BÀI GIẢNG MÔN HỌC PHÂN TÍCH CÁC MÔ HÌNH QUẢN LÝ

1





BÀI GIẢNG MÔN HỌC
PHÂN TÍCH CÁC MÔ HÌNH QUẢN LÝ










GIÁO VIÊN BIÊN SOẠN: ĐINH TUẤN HẢI






TRƯỜNG ĐẠI HỌC KIẾN TRÚC HÀ NỘI

3 / 2013

2
MỤC LỤC

MỤC LỤC 2
CHƯƠNG 1 – GIỚI THIỆU CHUNG 6
I. MỤC ĐÍCH VÀ NỘI DUNG MÔN HỌC 6
II. CÁC NGUYÊN TẮC CHUNG TRONG QUẢN LÝ 10
II.1. Khái niệm nguyên tắc quản lý 10
II.2. Các quy luật Kinh tế 11
II.2.1. Khái niệm, đặc điểm của các quy luật 11
II.2.2. Cơ chế sử dụng các quy luật 11
II.2.3. Những quy luật kinh tế cần chú ý trong quản trị 11
II.2.4. Các quy luật tâm lý trong quản trị 15
II.3. Các nguyên tắc của quản trị 17
II.3.1. Tuân thủ luật pháp và thông lệ kinh doanh 17
II.3.2. Phải xuất phát từ khách hàng 17
II.3.3. Hiệu quả và hiện thực 18
II.3.4. Chuyên môn hóa 18
II.3.5. Kết hợp hài hòa các lợi ích 18
II.3.6. Luôn luôn bị giám sát, biết dấu ý đồ 19
II.3.7. Biết tận dụng thời cơ và môi trường kinh doanh 19
II.4. Nội dung các nguyên tắc quản lý 19
II.4.1 Nguyên tắc mục tiêu 19
II.4.2 Nguyên tắc thu hút sự tham gia của tập thể 20
II.4.3. Nguyên tắc hiệu quả 20
II.4.4. Nguyên tắc thích ứng linh hoạt 21
II.4.5 Nguyên tắc khoa học hợp lý 21

II.4.6. Nguyên tắc phối hợp hoạt động các bên có liên quan 21
II.5. Phương pháp quản lý và nội dung các phương pháp quản lý 21
II.5.1 Khái niệm phương pháp quản lý 21
II.5.2 Đặc trưng phương pháp quản lý 22
II.5.3 Các phương pháp quản lý 22
II.6. Các nguyên tắc chung của Henrry Fayol 26
III. TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG DOANH NGHIỆP NGÀNH XÂY DỰNG 28
III.1. Giới thiệu về doanh nghiệp 28

3
III.1.1. Mục tiêu của doanh nghiệp 29
III.1.2. Phân loại doanh nghiệp 30
III.2. Quản lý doanh nghiệp 31
III.2.1. Khái niệm quản lý 32
III.2.2. Các cách tiếp cận về quản lý doanh nghiệp 33
III.2.3. Vai trò và chức năng của quản lý doanh nghiệp 35
IV. CÁC HỆ THỐNG QUẢN LÝ NHÀ NƯỚC ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP 37
IV.1. Mô hình quản lý xí nghiệp quốc doanh 37
IV.2. Từ quản lý theo mục tiêu đến quản lý theo quá trình tiến tới ISO 43
IV.3. Quản lý doanh nghiệp trong khu vực tư nhân ở Việt Nam 45
V. HỆ THỐNG QUẢN LÝ NHÀ NƯỚC ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP XÂY DỰNG 48
V.1 Cơ cấu tổ chức nước cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam 48
V.2 Cơ cấu tổ chức của chính phủ 52
V.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Bộ Xây dựng 52
V.4 Bộ nông nghiệp và phát triển nông thôn 54
CHƯƠNG 2 – PHÂN TÍCH CÁC MÔ HÌNH TRONG QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP
NGÀNH XÂY DỰNG
60
I. CÔNG TÁC TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP 60
I.1 Giới thiệu chung 60

I.2 Mô hình tổ chức 61
II. CƠ CẤU TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP 63
II.1. Cơ cấu tổ chức trực tuyến 63
II.2. Cơ cấu tổ chức theo kiểu chức năng 64
II.3. Cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng 65
II.4. Cơ cấu tổ chức theo kiểu dự án 66
III. CƠ CẤU TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP NGÀNH XÂY DỰNG 66
CHƯƠNG 3 – PHÂN TÍCH CÁC PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ XÂY DỰNG CÔNG
TRÌNH
71
I. CÁC MỐI LIÊN HỆ HỢP ĐỒNG 71
I.1. Phương pháp truyền thống 72
I.2. Phương pháp chủ đầu tư thực hiện dự án 75
I.3. Phương pháp chìa khoá trao tay 76
I.4. Phương pháp quản lý xây dựng chuyên nghiệp 77
I.5. Phương pháp quản lý công trình 79

4
II. CÁC KIỂU HỢP ĐỒNG TRONG XÂY DỰNG 80
II.1. Hợp đồng theo khối lượng thực tế 81
II.2. Hợp đồng trọn gói 82
II.3. Hợp đồng theo chi phí thực tế 82
CHƯƠNG 4 – CÁC MÔ HÌNH QUẢN LÝ XÂY DỰNG PHỔ BIẾN TẠI VIỆT NAM 84
I. MỘT SỐ MÔ HÌNH QUẢN LÝ XÂY DỰNG CỦA NƯỚC NGOÀI 84
I.1. Mô hình quản lý đầu tư xây dựng ở Nga 85
I.2. Mô hình quản lý đầu tư xây dựng ở Mỹ 85
I.3. Mô hình quản lý đầu tư xây dựng ở Pháp 85
I.4. Mô hình quản lý đầu tư xây dựng ở Singapore 86
I.5. Mô hình quản lý đầu tư xây dựng ở Nhật 86
II. MÔ HÌNH NHÀ NƯỚC QUẢN LÝ CÔNG TRÌNH XÂY DỰNG 88

II.1. Một số mô hình quản lý chất lượng công trình ở Việt Nam 89
II.2. Đánh giá ưu, nhược điểm của cơ cấu tổ chức các mô hình trên 92
III. CÁC MÔ HÌNH QUẢN LÝ CÔNG TRÌNH XÂY DỰNG 93
III.1. Mô hình của các nhà tài trợ lớn 93
III.1.1. Những nguyên tắc về đấu thầu mua sắm 94
III.1.2. Tính hợp lệ 94
III.1.3. Những phương pháp đấu thầu mua sắm 94
III.1.4. Đấu thầu mua sắm hàng hoá hoặc công việc (xây lắp ) 95
III.1.5. Đấu thầu tư vấn 96
III.1.6. Thẩm định và phê duyệt từ phía Ngân hàng thế giới WB 97
III.2. Mô hình đấu thầu theo quy định của Việt Nam 98
III.3. Mô hình của một công ty tư nhân 108
III.3.1. Giới thiệu Công ty cổ phần tư vấn kiến trúc Thăng Long 108
III.3.2. Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty cổ phần tư vấn kiến trúc Thăng Long. 108
III.3.3. Tình hình hoạt động của công ty: 109
CHƯƠNG 5 – PHÂN TÍCH CÁC MÔ HÌNH QUẢN LÝ XÂY DỰNG THỰC TẾ 117
TÀI LIỆU THAM KHẢO 135


