BÁO CÁO THỰC TẬP-TÌNH HUỐNG Quyền lực thương lượng khách hàng và nhà cung ứng

1. Đe dọa từ sản phẩm dịch vụ thay thế
Ngân hàng bán lẻ là các dịch vụ ngân hàng nhắm đến đối tượng khách
hàng cá nhân, thay vì nhóm khách hàng doanh nghiệp Thực tiễn thời gian
qua cũng cho thấy, dịch vụ bán lẻ được thực hiện dưới nhiều hình thức: vay
vốn để sản xuất kinh doanh, đầu tư phát triển, vay để mua, sửa chữa nhà,
mua sắm trang thiết bị, phương tiện đi lại, vay du học, vay phát hành thẻ tín
dụng, Các dịch vụ chủ yếu của ngân hàng bán lẻ là tiết kiệm, thanh toán, cho
vay tiêu dùng, thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ.… trong đó, hoạt động thanh toán đối
với lĩnh vực cá nhân, hộ gia đình đã có nhiều khởi sắc, số lượng tài khoản cá
nhân tại các ngân hàng thương mại tăng nhanh
Với sự hấp dẫn của thị trường tài chính cá nhân thì ngày càng có nhiều tổ
chức, không chỉ có ngân hàng mà cả các tổ chức phi ngân hàng tham gia
cung ứng các dịch vụ bán lẻ như công ty bảo hiểm, bưu điện, các quỹ, các
công ty tài chính,… Điều này làm gia tăng sự sẵn có của các sản phẩm thay
thế. Để sinh lợi, một cá nhân có thể lựa chọn gửi tiết kiệm hay dùng tiền để
đầu tư cho chứng khoán, vàng, bất động sản. Ví dụ, nhiều cá nhân sẽ có suy
nghĩ mua vàng thì đảm bảo hơn việc gửi tiết kiệm do gửi tiết kiệm thì thấy tiền
trước mắt mà không thấy hiểm họa lạm phát sau lưng, lúc đó con số thì giữ
nguyên nhưng giá trị chẳng là bao.
Bên cạnh đó, có thể kể đến một số nhân tố khiến cho sản phẩm thay thế
trở thành mối đe doạ đối với hoạt động bán lẻ của ngân hàng: Mức giá tương
đương của dịch vụ thay thế; chi phí chuyển đổi sản phẩmthấp; khách hàng
không nhận thức rõ về độ khác biệt sản phẩm; thói quen tiêu dùng củakhách
hàng; sự thay thế công nghệ và cải tiến sản phẩm.Thực tế, tại Việt Nam dịch
vụ thay thế có tính tương tự như dịch vụ bán lẻ của ngân hàng là có như thị
trường chứng khoán, là một kênh huy động vốn hiệu quả, tuy nhiên, chỉ
những doanh nghiệp đủ lớn, với yêu cầu khắt khe mới có thể được niêm yết
trên thị trường này. Thậm chí đối với doanh nghiệp đã niêm yết thì vẫn cần sử
dụng dịch vụ ngân hàng cho các hoạt động sản xuất kinh doanh hàng
ngày.Tuy nhiên, mức độ đa dạng và chuyên biệt không thể ngang bằng các
ngân hàng thươngmại.Vì thế lực lượng này chưa đủ mạnh để ảnh hưởng đến

xu hướng sử dụng sản phẩmthay thế của khách hàng.
2. Quyền lực thương lượng khách hàng và nhà cung ứng
2.1. Quyền lực thương lượng của khách hàng
Trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ, một số nguyên nhân có thể đưa khách
hàng trở thành người nắm giữ quyền lực đáng kể:
- Chuyển sang sử dụng các sản phẩm cạnh tranh khác là đơn giản đối với
khách hàng: Khách hàng hoàn toàn có quyền lựa chọn và thay thế dịch vụ
đang sử dụng tại ngân hàng này sang ngân hàng khác mà không gặp hoặc
gặp rất ít khó khăn, cản trở. Ngày hôm nay, khách hàng sử dụng thẻ thanh
toán của Vietcombank, ngày hôm sau, họ hoàn toàn có thể chuyển sang sử
dụng thẻ của HSBC nếu họ cảm thấy mức độ thoả mãn cao hơn và không
gặp phải rắc rối nào từ sự chuyển đổi đó. Sự liên thông của mạng lưới ngân
hàng tự động cũng tạo điều kiện cho khách hàng dễ dàng hơn trong việc
chuyển đổi.
- Mức độ cần thiết, quan trọng của dịch vụ bán lẻ với khách hàng: Mặc dù
thu nhập và trình độ dân trí của người dân ngày càng cao đã làm gia tăng nhu
cầu đối với các dịch vụ bán lẻ của ngân hàng, song vẫn tồn tại những quan
điểm, thói quen trong một bộ phận lớn dân cư, doanh nghiệp khiến cho dịch
vụ bán lẻ chưa trở thành nhu cầu thiết yếu. (ví dụ như thói quen sử dụng tiền
mặt trong thanh toán). Trình độ dân trí chưa đồng đều với mức độ hiện đại
của dịch vụ ngân hàng; hạn chế trong tiếp xúc với công nghệ, máy móc hiện
đại; tâm lý ngại sử dụng các sản phẩm mới khiến cho ngân hàng tiếp cận
khách hàng khó khăn hơn.Vô hình trung, khách hàng có một sức ép nhất định
đối với dịch vụ bán lẻ của ngân hàng.
- Khách hàng nhạy cảm với giá của dịch vụ: Chỉ cần sự thay đổi nhỏ hay
sự khác biệt nhỏ về giá cả (hiểu rộng ra là lợi ích tài chính của khách hàng)
giữa các ngân hàng cũng có thể khiến khách hàng thay đổi quyết định sử
dụng dịch vụ. Sở dĩ như vậy là do lĩnh vực bán lẻ hướng đến phục vụ số đông
khách hàng, không phải là các sản phẩm xa xỉ. Đặc biệt là các sản phẩm bán
lẻ mà giá cả ảnh hưởng trực tiếp đến lợi ích tài chính của khách hàng như tín

dụng cá nhân, tiền gửi tiết kiệm. Các dịch vụ nào khách hàng càng nhạy cảm
với giá càng thúc đẩy hình thức cạnh tranh bằng giá hay lãi suất giữa các
ngân hàng.
- Chi phí chuyển đổi khách hàng liên quan đến chi phí của ngân hàng: Việc
tập trung sản phẩm bán lẻ từ phân đoạn thị trường này sang phân đoạn thị
trường khác thường làm phát sinh các chi phí liên quan: chi phí nghiên cứu
thị trường, chi phí thiết kế lại sản phẩm, chi phí cho chiến lược marketing,
quảng cáo mới,… Nếu mối liên quan này càng chặt chẽ chứng tỏ sức mạnh
càng lớn của khách hàng.
Mặc dù vậy, xét trong điều kiện hiện nay ở Việt Nam, đang có những nhân
tố thuận lợi, làm hạn chế bớt sức mạnh của người mua:
- Bên cạnh sự nhạy cảm về giá của khách hàng, ngày càng xuất hiện
một lượng lớn khách hàng không coi yếu tố giá là quyết định, họ coi trọng hơn
vấn đề chất lượng dịch vụ, các tiện ích của dịch vụ. Điều này tạo nên tính hấp
dẫn cho thị trường bán lẻ và cũng tạo nên xu hướng cạnh tranh bằng cách tối
đa hoá các tiện ích, tăng cường sự khác biệt và tạo thêm giá trị gia tăng cho
các dịch vụ bán lẻ. Đây chính là những “ràng buộc” để duy trì lòng trung thành
của khách hàng. Ví dụ, đối với dịch vụ thẻ, phí phát hành không quan trọng
bằng các tiện ích mà khách hàng được hưởng khi sử dụng, được tư vấn cách
chi tiêu cũng như thái độ ân cần, chu đáo của nhân viên ngân hàng. Hay đối
với mỗi biến động tài chính của khách hàng, ngân hàng đều có những tư vấn
kịp thời và thiết kế sản phẩm phù hợp với đúng nhu cầu của khách hàng khi
đó, sẽ càng khiến cho khách hàng “phụ thuộc” hơn, trung thành hơn với ngân
hàng.
- Khối lượng khách hàng lớn và giá trị mỗi giao dịch nhỏ: đặc điểm của
sản phẩm bán lẻ là phục vụ số đông khách hàng, lợi nhuận thu được trên cơ
sở số lượng giao dịch lớn. Vì vậy, thị trường đang phát triển với quy mô dân
số lớn như Việt Nam thì khả năng gia tăng khách hàng là đáng kể. Giá trị
trung bình mỗi giao dịch của dịch vụ bán lẻ nhỏ hơn nhiều so với dịch vụ bán
buôn nên sự biến động của một số ít khách hàng không làm biến động quá

