đề tài ĐUỔI THEO TỐP DẪN ĐẦU CHASING THE RABBIT

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.HCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
TIỂU LUẬN MÔN:
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TÊN ĐỀ TÀI:
ĐUỔI THEO TỐP DẪN ĐẦU
CHASING THE RABBIT

GVHD: TS. Bùi Văn Danh
LỚP: 210704801
NHÓM: 2UP
TPHCM, ngày 05 tháng 06 năm 2013
ĐUỔI THEO TỐP DẪN ĐẦU – CHASING THE RABBIT
DANH SÁCH NHÓM 2UP
STT MSSV HỌ VÀ TÊN
1 11068361 Điểu Thị Dum
2 10044461 Nguyễn Tiến Đạt
3 09068661 Vũ Mai Khanh
4 11064791 Nguyễn Thị Thanh Nguyên
5 11072671 Lê Thị Thanh Nhã
6 10275521 Trần Hào Quang
7 11046041 Phạm Hoàng Thiên Thanh
8 11230801 Nguyễn Lê Minh Tiến
9 11031861 Nguyễn Bích Trâm
10 11037881 Lê Thị Hồng Yến
NHÓM 2UP Trang 2
ĐUỔI THEO TỐP DẪN ĐẦU – CHASING THE RABBIT
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN

NHÓM 2UP Trang 3
ĐUỔI THEO TỐP DẪN ĐẦU – CHASING THE RABBIT
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU
Trong thời đại ngày nay, con người được coi là một '' tài nguyên đặc biệt '', một nguồn
lực của sự phát triển kinh tế. Bởi vậy việc phát triển con người, phát triển Nguồn nhân lực
trở thành vấn đề chiếm vị trí trung tâm trong hệ thống phát triển các nguồn lực. Chăm lo đầy
đủ đến con người là yếu tố bảo đảm chắc chắn nhất cho sự phồn vinh, thịnh vượng của mọi
quốc gia. Đầu tư cho con người là đầu tư có tinh chiến lược , là cơ sở chắc chắn nhất cho sự
phát triển bền vững.
Đuổi theo tốp dẫn đầu là cuốn cẩm nang hữu ích giúp thách thức và khích lệ cấp lãnh
đạo trong nhiều lĩnh vực nhằm giúp họ suy nghĩ rõ ràng hơn về những nền móng kĩ thuật và

xã hội để được ưu việt trong tổ chức.
Đối với một công ty hay tổ chức, để đứng đầu trong một lĩnh vực hay thị trường đòi
hỏi rất nhiều cố gắng. Họ có thể tạo ra sự bứt phá bằng những khác biệt tạm thời nhưng
khoảng cách này cũng chỉ thoáng qua nếu như sự khác biệt này không quá đặc biệt hay không
đủ lớn để tạo dấu ấn trên thị trường đó. Tuy nhiên, ta cũng có thể thấy một số công ty hay tổ
chức, trong hay ngoài khu vực tư, quản trị để tiếp tục dẫn đầu. Với tốc độ, nhanh nhẹn, sẵn
sàng đáp ứng và dư sức chịu đựng, họ thấy và vội nắm lấy cơ hội, rồi khi mà những đối thủ
đáp ứng, tốp đi trước đã chạy tới những cơ hội mới và bỏ những đối thủ sau đuôi. Vậy những
bí quyết của họ là gì? Đuổi theo tốp dẫn đầu sẽ chỉ rõ những bí quyết để tạo nên sự khác
biệt, lãnh đạo tổ chức của bạn bứt lên dẫn đầu. 
NHÓM 2UP Trang 4
[1978 - 1982] Trường Trung học Stuyvesant (High school
Diploma)
[1982 - 1986] Đại học Princeton, cử nhân ngành Kinh tế học
(Bachelor of Arts)
[1989 - 1993] Học viện Công nghệ Massachusetts. Trường Quản
trị Sloan, Thạc sĩ Quản lý (Sloan School of Management, MS,
Management)
[1989 - 1993] Học viện Công nghệ Massachusetts, Thạc sĩ Kỹ sư
cơ khí và Quản lý ( MS, Mech. Eng. and Management)
[1999 - 1995] Trường Quản trị Harvard, Tiến sĩ Quản trị kinh
doanh ( DBA, Business Management)
ĐUỔI THEO TỐP DẪN ĐẦU – CHASING THE RABBIT
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ TÁC GIẢ - TÁC PHẨM
1.1. Giới thiệu tác giả:
Steven J. Spear là một giảng viên tại Học viện Công nghệ Massachusett – Trường
Quản trị Sloan, và là một thành viên cao cấp tại Viện Cải thiện Y tế (Institue for Healthcare
Improvement).
Quá trình học tập của Steven J. Spear có thể tóm gọn như sau:

NHÓM 2UP Trang 5
ĐUỔI THEO TỐP DẪN ĐẦU – CHASING THE RABBIT
Kinh nghiệm làm việc từ năm 1999 đến nay:
THỜI
GIAN
NƠI LÀM VIỆC CHỨC VỤ MÔ TẢ CÔNG VIỆC
2006 – nay
Học viện Công nghệ
Massachusetts –
Trường Quản trị
Sloan
Giảng viên
Giảng dạy về: “Kiến tạo tổ
chức cao tốc”, “Nghệ thuật
lãnh đạo trong tổ chức toàn
cầu”
2005 – nay Viện Cải thiện Y tế Thành viên cao cấp
2005 – nay
Tổ chức “The High-
velocity Edge”
Chuyên gia về lãnh
đạo, cải tiến và tổ
chức
1999 - 2005
Trường Quản trị
Havard
Giáo sư
Phát triển và giảng dạy môn
học “Quản lý hoạt động tổ
chức”

Những thành tựu - giải thưởng Steven J. Spear đã đạt được:
 5 lần nhận giải thưởng Shingo cho các công trình nghiên cứu:
 Giải mã DNA của Hệ thống sản xuất Toyota
 Sự quan trọng của JIT (Just In Time)
 Khắc phục những sai sót trong việc chăm sóc sức khỏe
 Học cách dẫn đầu tại Toyota
 Đuổi theo tốp dẫn đầu: Làm sao những công ty dẫn đầu thị trường bỏ xa đối thủ
 Giải thưởng McKinsey cho công trình nghiên cứu:
 Khắc phục những sai sót trong việc chăm sóc sức khỏe
Ngoài ra ông còn là tác giả của rất nhiều bài báo xuất hiện trong học tập và các ấn
phẩm thương mại, bao gồm cả Harvard Business Review, Annals of Internal Medicine,
Academic Medicine, The Boston Globe, và The New York Times .
1.2. Giới thiệu sơ lược về tác phẩm:
“Đuổi Theo Tốp Dẫn Đầu” được xuất bản vào năm 2009 bởi nhà xuất bản McGraw-
Hill với tổng số trang là 404. Ngay trong năm đó, tác phẩm đạt được giải thưởng Shingo cho
Ấn phẩm Nghiên cứu chuyên môn (Shingo Prize for Research and Professional Publication).
NHÓM 2UP Trang 6
ĐUỔI THEO TỐP DẪN ĐẦU – CHASING THE RABBIT
Tại Việt Nam, quyển sách được xuất bản vào tháng 5 năm 2009, gồm một phần luận án và
nhiều nghiên cứu hậu tiến sĩ của Steven J.Spear. Cuốn sách gồm có 12 chương:
 Chương 1: Bứt lên để dẫn đầu.
 Chương 2: Phức tạp: Tin tốt và tin xấu.
 Chương 3: Hệ thống thất bại như thế nào.
 Chương 4: Hệ thống phức tạp làm sao thành công.
 Chương 5: Cao tốc dưới nước, trên không và trên mạng.
 Chương 6: Khả năng 1: Thiết kế và hoạt động hệ thống.
 Chương 7: Khả năng 2: Giải vấn đề và cải tiến.
 Chương 8: Khả năng 3: Chia sẻ kiến thức.
 Chương 9: Khả năng 4: Phát triển kỹ năng cao tốc cho người khác.
 Chương 10: Phục hồi cao tốc cơn khủng hoảng.

