3 phương thức phân
phối chủ yếu: phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc, phân phối độc quyền.

Trong kênh phân phối, các doanh nghiệp và cá nhân kinh doanh độc lập phải
quan hệ làm việc với các doanh nghiệp khác trong các hình thức cấu trúc kênh khác
Thang Long University Library


9
nhau. Cấu trúc kênh thường là sản phẩm của quá trình đàm phán và kết quả của thực
tiễn kinh doanh qua thời gian dài của các thành viên kênh. Ngược lại, doanh nghiệp có
thể sử dụng cấu trúc kênh phân phối đã được hình thành ngẫu nhiên trên thị trường mà
không cần phân tích hoặc cân nhắc cẩn thận. Dựa trên thành công của các lần quan hệ
làm ăn đã qua, các doanh nghiệp có thể tiếp tục các mối quan hệ kinh doanh với các
đối tác. Việc thiết kế cấu trúc kênh tối ưu cũng trở nên dễ thực hiện do khả năng quản
lý phân phối được cải thiện nhờ kỹ thuật thông tin tiến bộ.
1.3.2. Các loại cấu trúc kênh phân phối
Sau khi xác định và lựa chọn cấu trúc kênh phân phối hợp lý, doanh nghiệp có
thể lựa chọn nhiều kiểu tổ chức hình thức liên kết trong kênh dựa vào sự phát triển
mức độ phụ thuộc lẫn nhau được thừa nhận và liên kết dài hạn của các thành viên
kênh. Các hình thức tổ chức kênh được phân chia theo mức độ từ ít nhất đến nhiều
nhất sự thừa nhận tính phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên kênh; có thể kể đến một
số kênh như:
1.3.2.1. Cấu trúc kênh phân phối truyền thống
Kênh truyền thống được biểu hiện như các dòng chảy sản phẩm tự do trên thị
trường. Các doanh nghiệp thương mại tham gia vào các kênh truyền thống tìm kiếm
lợi ích bất cứ khi nào, ở đâu và như thế nào nếu có thể. Họ cũng tìm cách cải tiến
những quan hệ trong kênh và có trách nhiệm đầy đủ trước kết quả cuối cùng của kênh
phân phối.
Một kênh phân phối truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán buôn, nhà bán
lẻ độc lập mà trong đó mỗi người luôn muốn mang lại lợi nhuận riêng biệt cho tổ chức,
cá nhân của mình cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống. Trong kênh không có
sự kiểm soát hay ràng buộc lẫn nhau. Những kênh phân phối truyền thống thường

thiếu sự lãnh đạo nên hiệu quả hoạt động không cao và nảy sinh nhiều mâu thuẫn cao
nên hiện nay kênh phân phối truyền thống không được sử dụng nhiều hiện nay do
thiếu tính liên kết giữa các bên liên quan. Khi thấy lợi ích kinh doanh không còn, các
thành viên sẽ tự rời bỏ do đó kênh truyền thống bị phá vỡ nhanh chóng. Có thể mô tả
kênh truyền thống như một tập hợp ngẫu nhiên các cơ sở độc lập về chủ quyền, về
quản lý và mỗi cơ sở ít quan tâm đến hoạt động của cả kênh. Nhược điểm của các kênh
này là thiếu sự lãnh đạo tập trung, hiệu quả hoạt động kém và có nhiều xung đột xảy
ra. Vì vậy, các đàm phán kinh doanh được đặt trong tình trạng đối địch vì yếu tố quan
trọng nhất để liên kết trong kênh là giá cả trao đổi.





10
1.3.2.2. Cấu trúc kênh phân phối theo chiều dọc (VMS)
Sự xuất hiện của các kênh phân phối dọc đã dần thay thế cho các kênh phân
phối truyền thống bởi lẽ đã có sự liên kết giữa nhà sản xuất, nhà bán buôn và nhà bán
lẻ như một thể thống nhất và chuyên nghiệp hơn. Ở cấu trúc này, các kênh phân phối
được tổ chức, thiết kế theo những tính toán từ trước để đảm bảo sự ràng buộc về quyền
lợi và trách nhiệm giữa các thành viên trong kênh với nhau. Mục tiêu của từng thành
viên được đặt trong mục tiêu chung của toàn bộ hệ thống. Hoặc một thành viên này là
chủ sở hữu của thành viên khác, hoặc trao cho họ độc quyền kinh doanh và tiêu thụ,
hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viên còn lại buộc phải hợp tác. Với liên kết
dọc, quá trình đàm phán diễn ra dễ dàng bởi lợi ích của từng thành viên được đặt trong
lợi ích của toàn hệ thống.
Sơ đồ 1.3: Cấu trúc kênh theo chiều dọc

(Nguồn: Tổng hợp từ Giáo trình Quản trị kênh phân phối – PGS.TS Trương
Đình Chiến)
Ở cấu trúc kênh phân phối theo chiều dọc, có thể phân loại thành hai loại kênh
chính: kênh VMS tập đoàn và kênh VMS hợp đồng.
Với kênh VMS tập đoàn, mỗi thành viên trong kênh đều thuộc quyền sở hữu
của mỗi tổ chức, mỗi cá nhân. Đây là kiểu kênh có mức khả năng điều khiển giữa các
thành viên là cao nhất vì kiểu kênh này có thể điều khiển bằng các biện pháp hành
chính mệnh lệnh, do một chủ sở hữu duy nhất chi phối. Kiểu liên kết này cho phép chủ
Kênh VMS
tập đoàn

Kênh VMS
hợp đồng
Hợp tác của
những người
bán lẻ
Chuỗi liên kết tự
nguyện của người bán

buôn bảo trợ
Phân phối độc
quyền
Của người bán
lẻ do CT dịch
vụ bảo trợ
Của nhà bán
buôn do nhà
SX bảo trợ
Của người bán
lẻ do nhà SX
bảo trợ
Cấu trúc kênh
theo chiều dọc
Thang Long University Library


11
động phân chia các công việc tốt nhất, điều hòa cung cầu trên thị trường một cách chủ
động.
Kênh VMS hợp đồng: Các thành viên trong kênh được liên kết với nhau bằng
bản hợp đồng. Các thành viên trong kênh có sức mạnh ngang nhau, công việc trách
nhiệm, quyền lợi các bên được soạn thảo trong hợp đồng. Kênh VMS hợp đồng được
chia thành 3 dạng hệ thống kênh:
Chuỗi liên kết tự nguyện của người bán buôn bổ trợ: Dạng hệ thống mà người
bán buôn đứng ra ký hợp đồng để chịu trách nhiệm cung cấp hàng cho một số người
bán lẻ, trong đó bao gồm hợp đồng về hoạt động bán sản phẩm cho thị trường cũng
như quảng cáo cho cả chuỗi kênh thành viên với cùng mức giá. Như vậy những người
bán buôn đã tổ chức trên cở sở tự nguyện giúp đỡ nhau đứng vững trong cuộc cạnh
tranh với những mạng lưới phân phối lớn.