nhiều đến doanh thu, lợi nhuận của ngân hàng.
- Sự sẵn có của thông tin khách hàng: Công nghệ truyền thông, thông
tin hiện đại và sự sẵn sàng công khai thông tin của khách hàng cá nhân khiến
cho việc tiếp cận khách hàng khá thuận lợi. Ngoài ra, thông tin của khách
hàng sử dụng dịch vụ này có thể được sử dụng cho dịch vụ khác trong cùng
ngân hàng khiến cho việc quản lý thông tin khách hàng trở nên thuận tiện.
3.2. Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng
Trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ, nhà cung cấp chính và có khả năng
gây ra ảnh hưởng đối với ngân hàng là nhà cung cấp công nghệ. Một số nhân
tố mà theo đó, nhà cung cấp công nghệ có khả năng gây sức ép với các ngân
hàng kinh doanh dịch vụ bán lẻ:
- Số lượng các nhà cung cấp công nghệ mang tính đặc thù: Với sự phát
triển vượt bậc của của khoa học công nghệ, các nhà cung cấp công nghệ đặc
thù trong lĩnh vực ngân hàng tuy không phổ biến nhưng ngày càng phát triển.
Hiện nay, các nhà cung cấp công nghệ chủ yếu từ nước ngoài nhưng thông
qua hợp tác và thương mại quốc tế, ngân hàng trong nước có thể tiếp cận với
các nhà cung cấp công nghệ trên toàn thế giới.Nghĩa là điều này cũng không
gây sức ép đặc biệt nào đối với ngân hàng trong nước.
- Khả năng thay thế công nghệ và mức độ quan trọng của một loại công
nghệ nhất định đối với ngân hàng: Mặc dù công nghệ là vô cùng quan trọng
đối với dịch vụ bán lẻ của ngân hàng và mang tính đặc thù, nhưng khả năng
thay thế là có thể do sự phát triển vượt bậc của khoa học kỹ thuật.
- Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp liên quan đến các chi phí lớn khác:
Mỗi công nghệ nhất định thường đi kèm với các trang thiết bị, chu trình, kỹ
năng, thao tác nhất định. Do đó việc chuyển đổi nhà cung cấp công nghệ sẽ
bắt buộc ngân hàng phải bỏ thêm rất nhiều kinh phí để thay thế các trang thiết
bị kèm theo, chi phí cho chuyên gia, chi phí cho đào tạo và các chi phí chuyển
đổi liên quan khác. Đó chính là cơ chế nhà cung cấp gây sức ép lên ngân
hàng. Thực tế đây chính là một trong những lý do khiến cho khả năng đổi
mới, nâng cấp dịch vụ bán lẻ của các ngân hàng Việt Nam hạn chế.

Ba nhân tố trên gây sức ép đối với các ngân hàng nước ngoài không
mạnh như đối với các ngân hàng trong nước do các ngân hàng nước ngoài
tiềm lực tài chính mạnh và có nền tảng công nghệ cũng như khả năng tiếp
cận công nghệ hiện đại dễ dàng hơn.
- Mức độ khác biệt của các công nghệ ngân hàng bán lẻ: mức độ khác
biệt càng lớn, sức mạnh của nhà cung cấp càng lớn do khả năng thay thế
công nghệ khó khăn hơn.
- Mức độ tương quan giữa chi phí cho công nghệ đầu vào và giá bán
dịch vụ đầu ra: Nếu việc sử dụng một công nghệ mà chi phí cho nó ảnh
hưởng lớn đến giá bán dịch vụ thì sức ép của nhà cung cấp công nghệ với
ngân hàng càng lớn.
3. Mức độ cạnh tranh giữa các ngân hàng hiện tại
Lĩnh vực ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam hiện nay đang tồn tại sự ganh
đua quyết liệt dưới nhiều hình thức. Một sốnhân tố thể hiện mức độ cạnh
tranh giữa các ngân hàng hiện tại:
- Ngày càng xuất hiện nhiều ngân hàng tham gia vào thị trường bán lẻ,
coi bán lẻ là địnhhướng phát triển.
- Sản phẩm, dịch vụ của các ngân hàng không quá khác biệt do tính
chất chuẩn hoácủa các sản phẩm bán lẻ. Đồng thời, hiện nay các ngân hàng
đều cung cấp gần như đầy đủmột danh mục các sản phẩm tài chính cá nhân
nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của kháchhàng.
- Tương ứng với sự đa dạng của các loại dịch vụ, hình thức cạnh tranh
trong lĩnh vựcngân hàng bán lẻ cũng rất đa dạng. Bên cạnh việc cạnh tranh
bằng giá, các ngân hàng tìmnhiều phương thức để cạnh tranh với đối thủ như
tạo sự khác biệt cho sản phẩm, phát triển các dịch vụ gia tăng kèm theo, đổi
mới, cải tiến công nghệ, đẩy mạnh quảng cáo, cải tiến phương thức bán
hàng, chú trọng quản trị thông tin khách hàng… Biện pháp cạnh tranh bằng
giá không được đánh giá cao trong chiến lược cạnh tranh của các ngân hàng
thươngmại. Dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam mới đang ở giai đoạn bắt
đầu tăng trưởng. Vìvậy, mặc dù thừa nhận mức độ cạnh tranh gay gắt, chúng