 Chương 11: Tạo ra những tổ chức cao tốc về chăm sóc y tế.
 Chương 12: Kết luận.
Trong hàng thập kỷ qua, quản lý kế nhiệm được coi là một hệ thống nguồn nhân lực
cần thiết đối với mọi công ty. Mục đích chính của nó là tìm kiếm người thay thế cho các cán
bộ điều hành kỳ cựu - những người cuối cùng cũng phải rời khỏi công ty do đột tử hoặc đến
thời hạn nghỉ hưu. Ở nhiều công ty, đây là một quá trình mang nặng tính máy móc. Nó là một
trong số những “sự kiện thường niên” – “Khoảng thời gian để hoàn thành các mẫu hoạch
định kế nhiệm”. Khả năng tận dụng hệ thống này cho quá trình phát triển thực sự hoặc giữ
chân nhân tài vẫn còn là một miền đất chưa được khai phá. Thay vào đó, nó lại bị coi như
một chính sách bảo hiểm nhân thọ - tất cả chúng ta đều biết là nó rất cần thiết, nhưng lại
không có ý định thảo luận về những khía cạnh khiến nó trở nên quan trọng. Nhiều người
quan niệm rằng các nhà lãnh đạo hàng đầu chỉ từ bỏ chức vụ của mình khi gặp tai nạn hay có
vấn đề về sức khoẻ. Ít ai nghĩ đến khả năng những nhà lãnh đạo đó có thể bị các công ty khác
thu hút.
Cuốn sách này khám phá những thay đổi đang diễn ra trong cuộc cạnh tranh giành giật
nhân tài và giới thiệu những hoạt động mà một số công ty hàng đầu đã tiến hành để tận dụng
quản lý kế nhiệm với vai trò là một thế mạnh chiến lược. “Đuổi Theo Tốp Dẫn Đầu” là cuốn
cẩm nang hữu ích giúp thách thức và khích lệ cấp lãnh đạo trong nhiều lĩnh vực nhằm giúp
họ suy nghĩ rõ ràng hơn về những nền móng kĩ thuật và xã hội để được ưu việt trong tổ chức.
NHÓM 2UP Trang 7
ĐUỔI THEO TỐP DẪN ĐẦU – CHASING THE RABBIT
 
NHÓM 2UP Trang 8
ĐUỔI THEO TỐP DẪN ĐẦU – CHASING THE RABBIT
CHƯƠNG 2: TÓM TẮT NỘI DUNG CUỐN SÁCH “ĐUỔI THEO TỐP DẪN
ĐẦU”
“Đuổi theo tốp dẫn đầu” gồm một phần luận án và nhiều nghiên cứu hậu tiến sĩ của
Steven J.Spear. Với sự hiểu biết sâu sắc trên lĩnh vực quản trị, Steven Spear đã mang đến cho
bạn đọc bốn kỹ năng giúp tổ chức, doanh nghiệp của bạn có thể bứt lên để dẫn đầu là:
 Thiết kế và xây dựng một hệ thống khám phá động tính để phát hiện những vấn đề và

yếu điểm hoạt động một cách nhanh nhất.
 Giải đáp những vấn đề phát sinh vào ngay thời điểm và không gian chúng xảy ra để
biến điểm yếu thành điểm mạnh.
 Phổ biến trong toàn bộ tổ chức mọi hiểu biết thu hoạch được nhờ giải đáp những vấn
đề từ cấp cơ sở.
 Đào tạo cấp lãnh đạo nắm vững về qui trình cải tiến liên tục.
Dù công ty, tổ chức hoạt động trên lĩnh vực nào, từ kỹ thuật, tài chính đấn y tế, giáo
dục,… chỉ cần nắm vững bốn khả năng chính yếu của Steven Spear sẽ dẫn đến con đường
hoạt động ưu tú, kết quả.
Nhiều tổ chức gặp cạnh tranh mãnh liệt ngoài thị trường. Những tổ chức này dù có cố
gắng bứt ra khỏi đoàn nhờ những khác biệt tạm thời, nhưng khoảng cách này rồi cũng chỉ
thoáng qua. Nhận diện và đáp ứng một vài nhu cầu khách hàng trong một thị trường sẽ đầy
ngập nguồn cung. Tìm được một nhà cung cấp ưng ý thì một thời gian ngắn sau, nhiều nhà
mua sẽ đổ xô vào. Dùng một kiến thức khoa học hay một phương sách kỹ thuật tân tiến thì
chẳng bao lâu cả thị trường cung sẽ chấp nhận chúng. Hậu quả của thị trường mềm dẻo đó là
sự cạnh tranh ráo riết, cắt cổ.
Đối với một công ty hay tổ chức, để đứng đầu trong một lĩnh vực hay thị trường đòi
hỏi rất nhiều cố gắng. Họ có thể tạo ra sự bứt phá bằng những khác biệt tạm thời nhưng
khoảng cách này cũng chỉ thoáng qua nếu như sự khác biệt này không quá đặc biệt hay không
đủ lớn để tạo dấu ấn trên thị trường đó. Tuy nhiên, ta cũng có thể thấy một số công ty hay tổ
NHÓM 2UP Trang 9
ĐUỔI THEO TỐP DẪN ĐẦU – CHASING THE RABBIT
chức, trong hay ngoài khu vực tư, quản trị để tiếp tục dẫn đầu. Với tốc độ, nhanh nhẹn, sẵn
sàng đáp ứng và dư sức chịu đựng, họ thấy và vội nắm lấy cơ hội, rồi khi mà những đối thủ
đáp ứng, tốp đi trước đã chạy tới những cơ hội mới và bỏ những đối thủ sau đuôi. Vậy những
bí quyết của họ là gì? “Đuổi theo tốp dẫn đầu” sẽ tiết lộ những bí quyết để tạo nên sự khác
biệt và cách lãnh đạo tổ chức bứt lên dẫn đầu.
2.1 Những tổ chức cao tốc
Theo Steven J.Spear nhận định thì mỗi ngày ta có thể thấy nhiều sự cạnh tranh mãnh
liệt ngoài thị trường. Những tổ chức này dù cố gắng bứt ra khỏi đoàn nhờ những khác biệt