5
CHƯƠNG 1 – GIỚI THIỆU CHUNG


I. MỤC ĐÍCH VÀ NỘI DUNG MÔN HỌC
1. Tên môn học: Phân tích các mô hình quản lý
2. Phân loại môn học: Môn tự chọn
3. Mã số môn học: CECM 512
4. Số tín chỉ: 2 TC
5. Mô tả môn học:
Trình bày các nguyên tắc chung trong quản lý, áp dụng cho ngành xây dựng công trình. Từ

đó, đưa ra các mô hình quản lý của nhà nước đối với doanh nghiệp ngành xây dựng cũng như các
mô hình quản lý trong các công trình xây dựng. Tiếp theo môn học sử dụng các công cụ phân
tích các mô hình quản lý giúp nhà quản lý xây dựng, ho
ạch định chiến lược phát triển và hội
nhập của doanh nghiệp. Môn học cũng phân tích bản chất, kỹ năng hoạt động của các nhà quản
lý dự án xây dựng, điều này sẽ giúp cho nhà quản lý trong các dự án xây dựng có tầm hoạt động
toàn cầu và sẽ là nền tảng cốt lõi của các dự án xây dựng quốc tế.
6. Mục đích:
Phân tích các mô hình quản lý là một trong các yếu tố quyết định s
ự thành công và phát
triển lâu dài của một doanh nghiệp ngành xây dựng cũng như sự thành công của dự án xây dựng.
Các kiến thức tổng quát về phân tích các mô hình quản lý sẽ giúp cho nhà quản lý và các doanh
nghiệp hội nhập với quốc tế và có tầm vóc quốc tế.
7. Yêu cầu:
Nắm vững các phương pháp, kỹ năng phân tích các mô hình quản lý, quy trình phát triển
và hội nhập quốc tế cho doanh nghiệp và nhà quản lý.
8. Phân bổ thời gian:
Tổng số: 45 ti
ết
- Lý thuyết: 30 tiết
- Bài tập lớn (bài tiểu luận): 15 tiết
9. Các môn học tiên quyết:
Marketing trong xây dựng; Pháp luật trong xây dựng; Phân tích và tối ưu hóa hệ thống

6
10. Giảng viên tham gia:
TT Họ và tên Cơ quan công tác Chuyên ngành
1 TS. Đinh Tuấn Hải Đại học Kiến Trúc Quản lý dự án
2 PGS. TS. Nguyễn Trọng Tư Đại học Thủy lợi Công trình
3 TS. Nguyễn Hữu Huế Đại học Thủy lợi Công trình

4 TS. Nguyễn Quang Cường Đại học Thủy lợi Công trình
5 PGS. TS. Lê Văn Hùng Đại học Thủy lợi Công trình

11. Định hướng bài tập:
Phương pháp quản lý truyền thống và tiên tiến trên thế giới.
Phương pháp quản lý trong doanh nghiệp ngành xây dựng.
Phương pháp quản lý công trường xây dựng.
Hệ thống quản lý nhà nước đối với ngành xây dựng và các dự án xây dựng
12. Tư vấn và hướng dẫn học viên:
Trưởng ngành CNXD
13. Tài liệu học tập:
- Modern Construction Management
- Contemporary Management 4th Edition with Student DVD & Premium OLC Content Card
- Contemporary Management, with CD
- Contemporary Management
- Essentials of Contemporary Management with Student DVD and OLC with Premium Content
Card
- Handbook of Management Consulting: The Contemporary Consultant, Insights from World
Experts
- Operations Management: Contemporary Concepts and Cases
14. Nội dung chi tiết môn học:
A. Nội dung tổ
ng quát và phân bổ thời gian:

7

TT Tên chương, mục
Tổng
số tiết
Trong đó

Lý
thuyết
Thực hành,
thảo luận,
bài tập
Tiểu luận,
kiểm tra, đi
thực tập tại
cơ sở
1 Giới thiệu chung 4 4
1.1 Mục đích và nội dung môn học 1,0
1.2 Các nguyên tắc chung trong quản lý 1,0
1.3
Tổ chức hoạt động doanh nghiệp và
dự án xây dựng
1,0


1.4
Hệ thống quản lý nhà nước đối với
ngành xây dựng
1,0

2
Phân tích các mô hình trong quản
lý doanh nghiệp ngành xây dựng
6 6

2.1 Mô hình tổ chức trực tuyến doanh
nghiệp

1,5

2.2 Mô hình tổ chức chức năng 1,5

2.3 Mô hình tổ chức trực tuyến chức
năng
1,5

2.4 Mô hình tổ chức kiểu dự án 1,5

3
Phân tích các phương pháp quản
lý xây dựng công trình
6 6 2

3.1 Phương pháp quản lý dự án truyền
thống
1,5

3.2 Phương pháp chủ đầu tư thực hiện
dự án
1,0

3.3 Phương pháp chìa khoá trao tay 1,5

3.4 Phương pháp quản lý xây dựng
chuyên nghiệp
1,0

3.5 Phương pháp quản lý công trình 1,0

4
Phân tích các mô hình quản lý xây
dựng phổ biến tại Việt Nam
6 6


4.1 Mô hình nhà nước quản lý công
trình xây dựng
1,5

4.2 Mô hình tư nhân quản lý công trình
xây dựng
1,5

4.3 Mô hình các nhà tài trợ (ADB, WB,
JICA, ) quản lý công trình xây
dựng
1,5


8
4.4 Các mô hình khác 1,5

5
Trình bày và phân tích các ví dụ
thực tế áp dụng mô hình quản lý
trong doanh nghiệp và trong
ngành xây dựng
23 8 15

5.1 Trình bày và phân tích các ví dụ
thực tế
5

5.2 Trả lời thức mắc, trao đổi ý kiến và
bàn luận giữa giảng viên và học viên
3

5.3 Bài tập lớn, bài tiểu luận 15


Tổng 45 15 15

B. Nội dung chi tiết:
1. Giới thiệu chung
1.1 Mục đích và nội dung môn học
1.2 Các nguyên tắc chung trong quản lý
1.3 Tổ chức hoạt động doanh nghiệp và dự án xây dựng
1.4 Hệ thống quản lý nhà nước đối với ngành xây dựng
2. Phân tích các mô hình trong quản lý doanh nghiệp ngành xây dựng
2.1 Mô hình tổ chức trực tuyến doanh nghiệp
2.2 Mô hình tổ chức chức năng
2.3 Mô hình tổ chức tr
ực tuyến chức năng
2.4 Mô hình tổ chức kiểu dự án
3. Phân tích các phương pháp quản lý xây dựng công trình
3.1 Phương pháp quản lý dự án truyền thống
3.2 Phương pháp chủ đầu tư thực hiện dự án
3.3 Phương pháp quản lý xây dựng chuyên nghiệp