ta vẫn nhận thấy tiềm năng, cơ hội phát triển lâu dài cho trong lĩnh vực này.
Ngoài năm lực lượng trên, theo các nhà kinh tế, lực lượng thứ sáu tác động
đến mức độcạnh tranh của một ngành là Chính phủ. Việc Chính phủ quy định
các cơ quan nhà nước phải trả lương cho nhân viên qua tài khoản làm phát
triển dịch vụ tài khoản cá nhân, trả lương tự động,…hay các quy định với việc
thành lập mới ngân hàng, phát triển mạng lưới chi nhánh giao dịch làm thay
đổi số lượng và quy mô các đối thủ cạnh tranh,…
Phân tích theo mô hình Năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter cung
cấp một cái nhìn toàn diện về môi trường cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng
bán lẻ. Đối với từng ngân hàng, phân tích mô hình này cho phép ngân hàng
so sánh tác động của năm lực lượng cạnh tranh đối với ngân hàng mình và
đối với các ngân hàng đối thủ khác.Từ đó, đánh giá đượcvị thế cạnh tranh
của mình, lường trước được phản ứng của đối thủ trước sự tác động củalực
lượng cạnh tranh.
Đánh giá đúng môi trường cạnh tranh, tiềm lực của mình, dự báo sự
thay đổi của năm lựclượng, mỗi ngân hàng sẽ xây dựng chiến lược phù hợp
để nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động bán lẻ.M.Porter đã đưa ra
ba chiến lược chung giúp các doanh nghiệp có được lợi thế và chống lạisự
tác động của năm lực lượng cạnh tranh:
- Chiến lược quản lý chi phí (cost leadership)
- Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm (differentiation)
- Chiến lược khách hàng trọng tâm (Focus)
Chiến lược quản lý chi phí được hiểu là chiến lược dành lợi thế cạnh
tranh trên cơ sở cóchi phí sản xuất kinh doanh thấp hơn, hạ giá thành sản
phẩm để đạt được lợi nhuận caohơn mức trung bình của ngành. Đôi khi,
chiến lược này cũng được xem như chiến lượccạnh tranh bằng giá, bán hàng
với mức giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh trên cơ sở tiết giảmchi phí, tạo ra ít
sự khác biệt, không quá chú trọng đến chất lượng sản phẩm.Trong lĩnh vực
ngân hàng bán lẻ, chiến lược quản lý chi phí nên được vận dụng như thếnào
cho phù hợp, liệu có phải duy trì giá thành thấp là một cách để có được lợi thế

cạnhtranh?
Thực tế cho thấy, cạnh tranh bằng giá bao giờ cũng là một hình thức
cạnh tranh ngắn hạn, kém tinh vi nhất. Đặc biệt, trong lĩnh vực ngân hàng bán
lẻ, khách hàng ngày càng không quan tâm đến giá cả bằng các yếu tố khác
như các tiện ích của sản phẩm, độ an toàn, hiệuquả, chất lượng phục vụ,…
Trong khi để phát triển hoạt động bán lẻ, đòi hỏi các ngân hàng phải có sự
đầu tư rất lớn về công nghệ, trang thiết bị hạ tầng, đội ngũ nhân sự,… thì việc
cắt giảm chi phí không thể hiểu là việc cắt giảm những những chi phí đầu tư
cần thiết đó. Đồng thời, việc cắt giảm chi phí cũng không bao hàm các biện
pháp có tính tiêu cực nhưcắt giảm lương nhân viên, cắt giảm chi phí phúc lợi,
khen thưởng, cắt giảm chi phí đào tạo,quảng cáo,… Trong lĩnh vực ngân
hàng tài chính, các yếu tố đầu vào chủ yếu là các yếu tốcao cấp, không có
sẵn, phải do tích lũy và đầu tư mới có được như công nghệ, đội ngũnhân sự
có trình độ, tài sản thương hiệu, uy tín… thì chiến lược quản lý chi phí phải
đượcnhìn nhận theo quan điểm khác. Chi phí được quản lý tốt nhất trong lĩnh
vực ngân hàng bán lẻ theo hướng:
- Lựa chọn đầu tư công nghệ phù hợp với hạ tầng hiện tại. Lựa chọn
những công nghệ đểkhai thác tốt nhất những thành tựu của khoa học công
nghệ, giảm tối thiếu những chi phí về nhân lực, chi phí vật chất khác (chi phí
cho địa điểm, chi phí bán hàng, chi phí giaodịch, kiểm đếm, chi phí cho kênh
phân phối, …). Một xu hướng trong lĩnh vực bán lẻ hiện nay là kết hợp với
thương mại điện tử, công nghệ truyền thông, tin học cho phép kháchhàng
giao dịch tự động qua nhiều kênh khác nhau (ATM, POS, internet, điện thoại,
fax,…). Đây chính là các kênh bán hàng, phân phối đa dạng, hiện đại, thuận
tiện cho kháchhàng, vừa tiết kiệm tối đa chi phí giao dịch so với kênh bán
hàng truyền thống.
- Phát triển mạng lưới hiệu quả (mạng lưới bán lẻ gồm các phòng giao
dịch, các điểm giaodịch tự động, các đại lý, các kênh tương tác giữa ngân
hàng và khách hàng như internet,điện thoại…). Việc phát triển mạng lưới (đặc
biệt là các điểm giao dịch truyền thống như phòng giao dịch) đều gắn với các

chi phí rất lớn: chi phí cố định đầu tư tài sản, trang thiết bị, chi phí thuê mua
địa điểm, chi phí nhân lực, chi phí hoạt động hàng tháng. Do đó, trongkế
hoạch phát triển mạng lưới cần chú ý lên kế hoạch phân bổ điểm giao dịch
với mật độhợp lý, phù hợp với điều kiện cụ thể của địa bàn. Không phải một
mạng lưới phân chia thành quá nhiều cấp hay trải đều ở tất cả các địa bàn
đều hiệu quả và khai thác được lượng khách hàng tốt nhất. Một mạng lưới
hiệu quả là mạng lưới khai thác được thế mạnh của địa điểm, tập trung đông
khách hàng có nhu cầu về các sản phẩm bán lẻ, dễ nhận biết, thuận lợi cho
giao dịch.
- Sử dụng hợp lý các chi phí cho marketing, quảng cáo sản phẩm: lựa
chọn kênh quảng cáo phù hợp với đặc điểm của sản phẩm và đối tượng
khách hàng. Lên kế hoạch ngân sáchcho các hoạt động quảng cáo, xúc tiến
sản phẩm, không quảng cáo một cách ồ ạt, thiếutrọng tâm và không có kế
hoạch.
- Tổ chức, quản lý một cách khoa học: bố trí các phòng ban chức năng
theo hướng chuyênmôn hoá, vừa phát huy hiệu quả tương tác, hỗ trợ, phối
hợp giữa các phòng ban để tậndụng cơ hội bán chéo sản phẩm, quản lý
thông tin khách hàng một cách hiệu quả, tiết kiệmthời gian, nhân lực, chi phí.
Bố trí nhân lực phù hơp với chuyên môn và trình độ để khaithác được tiềm
năng chất xám.
Quản lý, kiểm soát chặt chẽ việc sử dụng ngân sách; tiết kiệm các chi phí
hoạt độngchung khác.
5. Quyền lực tương ứng các bên liên quan khác
Ngoài các lực lượng trên, lực lượng tác động đến mức độ cạnh tranh
trong ngành ngân hàng còn có các bên liên quan khác như: Chính phủ, Công
đoàn, các tổ chức tín dụng…
- Chính phủ: Chính phủ thông qua hệ thống luật pháp của mình, đưa
ra các qui địnhđối với các ngân hàng thương mại. Các ngân hàng thương mại
phải hoạt động trong khuôn khổ các chính sách của nhà nước như tỷ lệ dự
trữ bắt buộc, lãi suất chiết khấu, và các chính sách tiền tệ khác nhằm điều