tạm thời, nhưng khoảng cách này rồi cũng chỉ thoáng qua. Hậu quả của thị trường mềm dẻo
đó là sự cạnh tranh ráo riết. Tuy nhiên, đôi khi ta thấy vài công ty đi trội hơn tốp sau năm này
qua năm khác, có khi cả hàng chục năm. Có đủ tốc độ, nhanh nhẹn, sẵn sàng đáp ứng và dư
sức chịu đựng, họ thấy và vội nắm lấy cơ hội, rồi khi mà những đối thủ đáp ứng, tốp đi trước
đã chạy tới những cơ hội mới và bỏ những đối thủ sau đuôi.
Trong khi những công ty khác chật vật để để duy trì thì tổ chức cao tốc vượt từ thành
công này đến thành công khác, gia tăng thị phần, lợi nhuận và tiếng tăm. Vậy những đối thủ
cao tốc là ai?
Nếu tiêu chí của mọi người là người dẫn đầu của nhóm bằng cách bắt chước người
khác làm một thời gian và không gian nào đó thì không ai làm tốt hơn người lãnh đạo và mọi
người sẽ nhìn và hành động giống nhau, sản phẩm của khu vực họ mất hết cá tính và không
ai có lợi gì nữa.
Phương cách quản trị những công việc phức tạp đặc biệt cần tay chân trí tuệ của hành
trăm người để luôn luôn có sự tiến bộ, đòi hỏi và thích hợp. Cơ xưởng không những là nơi
sản xuất sản phẩm vật chất mà còn là nơi để học làm sao sản xuất những sản phẩm đó, và
quan trọng nhất, đây là nơi người ta học không ngừng làm sao sản xuất những sản phẩm đó.
Đặt nặng câu hỏi và khám phá là cốt lõi của sự thách thức căn bản về quản trị. Sản phẩm và
dịch vụ phức tạp đòi hỏi những hoạt động phức tạp về thiết kế, sản xuất. Tổ chức cần nắm
vững hàng ngàn chức năng cần phải đem vào để lãnh trách nhiệm, nhưng chỉ có thế thôi thì
NHÓM 2UP Trang 10
ĐUỔI THEO TỐP DẪN ĐẦU – CHASING THE RABBIT
không đủ. Tổ chức cần nắm vững hàng triệu hoán vị của tổ hợp người, bộ phận và quy trình
có thể tác động lẫn nhau nội trong những hoạt động nói trên.Vì thế sự nắm vững không bao
giờ trọn vẹn được và không thể thiết kế vào trong hoạt động ngay từ đầu.
2.1.1 Cấu tạo và động tính của những tổ chức cao tốc
Những tổ chức cao tốc khác với nhóm tổ chức tốc độ kém về 2 mặt cấu tạo và động
tính. Về mặt cấu tạo, họ nhấn mạnh rằng khi thi hành một công tác nào cũng cần ý thức được
quy trình mức trên của quy trình mà họ đang theo. Về mặt động tính, họ nhấn mạnh rằng mỗi
công tác phải được thi hành như thế nào để những vấn đề khi xảy ra được đem ra cho tất cả
những người có khả năng phân tích và giải đáp tốt nhất.

Trong khi các tổ chức cao tốc đặt nhiều nỗ lực vào việc phát triển khả năng chuyên
môn của nhiều chức năng, họ cũng và luôn luôn quan tâm đến công việc của từng cá nhân,
từng toán và từng kỹ thuật đóng góp vào hay cản trở quy trình mà những người đó hay những
kỹ thuật đó là một thành phần. Họ hướng về quy trình, khác hẳn với tổ chức kiểu tháp ngà
của rất nhiều tổ chức trong đó tất cả các nha, sở, ban, đều nói đến sự hợp nhất nhưng hoạt
động như cơ quan độc lập “việc ai người đó làm”. Trong những tổ chức cấp cao, hợp nhất
chức năng không chỉ ở trên môi mà còn là điểm căn bản về quản trị ở mọi tầng lớp và mỗi
ngày.
2.1.2 Khả năng của những tổ chức cao tốc
Khả năng 1: Ghi chi tiết cách thức để tóm được kiến thức hiện hữu và lập những
trắc nghiện để phát hiện vấn đề.
1. Viết rõ ràng phương sách được biết là hiệu quả nhất để thành công trong nhiệm vụ
2. Sắp đặt trong phương cách đó khả năng phát hiện sự thất bại lúc nào và ở đâu.
Khả năng 2: Tập trung lại và giải đáp những vấn đề để gây dựng kiến thức mới.
1. Kìm hãm các vấn đề trước khi chúng có khả năng bành trướng
2. Chẩn đoán và chữa trị những căn nguyên của chúng để chúng không còn tái xuất nữa.
Khả năng 3: Chia sẻ hiểu biết mới cho cả tổ chức
NHÓM 2UP Trang 11
ĐUỔI THEO TỐP DẪN ĐẦU – CHASING THE RABBIT
Tổ chức cao tốc gia tăng gấp bội sức mạnh cho kiến thức mới thâu nhập bằng cách phổ
biến chúng không những cho những người dự phần vào đáp án mà cho toàn bộ tổ chức, họ
chia sẻ không những đáp án mà cả quy trình của việc khám phá ra đáp án, nghĩa là vừa bài
học vừa cách học. Cấp điều hành trong tổ chức cao tốc kìm hãm vấn đề và phổ biến khám
phá. Thế nghĩa là khi bắt tay vào việc, nhân viên đã có hết kinh nghiệm của mọi người trong
tổ chức đã làm việc đó.
Khả năng 4: Vượt lên hàng đầu bằng cách triển khai khả năng 1, 2, 3
Cấp điều hành trong tổ chức cao tốc huấn luyện nhân viên phương pháp làm sao có tiến
độ liên tục trong công việc và cho nhân viên đủ thời gian và tài nguyên để thực hiện nhiệm
vụ, làm như vậy thì tín độ và độ thích nghi của tổ chức mới được củng cố.
Tóm lại, khả năng nhất quán làm tốt hơn đối thủ không thể giải thích trọn vẹn được

nếu chỉ sử dụng những yếu tố bên ngoài của tổ chức như đối thủ cạnh tranh, những nhà cung
cấp, những nhà làm luật, những nhà đầu tư, luật pháp, v.v… Khả năng đó lại có thể giải thích
hầu hết được bằng việc nắm vững môi trường nội bộ, tức là những hoạt động phức tạp cần
thiết để sản xuất hay cung cấp sản phẩm dịch vụ phức tạp.
Sự nắm vững đó được tóm lại trong 4 khả năng đã được trình bày ở trên, chúng giúp
cho tổ chức có khả năng khám phá nhanh hơn và đem những khám phá đó vào ứng dụng
ngay để chu toàn nhiệm vụ của tổ chức.
Trước khi đi vào vấn đề đọc giả quan tâm nhất là làm sao để đuổi theo tốp dẫn đầu,
vượt lên và bứt phá ở các chương sau, Steven J. Spear đã tinh tế dẫn dắt người đọc hiểu được
căn nguyên của sự bứt phá đó chính là thái độ của những người có trách nhiệm trước các thất
bại lớn và nhỏ trong hệ thống. Chương 3 nêu ra các tình huống để thấy rằng hầu hết mọi tổ
chức gặp khó khăn khi thiết kế và khai thác các hệ thống phức tạp, tác giả dẫn chứng ra các
tình huống quản trị kém dẫn đến những tai biến bất ngờ, bi đát: Quản trị kém về chăm sóc y
tế dẫn đến bệnh nhân tử vong, không quan tâm đến lỗi kỹ thuật dẫn đến tai họa cho phi
NHÓM 2UP Trang 12
ĐUỔI THEO TỐP DẪN ĐẦU – CHASING THE RABBIT
thuyền trong không gian, một công ty tiếng tăm trước đây dần dần đã bị tuột dốc và mất khả
năng cạnh tranh.
Tiếp theo trong chương 4, tác giả đề cập tới cách nhận diện những vấn đề, trở ngại
trong hệ thống của tốp dẫn đầu và những tổ chức còn lại. Trong mọi ngành có nhiều tổ chức
có phương sách quản trị những hệ thống phức tạp có hiệu năng hơn những tổ chức khác.
Trong khi những tổ chức yếu kém quản trị riêng lẻ mỗi chuyên môn chức năng và không để ý
tới liên hệ với tổng thể, những tổ chức dẫn đầu liên tục đầu tư vào việc hợp nhất các chuyên
môn vào trong phương sách. Trong khi những tổ chức yếu kém gạt bỏ những sai biệt nhỏ
không đáng kể và thường xuyên của những quy trình và sản phẩm không hoàn hảo, xem
chúng là những nhiễu không tránh khỏi thì những tổ chức cao tốc liên tục tiến về khả năng
chuyên môn.
Trong những tổ chức lớn, với hệ thống phức tạp luôn gặp nhiều rủi ro tiềm ẩn trong
quá trình hoạt động cũng như về an toàn lao động. Chìa khóa để thoát khỏi những rủi ro trên
là nhận diện vấn đề khi chúng xảy ra – càng nhiều càng tốt – và giải chúng ngay khi thấy