3.4 Phương pháp quản lý công trình
4. Phân tích các mô hình quản lý xây dựng phổ biến tại Việt Nam
4.1 Mô hình nhà nước quản lý công trình xây dựng
4.2 Mô hình tư nhân qu
ản lý công trình xây dựng

9
4.3 Mô hình các nhà tài trợ (ADB, WB, JICA, ) quản lý công trình xây dựng
4.4 Các mô hình khác
5. Trình bày và phân tích các ví dụ thực tế áp dụng mô hình quản lý trong doanh nghiệp và
trong ngành xây dựng
5.1 Trình bày và phân tích các ví dụ thực tế
5.2 Trả lời thức mắc, trao đổi ý kiến và bàn luận giữa giảng viên và học viên
5.3 Bài tập lớn, bài tiểu luận
15. Phương pháp giảng dạy và học tập:
Giảng bài trên lớp kết hợp với tự nghiên cứu của học viên, giải quyết các bài tập và tình
huống thực tế.
Sử dụng tài liệu chính: bài giảng “phân tích các mô hình quản lý” do giảng viên biên soạn
16. Tổ chức đánh giá môn học:
TT Phương pháp đánh giá Số lần đánh giá Trong số (%)
1 Điểm danh trên lớp Hàng buổi 10
2 Tham gia, tranh luận, đưa ý kiến Khuyến khích
3 Bài tập, tiểu luận, thuyết trình 1 20
4 Thi cuối học kỳ (bắt buộc) 1 70
Điểm môn học: = Các phần trên nhân với trọng số cộng với nhau


II. CÁC NGUYÊN TẮC CHUNG TRONG QUẢN LÝ
II.1. Khái niệm nguyên tắc quản lý
Nguyên tắc là những điều cơ bản nhất thiết phải được tuân theo trong một loạt các việc làm. Hoạt

động quản lý là hoạt động có mục đích vì vậy phải xác định nguyên tắc đó trong quá trình hoạt
động, giúp cho chủ thể quản lý thực hiện có hiệu qủa công việc của mình để đạt được mục tiêu
quản lý. Nguyên tắc quả
n lý được hiểu là những tư tưởng chủ đạo nhằm định hướng cho các chủ
thể quản lý khi thực hiện nhiệm vụ quản lý. Tính chất và đặc điểm của nguyên tắc quản lý là:
+ Nguyên tắc là do con người đặt ra nhưng nó xuất phát từ yêu cầu khách quan, mang tính
khách quan
+ Mang tính bắt buộc chủ thể quản lý phải tuân thủ trong quá trình thực hiện hành động quản
lý
+ Nguyên tắc quản lý liên tục được phát triể
n và hoàn thiện vì xã hội luôn luôn vận động biến
đổi.

10
+ Đối tượng của quản lý rất da dạng và phong phú, gắn liền với nhiều lĩnh vực cụ thể khác
nhau nên bên cạnh nguyên tắc quản lý chung cơ bản có thể vận dụng cho mọi hoạt động quản
lý thì mỗi lĩnh vực cụ thể sẽ gắn với các nguyên tắc cụ thể đi kèm.

II.2. Các quy luật Kinh tế
II.2.1. Khái niệm, đặc điểm của các quy luật
Quy luật là m
ối liên hệ bản chất, tất nhiên, phổ biến của các sự vật và hiện tượng trong những
điều kiện nhất định. Những sự vật, hiện tượng tồn tại trong xã hội luôn biến đổi theo chu kỳ, lặp
đi lặp lại, có tinh quy luật. Chẳng hạn, trong kinh tế thị trường tất yếu phải có các quy luật cạnh
tranh, cung-cầu giá trị v.v… đang tồn tại và hoạt
động. Mặc dù, quy luật được con người đặt tên,
nhưng không do con người tạo ra, nó có đặc điểm khách quan của nó:
- Con người không thể tạo ra quy luật nếu điều kiện hình thành quy luật chưa có, ngược lại
khi điều kiện xuất hiện của quy luật vẫn còn thì con người không thể xóa bỏ quy luật.
- Các quy luật tồn tại và hoạt động không lệ thuộc vào việc con người có nhận biết đượ

c nó
hay không, có ưa thích hay là ghét bỏ nó.
- Các quy luật tồn tại đan xen vào nhau tạo thành một hệ thống thống nhất.
- Các quy luật có nhiều loại: Kinh tế, công nghệ, xã hội, tâm lý v.v… Các quy luật này luôn
chi phối và chế ngự lẫn nhau.

II.2.2. Cơ chế sử dụng các quy luật
- Con người muốn vận dụng có hiệu quả phải nhận biết được quy luật. Quá trình nhận biết
quy luật gồm hai giai đoạn: nhận bi
ết qua các hiện tượng thực tiễn và qua phân tích bằng khoa
học và lý luận. Đây là một quá trình tùy thuộc vào trình độ, sự mẫn cảm, nhạy bén của con
người.
- Bên cạnh đó, các tổ chức, các doanh nghiệp cần tổ chức các điều kiện chủ quan của hệ
thống để cho hệ thống xuất hiện các điều kiện khách quan mà nhờ đó quy luật phát sinh tác
dụng.

II.2.3. Những quy luật kinh t
ế cần chú ý trong quản trị
* Quy luật cung - cầu giá cả
Quy luật cung – cầu là quy luật kinh tế cơ bản của nền kinh tế thị trường. Quy luật này đòi hỏi
các nhà quản trị phải năm được điểm cân bằng kinh tế để có đối sách kinh doanh thích hợp.
Trong Hình 1, chỉ rõ lúc đầu sản phẩm mới được đưa vào thị trường với đơn giá g
1
và số lượng
sản phẩm C
1
(điểm B) thì nhu cầu tiềm năng (vì sản phẩm mới giá không đắt) là mức N
1
(điểm
A), do N

1
> C
1
(cầu > cung) phản ứng về phía người bán trên thị trường là nâng giá từ g
1
lên g
2


11
(g
2
> g
1
điểm C), do có lãi lớn, sản xuất được phát triển, mức sản xuất từ C
1
lên C
2
(điểm D), do
giá đắt mà số lượng bán lại nhiều hơn nên người mua chững lại, người bán không tiêu thụ được
sản phẩm, phải hạ giá xuống mức g
3
(g
3
< g
2
– điểm E) và thu hẹp mức sản xuất từ C
2
về C
3

(C
3

< C
2
– điểm F) nhờ các giải pháp này, số sản phẩm của phía sản xuất trong chu kỳ thứ 2 được
bán hết. Quá trình chi phối giữa cung – cầu – giá cứ tiếp tục mãi và đến cuối cùng kết thúc ở
điểm I (điểm cân bằng kinh tế), là điểm ở đó thị trường có mức cung bằng mức cầu và giá cả hợp
lý cho cả hai bên cung cầu về sản phẩm.