Chuỗi hợp tác của những người bán lẻ: Dưới sức ép cạnh tranh gay gắt về giá,
những người bán lẻ, bán nhỏ tập hợp nhau thành hợp tác xã, kết hợp với nhau thiết lập
kế hoạch mua hàng với khối lượng lớn của các bên trong hợp đồng. Những người bán
lẻ sẽ sử dụng sức mua của mình để đòi hỏi chiết khấu từ nhà sản xuất và chia sẻ các
chi phí cùng nhau. Sau đó họ phân chia nhau với số lượng hàng hóa đó.
Phân phối độc quyền hay độc quyền kinh tiêu: Hệ thống phân phối có mối liên
hệ kinh doanh chặt chẽ giữa người chủ quyền, người sở hữu hàng hóa, dịch vụ với
người nhận quyền. Đó là quan hệ hợp đồng cho phép người nhận quyền được tiến
hành một loạt các hoạt động kinh doanh nhất định dưới tên gọi đã được thiết lập và
theo những quy tắc đặc biệt. Người nhận quyền phải trả cho người chủ quyền phí độc
quyền.
1.3.2.3. Cấu trúc kênh phân phối theo chiều ngang
Cấu trúc kênh phân phối theo chiều ngang là kênh được hình thành do hai hay
nhiều doanh nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác cơ hội kinh doanh mới
xuất hiện trên thị trường. Những vấn đề các doanh nghiệp có thể đối mặt như thiếu
vốn, năng lực sản xuất và các nguồn lực khác cho nên các doanh nghiệp có thể làm
việc với nhau trên cơ sở tạm thời hay lâu dài hoặc thành lập một doanh nghiệp riêng,
gọi là doanh nghiệp cộng sinh.
1.3.2.4. Cấu trúc kênh phân phối đa kênh
Cấu trúc kênh phân phối đa kênh là doanh nghiệp sẽ sử dụng hai hay nhiều
kênh phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau, bằng cách sử dụng cùng lúc
nhiều kênh phân phối, doanh nghiệp có thể tăng khả năng bao quát thị trường, giảm
chi phí hoạt động của kênh phân phối và gia tăng khả năng thỏa mãn nhu cầu khách
hàng. Các doanh nghiệp thường bổ sung thêm một kênh phân phối nhằm tiếp cận được


12
một nhóm khách hàng mà kênh phân phối hiện tại chưa vươn tới được. Tuy nhiên với
kênh phân phối đa kênh có thể làm nảy sinh những mâu thuẫn khi các kênh phân phối
tranh giành cùng khách hàng và việc kiểm soát cũng trở nên phức tạp hơn.

1.4. Các xung đột trong kênh
Xung đột là một hành vi cố hữu trong tất cả các hệ thống xã hội gồm cả kênh
phân phối. Trong các hệ thống xã hội, khi một thành viên nhận thức thấy hành vi khác
có ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu của nó hoặc ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt
động của nó thì xuất hiện xung đột (theo GS.PTS Trương Đình Chiến).
Có nhiều nguyên nhân dẫn đến xung đột, tuy nhiên, xung đột chủ yếu do các
nguyên nhân chính sau: sự không thích hợp về vai trò; sự khác nhau về nhận thức,
quan điểm (về hoạt động quảng cáo, khuyến mại) sẽ làm cho sự phối hợp giữa các
thành viên trong kênh không được nhịp nhàng, có những phản ứng trái chiều; sự khan
hiếm nguồn cung (phân chia các nguồn lực về hàng hóa không đồng đều); sự không
thích hợp về mục tiêu (mỗi thành viên đều có mục tiêu riêng của họ và khi mục tiêu
của họ không thống nhất hoặc không khớp với mục tiêu của các thành viên khác); khó
khăn về thông tin (một sự sai lệch về thông tin hoặc mất thông tin có thể chuyển quan
hệ hợp tác thành xung đột).
Nếu như cạnh tranh trong kênh mang thuộc tính căn bản là không làm tổn hại
đến lợi ích chung của kênh mà nó là bàn đạp cho việc quản lí kênh hiệu quả. Cạnh
tranh trong kênh nhắm vào các lực lượng của thị trường nói chung để chi phối, hành
động không đối đầu trực tiếp giữa các thành viên và không mang tính cá nhân, thì
xung đột lại nhắm vào các doanh nghiệp khác đang tồn tại trong cùng một hệ thống.
Xung đột trong kênh có thể chia làm 3 loại phổ biến:
Loại thứ nhất, xung đột theo chiều dọc: Tồn tại giữa các cấp quản lý khác nhau
trong kênh phân phối. Xung đột có thể xảy ra giữa nhà sản xuất với các đại lí của mình
khi cố gắng áp đặt chính sách như về dịch vụ, định giá hoặc quảng cáo
Loại thứ hai, xung đột theo chiều ngang: Là những xung đột xảy ra giữa các
thành viên cùng một cấp của kênh phân phối. Mâu thuẫn có thể xảy ra khi nhà quản lí
cấp cao sắp xếp cho các thành viên trong kênh gần nhau, làm giảm lợi nhuận của họ.
Cuối cùng, xung đột đa kênh: loại mâu thuẫn này tồn tại khi nhà sản xuất thiết
lập 2 hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị
trường. Với loại xung đột đa kênh này thường sẽ xảy ra gay gắt hơn và khó kiểm soát
hơn nhiều so với 2 loại xung đột còn lại.