chúng. Và cần đặt vấn đề “an toàn lao động” lên hàng đầu.
2.1.3 Một số ví dụ điển hình
Nếu như trong chương 4, Steven J. Spear mới chỉ đưa ra những vấn đề về mặt lý
thuyết của cách thức nhận diện vấn đề, thì trong chương 5 tác giả đưa ra 3 bằng chứng cụ thể
- 3 tổ chức tổ chức cao tốc khác nhau và cách thức họ dùng tốc độ tạo ra kiến thức thông
dụng làm căn bản để đạt thành tích đặc biệt.
2.1.3.1 U.S Navy’s Nuclear Power Propulsion Program (Chương trình Động cơ
nguyên tử của Hải quân Mỹ)
Tổ chức này đã phát minh, đưa vào áp dụng và hoại động hiệu quả một kỹ thuật quá
thách thức với tốc độ và tín độ rất lớn so với mức độ những tổ chức khác đòi hỏi. Để đạt
được điều này, tất cả mọi thành viên trong chương trình nguyên tử này đều phải cam kết tuân
thủ thực hiện và theo sát 4 khả năng. Khả năng 1: bắt được kiến thức tập thể tốt nhất và phơi
bày vấn đề. Khả năng 2: Xây dựng kiến thức bằng cách hội tụ và giải quyết vấn đề. Khả năng
NHÓM 2UP Trang 13
ĐUỔI THEO TỐP DẪN ĐẦU – CHASING THE RABBIT
3: Phổ biến những bài học khắp tổ chức. Khả năng 4: Dẫn đầu bằng cách phát triển những
khả năng 1,2,3
2.1.3.2 Hãng Pratt & Whitney
Hãng này đã cải tiến rất nhiều quy trình để chuyển giao những động cơ phản lực tối
tân ra thị trường. Bắt đầu từ phương sách “think tank” (những bộ óc) để phát triển kỹ thuật,
hãng đã nhanh chóng chuyển sang tạo dựng những đội hợp nhất quản trị dự án để có thể đảm
bảo tốc độ phát triển. Pratt & Whitney luôn dùng phương sách được biết tốt nhất vào thời
điểm đó, đảm bảo những nhân viên được giao trách nhiệm vể một nhiệm vụ có đủ khả năng
để chu toàn và bảo đảm những cải tiến bộ phận trở thành cải tiến trong toàn tổ chức.
2.1.3.3 Avenue A
Là một hãng tiên phong trong thời kỳ “dot.com” và còn sống sót sau vụ thị trường cải
tổ năm 2000, từ đó chuyển mình từ một công ty lớn với gia tài kếch sù. Avenue A thành công
được là nhờ sự mềm dẻo, tinh vi hóa đổi mới nhanh hơn nhưng giá trị giữ được lâu hơn, bao
phủ rộng hơn và bứt xa ra khỏi những đối thủ cạnh tranh.
2.2 Phân tích các khả năng của tổ chức cao tốc

2.2.1 Khả năng Thiết kế và hoạt động hệ thống
Tác giả Steven J. Spear tinh tế đưa Toyota như một minh chứng về tổ chức cao tốc
hoạt động vững chắc dựa vào khả năng thiết kế và hệ thống chẩn đoán. Ở chương 6, chúng ta
sẽ thấy được làm sao quy cách kỹ thuật chi tiết dùng để giúp cho việc khởi công mạnh mẽ và
làm sao những trắc nghiệm thiết lập ngay trong hệ thống giúp cho việc phát hiện ra vấn đề
trước kho chúng lan truyền.
Toyota là một trong những tổ chức đã khởi hành sau ba hãng xe hơi lâu đời của Mỹ
(Được mệnh danh là Big Three, gồm có: Ford, General Motors, Chrysler) rất xa khi vào thị
trường Mỹ và đã vượt lên đầu để trở thành hãng xe hơi thành công nhất, lợi nhuận cao nhất
trong khu vực kỹ nghệ. Thành công của Toyota ai cũng biết là nhờ vào “vận tốc khám phá”,
NHÓM 2UP Trang 14
ĐUỔI THEO TỐP DẪN ĐẦU – CHASING THE RABBIT
vận tốc cải tiến , đổi mới, và phát minh. Toyota khám phá ra cách làm nhiều việc hơn, nhanh
hơn, tín độ cao hơn mà không dùng thêm người hay máy móc.
 Gây dựng cao tốc –
những di sản của hai nhà kinh doanh lớn Taichi Ohno và Sakichi Toyoda
Ohno nổi tiếng vì đã phát triển và quảng bá “Just-in-time Pull Production” (sản xuất
kéo vừa đúng lúc). Ohno tạo ra hệ thống này trong khi tìm đáp án cho vấn để căn bản của
doanh nghiệp hiện đại: bảo đảm cho mọi bộ phận trong một tổng thể hài hòa đồng bộ với
nhau chứ không bất hòa với nhau. Điều này được hiểu đơn giản là: nhu cầu dòng dưới đặt
nhịp độ sản xuất cho dòng trên và cuối cùng lại, tất cả đều liên đới với người khách hàng cuối
đường dây, không ai được hoạt động riêng lẻ.
Sakichi Toyoda , sáng lập viên của Toyoda Automatic Loom Work - Công ty dệt tự
động Toyoda đã phát minh máy dệt tự động ngừng lại khi có một sợi chỉ bị đứt vì nếu tiếp tục
làm việc thì sẽ tạo một đường trên tấm vải, vô tình dệt giẻ lau thay vì dệt vải. Ông gọi ý kiến
mỗi công tác phải ngưng lại tại nơi có vần đề là jidoka (tự động).
Cũng như đổi mới của Ohno dẫn đến khái niệm một bộ phận cần được xem như là một
phần của toàn bộ, khái niệm jidoka của Toyoda được thể hiện trong ý kiến rằng thiết kế công
việc phải như thế nào để phát hiện ngay lúc nào và nơi nào vấn để xảy ra. Phát hiện vấn đề là
điều kiện tiên quyết của kaizen (liên tục cải tiến) cao tốc, nhờ đó Toyota được thán phục.