tiết mức cung tiền trên thị trường. Việc Chính phủ quy định các cơ quan nhà
nước phải trả lương cho nhân viên qua tài khoản ngân hàng làm phát triển
dịch vụ tài khoản cá nhân, trả lương tự động. Trả lương qua tài khoản không
chỉ đơn giản là việc chuyển tiền. Nhận định được mức độ quan trọng trong
việc cung cấp cho khách hàng các gói dịch vụ, sản phẩm với nhiều thuận tiện
và ưu đãi, hiện nay các ngân hàng thương mại đã chú trọng đầu tư cho công
nghệ, có hệ thống phân phối, cải tiến phát triển dịch vụ…để tham gia vào quá
trình cạnh tranh đối với các ngân hàng khác. Một ngân hàng với hạ tầng công
nghệ tốt cùng chính sách dịch vụ hấp dẫn chắc chắn sẽ giúp gia tăng sức
cạnh tranh của chính ngân hàng đó trong ngành. Bên cạnh đó việc Chính phủ
ban hành các quy định với việc thành lập mới ngân hàng, phát triển mạng lưới
chi nhánh giao dịch làm thay đổi số lượng và quy mô các đối thủ cạnh tranh…
cũng khiến cho quyền lực tương ứng nghiêng về phía Chính phủ và Nhà
nước.
- Cổ đông: Cổ đông đóng 1 vai trò to lớn trong hoạt động của các ngân
hàng cổ phần. Cổ đông đóng góp vốn trong hoạt động của ngân hàng, có khả
năng chi phối các hoạt động, quan tâm tới giá cổ phiếu và lợi tức của cổ
phần. Khi ngân hàng hoạt động có hiệu quả, giá cổ phiếu trên thị trường sẽ
tăng, ngân hàng thu lợi nhuận, đồng nghĩa với việc giá cổ phiếu sẽ tăng, đem
lại lợi tức cổ phần cao cho các cổ đông. Ngược lại, khi ngân hàng làm việc
không hiệu quả, thua lỗ, sẽ khiến giá cổ phiếu sụt giảm, đồng nghĩa với việc
lợi tức cổ phần của các cổ đông cũng giảm. Cổ đông là lực lượng chịu ảnh
hưởng trực tiếp từ hoạt động kinh doanh của ngân hàng nơi mình đóng cổ
phần. Việc giá cổ phiếu và lợi tức cổ phần tăng sẽ làm tăng quyền lực tương
ứng của cổ đông lên.
- Công đoàn: là tổ chức đại diện và bảo vệ quyền lợi của các nhân viên
hoạt động (trong ngành ngân hàng), góp phần thúc đẩy năng suất lao động,
giúp xây dựng ngành ngân hàng ngày càng phát triển bền vững. Công đoàn
chăm lo tốt cho đời sống của nhân viên, đảm bảo được điều kiện làm việc,
tiền lương thực tế, cơ hội thăng tiến…sẽ giúp nhân viên chuyên tâm làm việc,

đem lại lợi ích không chỉ cho cá nhân mà còn cho toàn tập thể. Công đoàn
cũng là tổ chức có tiếng nói trong việc đề ra hoặc bãi bỏ các chính sách, quy
định đối với quyền lợi của nhân viên làm việc, có tác động không nhỏ tới quá
trình cũng như hiệu quả hoạt động của ngân hàng.
-Tổ chức tín dụng: Các tổ chức tín dụng được mở ra ngày 1 nhiều đã
khiến tăng sức cạnh tranh đối với ngân hàng. Việc khách hàng ngày càng có
nhiều lựa chọn ngoài ngân hàng đã khiến sự canh tranh giữa các ngân hàng
với nhau và với tổ chức tín dụng tăng cao. Bên cạnh đó, các hành vi cạnh
tranh bất hợp pháp như khuyến mại bất hợp pháp; thông tin sai sự thật làm
tổn hại lợi ích của các tổ chức tín dụng khác và của ngân hàng; đầu cơ lũng
đoạn thị trường tiền tệ, vàng, ngoại tệ; các hành vi cạnh tranh bất hợp pháp
khác…cũng ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động của các ngân hàng.
I. Hoạch định chiến lược kinh doanh của các ngân hàng thương
mại Việt Nam.
1. Đánh giá các kết quả đạt được và các tồn tại trong chiến lược
cạnh tranh trên thị trường bán lẻ của các ngân hàng thương mại
Việt Nam
1.1. Điểm mạnh
Mặc dù thị trường ngân hàng bán lẻ ở Việt Nam mới có quá trình hình
thành và phát triển khoảng hơn 20 năm, nhưng đã đạt được nhiều kết quả
đáng ghi nhận như:
- Số lượng khách hàng tăng lên nhanh chóng
Số người tiếp cận và được phục vụ bởi thị trường này tăng lên khá nhanh,
từ dưới 10% (năm 2008) lên 20% tổng dân số cả nước (năm 2011). Dịch
vụngân hàng bán lẻ đã làm tăng chất lượng cuộc sống của dân cư, góp phần
kích thích tăng trưởng kinh tế, xóa đói giảm nghèo.
- Nền tảng công nghệ hiện đại đang được ứng dụng rộng rãi:
Ngày càng nhiều ngân hàng thương mại Việt Nam ứng dụng công nghệ
hiện đại với chi phí lớn và diện phủ sóng rộng cho các giao dịch như internet
banking, phone banking, mobile banking…

- Mạng lưới phân phối mở rộng:
Bên cạnh các kênh phân phối hiện đại, các kênh phân phối truyền thống
cũng được ưu tiên phát triển.Việc này đã góp phần đưa dịch vụ ngân hàng
đến mọi khu dân cư, thúc đẩy tăng trưởng doanh số giao dịch.
- Các dịch vụ bán lẻ của ngân hàng thương mại Việt Nam ngày càng đa
dạng, đồng đều hơn.
Theo dõi sự phát triển của dịch vụ này có thể nhận thấy một kết quả nổi
bật sau:
• Các hình thức huy động ngày càng đa dạng và linh hoạt hơn, tỷ trọng
nguồn vốn ngân hàng huy động từ dân cư tăng lên đáng kể và chiếm
35- 40% tổng vốn huy động của nền kinh tế.
• Các dịch vụ tín dụng bán lẻ phát triển mạnh cả về danh mục và doanh
số, chủ yếu nhằm vào các đối tượng là các khách hàng có thu nhập
trung bình khá trở lên, hộ sản xuất kinh doanh ở các chợ, cho vay thế
chấp, cho vay tiêu dùng như mua trả góp nhà đất, xe hơi, cho vay du
học
• Lượng kiều hối chuy ển qua các ngân hàng ngày càng tăng (Năm 2011
đạt khoảng 9 tỷUSD).
• Sốlượng thẻ tín dụng và thẻ ghi nợđược phát hành cũng đã tăng lên
gấp đôi trong giai đoạn 2008- 2010, đạt 31,7 triệu thẻ. Nhờ đó, khối
lượng tiền mặt lưu thông trên tổng phương tiện thanh toán cũng được
giảm dần, năm 2002 là 22,56%, năm 2008 là 14%, năm 2011 là khoảng
10%.
• Các sản phẩm liên kết, đặc biệt là sản phẩm Bancasurrance (liên kết
ngân hàng- bảo hiểm) được triển khai ngày càng nhiều, đem lại khoản
thu cho ngân hàng, phát triển khách hàng, tạo ra tiện ích đa dạng hơn.
- Các ngân hàng VN có lợi thế về đồng cảm văn hóa kinh doanh:
Đây là yếu tố rất quan trọng, kỳ vọng giữ những vị trí của các ngân hàng
thương mại Việt Nam khi hội nhập. Niềm tin và những đồng cảm văn hóa là
sức hút chủ yếu của các ngân hàng thương mại trong nước trong việc tiếp tục