Hình 1. Quy luật Cung – Cầu – Giá cả

* Quy luật cạnh tranh
Quy luật cạnh tranh là quy luật phát sinh từ quy luật cung cầu. Trong nền kinh tế thị trường, cạnh
tranh giữa các nhà sản xuất, cung ứng sản phẩm, dịch vụ trên thị trường là tất yếu. Trên thế giới
mỗi ngày có hàng trăm nghìn doanh nghiệp ra đời và cũng với một số lượng doanh nghiệp như
vậy thất thế, phá sản. Sự quyế
t liệt của thương trường thực sự là một thách thức lớn đối với các
nhà quản trị doanh nghiệp. Ai cũng có thể hiểu rằng “Cùng chung ngành nghề chứ không cùng
chung lợi nhuận”, do đó cạnh tranh là sự tất yếu của thương trường. Cạnh tranh là sự so sánh, đối
chứng sức mạnh cơ bản giữa các doanh nghiệp, những đe dọa thách thức hoặc cơ hội của doanh
nghi
ệp, chủ yếu có được từ quá trình đối kháng của sức mạnh này. Cạnh tranh trên nhiều phương
diện: Thương hiệu – Chất lương – Mẫu mã – Giá cả… Chính vì vậy, các nhà quản trị cần phải
luôn vươn lên giành giật lấy toàn bộ hoặc một mảng nào đó của thị trường để tồn tại, tăng trưởng
và phát triển. Quá trình cạnh tranh thường được sử dụng tổng hợp bằng nhi
ều phương pháp và
thủ đoạn:
- Bằng công nghệ, để tạo ra sản phẩm tốt với giá rẻ nhất (biểu hiện của quy luật giá trị).
- Bằng quan hệ hành chính, quân sự… thông qua các ưu đãi của chính quyền hành chính để

lũng đoạn thị trường.

12
- Bằng yếu tố bất ngờ (tung ra thị trường các sản phẩm mới, giảm giá bất ngờ để chiếm lĩnh
thị trường v.v…).
- Bằng các thủ đoạn bất minh: Hàng giả, trốn thuế, đánh lừa khách hàng, bắt chẹt khách
hàng.
- Bằng các biện pháp liên kết kinh doanh, sáp nhập nhiều doanh nghiệp nhỏ thành doanh
nghiệp lớn, tạo ra thế lực mạnh để giành thắng lợi trong cạnh tranh.
- Bằ
ng yếu tố vốn lớn và kéo dài thời gian để chấp nhận chịu lỗ mặt hàng này, giai đoạn này
để kiếm lãi ở mặt hàng khác, giai đoạn khác khi đã tạo ra được lợi thế v.v…

* Quy luật tăng lợi nhuận
Quy luật tăng lợi nhuận bằng các giải pháp kỹ thuật, quản lý giá cả. Các giải pháp đổi mới kỹ
thuật đã được sử dụng phổ
cập trong cạnh tranh. Còn các giải pháp quản lý nhằm loại bỏ sơ hở,
yếu kém trong quá trinh tổ chức và vận hành doanh nghiệp nhờ đó hạ giá thành sản phẩm tạo ra.
Các giải pháp về giá là các giải pháp đa dạng hóa các biểu giá bán (bán lẻ, bán buôn, bán buôn
trả tiền một lúc, bán buôn trả tiền sau v.v…) và tăng giá bán trong khuôn khổ được thị trường
chấp nhận để thu được tổng mức lợi nhuận cho mỗi chu kỳ sản xu
ất (tháng, quý, năm) lớn nhất.

Hình 2. Quy luật tăng lợi nhuận

Hình 2 chỉ rõ: Khi bán sản phẩm với giá P thì số lượng sản phẩm bán được là Q (điểm A); khi
tăng giá lên P + Δ P thì số lượng bán chỉ còn Q – Δ Q (điểm B với: Δ Q > 0). Tương quan %
giữa mức tăng giá và mức giảm số lượng bán (cầu) được gọi là hệ số co giãn giữa cầu và giá
(e
e/g

), được tính bằng công thức:

Công thức (1) chỉ rõ, khi tăng giá lên 1% ở mức giá P thì cầu giảm xuống e
e/g
%. giải pháp
tăng giá chỉ có ý nghĩa khi e
e/g
< 1.


13
* Quy luật kích thích sức mua giả tạo
Đó là các biện pháp tăng cường các hoạt động chiêu thị (Promotion) để nâng sức mua của khách
hàng lên, hoặc sử dụng biện pháp ngừng bán hoặc bán hàng nhỏ giọt trong một thời gian ngắn để
gây ấn tượng thiếu hàng làm cho khách hàng nảy sinh tư tưởng phải có dự trữ.

* Quy luật cuả người mua
Người mua chỉ mua một sản phẩm nào đó để sử dụng khi s
ản phẩm đó phù hợp nhu cầu tiêu
dùng của họ. Chính vì vậy người mua đòi hỏi người bán phải quan tâm tới lợi ích của họ, phải có
trách nhiệm với họ cả sau khi bán, tức là trong kinh doanh phải giữ được chữ tín và phải có hoạt
động bảo hành sau khi bán. Mặt khác, người mua bao giờ cũng mong muốn mua được những sản
phẩm có chất lượng với giá hợp lý, tạo dáng đẹp, độ bền sử d
ụng cao và cách bán thuận tiện, tức
là đã kinh doanh thì phải chấp nhận cạnh tranh.

* Quy luật về ý chí tiến thủ của nhà quản trị
Ý chí tiến thủ của nhà quản trị được biểu diễn theo thời gian thành hai loại: Nhóm bảo thủ
(đường cong 1 – Hình 3) và nhóm hãnh tiến (đường cong 2 – Hình 3). Trong hình vẽ, các giai
đoạn đầu của đường cong biểu thị ý chí tiến thủ của nhà quản trị (1) (thể hiện ở quyết tâm cao độ