 Một khuôn khổ để thiết kế hệ thống
Một nguyên tắc của Toyota là công tác không được thi hành nếu không có một hệ
thống kiểm tra đặt trong đó để báo hiệu khi nào và nơi nào có chuyện gì sai. Những hệ thống
kiểm tra ấy được đặt tại mỗi trong 4 nấc của thiết kế hệ thống.
1. Hàng ra. Làm sao mà biết hàng ra sớm hay trễ?
2. Đường. Làm sao biết tất cả các bước của quy trình đã hoàn tất và người trách nhiệm là
ai?
3. Kết nối. Làm sao anh biết anh chu toàn cho người “khách hàng” trực tiếp của anh sớm
hay trễ; lãnh hàng từ người “cung cấp” trực tiếp sớm hay trễ?
NHÓM 2UP Trang 15
ĐUỔI THEO TỐP DẪN ĐẦU – CHASING THE RABBIT
4. Hoạt động. Làm sao anh biết phương pháp anh dùng để hoàn tất công tác có hiệu quả?
 Quy cách thiết kế công việc và lập hệ thống kiểm tra
Sau đây là nhiều ví dụ cho thấy thế nào là một quy trình quy định rõ những gì cần thiết
để thành công, và những việc kiểm tra trong nội bộ để báo hiệu lúc nào và nơi nào quy trình
không thành công.
a) Công việc trên đường dây lắp ráp
Khi tác giả ráp ghế tại một xưởng của Big Three, ông ráp ghế ngồi trước bên phải,
nhưng khó mà biết ráp có thành công không. Nhưng đến khi làm việc tại Toyota thì công việc
tốn ít sức lực hơn mà hiệu quả lại gấp đôi. Tại Toyota, công tác ráp ghế có 7 bước rõ ràng.
Thời gian hoàn tất mỗi bước có dự trù trước, và có những trắc nghiệm để xem khi công việc
không được thi hành đúng như chỉ định hay khi hàng ra không đúng như mong đợi.
b) Tu huấn thợ đường dây lắp ráp
Tại những cơ sở Toyota khác, những người thợ mới vào nghề được trình bày tất cả các
bước nhưng chỉ được phép thi hành bước 1 và huấn luyện viên làm 6 bước còn lại. Người tập
sự phải thi hành đúng từng bước theo thời gian quy định mới được qua bước tiếp theo, và cứ
thế cho đến bước cuối cùng. Một khi tập sự viên qua mọi sự kiểm tra, họ sẽ được vào khóa tu
huấn làm việc trên một dây chuyền sản xuất. Không có thời gian ấn định cho giai đoạn này
mà chỉ có một yêu cầu được chỉ định: tập sự viên thực tập cho đến khi qua được.
Qua quá trình nêu trên ta có thể thấy quá trình tu huấn được thiết kế chặt chẽ bằng

những hàng ra, đường, kết nối và phương pháp làm việc, phải có những trắc nghiệm để phát
hiện những bất thường giống như mọi quy trình chế tạo xe hơi.
c) Điều hành sản xuất quy mô theo đơn đặt hàng
Sản xuất theo quy mô theo đơn đặt hàng phức tạp vì số phương án rất lớn nên khó hơn
nhiều so với sản xuất theo kế hoạch với ít phương án. Aisin áp dụng Just-in-time Pull System.
Nguyên tắc này được áp dụng trong nhiều công đoạn. Lịch trình sản xuất căn cứ vào nhu cầu
mong đợi. Khách hàng tới tiệm dặt hàng và ghi rõ chi tiết nệm mình muốn. Phiếu đặt hàng
này tới tay phòng kiểm soát sản xuất, phòng này gửi báo hiệu sản phẩm cuối cùng phải làm.
NHÓM 2UP Trang 16
ĐUỔI THEO TỐP DẪN ĐẦU – CHASING THE RABBIT
Mỗi khi chiếc nệm được gửi ra, trạm cuối cùng báo hiệu cho mỗi trạm làm khung, làm hai
mặt và làm viền gửi ra bộ phận tiếp. Khi nhận được tín hiệu này, mỗi trạm gửi hàng ra và có
chỗ trống để bộ phận hàng tiếp đi vào, nghĩa là kéo “nguồn cung” mỗi khi trạm trống hàng.
Bằng cách để cho mỗi bước gởi nhu cầu và trả lời cho bước kế, ta đã gây dựng việc từ kiểm
vào trong hệ thống và không cần phải theo dõi từ ngoài.
d) Củng cố ba đường dây sản xuất thành một
Một nhà cung cấp cho Toyota, vì lượng cầu giảm, phải củng cố 3 dây chuyền thành 1.
Phòng kỹ sư sản xuất lập một chương trình gồm 13 bước cho việc củng cố, chỉ định ai làm gì,
thứ tự nào, tài nguyên nào, và thời gian bao nhiêu. Cho một công tác chỉ làm một lần, trong
tương lai không có lần thứ hai. Phương pháp này áp dụng sự sáng tạo trong công việc. Mỗi
khi kế hoạch không đúng, họ tự xử lý dựa trên những giả thiết gì để đi tới bước tiếp theo.
Người ta có thể nghĩ rằng phương sách điều tra những khác biệt với mong đợi rồi thay đổi dự
án sẽ kéo dài dự án. Thực tế là phương sách này khiến cho việc củng cố tiến hành nhanh hơn,
chi phí thấp hơn và kết quả tốt hơn.
e) Khởi công một mẫu mới
Toyota muốn đưa vào sản xuất tại Mỹ và Nhật một xe hơi mới, tuy chiếc xe là một
nhưng hai nơi về trang thiết bị, lao động đều khác nhau. Vì quá khác biệt nên có một phương
án là mỗi nơi lập kế hoạch khởi công riêng. Nhưng như vậy thì mất cơ hội học hỏi kinh
nghiệm lẫn nhau.
Toyota quyết định khởi công tại Nhật trước. Khi thực hiện họ phải liên tục thay đổi

kịch bản sao cho phù hợp với thực tế. Khi việc khởi công tại Nhật hoàn thành, họ đưa kịch
bản qua nhà máy tại Mỹ. Trước khi khởi công họ lại thay đổi kịch bản sao cho phù hợp với
điều kiện, môi trường tại Mỹ. Rồi khi dự án tiến hành, những vấn để sẽ được phát hiện và
giải đáp, luôn thể thay đổi một số bước sau đó. Kịch bản cuối cùng có thể giúp khởi công kế
tiếp thành công tốt hơn.
Chúng ta đã thấy một công tác – từ đơn giản và lặp đi lặp lại đến phức tạp và thỉnh thoảng
mới xuất hiện – được thiết kế và xử lý như thế nào. Qua chương 7, chúng ta sẽ thấy những hệ
NHÓM 2UP Trang 17
ĐUỔI THEO TỐP DẪN ĐẦU – CHASING THE RABBIT
thống chưa hoàn hảo được liên tục cải tiến như thế nào, đồng thời những cải tiến chúng và
kiến thức của tập thể nhờ vậy cũng được cải tiến để đóng góp cho những cải tiến sau này.
2.2.2 Khả năng Giải quyết vấn đề và cải tiến
Trong chương 7, tác giả chú ý đến việc giải quyết vấn đề theo một khuôn mẫu để cải
tiến và đổi mới. Như là muốn thực hiện một công việc cần phải có một quy trình và thực hiện
theo quy trình mà không biết sao phải làm như vậy và Steven J. Spear gọi đó là “lý tưởng”.
 Mục tiêu giải quyết vấn đề: “lý tưởng”
Đó là những vấn đề và vấn đề đó luôn xảy ra những khó khăn hay trễ nải công việc, vì
vậy cần phải có những biện pháp trước để bù trừ nguyên nhân ta đã xác định để nó không xảy
ra. Điều đó cải tiến rất nhiều vấn đề không những về thời gian, sức lực mà còn giải quyết vấn
đề hiệu quả hơn.
Dựa trên cách làm việc của Toyota, Steven J. Spear cho rằng cái lý tưởng đó là mọi
người luôn hướng đến một hướng nhất định đó là :
• Không bao giờ hi sinh nhu cầu khách hàng.
• Chỉ đáp ứng cho nhu cầu thực sự.
• Cung cấp đủ cho khách hàng sử dụng.
• Cho khách hàng những gì họ cần và không để họ chờ lâu.
• Không lãng phí trong những việc vô bổ.
• Không ai bị đụng chạm vật chất và tinh thần.
• Hàng hóa luôn giao đúng người.
Qua đó, ta thấy lý tưởng đó quá tuyệt đối, nó giống như một chuẩn mực nhất định vậy,