củng cố mối quan hệ truyền thống với khách hàng khi mà các đối thủ cạnh
tranh tỏ rõ sựhơn hẳn về nhiều phương diện.
- Đội ngũ nhân viên chất lượng cao:
Có đội ngũ nhân viên nhiều kinh nghiệm, bên cạnh đó là những cán bộ trẻ,
năng động để tiếp cận với công nghệ hiện đại. Có thể ghi nhận trong thời gian
qua, các ngân hàng Việt Nam đã đầu tư nhiều về xây dựng và phát triển
nguồn nhân lực.
1.2. Điểm yếu
Tuy nhiên, bên cạnh kết quả đạt được, dịch vụ ngân hàng bán lẻ của các
ngân hàng thương mại Việt Nam vẫn còn nhiều tồn tại:
- Vốn điều lệ hạn chế
Mặc dù vốn điều lệ của các ngân hàng đã tăng mạnh so với trước đây
nhưng còn nhỏ bé so với thế giới và khu vực. Mức vốn tự có trung bình của
một ngân hàng thương mại Nhà nước là 4.200 tỷ đồng, tổng mức vốn tự có
của 5 ngân hàng thương mại Nhà nước chỉ tương đương với một ngân hàng
cỡ trung bình trong khu vực. Hệ thống ngân hàng thương mại quốc doanh
chiếm đến trên 75% thị trường huy động vốn đầu vào và trên 73% thị trường
tín dụng.
Trong khi đó, hệ số an toàn vốn bình quân của các ngân hàng thương mại
Việt Nam thấp (dưới 5%), chưa đạt tỷ lệ theo yêu cầu của Ngân hàng Nhà
nước và thông lệ quốc tế (8%). Chất lượng và hiệu quả sử dụng tài sản Có
thấp (dưới 1%), lại phải đối phó với rủi ro lệch kép là rủi ro kỳ hạn và rủi ro tỷ
giá.
- Thanh khoản kém
Một trong số những chỉ số phản ánh rủi ro thanh khoản là lượng vốn huy
động giảm trong khi chỉ số tín dụng trên tổng huy động lại tăng. Thanh khoản
kém trong hệ thống ngân hàng khiến các ngân hàng phải đi vay để tài trợ cho
các khoản tín dụng, từ đó, cùng với chính sách tiền tệ được điều chỉnh theo
hướng thắt chặt và mức lạm phát cao đã đẩy mặt bằng lãi suất, cả lãi suất
huy động và cho vay lên rất cao. Ngoài ra, thanh khoản kém còn được thể

hiện ở việc các mức lãi suất trong ngắn hạn cũng bị đẩy cao và thậm chí xấp
xỉ mức lãi suất tiền gửi dài hạn.
- Tỷ lệ nợ xấu cao
Trong những năm qua, tỉ lệ nợ xấu trong hệ thống ngân hàng Việt Nam đã
tăng lên đáng kể. Theo tiêu chuẩn kế toán Việt Nam, tỉ lệ nợ xấu của toàn hệ
thống ngân hàng thương mại tính đến tháng 6/2011 khoảng 3%, tuy nhiên,
theo Fitch Ratings, tỉ lệ này theo chuẩn mực kế toán quốc tế về phân loại các
loại nợ xấu, con số này lên tới 13%. Hơn nữa, việc thực thi chính sách tiền tệ
và tài khóa thắt chặt khiến nhiều doanh nghiệp hạn chế sản xuất và thậm chí
phá sản cũng gây tác động tiêu cực lên nợ xấu của hệ thống.
- Chưa có chiến lược kinh doanh phù hợp
Chiến lược phát triển của các ngân hàng thương mại có nhiều điểm tương
đồng, như phát triển dịch vụ bán lẻ, mở rộng quy mô, mạng lưới và phát triển
nguồn nhân lực, công nghệ, quản trị điều hành Rất ít ngân hàng có được
định hướng riêng biệt và rõ ràng trong chiến lược phát triển ngân hàng bán lẻ
của mình. Sự giống nhau giữa các NHTM còn thể hiện ở danh mục sản
phẩm, tiện ích của sản phẩm, website, slogan đến cả các ý tưởng poster
quảng cáo và các chương trình quảng cáo Thiếu chiến lược kinh doanh ở
tầm trung và dài hạn. Các ngân hàng thương mại trong nước chỉmới dừng lại
ở tầm xây dựng kế hoạch kinh doanh ngắn hạn, chưa có lộ trình, giải pháp
thực hiện, giải pháp phát triển đồng bộ dẫn đến tình trạng phát triển thiếu bền
vững. Điều này phản ánh mặt bằng phát triển chung, song cũng là điểm khó
trong xây dựng hình ảnh khác biệt của mỗi ngân hàng thương mại.
- Sản phẩm chưa đáp ứng nhu cầu khách hàng
Các sản phẩm ngân hàng bán lẻ chưa phong phú, chưa đáp ứng được
nhu cầu của khách hàng. Nhiều ngân hàng xây dựng một danh mục sản
phẩm bán lẻ bao gồm hơn 70 sản phẩm khác nhau, nhưng chỉ tập trung vào
một số nhóm sản phẩm truyền thống, thiếu nhiều nhóm sản phẩm như sản
phẩm bảo hiểm, sản phẩm đầu tư, sản phẩm tư vấn lập kế hoạch tài chính cá
nhân, …

- Cách thức giao dịch mang nặng tính truyền thống
Kênh phân phối chủ yếu tập trung ở các thành phốvà đô thị lớn, phương
thức giao dịch và cung cấp các dịch vụ chủ yếu vẫn là giao dịch trực tiếp tại
quầy. Dịch vụ ngân hàng điện tử được triển khai nhưng lượng khách hàng sử
dụng còn ít, chưa mang lại nhiều tiện ích cho khách hàng.
- Dịch vụ chăm sóc khách hàng chưa được chú trọng
Hầu hết các ngân hàng chưa thực hiện việc tư vấn bán hàng, chăm sóc
khách hàng sau bán một cách chuyên nghiệp. Rất ít ngân hàng có phần mềm
CRM để hỗ trợ việc bán hàng và chăm sóc khách hàng.
- Hạn chế trong khâu quản trị
Quy trình quản trị trong các tổ chức tín dụng nói chung và của các ngân
hàng thương mại nói riêng còn chưa phù hợp với các nguyên tắc và chuẩn
mực quốc tế, tính minh bạch thấp, hệthống thông tin quản lý và quản lý rủi ro
chưa thực sự hiệu quả. Hầu hết các ngân hàng thương mại Việt Nam đều có
mức dư nợ không sinh lời lớn hơn giới hạn cho phép từ 1,5 đến 2,5 lần, khả
năng thanh toán bình quân chỉ mới đạt xấp xỉ 60%, tỷ lệ sinh lời bình quân
trên vốn tự có (ROE) hiện chỉ là 6% so với 15% của các ngân hàng thương
mại các nước trong khu vực. Hệ thống quản trị doanh nghiệp trong các ngân
hàng thương mại Việt Nam còn nhiều khiếm khuyết, đặc biệt nổi bật là sự
chưa tách bạch giữa quyền sở hữu và quyền kiểm soát, điều hành ngân
hàng.
2. Cơ hội và thách thức của hệ thống các ngân hàng thương mại Việt
Nam hiện nay
2.1. Cơ hội
- Việt Nam đã là thành viên của WTO
Hội nhập kinh tế quốc tế là cơ hội cho hệ thống các ngân hàng thương mại
Việt Nam nâng cao uy tín và vị thế, nhất là trên thị trường tài chính khu
vực.Nhờ hội nhập quốc tế, các ngân hàng trong nước tiếp cận thị trường
quốc tế dễ dàng hơn, hiệu quả tăng lên trong huy động và sử dụng vốn.Việt
Nam gia nhập WTO làm tăng nhu cầu dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là dịch vụ