trong quá trình làm giàu và tạo lập uy tín tiếng tăm trên thương trường) là trùng nhau. Khi họ
mới nhận trọng trách làm thủ trưởng, họ thường có quyết tâm cao độ, có cường độ làm việc lớn
để mong đem lại sự thành đạt cho doanh nghiệp, để chứng minh vị trí họ đảm nhiệm là hợp lý,
họ xứng đáng nhất trong việc ngồi ở vị trí đó (giai đoạn 1 của chu kỳ ý chí tiến thủ). Giai đ
oạn
này thường kéo dài từ 06 tháng đến 01 năm. Giai đoạn 2 của chu kỳ ý chí tiến thủ, chủ doanh
nghiệp vẫn giữ được mức quyết tâm, cộng thêm kinh nghiệm và thành quả đạt được ở giai đoạn
1, họ gặt hái các kết quả khả quan, giai đoạn này thường kéo dài từ 02 đến 05 năm. Giai đoạn 3
của chu kỳ ý chí tiến thủ, doanh nghiệp gặt hái kết quả ở m
ức tối đa họ điều hành doanh nghiệp
một cách vững chãi, đầy kinh nghiệm nhưng đã bắt đầu có xu hướng trì trệ, giai đoạn này thường
kéo dài từ 03 đến 05 năm. Giai đoạn 4 của chu kỳ ý chí tiến thủ được tách thành hai nhánh (của
hai đường cong). Nhánh (1) thỏa mãn một mặt do tích lũy cho bản thân đã khá, họ thường hoạt
động theo kiểu quán tính, sự nghiệp bắt đầu đi xuống và ti
ếp tục kinh doanh nữa chỉ gánh lấy
thất bại. Nhánh (2) dành cho những người có tham vọng lớn, họ bắt đầu chuyển sang một giai
đoạn mới của sự nghiệp kinh doanh, hoặc bắt đầu tham dự các hoạt động nhằm giành giật vị thế
xã hội. Nếu nhân cách kém cỏi, họ thường ưa thích cuộc sống hưởng lạc; thích được người khác
tâng bốc, tôn thờ cuộc sống hưởng l
ạc vật chất và dám vi phạm các điều cấm kỵ của luật pháp,
của thông lệ xã hội và thương trường.

14

Hình 3. Quy luật về ý chí tiến thủ của doanh nghiệp

II.2.4. Các quy luật tâm lý trong quản trị
* Tâm lý và vai trò của tâm lý trong quản trị
Tâm lý (Tâm lý cá nhân) là sự phản ánh thế giới khách quan (của bản thân, của tự nhiên, của xã

hội) vào bộ não con người, được con người tích lũy và được biểu hiện thành các hiện tượng tâm
lý. Tâm lý là một tiềm năng to lớn của quản lý vì nó tạo ra (hoặc làm mất đi) niềm tin, và môi
trường tâm lý tốt đẹp cho con ng
ười trong quá trình hoạt động kinh tế, nhờ đó làm cho hiệu quả
thu được tăng lên (hoặc giảm đi) đáng kể (từ 5 – 20%).

Thực tế chỉ rõ nếu con người làm việc, hoạt động trong môi trường tâm lý tốt lành (vui vẻ, phấn
khởi v.v…) thì năng suất công việc tăng lên từ 10 – 20% so với làm việc trong môi trường nặng
nề, ức chế. Một thực tế khác cũng chỉ rõ con người trong đi
ều kiện bình thường chỉ có thể sử
dụng được từ 20 – 30% tiềm năng (sức cơ bắp, trí tuệ) vốn có của mình. Chỉ khi gặp hoàn cảnh
đột biến (lòng quyết tâm, lòng căm thù địch, ý chí chống trả lại cái chết, ý chí rửa hận v.v…) mới
có thể huy động tới 50 – 60% tiềm năng vốn có của mình mà thôi. Trong hoạt động kinh tế cũng
vậy. Một hãng sản xuất có uy tín về chất l
ượng sản phẩm làm ra và cung cách phục vụ khách, thì
hiệu quả kinh doanh (do niềm tin của khách) sẽ tạo ra hơn hẳn so với các hãng cùng ngành khác.

* Một số quy luật tâm lý cơ bản trong quản trị
+ Tâm lý khách hàng: Khách hàng là đối tượng phục vụ, là lẽ sống còn của các doanh
nghiệp, việc nghiên cứu tâm lý khách hàng là điều không thể không được chú ý thỏa đáng, có
được khách hàng là tồn tại là thành công trong cạnh tranh trên thương trường ngày nay. Trong
nền kinh tế thị trường, khách hàng là nhữ
ng người đang có nhu cầu và khả năng mua sản phẩm,
nhưng chưa được đáp ứng và mong được thỏa mãn. Khách hàng có thể là một người, một tổ
chức, một hệ thống, thậm chí một nước. Để trở thành khách hàng, điều kiện quyết định trước
nhất là họ phải có nhu cầu về sản phẩm, nếu không có nhu cầu thì khách hàng không cần đến

15
người đáp ứng cho mình. Nói đến nhu cầu nảy sinh của khách hàng cũng tức là việc phải đề cập
tới động cơ mua sản phẩm để đáp ứng nhu cầu. Động cơ mua sản phẩm nói ở đây chính là những

nhân tố thúc đẩy, định hướng và duy trì hành vi mua sản phẩm của con người.
+ Tâm lý cạnh tranh trong kinh doanh: Nền kinh tế thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp
phải chịu trách nhiệ
m trước các kết quả hoạt động kinh doanh của mình, do đó vấn đề cạnh tranh
tất yếu xảy ra giữa các doanh nghiệp có cùng loại mặt hàng phục vụ cho cùng loại nhu cầu của
khách. Cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh là những giải pháp, những thủ đoạn kinh doanh
của các chủ thể tham gia cạnh tranh đưa vào, nhằm khống chế các chủ thể khác để giành lấy lợi
ích cao nhất cho mình trong khả năng có thể. Nh
ư vậy, để có hiện tượng cạnh tranh trong kinh
doanh phải có các điều kiện sau (Hình 4):






Hình 4. Các yếu tố tạo nên cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh

+ Phải có một lợi ích M nào đó nảy sinh trên thị trường.
+ Phải có ít nhất từ hai chủ thể trở lên cùng muốn chiếm đoạt lợi ích nói trên, cùng thông
qua các hoạt động kinh doanh của mình; chủ thể bên này được (hoặc được nhiều) thì các chủ thể

bên kia bị mất (hoặc được ít).

Như vậy, nói theo ngôn ngữ lý thuyết trò chơi thì đây chính là trường hợp trò chơi (hai hoặc
nhiều người) có tổng bằng không (xem them lý thuyết trò chơi trong kinh tế). Trong cạnh tranh,
các chủ thể cạnh tranh đều mong muốn mình phải chiến thắng (chiếm ưu thế, hoặc nếu tốt hơn
nữa là độc quyền). Sự cạnh tranh có thể diễn ra ở nhiều cấp
độ khác nhau:
- Cạnh tranh đối kháng: Là cạnh tranh mà sản phẩm để đáp ứng cho khách hàng và qua đó sẽ

thu được lợi ích là duy nhất (chúng giống nhau giữa các doanh nghiệp – chủ thể cạnh tranh, và
rất khó chuyển đổi sang sản phẩm khác). Canh tranh đối kháng lại có thể diễn ra ở hai tình thế,
tình thế thứ nhất, buộc phải loại bỏ các chủ thể khác nếu thắng hoặc bị tiêu diệt nếu thua, tình thế
thứ
hai, không thể loại bỏ nhau mà phải phân chia khu vực ảnh hưởng.
- Cạnh tranh không đối kháng: Là cạnh tranh trong các trường hợp còn lại. Có nghĩa là hoặc
các doanh nghiệp dễ dàng rút khỏi cạnh tranh để chuyển sang sản xuất, cung ứng mặt hàng khác;
Chủ thể A
1
Lợi
ích M
Chủ thể A
n
Khách
hàng
Sản phẩm
tương tự
(
cùn
g
lo
ạ
i
)
Chủ thể A
2

16
hoặc thị trường quá rộng lớn, nhu cầu thị trường rất cao mà khả năng đáp ứng của các doanh
nghiệp chưa đủ để thỏa mãn.