nếu như mọi việc điều xảy ra tốt như vậy thì việc áp dụng một khuôn mẫu thế rất tốt, sẽ đạt
nhiều thành tích trong sản xuất, kinh doanh nhưng nếu nó không theo hướng như vậy mà
ngược lại thì nó sẽ đưa quá trình đó lùi xuống.
 Kỷ luật trong giải quyết vấn đề:
Theo tác giả thì trong cách giải thích lý tưởng cần phải có những suy luận nằm sau
những phương mẫu mà đã định đó chính là cần khám phá đằng sau khuôn mẫu đó để tìm tòi,
học hỏi thêm kiến thức…
NHÓM 2UP Trang 18
ĐUỔI THEO TỐP DẪN ĐẦU – CHASING THE RABBIT
Sau đây là vài điểm rút ra từ những ví dụ mà tác giả đã đưa ra:
a) Nhóm chất lượng (tại Taiheiyo, NHK Toyota, Aisin)
Thứ nhất, ý kiến là khả năng giải quyết vấn đề trong toàn bộ tổ chức, những người nào
nào gặp vấn đề có thể giải quyết vấn đề ngay không cần tới chuyên gia nghiên cứu ngoại trừ
vấn đề có quy mô phức tạp, có tính ảnh hưởng lớn. Người nhóm trưởng tuy có kinh nghiệm
nhiều, chuyên môn cao nhưng không vì thế mà tự giải quyết vấn đề mà hướng dẫn nhóm làm
sao tự giải quyết vấn đề theo phương pháp khoa học. Để cho các thành viên trong nhóm tìm
hiểu vấn đề, thử nghiệm để tìm ra phương án tốt nhất, không những tìm ra được phương án
tốt mà còn thu thập nhiều kiến thức mà có thêm nhiều kinh nghiệm.
Thứ hai, đó là dựa trên việc cải tiến dây chuyền sản xuất không những cải tiến được
sản phẩm mà còn cải tiến được nhóm chất lượng. Khuyến khích nhóm nhận diện vấn đề, đề
nghị biện pháp, thiết kế phương pháp thí nghiệm.
b) Dạy người khác phát sinh kiến thức trong giải quyết vấn đề
Qua ví dụ, tác giả đưa ra trong việc thay đổi toàn diện vấn đề mình tìm được trong
vòng 15 phút, nhưng xác định có thể giảm trong vòng 5 phút, nhưng họ đã thay đổi trong
vòng 7 phút. Tuy rằng đó là sự thay đổi tuy rút ngắn thời gian, cải tiến được nhiều nhưng thất
bại của họ ở đây mà tác giả muốn nói đó là không tìm ra được phương pháp để đạt được mục
đích mà họ đề ra. Vì vậy, cần xác định đúng mục tiêu và mục đích, sự thành công thực sự là
mình đã đi đến đúng mục đích mà mình đưa ra
c) Cải tiến nhân viên trong khi cải tiến quy trình
Ở đây tác giả đưa ra việc cải tiến quy trình của một số nhóm người để từ đó rút ra

nhận xét. Đó là, dùng phương pháp truyền thống: người trưởng nhóm sẽ chia việc cho các
nhóm viên và một phương pháp là làm chung với nhóm viên. Qua đó để thấy được kết quả là:
Kết quả đạt được không chỉ nằm trong cải tiến quy trình mà nó còn nằm trong việc cải tiến
những thợ trong quy trình đó, đó chính là thành tích hiệu quả nhất của việc cải tiến.
NHÓM 2UP Trang 19
ĐUỔI THEO TỐP DẪN ĐẦU – CHASING THE RABBIT
2.2.3 Khả năng Chia sẻ kiến thức
Chúng ta đã đi qua hai khả năng đầu là: thiết kế và hoạt động hệ thống, giải vấn đề và
cải tiến. Tiếp theo, trong chương 8 chúng ta sẽ đi đến khả năng thứ 3 đó là: chia sẻ kiến thức.
Tác giả đã vào đề bằng cách đưa ra ví dụ Jared Diamond đặt ra câu hỏi trong “Súng
đạn, vi trùng và sắt thép”: “Tại sao người Âu-Á chinh phục, chiếm chỗ hay tàn sát thổ dân
Mỹ, Úc và Phi Châu, thay vì ngược lại?” Câu trả lời chính là: vì họ có lợi thế từ kiến thức.
“Những hậu quả tích cực phụ thuộc vào khả năng của một số người kết hợp kiến thức nhanh
hơn và tổng hợp hơn những người khác”. Kiến thức là một kho tàng hiện hữu xung quanh
mỗi người và ai cũng có cơ hội ngang nhau để tiếp xúc những kiến thức đó, chỉ là chúng ta có
nhận ra, có đi đúng hướng, có biết cách kết – tổng hợp kiến thức hay không? Ở đây, tác giả
chú ý nhấn mạnh: chính sự sai biệt giữa những cá nhân, tổ chức, những vùng địa lý, những
nét văn hóa,… góp phần tạo nên những kiến thức đa dạng và chính nhờ đó góp phần giúp tích
lũy và kết hợp kiến thức mới và cũ để đưa ra những cải tiến, những quy luật và kiến thức mới
hơn.
Từ ví dụ cuộc chiến của lính Tây Ban Nha (với 168 quân) và quân đội Atahualpa gồm
khoảng 80.000 quân), tác giả ngụ ý rằng: (1): Cần có sự đồng lòng, tìm hiểu, chia sẻ kiến
thức của tất cả mọi người, của một cộng đồng – “Đằng sau một lính Tây Ban Nha là cả hang
vạn dân Âu-Á chung sức và tích lũy thiết kế những chiếc tàu và hệ thống hải lưu vượt đại
dương cho phép Tây Ban Nha mang quân võ trang sang đất người”; (2): Quan trọng không
phải là số lượng mà là chất lượng (cách người Tây Ban Nha hành động, những kiến thức
người Tây Ban Nha có); (3): Từ hai điều trên có thể cho ta thấy: việc chia sẻ, kết hợp kiến
thức trong một cộng đồng là rất cần thiết, nó có thể đem lại những thành công rực rỡ và
những kỳ tích không thể ngờ tới.
Ở phần mở đầu chương, tác giả đã đưa ra những ví dụ rất sinh động để dẫn vào đề, cho