ngân hàng quốc tế. Bên cạnh đó, sau khi gia nhập WTO, các ngân hàng
thương mại Việt Nam có cơ hội khai thác và sử dụng hiệu quả lợi thế của các
hoạt động ngân hàng hiện đại đa chức năng, sử dụng vốn, công nghệ cũng
như kinh nghiệm quản lý từ ngân hàng các nước phát triển.
- Tỉ lệ người VN sử dụng dịch vụ ngân hàng còn thấp. (10-15%)
Với dân số đông khoảng 85 triệu người cùng mức thu nhập và trình độ dân
trí của người dân ngày càng cao nhưng uớc tính hiện mới chỉ có 10 – 15%
người tiêu dùng sử dụng dịch vụ ngân hàng, đây là một con số thấp. Bên
cạnh đó, 16 phòng giao dịch trên 100.000 người dân hiện nay cũng là một tỷ
lệ thấp, lại tập trung vào những đô thị lớn. Còn nhiều phân khúc thị trường
màu mỡ để các ngân hàng tiếp cận và mở rộng thị phần.Điều này cho thấy
ngành ngân hang ở nước ta có tiềm năng rất lớn.
- Nguồn nhân lực ngành Tài chính-Ngân hàng dồi dào
Hiện nay, tổng số nhân lực làm việc trong hệ thống ngân hàng là khoảng
215.000 người, trong đó, hệ thống ngân hàng Nhà nước chiếm khoảng 6.000
người, với nguồn cung từ hơn 155 trường Đại học, Cao đẳng đào tạo ngành
Tài chính-Ngân hàng trong cả nước.
- Thị trường bất động sản đóng băng, người dân chuyển sang gửi tiết
kiệm
Trong bối cảnh giá vàng có nhiều biến động, có thể sụt giảm bất cứ lúc
nào, còn bất động sản chưa cho thấy dấu hiệu khả quan, chứng khoán đang
chịu tác động từ cuộc suy thoái kinh tế, nhiều người dân quyết định bán vàng
để gửi tiết kiệm. Điều này góp phần tăng thêm nguồn vốn cho các ngân hàng
thương mại Việt Nam.
- Quá trình tái cơ cấu hệ thống ngân hàng đang diễn ra mạnh mẽ
Quá trình tái cơ cấu nền kinh tế bao gồm tái cơ cấu doanh nghiệp nhà
nước, tái cơ cấu hệ thống ngân hàng và tái cơ cấu đầu tư công dự kiến sẽ
diễn ra mạnh mẽ trong những năm tới.Quá trình này vừa là thách thức những
cũng tạo ra không ít cơ hội cho việc thâu tóm tài sản giá rẻ, đa dạng hóa đầu
tư của các ngân hàng có tình hình tài chính lành mạnh.Ngoài ra, quá trình tái

cơ cấu cũng có thể là yếu tố tích cực với các ngân hàng nhỏ nếu xét trên khía
cạnh Ngân hàng Nhà nước đưa họ trở về đúng thị trường và lĩnh vực kinh
doanh mà họ có vốn lợi thế. Thị trường hiện nay ít có sự phân biệt rõ ràng
giữa các ngân hàng yếu kém và ngân hàng nhỏ. Do đó, khi các ngân hàng
nhỏ thực sự phát huy được thế mạnh trong đúng lĩnh vực kinh doanh của
mình thay vì đầu tư dàn trải chạy đua phát triển những sản phẩm tương tự
nhau như trên thị trường, thì đây chính là cơ hội để khẳng định tên tuổi và trụ
vững trong cuộc chiến tái cơ cấu toàn hệ thống của các ngân hàng này.
2.2. Thách thức
- Quy định giảm trần lãi suất
Theo Nghị quyết của Quốc hội cũng như chủ trương chung của Chính phủ
và Ngân hàng Nhà nước, chính sách tiền tệ năm nay sẽ tiếp tục được định
hướng chặt chẽ nhưng sẽ giảm dần lãi suất để tháo gỡ khó khăn cho doanh
nghiệp. Do đó, khi lạm phát các tháng gần đây đang có xu hướng giảm, khả
năng giảm trần lãi suất vào đầu năm sau là hoàn toàn có thể. Việc sử dụng
mệnh lệnh hành chính để buộc các ngân hàng chỉ được huy động với lãi suất
không vượt quá trần có lẽ chỉ là giải pháp mang tính tình thế, khó có thể duy
trì được lâu dài, nói cách khác đây là giải pháp không mang tính thị trường.
Tuy nhiên, trong bối cảnh hiện nay, Ngân hàng Nhà nước vẫn cần thiết phải
sử dụng giải pháp mạnh tay này để đạt được những mục tiêu về kinh tế lớn
hơn. Theo đó, đây sẽ là một trong những nguyên nhân quan trọng khiến các
ngân hàng tiếp tục gặp khó khăn trong việc thu hút tiền gửi VND. Thêm vào
đó, chính sách tiền tệ thận trọng cũng khiến nguồn cung tiền ra thị trường hạn
chế, ảnh hưởng không nhỏ đến thanh khoản của các ngân hàng.
- Nợ xấu chưa được giải quyết
Nợ xấu và xử lý nợ xấu sẽ tiếp tục là vấn đề nóng trong năm 2013 khi tỷ lệ
nợ xấu thực tế được cho là lớn hơn nhiều so với mức trên 3% tổng dư nợ mà
NHNN công bố cuối tháng 8/2012. Bên cạnh đó, từ ngày 1/4/2012, NHNN
chính thức công bố đều đặn 5/12 chỉ tiêu an toàn hoạt động của hệ thống
ngân hàng gồm CAR, ROA, ROE, tỷ lệ nợ xấu và tỷ lệ dự nợ trong từng lĩnh

vực. Theo đó, việc chính thức công khai tỷ lệ nợ xấu của toàn hệ thống có thể
có những ảnh hưởng nhất định đến niềm tin của người dân vào tính an toàn
của hệ thống ngân hàng. Hiện tại, ngoài các khoản trích lập dự phòng có sẵn
tại các ngân hàng, vấn đề xử lý nợ xấu vẫn chưa có lời giải cụ thể và sẽ là
nhân tố ảnh hưởng quan trọng đến quá trình tái cơ cấu hệ thống ngân hàng
hiện nay và tương lai của các ngân hàng trong những năm tới.
- Cầu tín dụng giảm
Kinh tế thế giới và Việt Nam năm 2013 được dự báo còn nhiều khó khăn
khiến người dân thắt chặt chi tiêu, cầu tiêu dùng giảm gián tiếp ảnh hưởng
đến nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng. Bên cạnh đó, cầu tiêu dùng giảm
cũng khiến doanh nghiệp tiếp tục phải thu hẹp sản xuất hoặc hoạt động cầm
chừng. Như vậy, cầu tín dụng sản xuất và cầu tín dụng tiêu dùng năm 2013
dự kiến bị thu hẹp, tín dụng phát sinh mới khá hạn chế trong khi ngân hàng
đang triệt để thu hồi nợ xấu, lợi nhuận từ mảng tín dụng của ngân hàng dự
kiến sẽ không tăng trưởng mạnh
- Áp lực tái cơ cấu
Nhiều bất cập của hệ thống ngân hàng được bộc lộ trong thời gian qua,
thanh khoản yếu kém cùng với tình hình nợ xấu cao có nguy cơ gây rủi ro đến
an toàn hệ thống khiến việc tái cơ cấu, cải tổ toàn bộ hệ thống tài chính, trong
đó quan trọng nhất là hệ thống ngân hàng đã trở thành vấn đề cấp bách và
khó có thể trì hoãn lâu hơn nữa. Ngân hàng Nhà nước cũng thể hiện mong
muốn tái cơ cấu hệ thống ngân hàng. Như vậy, tái cơ cấu hệ thống ngân
hàng ngoài việc tạo ra áp lực phải sáp nhập hoặc giải thể đối với các ngân
hàng yếu kém, quá trình này cũng tạo ra những ngân hàng mới sau sáp nhập
và có thể sẽ trở thành thách thức cạnh tranh mới cho các ngân hàng lớn trong
tương lai.
- Áp lực cạnh tranh từ khối ngoại
Mặc dù các quy định hạn chế đối với ngân hàng nước ngoài (vốn điều lệ,
tổng tài sản, thời hạn hoạt động, hình thức, lĩnh vực hoạt động) đã được dỡ
bỏ vào năm 2011 theo lộ trình sau khi Việt Nam gia nhập WTO, song do kinh