Một số phân tích cho rằng xung đột trong kênh có ảnh hưởng tiêu cực đến động
của kênh, thậm chí đe dọa đến sự tồn tại của kênh. Nhưng khách quan mà nói, có thể:
Xung đột không ảnh hưởng đến hiệu quả kênh: Đây là trường hợp các thành
viên xung đột trong kênh, dù ở mức độ nào đều nhận thức được rằng mối quan hệ
Thang Long University Library


13
trong nội bộ kênh thật sự cần thiết sự gắn bó, để đạt được mục tiêu mong muốn đến
mức không để xung đột làm ảnh hưởng đến hoạt động của kênh.
Xung đột làm tăng hiệu quả kênh: Trường hợp xung đột phát triển đến mức độ
tiêu cực có thể làm triệt tiêu một hoặc cả hai bên xung đột, từ đó tạo áp lực buộc một
hoặc hai bên thành viên kênh phải thay đổi chính sách của mình và làm cho hoạt động
của kênh có hiệu quả tốt hơn.
Xung đột làm ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả của kênh: Là khi các bên xung
đột không tìm được giải pháp cuối cùng, không thể thỏa hiệp được nữa, do đó hoạt
động của kênh bị đình trệ và làm tắc nghẽn các dòng chảy.
Trên thực tế, xung đột thường đã xảy ra và biểu hiện rõ trước khi được phát hiện.
Do vậy, để phát hiện sớm các xung đột, nhà quản lý nên thiết lập một hội đồng bao
gồm: đại diện hoặc người quản lý cấp cao của người sản xuất, người phân phối và
người bán lẻ. Song song với đó, người quản lý cần tổ chức kiểm tra định kì đánh giá
hoạt động các thành viên kênh. Trong quá trình kiểm tra, xung đột có thể được phát
hiện và xử lí kịp thời. Nhưng cũng có một số loại xung đột tạo ra sự cạnh tranh lành
mạnh trong hoạt động của kênh. Chính vì thế vấn đề ở đây không phải là loại bỏ hoàn
toàn xung đột mà là quản lý chúng một cách linh hoạt. Giải pháp quan trọng nhất để
quản lý xung đột hiệu quả là chấp nhận những mục tiêu cơ bản. Các thành viên trong
kênh phải thỏa thuận với nhau được các mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi. Mục
tiêu đó có thể là tồn tại, gia tăng thị phần, nâng cao chất lượng sản phẩm hay thỏa mãn
khách hàng
1.5. Quy trình thiết kế kênh phân phối

Vấn đề tiêu thụ giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của mỗi
doanh nghiệp. Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị trường sản phẩm
gì, với giá bao nhiêu mà còn tìm cách đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào. Việc
thiết kế kênh phân phối đòi hỏi nhà quản trị phải đầu tư phần lớn nguồn lực để tạo nên
một kênh phân phối khác biệt với các doanh nghiệp khác, nhất là những doanh nghiệp
kinh doanh cùng một loại sản phẩm. Dưới đây là quy trình thiết kế kênh phân phối
chung:



14
Sơ đồ 1.4: Quy trình thiết kế kênh phân phối

(Nguồn: Tổng hợp từ Giáo trình Quản trị kênh phân phối – PGS.TS Trương
Đình Chiến)
1.5.1. Nhu cầu thiết kế kênh
Việc đầu tiên khi thiết kế kênh phân phối là tìm hiểu nội tại trong doanh nghiệp
đang phải đối mặt những vấn đề gì như tình hình kết quả hoạt động kinh doanh chưa
cao, doanh nghiệp cần tung sản phẩm mới có sự thay đổi trong chính sách, xảy ra xung
đột hay đánh giá hoạt động trong kênh không tối ưu thì cần thiết kế lại kênh phân phối.
Phân tích nhu cầu
thiết kế kênh
DN đang đối mặt với
vấn đề gì
Điều chỉnh (nếu cần)
Xây dựng mục tiêu
kênh
Xác định các yếu tố
ảnh hưởng đến kênh
Lựa chọn chiến lược
kênh
Quản lý kênh
Kiểm tra, đánh giá

DN cần đạt được điều
gì?
Yếu tố vĩ mô
Yếu tố vi mô
Quản lí kênh
Tổ chức kênh
Quản lý các dòng chảy
trong kênh
Quản lý các thành
viên kênh
Đánh giá hoạt động
thành viên kênh
Cạnh tranh
Duy trì tồn kho
Doanh số bán
hàng
Thang Long University Library


15
Những thay đổi trong hành vi người tiêu dùng và những thay đổi cấu trúc thị
trường buộc các nhà quản trị cần thiết kế lại kênh phân phối để phù hợp với thị
trường.
1.5.2. Xây dựng mục tiêu của kênh phân phối
Tùy theo đặc điểm của sản phẩm, đặc điểm kinh doanh và thị trường, doanh
nghiệp có thể lựa chọn cho mình mục tiêu thích hợp. Mục tiêu giúp doanh nghiệp định
hướng, làm nền tảng cho việc thiết kế hệ thống kênh hiệu quả. Các mục tiêu của hệ
thống kênh phân phải được xác định trên cơ sở mục tiêu chung của doanh nghiệp và
các mục tiêu ràng buộc về doanh số bán hàng. Mục tiêu của doanh nghiệp được xác
định theo các định hướng sau:

Thứ nhất, với một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thì doanh số bán hàng là
yếu tố được đặt lên hàng đầu bởi nó là quyết định sống còn. Ngoài ra việc giảm tối đa
các loại chi phí bán hàng hay điều chỉnh chi phí vận chuyển cũng là mục tiêu doanh
nghiệp sản xuất đặt lên hàng đầu.
Thứ hai, việc phát triển hệ thống mạng lưới kênh phân phối sẽ giúp doanh
nghiệp tăng cường khả năng chiếm lĩnh, kiểm soát hay phát triển thị trường; đồng thời
khuếch trương thương hiệu một cách rộng rãi.
Cuối cùng, xác định mục tiêu là xác định đích đến cuối cùng của doanh nghiệp;
vì vậy doanh nghiệp cần dành nhiều thời gian và công sức để đánh giá các yếu tố chi
phối và lựa chọn mục tiêu vì mâu thuẫn có thể phát sinh từ việc lựa chọn mục tiêu.
1.5.3. Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến kênh
Việc hoạch định một kênh phân phối hiệu quả bắt đầu bằng việc xác định rõ
doanh nghiệp cần vươn tới thị trường với mục tiêu nào. Mỗi nhà sản xuất sau khi xác
định những mục tiêu của mình thì cần đặt trong những điều kiện ràng buộc từ phía
khách hàng, sản phẩm, các trung gian phân phối, các đối thủ cạnh tranh, chính sách từ
doanh nghiệp và môi trường bên ngoài.
1.5.3.1. Yếu tố vi mô
Nhiệm vụ cơ bản của hệ thống quản trị kênh phân phối là đảm bảo sản xuất ra
những mặt hàng hấp dẫn đối với các thị trường mục tiêu. Những thành công trong sự
chỉ đạo của kênh còn phụ thuộc vào chiến lược của doanh nghiệp về sản phẩm, giá,
tiềm lực tài chính và hoạt động của các đơn vị khác trong công ty như phòng tài chính,
phòng xúc tiến, phòng vật tư, phòng nhân sự, bộ phận sản xuất và vào sự tác động
của những khách hàng, trung gian thương mại, đối thủ cạnh tranh, người cung ứng,
môi giới, công chúng trực tiếp


16
Sự hợp tác của các thành viên trong kênh để chia sẻ nguồn lực, nguồn lợi cũng
như phát triển để đạt được mục tiêu phân phối chung của cả hệ thống. Sự hợp tác của
các thành viên nhằm phân định rõ vị trí địa lí, lợi nhuận, cùng triển khai một chương

trình khuyến mãi của công ty và cùng khai thác tốt cơ sở vật chất, vị thế của toàn bộ hệ
thống phân phối.
Các thành viên trong kênh phân phối đều có mong muốn giành quyền kiểm soát
với những thành viên khác. Do quan hệ hợp tác giữa các thành viên kênh đều là điều
kiện để các dòng chảy được thông suốt. Nếu quan hệ hợp tác rời rạc, thiếu gắn bó sẽ
làm cho toàn bộ kênh không phối hợp được hoạt động phân phối, dẫn đến sự tắc nghẽn
trong dòng chảy. Tùy vào nguồn lực hiện có, doanh nghiệp có thể đưa ra các chính
sách để tiết chế các thành viên khác trong kênh như: sức mạnh tài chính, áp đặt hay
chuyên môn
Khách hàng cũng là đối tượng mà các doanh nghiệp phục vụ, quyết định sự thành
công hay thất bại trên thị trường vì khách hàng tác động đến kênh khi đặc điểm nhóm khách
hàng khác nhau nên nhu cầu mua hàng khác nhau về số lượng. Ngoài ra những nhóm khách
hàng này tập trung ở những địa điểm khác nhau buộc nhà quản trị kênh phải xem xét nên
thiết kế kênh ngắn hay dài để đáp ứng tốt nhất nhu cầu mua của họ.
Các trung gian thương mại là thành viên cung cấp khả năng bao phủ thị trường
cho nguời sản xuất vì thị trường mục tiêu trải dài trên các khu vực địa lí. Để bao phủ
thị trường tốt, các sản phẩm của họ phải luôn sẵn sàng để phân phối cho người sử dụng
khi họ cần, người sản xuất cần phải dựa ngày càng nhiều vào các trung gian thương
mại để thực hiện bao phủ thị trường cần thiết ở mức chi phí hợp lí.
1.5.3.2. Yếu tố vĩ mô
Các kênh phân phối không thể tồn tại độc lập mà hoạt động và phát triển trong
những môi trường phức tạp và liên tục thay đổi. Sự thay đổi của các lực lượng trong
môi trường tác động qua lại với các kênh phân phối và có thể ảnh hưởng đến quyết
định của kênh trong ngắn và dài hạn. Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố bên ngoài
không thể điều khiển được, được tác động đến kênh và mức độ ảnh hưởng như nhau,
bao gồm:
 Môi trường kinh tế:
Lạm phát ảnh hưởng đến hành vi của các thành viên trong kênh. Phản ứng của
các thành viên ở mức bán buôn và bán lẻ với tỉ lệ lạm phát cao là phải điều chỉnh giá
thường xuyên, dễ rơi vào tình trạng lãi giả, lỗ thật.

Suy thoái kinh tế xảy ra khi chỉ số GDP tăng chậm hoặc giảm, thể hiện sự giảm
sút của nền kinh tế. Khi suy thoái xảy ra, chi tiêu của người tiêu dùng và nhà nước
giảm đáng kể và doanh số bán sản phẩm và lợi nhuận có thể giảm tương đối. Khi đó,
Thang Long University Library


17
lương hàng tồn kho sẽ bị dồn lại, không tiêu thụ đươc, chi phí lưu trữ, bảo quản tăng
cao khiến doanh nghiệp có thể đối mặt với phá sản.
Thiếu hụt nguồn cung ngắn hạn có thể ảnh hưởng bất lợi đến tất cả các thành
viên trong kênh phân phối. Sản phẩm đầu ra không đảm bảo số lượng khiến người tiêu
dùng phàn nàn người bán lẻ, và tiếp tục người bán lẻ sẽ gây áp lực cho các nhà bán
buôn kéo theo cả kênh hoạt động trì trệ, gây bất lợi cho tất cả các thành viên trong
kênh.
Ngoài ra tỉ lệ lãi suất cao cũng ảnh hưởng đến kênh phân phối vì có nhiều thành
viên trung gian phải vay vốn ngân hàng để hoạt động kinh doanh.
 Môi trường văn hóa, xã hội:
Lực lượng cần theo dõi là dân số bởi lẽ con người tạo ra thị trường. Sự thay đổi
cơ cấu dân số dẫn đến mật độ thay đổi mật độ thị trường kéo theo cấu trúc kênh cũng
bị biến đổi theo. Cơ cấu độ tuổi của dân số cũng quyết định các nhu cầu khác nhau.
 Môi trường kỹ thuật – công nghệ:
Công nghệ, kĩ thuật đang có những bước phát triển mạnh mẽ, tạo ra những nhu
cầu, điều kiện mới nhất là ở các nước đang phát triển công nghệ hóa. Nhiều doanh
nghiệp sử dụng công nghệ để quản lí nhiều khía cạnh trong kênh phân phối của họ,
hoặc hợp lí hóa cơ cấu vận hành, giúp giảm tải số lượng lao động, nhân lực và giấy tờ
làm việc liên quan đến lưu kho mà còn cung cấp cho người quản trị nhiều thông tin giá
trị về khách hàng, thị trường
 Môi trường chính trị pháp luật:
Môi trường pháp luật tác động trực tiếp đến hành vi kinh doanh của các doanh
nghiệp, do đó tác động mạnh đến cấu trúc kênh phân phối, chi phối hệ thống phân phối