chúng ta một cái nhìn khái quát về tầm quan trọng của việc chia sẻ kiến thức. Sau đó, Steven
J. Spear đã đi phân tích tầm quan trọng này qua một số trường hợp cụ thể:
1. Nhiên liệu cho cao tốc
NHÓM 2UP Trang 20
ĐUỔI THEO TỐP DẪN ĐẦU – CHASING THE RABBIT
2. Trường hợp: Gia tốc Bắc Mỹ
3. Xuất khẩu kỹ năng
4. Trường hợp: Thiết kế sản phẩm cao tốc
5. Trường hợp: Hoạt động Jishuken
 Nhiên liệu cho cao tốc:
“Thành công không phụ thuộc vào một sự cố độc nhất và tai họa cũng không phụ
thuộc vào một thất bại độc nhất” chính là lời nhận xét mở đầu của Steven J. Spear. Ở đây, tác
giả nhấn mạnh: “Những kết quả tốt đạt được theo thời gian tổ hợp lại một cách động tính để
tạo ra thành công” nghĩa là: chúng ta không nên coi nhẹ những thắng lợi nhỏ bởi chính những
thắng lợi nhỏ này được tích lũy sẽ làm gia tăng khả năng chạy nhanh và mạnh hơn trong giai
đoạn sau. Đó là lý do tại sao những tổ chức dẫn đầu tích lũy thắng lợi nhanh hơn, nhất quán
và lâu dài hơn.
“Điều này xảy ra khi những sự cố không hiện hình ra dưới dạng thành công hay thất
bại mà dưới dạng thành công hay gia tăng khả năng thành công trong giai đoạn sau”. Câu nói
trên của tác giả thoạt nghe rất khó hiểu nhưng nếu ta nghiên cứu kỹ ví dụ Alcoa và hạm đội
nguyên tử hải quân Mỹ trong chương 4 và chương 5 thì ta có thể hiểu rõ ý của tác giả. Không
phải ai cũng có thể nhận ra luận điểm sâu sắc này. Ở đây, tác giả nhìn sự việc với một con
mắt hoàn toàn mới: Không có thành công hay thất bại mà chỉ có thành công hay gia tăng khả
năng thành công. Thất bại chính là bào thai của thành công trong tương lai, chính những thất
bại sẽ tích lũy kiến thức và gia tăng khả năng thành công của tổ chức, cá nhân trong tương
lai. Thông thường, người ta chỉ quan tâm đến thành công hay thất bại trước mắt (hữu hình)
mà không để ý đến tiến trình sự việc xảy ra vànhững cái vô hình rất đáng quý trọng vì thế họ
không thể sửa chữa những sai lầm và nhìn ra cơ hội trước mắt. Sự thành công của một tổ
chức phụ thuộc vào khả năng tích lũy kiến thức hữu dụng nhanh chóng hơn đối thủ. Bản chất
của khả năng 3 (chia sẻ kiến thức) là bước tiếp nối của khả năng 1 (nhận biết thiếu kiến thức

ở đâu) và khả năng 2 (gầy dựng kiến thức).
Ở đây, tác giả muốn nhấn mạnh: Nhiên liệu cho cao tốc chính là những kiến thức hữu
dụng thu thập được nhanh chóng trong quá trình sự việc diễn ra kể cả là thành công hay thất
bại để tạo ra một trường kiến thức giúp gia tăng khả năng thành công từ đó chia sẻ kiến thức
NHÓM 2UP Trang 21
ĐUỔI THEO TỐP DẪN ĐẦU – CHASING THE RABBIT
này không chỉ kết quả mà còn là quy trình khám phá để nó trở thành kiến thức cho toàn tổ
chức.
 Trường hợp gia tốc Bắc Mỹ:
Sau khi làm rõ tầm quan trọng của chia sẻ kiến thức qua ví dụ “Nhiện liệu cho cao
tốc”, tác giả muốn làm rõ hơn vấn đề này qua trường hợp gia tốc Bắc Mỹ của công ty Toyota
cụ thể qua từng quy trình.
a) Hậu cảnh: Địa phương hóa khắp thế giới
Gắn với sự thành công tuyệt vời của Toyota cuối thập niên 70 và đầu 80 là những cơ
hội và rủi ro lớn – “Thành công cũng có nguy hiểm riêng”: rủi ro tài chính, rủi ro chính trị,
rủi ro thương mại, yếu tố cạnh tranh,… Đối diện với cơ hội và những rủi ro lớn này, Toyota
quyết định địa phương hóa khắp thế giới.
b) Những bước đầu tiên địa phương hóa khắp thế giới NUMMI
“Bành trướng ra nước ngoài là một thách thức”. Toyota gặp phải rất nhiều vấn đề, rất
nhiều khó khăn, phải đối đầu với nhiều biến số khi bắt đầu một cơ sở mới. Bước đầu tiên của
Toyota là đơn giản hóa tình huống đang gặp phải bằng cách liên doanh với GM (1984) để lập
ra NUMMI. Với cách này, Toyota có thể tận dụng được các nguồn lực sẵn có của GM (cơ
xưởng, dụng cụ, trang bị hiện hữu, lao động,…). Biến số độc nhất phải thay đổi là hệ thống
sản xuất Toyota TPS hiện đang dùng trong Toyota City. Đây hẳn là một biện pháp rất thông
minh có thể giúp Toyota giải quyết tình hình khó khăn 1 cách đơn giản hơn, ít tốn kém hơn
và ít rủi ro hơn.
Khó khăn tiếp theo của Toyota là: Ai sẽ là người điều hành cơ sở mới này? “Toyota có
thể gởi nhiều cấp điều hành kinh nghiệm từ Nhật nhưng giải pháp này không duy trì được.
Cấp điều hành Nhật có thể muốn tạm thời tái định cư ở Mỹ nhưng không ở thường trực. Với
lại đem cấp điều hành qua làm Nhật kiều không phải là địa phương hóa quốc tế, mà giống

như thuộc địa, và ngay cả khi chấp nhận chiến lược thuộc địa, rồi cũng có lúc hết cấp điều
hành và phải phát triển cấp điều hành bản xứ”. Đối mặt với khó khăn này, Toyota đưa ra
phương án: Huấn luyện thợ Mỹ trong môi trường sản xuất, làm việc tại Nhật (chia sẻ kiến
NHÓM 2UP Trang 22
ĐUỔI THEO TỐP DẪN ĐẦU – CHASING THE RABBIT
thức có sẵn) và được sự hỗ trợ, hậu thuẫn của những phối hợp viên Nhật. Phương án này của
Toyota vừa có thể giải quyết được khó khăn trên vừa đem lại cái lợi cho Toyota: Xây dựng
mối quan hệ tốt với cấp điều hành Mỹ và để cho người Mỹ lãnh đạo người Mỹ giúp cho việc
truyền đạt kiến thức trong toàn bộ hệ thống diễn ra trôi chảy. Đây là lý do tại sao NUMMI
thành công vượt bậc hơn so với GM trước đó.
Khi Toyota bành trướng hoạt động tại Mỹ ra ngoài, họ vẫn theo phương sách tương tự
đồng thời thử nghiệm những thách thức khác (kết hợp kiến thức cũ và mới) giúp nâng cao
khả năng giải quyết vấn đề của Toyota.
 Xuất khẩu kỹ năng
Ở phần trên ta thấy: Toyota giải quyết vấn đề điều hành bằng cách gửi các phối hợp
viên sang giúp đỡ nhà điều hành bản xứ nhưng đó chỉ là phương án tạm thời bởi sự giới hạn
của phương án này: “Số phối hợp viên có giới hạn và di chuyển phối hợp viên từ nơi này đến
nơi khác đòi hỏi thời gian. Việc này làm được nếu chỉ mở thêm cơ sở vài năm mỗi lần nhưng
nếu lịch trình khắc nghiệt hơn hay nếu mở vài cơ sở cùng lúc thì sao?”
“Như vậy Toyota đang ở trong tình trạng khó xử”. Lúc này, họ đã phát hiện ra rằng:
“Có thể là địa phương hóa khắp thế giới không thể giới hạn cho xe hơi, xe tải, xe bảy chỗ, mà
còn sản xuất tại chỗ tài nghệ quản trị”. Vì thế, Toyota đi vào hoạt động “Xuất khẩu kỹ năng”.
Bước đầu tiên, Toyota giao cho cơ sở sản xuất trách nhiệm về phát triển tài năng trong
nội bộ, theo đó mỗi cơ sở gầy dựng khả năng chuyên môn từ kinh nghiệm của cơ sở ấy
nhưng đồng thời từ kinh nghiệm tích lũy của cả công ty. Ở đây, tác giả mong muốn: không để
kiến thức bị cô lập, kiến thức phải được chia sẻ để mỗi cá nhân, tổ chức riêng lẻ đều tự phát
triển và theo đó phát triển chung một tổ chức lớn – “Mọi hồ đều được nuôi và đều nuôi một
hồ chung ngày càng sâu”.
Theo hướng đó, Toyota thành lập GPC (Global Production Center) (2003) với bộ phận
tham mưu là những huấn luyện viên có từ 20 đến 30 năm kinh nghiệm tại những cơ sở chế