tế thế giới còn gặp nhiều khó khăn nên mức độ phát triển của các ngân hàng
ngoại năm 2011 vẫn hạn chế. Dự kiến, sự phát triển bùng nổ, cạnh tranh gay
gắt về các mảng như ngân hàng bán lẻ, tài trợ thương mại, kinh doanh vốn,
ngoại tệ của ngân hàng ngoại sẽ tiếp tục diễn ra từ năm 2012 trở đi.
3. Hoạch định chiến lược kinh doanh của các ngân hàng thương mại
Việt Nam
Từ những điểm mạnh, điểm yếu cũng như cơ hội và thách thức trên, ta có
hai mô thức: Mô thức TOWS và mô thức QSPM.
 MÔ THỨC TOWS
Hệ thống Ngân hàng
thương mại Việt Nam
Các điểm mạnh
1. Công nghệ hiện đại
được ứng dụng rộng rãi.
2. Mạng lưới phân phối mở
rộng.
3. Các dịch vụ bán lẻ của
ngân hàng thương mại
Việt Nam ngày càng đa
dạng, đồng đều hơn.
4. Đồng cảm văn hóa kinh
doanh.
5. Nguồn nhân lực tay nghề
cao.
Các điểm yếu
1. Vốn điều lệ còn hạn chế.
2. Các sản phẩm ngân hàng
bán lẻ chưa đáp ứng được
nhu cầu của khách hàng.
3. Nợ xấu cao.

4. Thanh khoản kém.
5. Ít ngân hàng có phần mềm
CRM hỗ trợ việc bán hàng
và chăm sóc khách hàng.
Các cơ hội
1. Việt Nam đã là thành
viên của WTO
2. Tỉ lệ người Việt Nam sử
dụng dịch vụ ngân hàng
còn thấp.
3. Nguồn nhân lực ngành
Tài chính-Ngân hàng dồi
dào.
4. Thị trường bất động sản
đóng băng, người dân
chuyển sang gửi tiết
kiệm.
5. Quá trình tái cơ cấu hệ
thống ngân hàng đang
diễn ra mạnh mẽ.
S1S2S3O2O4: Thâm nhập
thị trường
- Chiến lược khác biệt
hóa.
- Chiến lược đa dạng
hóa sản phẩm.
- Chiến lược cạnh tranh
về giá
W1W2O1O5: Chiến lược tích
hợp hàng ngang.

- Chiến lược liên minh liên
kết.
W2W5O3: Chiến lược tập
trung hóa
- Chiến lược khách hàng
trọng tâm
Các thách thức
1. Quy định giảm trần lãi
suất.
2. Nợ xấu chưa được giải
quyết
3. Cầu tín dụng giảm
- Chiến lược khác biệt
hóa
- Chiến lược tích hợp
hàng ngang
4. Áp lực tái cơ cấu
5. Áp lực cạnh tranh từ khối
ngoại.
 Mô thức QSPM
Nhân tố cơ bản
Thang
điểm
Các lựa chọn chiến lược
Các nhân tố bên trong Khác biệt hóa
sản phẩm
Liên minh
liên kết
Khách hàng
trọng tâm

Độ hấp
dẫn
Điểm Độ hấp
dẫn
Điểm Độ hấp
dẫn
Điểm
1. Công nghệ hiện
đại được ứng
dụng rộng rãi
3 4 12 2 6 3 9
2. Mạng lưới phân
phối mở rộng
2 3 6 3 6 2 4
3. Các dịch vụ bán lẻ
của ngân hàng
thương mại Việt
Nam ngày càng
đa dạng, đồng đều
hơn
3 3 9 2 6 3 9
4. Đồng cảm văn
hóa kinh doanh
2 2 4 4 8 2 4
5. Nguồn nhân lực
tay nghề cao
mạnh mẽ
3 3 9 2 6 3 9
6. Vốn điều lệ còn
hạn chế

2 4 8 3 6 2 4
7. Các sản phẩm
ngân hàng bán lẻ
chưa đáp ứng
được nhu cầu của
khách hàng
3 3 9 2 6 4 12
8. Nợ xấu cao 4 2 8 3 12 3 12
9. Thanh khoản kém 3 2 6 2 6 3 9
10. Ít ngân hàng
có phần mềm
CRM hỗ trợ việc
bán hàng và chăm
sóc khách hàng
2 3 6 2 4 4 8
Các nhân tố bên ngoài
11. Việt Nam đã
là thành viên của
WTO
3 3 9 4 12 2 6
12. Nguồn nhân
lực ngành Tài
chính-Ngân hàng
dồi dào
2 3 6 2 4 3 6
13. Thị trường
bất động sản đóng
băng, người dân
chuyển sang gửi
tiết kiệm

2 2 4 2 4 3 6
14. Quá trình tái
cơ cấu hệ thống
ngân hàng đang
4 3 12 3 12 2 8
diễn ra mạnh mẽ
15. Quy định
giảm trần lãi suất
2 3 6 2 4 3 6
16. Nợ xấu
chưa được giải
quyết
4 4 16 3 12 2 8
17. Cầu tín
dụng giảm
3 3 9 2 6 3 9
18. Áp lực tái
cơ cấu
4 3 12 4 16 2 8
19. Áp lực cạnh
tranh từ khối ngoại
3 2 6 2 6 3 9
Tổng điểm 157 142 146
Các nhân tố bên trong Các nhân tố bên ngoài (Khả năng phản ứng của công ty)
1= yếu
2= hơi yếu
3= hơi mạnh
4= mạnh nhất
1= nghèo nàn
2= trung bình

3= khá
4= tốt nhất
Từ hai mô thức này, ta có thể đưa ra ba chiến lược cạnh tranh mà hệ
thống các ngân hàng thương mại Việt Nam có thể sử dụng trong giai đoạn
sắp tới:
• Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm.
Đây là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh tinh vi nhất, đa dạng nhất và đem
lại hiệu quả cao. Chiến lược này nhằm phản ứng lại sự ganh đua của các đối
thủ cạnh tranh và luôn được đánh giá cao. Khác với các sản phẩm vật chất,
dịch vụ tài chính cá nhân không thể định hình được bằng các yếu tố vật chất
như hìnhkhối, màu sắc, vật liệu,… mà giá trị của chúng hình thành từ những
tiện ích, hiệu quả tàichính cho khách hàng, và các giá trị trừu tượng khác như
lòng tin, sự hài lòng, thoả mãncủa khách hàng, các dịch vụ tăng thêm. Chính
đặc tính trừu tượng của sản phẩm ngân hàng bán lẻ càng làm cho khả năng
tạo khác biệt thêm đa dạng. Sự khác biệt tạo ra niềm tin cho khách hàng, tạo
ra nhiều tiện ích giúp khách hàng tối đa hoá hiệu quả tài chính luôn được
đánh giá cao và là lựa chọn hàng đầu của khách hàng cá nhân. Tận dụng lợi
thế am hiểu khách hàng, các ngân hàng trong nước có thể tạo sự khác biệt
theo hướng:
- Đầu tư thích đáng cho hoạt động nghiên cứu, làm chính sách.
- Tạo sự khác biệt bằng cách xây dựng hệ thống quản trị quan hệ khách
hàng (CRM) hiệuquả, nắm bắt nhanh nhất thông tin, phản hồi của khách hàng
để có những sản phẩm đápứng kịp thời nhất, phù hợp nhất, tạo sự cá biệt tới
từng đối tượng khách hàng.
- Tạo sự khác biệt cho các tiện ích của sản phẩm bằng việc liên kết với
các đối tác khác đểcung cấp nhiều tiện ích hơn cho khách hàng. Các dịch vụ
được cung cấp toàn diện, trọngói, coi trọng sự tư vấn và hỗ trợ khách hàng,
chứng tỏ sự am hiểu tập quán, thói quen củakhách hàng.
- Tạo sự khác biệt cho sản phẩm bằng thái độ, cung cách giao dịch, văn
hoá doanh nghiệp và cả các yếu tố trực quan khác như thiết kế, bố trí quầy