Các yêu cầu về mặt tâm lý trong cạnh tranh kinh tế: Để cạnh tranh thắng lợi trong kinh tế, yêu
cầu đối với các chủ doanh nghiệp về mặt tâm lý và cung cách suy nghĩ là:
+ Tốt nhất nên chia sẻ thị trường để cùng tồn tại, phải nhận rõ đặ
c điểm loại hình cạnh tranh để
có giải pháp thích hợp.
+ Cạnh tranh là vất vả, là phải động não và tốn kém, nhưng đã kinh doanh thì không thể bỏ qua
vấn đề cạnh tranh. Điều này đòi hỏi người lãnh đạo trong quản lý kinh tế phải có sức bền về mọi
mặt (thể lực, ý chí); phải luôn lao tâm khổ tứ, thà phải lo trước và lo từ xa dần hơn là để việc đến
cùng mớ
i tập trung suy nghĩ một lúc. Trong cạnh tranh nhiều khi đòi hỏi nhà quản lý phải chấp
nhận mạo hiểm và phải hết sức cương quyết, mọi sự đùn đẩy, mọi hành vi nhu nhược, mủi lòng
đều không có chỗ trong tính cách của các nhà quản lý.
+ Cạnh tranh tốt nhất là phải sử dụng các biện pháp và thủ đoạn hợp pháp (nếu được thì càng
tốt). Mọi biện pháp và thủ đoạn phi đạ
o đức nhất thời có thể thành công nhưng không thể lâu bền
và khó tránh khỏi hậu quả xấu về sau; đây là vấn đề đạo đức trong kinh doanh.
+ Đã cạnh tranh thì có lúc thắng, lúc thua. Khi thắng chớ chủ quan lơ là mất cảnh giác; người ta
đã nói rất đúng: Độc quyền là thế tự sát, là thế tạm thời. Còn thất bại thì không nên tuyệt vọng,
phải bình tĩnh để tồn tại và phát triển. Tục ngữ
dân gian đã có câu nói rất chí lý, đó là: Cùng tắc
biến, biến tắc thông (tức thất bại và bế tắc, nếu không cam chịu mà cứ bền chí tìm lối thoát, thì
thế nào cũng có cách xử lý) hoặc: Nhất dạ bá kế (tức một đêm nghĩ ra trăm kế).

II.3. Các nguyên tắc của quản trị
Việc tổ chức và quản trị tổ chức chỉ đạt hiệu quả cao khi nhận thức và vậ
n dụng được các quy
luật. Các quy luật này được thể hiện cụ thể trong quá trình điều hành và quản trị bằng các nguyên
tắc quản trị. Do đó có thể hiểu: các nguyên tắc quản trị là các nguyên tắc chỉ đạo, những tiêu
chuẩn hành vi mà chủ doanh nghiệp phải tuân theo trong quá trình kinh doanh.

II.3.1. Tuân thủ luật pháp và thông lệ kinh doanh
Luật pháp là những ràng buộc của Nhà nước và các cơ quan quản lý vĩ mô đối với doanh nghiệp.
Sự ràng buộc
đó yêu cầu các doanh nghiệp phải kinh doanh theo định hướng của sự phát triển xã
hội. Các nhà quản trị cần phải hiểu biết và kinh doanh đúng luật pháp nếu không sẽ bị xử lý bằng
các biện pháp hành chính và kinh tế. Ngoài việc tuân thủ những quy định của pháp luật về hoạt
động kinh doanh, doanh nghiệp còn phải kinh doanh cho phù hợp với thông lệ của xã hội.



17
II.3.2. Phải xuất phát từ khách hàng
Kinh doanh theo cơ chế thị trường ngày nay, kết quả cuối cùng tùy thuộc gần như vào quyết định
của người mua, mọi chủ doanh nghiệp phải tạo cho mình một khối lượng khách hàng cần có để
tồn tại và phát triển. Nguyên tắc này là căn cứ để hình thành chiến lược tiếp thị của mỗi doanh
nghiệp (bao gồm cả bốn nội dung: sản phẩm, giá cả, phân ph
ối và chiêu thị) và các nội dung
quản lý của doanh nghiệp (vốn, lao động, công nghệ, thị trường, văn hóa doanh nghiệp). Nguyên
tắc này cũng đòi hỏi điều kiện phải nắm vững vòng đời của mỗi sản phẩm để luôn luôn đổi mới
chiến lược sản phẩm, thích nghi được với thị trường luôn biến động.

II.3.3. Hiệu quả và hiện thực
Nguyên tắc này đòi hỏ
i mọi hoạt động của doanh nghiệp phải đạt được các mục tiêu đề ra một
cách thiết thực và an toàn, thể hiện ở các chỉ tiêu hiệu quả kinh tế cao:
e =
E =
Trong đó:
- e: Hiệu quả so sánh (tương đối); E: Hiệu quả tuyệt đối (chung);
- K: Là kết quả lợi nhuận bình quân thu được mỗi năm;

- C: Là tổng chi phí bỏ ra; Ci: là chi phí bổ sung năm thứ i;
- Co: Là chi phí bỏ ra ban đầu cho xây dựng doanh nghiệp;
- Ki: Kết quả thu được năm i; n: Số năm khai thác sử dụng doanh nghiệp;
Các đơn vị tiền tệ được tính quy đổi với cùng một đơn vị (thứ nguyên) theo kỹ thuậ
t “hiện
đại hóa vốn”.

II.3.4. Chuyên môn hóa
Là nguyên tắc đòi hỏi việc quản lý các doanh nghiệp phải được những người có chuyên môn,
được đào tạo, có kinh nghiệm và tay nghề theo đúng vị trí trong guồng máy sản xuất và quản lý
của doanh nghiệp thực hiện. Đây là cơ sở của việc nâng cao hiệu quả hoạt động của các doanh
nghiệp. Một mặt, những người hoạt động trong guồng máy doanh nghiệp phải n
ắm vững chuyên
môn nghề nghiệp ở vị trí công tác của mình, mặt khác, họ phải ý thức được mối quan hệ của họ
với những người khác và bộ phận khác thuộc guồng máy chung của doanh nghiệp.

II.3.5. Kết hợp hài hòa các lợi ích
Đòi hỏi các chủ doanh nghiệp phải xử lý thỏa đáng mối quan hệ biện chứng hữu cơ giữa các lợi
ích có liên quan đến sự tồn tại và phát tri
ển của doanh nghiệp bao gồm:
- Lợi ích của người lao động trong doanh nghiệp, phải bảo đảm đủ động lực cho họ sống và
làm việc, nhờ đó gắn bó họ một cách văn minh và chặt chẽ trong doanh nghiệp.