nhằm chống lại các hiện tượng phân phối tiêu cực như độc quyền, phân quyền giá,
buôn lậu, trốn thuế Bên cạnh đó nền tảng pháp luật ban hành nhằm tạo hành lang
pháp lý cho các thành viên kênh theo một thể thống nhất, cũng là hệ thống giúp các
doanh nghiệp, nhà phân phối hoạt động có tổ chức, an toàn hơn và tạo môi trường
cạnh tranh lành mạnh.
1.5.4. Lựa chọn chiến lược kênh phân phối
Chiến lược kênh phân phối được định nghĩa là “một tập hợp các nguyên tắc và
định hướng cho doanh nghiệp sản xuất tổ chức và quản lý toàn bộ quá trình phân phối
sản phẩm nhằm đạt được các mục tiêu phân phối trên thị trường mục tiêu”.
Từ định nghĩa trên cho thấy chiến lược phân phối tập trung vào việc xác định
các nguyên tắc hoặc phương hướng để đạt các mục tiêu phân phối của công ty. Bởi vì
chiến lược kênh phân phối chi phối đến vấn đề phân phối tiêu thụ, nên có tầm quan


18
trọng ngang bằng, cao hơn so với các biến số khác của marketing-mix và phụ thuộc
vào mục tiêu, chiến lược tổng thể của công ty.
1.5.4.1. Chiến lược kênh với việc tổ chức các kênh phân phối
Lựa chọn chiến lược kênh phải được xác định cho các quyết định tổ chức kênh
phân phối. Chiến lược kênh định hướng cho hoạt động tổ chức kênh qua đó giúp
doanh nghiệp thể hiện các lợi thế cạnh tranh phân biệt qua cấu trúc kênh đã chọn.
Tổ chức kênh là nhân tố quan trọng để đạt lợi thế cạnh tranh khác biệt, và là
một biến số có thể điều khiển rất quan trọng của marketing mix. Hơn nữa lợi thế khác
biệt trên cơ sở tổ chức được kênh phân phối có thể đạt được sự vững chắc dài hạn, bởi
vì nó không thể bị người cạnh tranh bắt chước một cách dễ dàng.
Một yếu tố quan trọng nữa trong chiến lược kênh phân phối đó là định vị kênh
để đạt lợi thế cạnh tương đối. Tức là danh tiếng của người sản xuất đạt được cùng với
những nhà phân phối gắn với sản phẩm, các chương trình và các phương thức phân
phối. Đây là nỗ lực của tất cả thành viên kênh nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường
mục tiêu để họ đánh giá kênh phối của doanh nghiệp này là tốt hơn so với kênh của

người sản xuất cạnh tranh khác. Một kênh được định nghĩa là tốt khi người quản lý
kênh có được sự tin cậy và ủng hộ của các thành viên của kênh trong cố gắng để đạt
được lợi thế cạnh tranh tương đối.
Việc tìm kiếm các thành viên kênh trong kênh phân phối cũng là một nhân tố
chiến lược. Cách tiếp cận để tìm kiếm thành viên kênh và các trung gian thương mại
cụ thể được chọn làm thành viên kênh cần phản ánh được chiến lược kênh mà doanh
nghiệp đã phát triển để đạt được mục tiêu phân phối của nó. Hơn nữa, việc tìm kiếm
các thành viên cần được thực hiện theo yêu cầu của chiến lược và mục tiêu phân phối
của doanh nghiệp.
1.5.4.2. Chiến lược kênh trong việc quản lý kênh phân phối
Quản lý kênh, từ quan điểm của người sản xuất, liên quan đến tất cả các kế
hoạch, chính sách và hành động mà người sản xuất thực hiện để đảm bảo sự hợp tác
của các thành viên kênh trong kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu phân phối của họ.
Người quản lý kênh của doanh nghiệp cố gắng lập kế hoạch, chính sách và thực
hiện chương trình hành động để nhận được sự hợp tác của các thành viên, do đó phải
lựa chọn định hướng chiến lược cho các vấn đề sau:
 Nên phát triển quan hệ chặt chẽ ở mức độ như thế nào với các thành viên trong
kênh? Lựa chọn có thể từ không liên kết ràng buộc, thực hiện mua đứt bán đoạn
với các nhà phân phối cho đến việc liên kết ràng buộc chặt chẽ.
 Các thành viên kênh nên được khuyến khích như thế nào để họ hợp tác trong
việc thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp?
Thang Long University Library


19
 Các công cụ marketing – mix khác nên được sử dụng như thế nào để khuyến
khích hoạt động của các thành viên kênh?
 Sử dụng chiến lược đẩy hay chiến lược kéo sao cho kênh hoạt động hiệu quả:
Chiến lược đẩy: Để áp dụng chiến lược đẩy, doanh nghiệp nên bắt đầu từ thế
mạnh của mình (sản phẩm, quy trình sản xuất, chất lượng, giá cả ). Nhà sản xuất yêu