bàn giao dịch, biển hiệu,…
- Tạo sự khác biệt bằng phương thức phân phối, bán sản phẩm.
- Lên kế hoạch ngân sách cho việc cải tiến đổi mới sản phẩm.Chiến lược
khác biệt hoá sản phẩm cũng là chiến lược tốt nhất để củng cố, tạo dựng
thương hiệu, cải thiện vị thế cạnh tranh của ngân hàng.
• Chiến lược khách hàng trọng tâm
Với chiến lược này, mỗi ngân hàng hướng vào mộtthị trường mục
tiêu.Hoặc với mỗi nhóm sản phẩm, dòng sản phẩm, ngân hàng hướng vào
phục vụ một nhóm khách hàng, một phân đoạn thị trường nhất định.Điều này
là phù hợpvới các dịch vụ bán lẻ bởi lẽ mỗi sản phẩm bán lẻ phù hợp với các
đối tượng có tình hìnhtài chính khác nhau, nghề nghiệp khác nhau. Nếu
không định vị một nhóm khách hàng rõ ràng, ngân hàng sẽ rất khó để tìm ra
cho mình phương thức bán hàng hiệu quả. Thực hiện chiến lược trọng tâm
hoá khách hàng, ngân hàng phải tạo ra cho các sản phẩm mình những đặc
tính phù hợp với nhu cầu của nhóm khách hàng mình đang theo đuổi vàthực
hiện tốt các công việc:
- Nghiên cứu kỹ thị trường để có cách đánh giá đầy đủ, chính xác. Dự
báo những thay đổi trong nhu cầu của khách hàng.
-Lựa chọn phân đoạn thị trường mà mình có thế mạnh, phù hợp với
công nghệ và kinh nghiệm của mình, không né tránh nhưng không quá tập
trung vào những phân đoạn thịtrường đã có quá nhiều ngân hàng tham gia,
nhiều ngân hàng có thế mạnh.
- Kênh phân phối, bán hàng tạo điều kiện thuận lợi và phù hợp nhất
trong việc tiếp cận khách hàng mục tiêu.
- Chiến dịch quảng cáo, xúc tiến sản phẩm hướng vào thu hút sự quan
tâm của nhóm khách hàng mục tiêu. Việc lựa chọn kênh truyền thông nào,
hình thức quảng cáo nào cũngđều phải căn cứ vào đặc điểm của nhóm khách
hàng mục tiêu đã xác định.
- Trong một số trường hợp, một số sản phẩm có quá nhiều ngân hàng
cùng hướng vào phục vụ một nhóm khách hàng có quy mô lớn, không đòi hỏi

sự khác biệt nhiều thì sự liên minh và hợp tác được coi là giải pháp hiệu quả
hơn cả.
• Chiến luợc liên minh ngân hàng
Chiến luợc liên minh ngân hàng là sự thoả thuận giữa các công ty (ngân
hàng ) để đạt tới mục tiêu, lợi ích chung, dựa trên sự hợp tác giữa các bên
liên quan. Đó có thể là những ngân hàng hoạt động độc lập hoặc thậm chí là
đang cạnh tranh với nhau.
Tham gia vào chiến lược này, mỗi bên ngân hàng đều huớng đến cùng
một mục tiêuchung, có thê là phát triển và mở rộng thị truờng .Thực hiện
chiến luợc này, các ngân hàng sẽ cùng đạt đuợc một số lợi ích sau:
- Dễ dàng thâm nhập thị truờng: xâm nhập thị truờng mới sẽ đạt đuợc
những lợi ích như lợi ích kinh tế nhờ quy mô, tận dụng các nguồn lực và lợi
thế cạnh tranh, mở rộng hệ thống phân phối và marketing cho doanh nghiệp.
Tuy nhiên chi phí và thơì gian cho việc thâm nhập thị truờng có thể vuợt quá
khả năng của một ngân hàng bán lẻ (NHBL). Khi đó tham gia vào chiến luợc
liên minh với một ngân hàng khác sẽ giúp NHBL đó nhanh chóng đạt đuợc
mục tiêu trong khi vẫn giảm giá thành.
- Chia sẻ rủi ro: đây là lí do phổ biến cho việc tiến hành các thoả thuận
hợp tác. Khi NHBL quyết định buớc vào một thị truờng mới, chưa mở cửa hay
có sự không chắc chắn, chưa có sự ổn định thì việc chia sẻ rủi ro với ngân
hàng liên minh trở nên cực kì quan trọng. Trong truờng hợp này, liên minh
ngân hàng là một sự lựa chọn khôn ngoan để kiểm soát rủi ro.
- Chia sẻ kiến thức và chuyên môn: chắc chắn rằng các bên ngân hàng
đều có khả năng giới hạn trong một số lĩnh vực và thiếu chuyên môn trong
các lĩnh vực khác. Như vậy, tham gia vào chiến luợc liên minh ngân hàng có
thể giúp họ có đuợc những kiến thức và chuyên môn trong một lĩnh vực mà
ngân hàng đó thiếu sót hay yếu kém. Các bên ngân hàng cũng có thể chia sẻ
những điểm mạnh, điểm yếu của mình để học hỏi lẫn nhau, đồng thời rút ra
bài học kinh nghiệm.
- Hợp tác nâng cao vị thế cạnh tranh: tăng cuờng lợi thế cạnh tranh nhờ

sự đồng thuận hợp lực từ các đối tác ngân hàng lịên minh có thể là một lí do
khác giải thích cho việc tại sao các ngân hàng nên tham gia vào chiến lựoc
liên minh ngân hàng. Khi các bên ngân hàng cùng đóng góp thế mạnh của
mình mang lại sức mạnh tổng hợp vào việc phát triển thị truờng, sản phẩm,
họ tạo ra một lợi thế cạnh tranh lớn mà khi đứng một mình độc lập, họ không
thể hoặc khó có thể có đuợc.
II. Kết luận
Phân tích năm lực lượng cạnh tranh theo mô hình của Michael Porter
tronghoạt động ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam cho thấy, đây là một lĩnh vực
kinh doanh đầy hấpdẫn song cũng đang tồn tại trong nó một cuộc cạnh tranh
khắc nghiệt.Tuy đang trong giaiđoạn phát triển nhưng thị phần dành cho các
ngân hàng thương mại trong nước đã và đang bị đe dọa bởi các đối thủ có
tầm vóc và quy mô quốc tế. Điều này, đang đặt các ngân hàngthương mại
trong nước trước những thách thức không hề đơn giản. Lợi thế “sân
nhà”không thể mang lại cho các ngân hàng trong nước vị thế cao trong cuộc