18
- Lợi ích của khách hàng, đó là những người mua sản phẩm của doanh nghiệp cùng với các
yêu cầu về sản phẩm của doanh nghiệp và cách phục vụ của doanh nghiệp.
- Lợi ích của nhà nước và xã hội, đó là nghĩa vụ về thuế và các ràng buộc pháp luật khác mà
doanh nghiệp phải thực hiện là các thông lệ xã hội (môi sinh, môi trường, nghĩa vụ cộng đồng
v.v…) mà doanh nghiệp phải tuân thủ.
- Lợi ích của các bạ

n hàng, đó là những cá nhân và đơn vị tham gia cung ứng một phần hoặc
toàn bộ các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp. Họ phải được giải quyết thỏa đáng các lợi ích của
mình khi thực hiện mối quan hệ làm ăn với doanh nghiệp, nếu không họ sẽ cắt quan hệ vơi
doanh nghiệp để quan hệ với các doanh nghiệp khác.

II.3.6. Luôn luôn bị giám sát, biết dấu ý đồ
Đó là nguyên tắc đòi h
ỏi doanh nghiệp phải luôn luôn biết dấu kín ý đồ và tiềm năng kinh doanh
của mình. Quá trình kinh doanh là quá trình phát triển và tiến tới chiếm lĩnh thị trường, điều này
đòi hỏi các doanh nghiệp phải tìm mọi giải pháp sáng tạo độc đáo nhất, cho sự thành công của
mình. Đó cũng là quá trình bị các đối thủ cạnh tranh và các cơ quan luật pháp giám sát, và vì thế
các doanh nghiệp phải biết che dấu ý đồ cũng như tiềm năng kinh doanh của mình m
ột cách có
lợi nhất.

II.3.7. Biết tận dụng thời cơ và môi trường kinh doanh
Mọi doanh nghiệp dù có quy mô và tiềm năng lớn tới đâu đều có những mặt hạn chế và có các
điểm yếu nhất định. Do vậy, đòi hỏi các chủ doanh nghiệp phải biết tận dụng thời cơ và môi
trường kinh doanh để giành lấy hiệu quả. Phải biết khai thác thông tin có lợi từ mọi nguồn,
đặc
biệt là thông tin về công nghệ mới và sự biến động trong chính sách quản lý, mà doanh nghiệp
phải gánh chịu do các nhà chức trách dự định đưa ra để kịp thời xử lý thỏa đáng. Đây là mối
quan hệ giữa thế lực của doanh nghiệp. Lực là tiềm năng của doanh nghiệp, còn thế là mối quan
hệ của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh, thông qua các yếu tố nằm ngoài doanh nghiệp
để nắm bắt và khai thác có hiệ
u quả.

II.4. Nội dung các nguyên tắc quản lý
II.4.1 Nguyên tắc mục tiêu
Lý do: tồn tại của tổ chức là mục tiêu. Tổ chức được hình thành là do yêu cầu cùng thực

hiện một mục tiêu xác định. Mục tiêu đó gắn liền với tổ chức trong suốt quá trình tồn tại. Do đó
có thể khẳng định rằng mục tiêu là vấn đề có tính cốt lõi, cơ bản nhất của bất kì một tổ ch
ức nào.
Trong quá trình tồn tại tổ chức phải tìm cách để thực hiện mục tiêu và đạt được mục tiêu, lúc đó

19
lợi ích của tổ chức mới được thoả mãn. Các tổ chức và từng thành viên trong tổ chức muốn tồn
tại và phát triển thì nhất thiết phải đạt được mục tiêu.
Yêu cầu: Phải quan tâm vận dụng, triển khai nguyên tắc mục tiêu trong suốt quá trình thực
hiện hoạt động quản lý, đặc biệt là phải quan tâm mấy vấn đề cơ bản là xác định mục tiêu và tổ
chức thự
c hiện mục tiêu đó. Xác định mục tiêu phải xuất phát từ nhu cầu cơ bản của mõi thành
viên trong tổ chức và của cả xã hội trong từng giai đoạn phát triển. Để xác định định hướng, tổ
chức phải vận động đẻ đạt tới trong suốt quá trình tồn tại và phát triển. Việc tổ chức thực hiện
mục tiêu, phải cụ thể hoá mục tiêu chung của tổ
chức thành các mục tiêu cụ thể và phân công
cho các cá nhân, bộ phận trong tổ chức để thực hiện. Chỉ khi tổ chức đạt được mục tiêu thì mới
thoả mãn được lợi ích. Mục tiêu là mối quan tâm hàng đầu của mọi cơ quan, tổ chức đơn vị …
nên hoạt động quản lý phải coi mục tiêu là nguyên tắc cơ bản hàng đầu để định hướng, chi phối
các nguyên tắc khác.

II.4.2 Nguyên tắc thu hút sự tham gia củ
a tập thể
Lý do: Khai thác trí tuệ của đông đảo tập thể trong tổ chức là việc rất cần thiết. Mục tiêu
của tổ chức không chỉ là nhiệm vụ của nhà quản lý mà còn là nhiệm vụ chung của cả tập thể, của
cả tổ chức. Do đó thu hút sự tham gia của tập thể cũng có nghĩa là thu hút họ vào việc thực hiện
mục tiêu của tổ chứ
c. Thông qua đó, tạo ra được sự thống nhất ý chí và làm gia tăng động cơ
tham gia hoạt động thực hiện mục tiêu của các thành viên trong tổ chức.
Yêu cầu:

+ Vừa phải tập trung thống nhất trong hoạt động quản lý vừa phải dân chủ công khai để có
thể huy động và khai thác được trí tuệ của tập thể, giúp cho chủ thể quản lý luôn luôn chủ động
trong việc tổ chức điều hành c
ũng như dảm bảo sự tác động của chủ thể lên đói tượng quản lý
trong bất kì hoàn cảnh điều kiện nào. Mặt khác việc quan tâm thu hút sự tham gia của tập thể yêu
cầu không thẻ coi nhẹ để tạo ra sự thống nhất ý chí của cá chủ thể với đối tượng để cùng hướng
tới thực hiện mục tiêu của tổ chức. Tạo cho mối quan hệ gi
ữa các nhà quản lý với đối tượng quản
lý có sự cởi mở và tác động qua lại nhau một cách tích cực.
+ Cần phải được kết hợp hài hoà các lợi ích ngay từ khi hoạch định và phát triển tổ chức.
Lợi ích hợp lý là lợi ích xuất phát từ quy luật lợi ích đi từ thấp đến cao, từ đơn giản đến phức tạp.
Lợi ích phải được dung hoà và chia sẻ. Thông qua giải quyết tố
t mối quan hệ lợi ích sẽ tạo nên
tính thống nhất trong tổ chức, đảm bảo cho tổ chức hoạt động đồng bộ thông suốt, ít nảy sinh các
mâu thuẫn cục bộ.