cầu sử dụng nhân viên bán hàng và khuyến khích hoạt động mua bán ở các trung gian
trong kênh để đẩy hàng hóa từ kênh ra thị trường. Với chiến lược này đòi hỏi sự tham
gia trực tiếp của nhà sản xuất với các thành việc trong việc sử dụng các công cụ xúc
tiến chủ yếu cho hiệu quả dài hạn.
Chiến lược kéo: Nhà sản xuất tác động trực tiếp đến người tiêu dùng bằng cách
tăng cường quảng cáo, xúc tiến bán nhằm hình thành sức kéo hút nhu cầu về hàng hóa
từ thị trường dọc theo kênh phân phối qua các thành viên trong kênh. Chiến lược kéo
còn được sử dụng dưới nhiều hình thức như: quảng cáo doanh nghiệp trên tạp chí, xây
dựng trang web, tham gia các hội chợ giới thiều về sản phẩm, bán hàng cá nhân, tuyên
truyền, khuyến mại (mua sản phẩm của Eurowindow được tặng phiếu giảm giá vào
Melinhplaza)…sẽ tập trung tác động vào người tiêu dùng tới các cửa hàng bán lẻ mua
hàng hóa, tạo ra dòng chảy ngược: vì có người hỏi mua nên cửa hàng bán lẻ phải nhập
hàng từ nhà phân phối và nhà phân phối sẽ liên hệ với doanh nghiệp để nhập hàng. Để
áp dụng chiến lược này cần nguồn lực đủ lớn để tác động vào nhóm người tiêu dùng
mục tiêu.
1.5.5. Quản lí kênh phân phối
Sau khi tổ chức được kênh phân phối sản phẩm trên thị trường, người quản lý
kênh cần phải xây dựng cơ chế và chính sách quản lý quá trình phân phối. Phạm vi
quản lý kênh phân phối của doanh nghiệp sản xuất bao trùm toàn bộ hoạt động của
kênh, liên quan đến tất cả các thành viên tham gia vào kênh phân phối từ người sản
xuất đến người tiêu dùng. Đối tượng quản lý là cả hệ thống thống nhất chứ không phải
chỉ từng giai đoạn trong quá trình lưu thông hàng hóa.
Quản lý kênh phân phối bao gồm các hoạt động sau:
Một là, quản lý các dòng chảy trong kênh. Một hệ thống kênh phân phối hoạt
động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào các dòng chảy của nó có được điều hành
thông suốt hay không. Tất cả các dòng chảy như: đàm phán, dòng chuyển quyền sở
hữu, dòng thanh toán phải được quản lý hiệu quả để đạt được các mục tiêu phân phối.
Quản lý kênh trong chiến lược phân phối có nội dung cơ bản và toàn diện, bao trùm
toàn bộ các mặt hoạt động của hệ thống kênh, liên quan đến toàn bộ quá trình tổ chức
vận hành các hoạt động bên ngoài doanh nghiệp.

20
Hai là, quản lý các hoạt động, các mối quan hệ với các nhà phân phối sản phẩm
chứ không chỉ quản lý nội bộ. Các thành viên trong kênh phân phối nếu là các doanh
nghiệp độc lập có chiến lược kinh doanh riêng, có mục tiêu riêng, sức mạnh
riêng Muốn quản lý phải thông qua đàm phán, thương lượng và sử dụng sức mạnh
hợp lý. Chính vì vậy các doanh nghiệp cần phải có chính sách, biện pháp giải quyết tốt
các quan hệ hành vi trong kênh.
Ba là, tuyển chọn thành viên kênh có hiệu quả hay không. Cũng giống như
tuyển chọn nhân sự, doanh nghiệp phải lựa chọn và thu hút những trung gian thương
mại tham gia cụ thể vào kênh phân phối của mình. Việc tuyển chọn phụ thuộc nhiều
vào quy mô của doanh nghiệp và loại sản phẩm bán ra. Các thành viên trong kênh có
thể xác lập từ nhiều nguồn bao gồm: Các lực lượng bán hàng của doanh nghiệp theo
khu vực, thành viên phân phối có sẵn, từ khách hàng, hội nghị thương mại Thông
thường, doanh nghiệp cần phải xác định một tập hợp các tiêu chuẩn để tuyển chọn
thành viên: phương thức kinh doanh những mặt hàng họ bán, mức lợi nhuận và khả
năng phát triển, khả năng chi trả, tính hợp pháp và uy tín, điều kiện kinh doanh. Với
thành viên là đại lý bán hàng, nhà sản xuất phải đánh giá số lượng và đặc điểm những
mặt hàng họ bán, quy mô của lực lượng bán, khả năng tài chính và phạm vi thị trường.
Bốn là, thúc đẩy các thành viên trong kênh hoạt động. Để thành viên trong kênh
hợp tác chặt chẽ, lâu dài trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm, người quản lý kênh của
các doanh nghiệp phải giải quyết những vấn đề cơ bản có liên quan đến việc quản lý
kênh như sau:
Tìm ra các nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh: Trước hết, nhà sản
xuất phải tìm hiểu về nhu cầu và mong muốn của thành viên trong kênh, các trung gian
thương mại là các doanh nghiệp kinh doanh độc lập, là một thị trường độc lập, có
chiến lược kinh doanh riêng, các trung gian hoạt động như một người mua cho khách
hàng của họ, họ nỗ lực bán hàng cho cả nhóm hàng chứ không phải mặt hàng riêng lẻ.
Trong trường này, quan điểm kinh doanh của mỗi bên khác nhau, nhà sản xuất cần

điều tra các thành viên kênh để có chính sách bán hàng thích ứng với nhu cầu của họ.
Có nhiều phương pháp mà các nhà sản xuất áp dụng để khuyến khích các thành viên
hoạt động, trong đó có 3 phương pháp phổ biến là hợp tác, thiết lập quan hệ thành viên
và xây dựng công trình phân phối. Từ chỗ là các biện pháp khuyến khích đơn lẻ cho
đến việc thiết lập một hệ thống phân phối chiều dọc được quản trị một cách chuyên
nghiệp. Nếu không có các động cơ thúc đẩy, những người trung gian sẽ không duy trì
các báo cáo về doanh số bán theo từng mặt hàng. Họ không sẵn sàng cung cấp những
thông tin cần thiết cho nhà sản xuất có thể sử dụng trong việc phát triển sản phẩm,
định giá hay lập kế hoạch xúc tiến. Thực tế chỉ ra rằng, người quản lý kênh của doanh
nghiệp cần phải tìm ra những nhu cầu và khó khăn mà các thành viên kênh phải đương
Thang Long University Library