tạo Toyota. Những huấn luyện viên GPC nhận diện một tập hợp những kỹ năng sản xuất, sau
NHÓM 2UP Trang 23
ĐUỔI THEO TỐP DẪN ĐẦU – CHASING THE RABBIT
đó họ nhận diện những trưởng nhóm có tiếng là thông thạo những kỹ năng này. Những
trưởng nhóm này qua những buổi tập dượt biểu diễn kỹ năng của mình. Sau nhiều tháng, bộ
tham mưu GPC tích lũy được những đường lối chỉ đạo điển chế về những kỹ năng căn bản,
không những thế họ còn quan sát những chuyên viên địa phương và phỏng vấn họ làm sao
dạy những kỹ năng này. Sau khi đã gom góp những kỹ thuật trên, nhóm GPC có được những
công thức dùng cho sản xuất và sẵn sàng tạo ra những phương thức thi hành công thức này.
Toyota luôn làm việc rất cẩn thận và chắc chắn. “Lẽ tất nhiên, không gì được xem là
chắc ăn trước khi trắc nghiệm. GPC thi hành những thử nghiệm tại ngay cơ sở sau đó mời
nhóm trong những cơ sở khác trắc nghiệm những phương pháp mới và trang bị để dạy những
phương pháp sản xuất này. Sau đó nhiều nhóm khác từ những cơ sở Toyota khác đến thử
những phương pháp huấn luyện tại GPC trước khi mang chúng về cơ sở của họ.
“Hội nhập kiến thức để có thể chia sẻ không phải là một công tác nhỏ. GPC tạo ra
3.000 cuốn hướng dẫn trên mạng để biểu diễn và giải thích những kỹ năng thiết yếu… Công
tác này được đặt trong bối cảnh của mục tiêu toàn diện là giảm một nửa thời gian phát triển
hàng ngàn nhân viên”.
Toyota xuất khẩu kiến thức không chỉ giới hạn cho Nhật. Mối quan tâm thúc đẩy lớn
cho GPC là tốc độ tăng trưởng của những công ty nước ngoài vượt quá khả năng phát triển
cấp điều hành theo lối Toyota. GPC đã phát triển khả năng 3: Sau khi giải quyết vấn đề, đem
phổ biến kiến thức đã được chia sẻ, trước hết tại nơi khám phá ra, sau đó chia sẻ phương sách
khám phá và đáp án.
 Thiết kế sản phẩm cao tốc
Như thế nào là “sản phẩm cao tốc”? Nhiều nhà nghiên cứu MIT International Motor
Vehicle Program nhận định sản phẩm của Toyota hợp ý khách hàng và được chế tạo dễ dàng
hơn, tốn ít thời gian và chi phí hơn. Toyota đã bỏ qua một số thông lệ hay nhất những công ty
khác dùng và cố gắng để: tạo ra kiến thức bằng cách giải quyết vấn đề, biến kiến thức mới
này thành kiến thức của toàn công ty.
NHÓM 2UP Trang 24

ĐUỔI THEO TỐP DẪN ĐẦU – CHASING THE RABBIT
Toyota đã vi phạm những thông lệ hay nhất và “dùng phương sách quản trị dự án rất
nhẹ nhàng, chuyên viên chịu trách nhiệm trong phạm vi chức năng, và những kỹ sư chính có
ảnh hưởng thuyết phục, phối hợp và hợp nhất, nhưng không có ảnh hưởng ép buộc trên dòng
công việc. Toyota cũng hay lấy quyết định chậm trễ, cho phép những thông số thiết kế chính
yếu có thì giờ được nghiền ngẫm, và cho phép những mẫu đầu tiên nhiều phí tổn và thời gian
hơn. Toyota đôi khi bắt đầu thiết kế và đúc khuôn dập trước khi thiết kế cuối cùng được chỉ
định”. Tuy có vẻ khôi hài nhưng chính những sự khác biệt này đã đem lại “lợi thế cạnh tranh
để làm sao thiết kế những bộ phận cá nhân và nhất là làm sao hợp nhất chúng hài hòa với
nhau vào một hệ thống hợp nhất toàn hảo”. Đó là lý do tại sao Toyota ăn đứt Chrysler về chất
lượng, phí tổn và thời gian.
 Hoạt động Jishuken
Ngoại trừ cách chuyển giao kiến thức ở trên, Toyota còn chuyển giao kiến thức thông
qua hoạt động gọi là Jishuken – tự học có nghĩa là chuyển giao kiến thức từ những người có
chúng sang những người có thể dùng chúng một cách ích lợi.
Cơ cấu căn bản của Jishuken: Một số người từ nhiều cơ sở họp thành toán. Họ gặp
nhau định kỳ tại một cơ sở để gắng giải quyết một vấn đề điên đầu, rồi lần lượt họp tại một
cơ sở khác
Như vậy, xuyên suốt chương 8 cho ta thấy: Gầy dựng, thu thập, biết cách tổng hợp kiế
thức hữu dụng sau đó chia sẻ, phổ biến cho toàn bộ tộ chức là hoạt động giúp cho các tổ chức
cao tốc dẫn đầu ví du: Toyota. Nắm bắt được điều này chúng ta sẽ có một bài học quý giá
trong quản trị nguồn nhân lực.
2.2.4 Khả năng Phát triển kỹ năng cao tốc cho người khác
Nếu ở chương 7, thông qua ví dụ về bành trướng giới hạn trách nhiệm do cấp lãnh đạo
cao cấp của cơ sở Aisin, tác giả muốn làm nổi bật quan điểm “Chỉ có cấp lãnh đạo mới ở
trong vị thế để làm những thay đổi lớn”, thì ở chương 9, ông lại muốn chúng ta nhận thấy:
“Người lãnh đạo cũng phải làm một vài khía cạnh của thiết kế, hoạt động và cải tiến hệ
thống”. Trong 7 phần chính của chương, để chỉ ra sự khác biệt giữa cấp lãnh đạo của tổ chức
NHÓM 2UP Trang 25