21
đầu khi họ đang cố gắng bán các sản phẩm của họ. Doanh nghiệp có thể áp dụng một
số cách để nhận biết được nhu cầu và khó khăn đó như: các cuộc nghiên cứu về các
thành viên kênh do nhà sản xuất thực hiện; các cuộc nghiên cứu về các thành viên
kênh do thuê tổ chức bên ngoài thực hiện; kiểm tra, đánh giá kênh phân phối định kỳ;
tổ chức hội đồng tư vấn cho các nhà phân phối.
1.5.6. Đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh
Các doanh nghiệp sản xuất cần thường xuyên đánh giá hoạt động của các thành
viên trong kênh phân phối của họ. Người quản trị kênh cần thiết lập một hệ thống các
chỉ tiêu đánh giá hoạt động của từng thành viên trong kênh nói riêng và toàn hệ thống
nói chung. Các chỉ tiêu đánh giá cơ bản bao gồm:
1.5.6.1. Chỉ tiêu hoạt động bán hàng
Hoạt động bán hàng có thể coi là tiêu chuẩn quan trọng nhất và phổ biến trong
việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh có thực sự hiệu quả hay không.
Người quản lý nên thường xuyên cập nhật thông tin về hoạt động bán hàng của họ.
Tuy nhiên, việc thu thập thông tin này của nhà sản xuất phụ thuộc rất lớn vào cấu trúc
kênh phân phối mà doanh nghiệp áp dụng. Đối với cấu trúc kênh VMS hợp đồng nơi

mà thành viên kênh là nhà phân phối độc quyền, nhà sản xuất có quyền hợp pháp nhận
những thông tin theo cam kết của hợp đồng độc quyền. Nếu doanh nghiệp sử dụng cấu
trúc kênh truyền thống, một dạng tổ chức kênh lỏng lẻo, không có sự liên kết thì khả
năng lấy được dữ liệu về hoạt động kinh doanh lại trở nên khó khăn và nhiều hạn chế
hơn. Trong trường hợp này, nhà sản xuất sử dụng dữ liệu lượng bán của các thành viên
kênh như một sự ước lượng gần đúng nhất với số lượng hàng bán ra của mình. Người
quản lý kênh cũng có thể áp dụng mức độ so sánh để có cái nhìn khách quan hơn khi
đánh giá hiệu quả hoạt động của các thành viên kênh:
 Lượng bán hàng hiện tại của thành viên kênh so với lượng bán trong lịch sử.
 So sánh lượng bán của thành viên với tổng số lượng bán của các thành viên
trong kênh.
 So sánh lượng bán của thành viên so với chỉ tiêu đã được thiết lập sẵn.
Các so sánh về doanh số bán giữa các thành viên kênh là một thước đo hoạt
động của kênh quan trọng bởi vì trong thực tế nhiều trường hợp phổ biến là một số
lượng nhỏ các thành viên kênh thực hiện phần lớn doanh số bán.
1.5.6.2.Duy trì tồn kho
Duy trì mức độ tồn kho cũng là một trong những yếu tố không thể không đề cập
đến khi đánh giá hoạt động hiệu quả của các thành viên kênh khi mà lượng tồn kho
lớn, doanh nghiệp sẽ mất một khoản chi phí cho việc lưu trữ hàng tồn kho, tốc độ xoay
vòng vốn bị trì trệ gây ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình sản xuất tiếp theo. Nhà sản
xuất thường muốn các thành viên kênh thực hiện những yêu cầu dự trữ kho đều đặn,


22
được thể hiện trong thỏa thuận ban đầu giữa nhà sản xuất và thành viên kênh. Một số
thỏa thuận này rất nghiêm ngặt và rõ ràng trong hợp đồng mua bán và hợp đồng phân
phối, cụ thể hóa các yêu cầu về tồn kho của thành viên kênh dựa trên ước lượng tiềm
năng bán hàng tại khu vực đó. Cho dù các thỏa thuận về hàng tồn kho không được cụ
thể hóa trong hợp đồng thì nó vẫn là tiêu chí đánh giá quan trọng.
1.5.6.3. Các khả năng của lực lượng bán hàng

Khả năng của lực lượng bán hàng là cách các thành viên kênh phân bổ lực
lượng bán hàng của mình cho sản phẩm của nhà sản xuất. Mức độ tiêu thụ sản phẩm
càng nhiều thì khả khả năng bán của lực lượng bán hàng đó càng cao.
Bằng việc thu thập những thông tin từ các thành viên kênh, nhà sản xuất có thể
đánh giá xếp hạng người bán hàng, cho phép người sản xuất nhận thức rõ hoạt động
của các bộ phận bán hàng. Đánh giá này cũng được sử dụng để so sánh các thành viên
trong kênh. Nhà sản xuất sẽ chú ý cụ thể những yếu tố sau:
 Số lượng người bán hàng của thành viên kênh tham gia vào việc bán sản phẩm
của nhà sản xuất.
 Mức độ hiểu biết về mặt kĩ thuật của những người bán hàng trong thành viên
kênh. Sự hiểu biết về kĩ thuật tốt hay kém thường được coi là đánh giá quan
trọng chất lượng bán hàng của thành viên kênh.
 Quyền lợi của người bán hàng khi bán các sản phẩm của nhà sản xuất.
Bằng cách cho lực lượng bán hàng của thành viên kênh tham gia vào các lớp
học được tài trợ bởi nhà sản xuất, các cuộc hội thảo, và các cuộc đóng góp ý kiến sẽ
góp phần tăng khả năng phục vụ khách hàng của lực lượng bán hàng.
1.5.6.4. Thái độ thành viên kênh
Tầm quan trọng của thái độ tích cực thành viên kênh đối với nhà sản xuất và
dòng sản phẩm của nó cần được đánh giá đúng mức như các tiêu chuẩn khác. Tuy
nhiên, trong thực tế thái độ của thành viên kênh thường không được chú ý nếu hoạt
động bán hàng của họ diễn ra bình thường. Khi doanh số của nhà phân phối thấp hơn
kỳ vọng của người sản xuất thì cần xem xét tới các nhân tố thái độ của nhân viên dẫn
đến tình hình này. Nhà quản lý kênh phân phối có thể sử dụng những phản hồi từ lực
lượng bán hàng và thông tin mật để giữ định hướng cho thái độ của các thành viên
kênh.

Thang Long University Library


23

1.5.6.5. Cạnh tranh
Khi xét đến tiêu chí cạnh tranh khi đánh giá các thành viên kênh, cần xét đến 2
dạng cạnh tranh: sự cạnh tranh của các trung gian khác và cạnh tranh từ các dòng sản
phẩm khác cũng đang được các thành viên trong kênh kinh doanh.
Dạng cạnh tranh thứ nhất: việc xác định mức độ cạnh tranh của các thành viên
kênh nhằm giúp hoạt động của các thành viên kênh vào hoàn cảnh cạnh tranh; nghĩa là
xét xem làm thế nào một thành viên cụ thể thích ứng với hoàn cảnh cạnh tranh cao –
một tiêu chuẩn quan trọng hiện nay. Bằng cách này, nhà sản xuất có thể đưa ra quyết
định tuyển chọn thêm thành viên mới hoặc thay đổi những thành viên hiện tại.
Dạng cạnh tranh thứ hai là từ dòng sản phẩm khác cũng đang được các thành viên
trong kênh kinh doanh, cũng cần được xem xét kĩ càng. Nếu các thành viên kênh quan
tâm quá nhiều đến việc kinh doanh sản phẩm cạnh tranh và quá ít sản phẩm của nhà
sản xuất thì cần phải thiết lập những tiêu chuẩn ràng buộc như:
 Hoạt động bán hàng của thành viên kênh có cho thấy doanh số bán sản
phẩm của nhà sản xuất có theo kịp doanh số được dự tính cho vùng địa lý,
khu vực hay thị trường của thành viên kênh đó không?
 Hoạt động của thành viên kênh có theo kịp các mức hoạt động kinh doanh
chung của vùng đó không?
 Tổ chức các thành viên kênh đang mở rộng hay bị thu hẹp qua việc phát
triển về phương tiện, nguồn vốn, tồn kho được duy trì và chất lượng của các
dòng sản phẩm.
 Thành viên có dự tính gì cho viễn cảnh trung và dài hạn của mình hay
không?
Ngoài ra vấn đề cạnh tranh còn được thể hiện ở chất lượng dịch vụ bán hàng
của các thành viên kênh. Nếu mức độ dịch vụ không thích hợp trong thời gian dài,
khách hàng sẽ chuyển sang nguồn cung cấp dịch vụ khác mang lại sự thỏa mãn cho họ.
Nhưng về ngắn hạn, sự giảm sút về mức dịch vụ có thể không biểu hiện thông qua
hoạt động bán hàng vì người tiêu dùng có thể chưa tìm ra được nguồn cung cấp khác
thay thế.

24
Kết luận chƣơng 1
Tóm lại, chương một của khóa luận đã hệ thống hóa lại một số vấn đề lý luận
về quản trị kênh phân phối của các doanh nghiệp sản xuất. Trên cơ sở đó, chương một
đã xác định vai trò và tầm quan trọng của kênh phân phối trong hoạt động kinh doanh.
Xây dựng mô hình quản trị kênh phân phối của các doanh nghiệp cũng là khâu không
thể thiếu để tại ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp khác.
Đây sẽ khung lý thuyết làm cơ sở để đi sâu nghiên cứu thực trạng quản trị kênh
phân phối của doanh nghiệp sản xuất theo một quy trình cụ thể, đó là từ bước xác định
nhu cầu thiết kế kênh, thiết lập mục tiêu để doanh nghiệp hướng tới, phân tích các môi
trường bên trong và bên ngoài để xây dựng các chiến lược kênh phân phối hiệu quả.
Đồng thời, kết hợp với các tiêu chí quản lý kênh để quy trình sản xuất của doanh
nghiệp được hoạt động trôi chảy. Chương 2 sẽ đi sâu vào phân tích những quy trình
trên.
Thang Long University Library


25
CHƢƠNG II
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
CỬA SỔ NHỰA CHÂU ÂU EUROWINDOW
2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần cửa sổ nhựa Châu Âu Eurowindow
2.1.1. Giới thiệu chung về công ty Công ty Cổ phần cửa sổ nhựa Châu Âu
Eurowindow
- Tên chính thức: Công ty Cổ phần cửa sổ nhựa Châu Âu Eurowindow
- Tên giao dịch quốc tế: The European plastic window joint stock company
- Tên viết tắt: Eurowindow
- Đăng kí kinh doanh số: 1903000269 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Vĩnh Phúc cấp

ngày 16/03/2007
- Trụ sở chính tại Hà Nội: Lô số 15, Khu công nghiệp Quang Minh, huyện Mê
Linh, thành phố Hà Nội
- Điện thoại: (84.4) 37474 700
- Fax: (4.4)37474 711
- Email:
- Mã số thuế: 2500271160
- Vốn điều lệ: 415.000.000.000VNĐ (Bốn trăm mười lăm tỷ Việt Nam đồng)
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển.
Từ khi đất nước bước vào thời kỳ đổi mới nền kinh tế thị trường đã tạo được
nhiều chuyển biến tích cực. Với công cuộc công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước,
nhu cầu xây dựng của người dân ngày càng có xu hướng tăng. Do chính sách mở cửa
nền kinh tế, hội nhập với nền kinh tế thế giới, nhà nước đã có nhiều chính sách khuyến
khích các doanh nghiệp trong và ngoài nước tích cực tham gia vào hoạt động sản xuất
kinh doanh, đầu tư vào Việt Nam để góp phần đưa đất nước ta tiến lên một tầm cao
mới. Nắm bắt được mục tiêu đó, tập đoàn T&M Trans đã đầu tư sản xuất vào Việt
Nam, Công ty cửa sổ nhựa Châu Âu Eurowindow ra đời. Công ty cửa sổ nhựa Châu
Âu Eurowindow là công ty 100% vốn đầu tư nước ngoài thuộc tập đoàn T&M, được
thành lập từ năm 2002 theo luật đầu tư nước ngoài của Việt Nam. Ngày 29/08/2002,
công ty Eurowindow được UBND tỉnh Vĩnh Phúc cấp giấy phép đầu tư số 25/GP-VP
và được điều chỉnh vào 15/03/2006. Đến cuối năm 2003, công ty đã chính thức đưa
những sản phẩm của mình ra thịtrường. Năm 2006, nhằm giảm tải cho chi phí vận
chuyển, công ty Eurowindow đã quyết định đầu tư và đưa vào hoạt động nhà máy thứ
2 tại khu công nghiệp Tân Uyên tỉnh Bình Dương cùng với hệ thống dây chuyền có