20
II.4.3. Nguyên tắc hiệu quả
Lý do: Hiệu quả là mục đích của mọi hoạt động quản lý. Hoạt dộng quản lý là hoạt động có
định hướng, có chủ đích. Việc đạt được mục tiêu quản lý sễ làm thoả mãn những lợi ích mà tổ
chức mong muốn. Tuy nhiên để đạt tới lợi ích một cách tối đa với các chi phí hợp lý nhất thì các
nhà quản lý phải quan tâm đến hiệu quả.
Yêu cầu: Phải luôn luôn đặt hiệu quả quản lý lên hàng đầu, phải coi nó là chuẩn mực của mọi
quá trình quản lý trong điều kiện hiện nay, cho dù mục tiêu của quản lý là lớn lao và quan trọng
nhưng không thể đạt đến mục tiêu với bất cứ giá nào, mà các nhà quản lý cần phải quan tâm cân đối
xem xét giữa kết quả thực hiện mục tiêu mang lại với việc sử dụng chi phí về nhân lực, vật l
ực cũng

như những chi phí vô hình khác mà chủ thể cần phải bỏ ra để có thể thực hiện mục tiêu đó.

II.4.4. Nguyên tắc thích ứng linh hoạt
Lý do: Bất kì một tổ chức nào cũng đều tồn tại trong môi trường mà môi trường đó lại luôn
luôn vận động biến đổi theo những quy luật khách quan vốn có của nó. Điều đó có nghĩa là tổ
chức muốn tồn tạ
i và phát triển thì buộc phải thích ứng được với những thay đổi đó của môi
trường chung quanh.
Yêu cầu: Nhà quản lý phải có được tư duy mềm dẻo, linh hoạt, nhạy cảm và khách quan trong
việc nhìn nhận đánh giá vấn đề, tránh lối tư duy bảo thủ, trì trệ, cứng nhắc, quan liêu, vì những thói
quen này sẽ phá hỏng sự tồn tại của tổ chức và sự phát triển của tổ chức.

II.4.5 Nguyên tắc khoa học hợp lý
Lý do: Hoạt động quản lý không thể dựa theo kinh nghiệm mà phải dựa vào những căn cứ
khoa học, để khoa học chỉ đường.
Yêu cầu: Phải quan tâm đến những vấn đề có tính khoa học, dựa trên những vấn đề khoa
học, đảm bảo tính khách quan và biện chứng. Hoạt động quản lý không thể cứng nhắc mà phải
có sự linh hoạt, đảm bả
o tính hợp lý.

II.4.6. Nguyên tắc phối hợp hoạt động các bên có liên quan
Lý do: Vì tổ chức không thể đứng riêng lẻ một mình trong xã hội mà phải có sự liên kết
phối hợp và hợp tác, tạo ra sức mạnh.
Yêu cầu: Nhà quản lý phải biết liên kết phối hợp với các tổ chức khác để khai thác hết tiềm
năng của họ, tăng cường sức mạnh cho mình và hạn chế những đi
ểm yếu của tổ chức mình.

II.5. Phương pháp quản lý và nội dung các phương pháp quản lý
II.5.1 Khái niệm phương pháp quản lý

21
Theo nghĩa hẹp thì phương pháp quản lý là tổng thể những cách thức mà chủ thể quản lý sử dụng
để tác động lên đối tượng quản lý để đạt được mục tiêu đề ra. Theo nghĩa rộng thì phương pháp
quản lý còn bao hàm cách thức hoạt động của chính bản thân chủ thể, cách thức giải quyết các
vấn đề cụ thể phát sinh trong quá trình quản lý. Phương pháp quản lý là một yếu tố rất năng
động
trong quản lý nên nó có thể phát huy tác dụng tức thì đến kết quả quản lý. Nếu sử dụng phương
pháp quản lý đúng sẽ làm cho mục tiêu hoạt động của tổ chức đạt được tốt cả về lượng và chất,
còn ngược lai thì không những không đạt được mà còn phá cả về tổ chức.

II.5.2 Đặc trưng phương pháp quản lý
Quản lý làm cho ncác yếu tố trong tổ chức được vậ
n hành thông suốt, hướng đến mục tiêu dự
kiến, chủ thể vận hành các yếu tố trong tổ chức là người lao động được phânn công một cách cụ
thể nên xét cho cùng đối tượng hướng tới của các phương pháp quản lý là con người. Con người
trong tổ chức tồn tại với tư cách là một thực thể hoàn chỉnh, có tư duy và hành động một cách
chủ động trong từng hoàn cảnh cu thể. Không chỉ có vậy, con ng
ười còn tồn tại gắn bó với môi
trường thông qua các mối quan hệ phong phú, phức tạp ở nhiều cấp độ khác nhau nên phương
pháp khác nhau.

Hoạt động của đời sống kinh tế – xã hội chịu sự tác động của nhiều loại quy luật khác nhau nên
chúng thường xuyên biến đổi và tác động đến mỗi con người trong tổ chức, bởi vậy phương pháp
quản lý cũng rất năng động để phù h
ợp với những biến đổi trên. Trong tổ chức hay xã hội, con
người không hoạt động biệt lập mà mang tính tập thể, cộng đồng trên cơ sở phân công lao động.
Muốn tăng cao năng suất lao động của mỗi cá nhân thì phương pháp quản lý không chỉ tác động
trực tiếp đến cá nhân mà còn phải tác động đến cả cộng đồng để tạo ra bầu không khí làm việc có
hiệu quả.

Con người tồ
n tại luôn luôn có hai mặt đối lập là tốt và xấu. Việc điều chỉnh lại hai mặt đối lập
đó không phải hoàn toàn do chính con người quyết định mà còn chịu ảnh hưởng rất lớn của môi
trường. Để quản lý có hiệu qủa con người phương pháp quản lý không chỉ chứa đựng yếu tố thúc
đẩy mặt tích cực mà còn bao hàm cả yếu tố kìm hãm sự chuyển hoá thành mặt tiêu cực của con
ng
ười. Sự tác động đến đối tượng quản lý thường xuyên biến đổi phong phú và đa dạng là con
người trong tổ chức đã thể hiện được đặc trưng cơ bản của phương pháp quản lý.

II.5.3 Các phương pháp quản lý
II.5.3.1 Phương pháp Kinh tế

22
Là phương pháp tác động gián tiếp đến hành vi của các đối tượng quản lý thông qua việc sử
dụng những đòn bẩy kinh tế để tác động lên lợi ích của con người. Nội dung của phương pháp này
chính là sự quản lý bằng lợi ích thông qua lợi ích của con người. Lợi ích là điểm trung tâm của quản lý
kinh tế, nó quyết định hiệu quả tác động. Các cá nhân, tập thể là đối tượng bị tác động vì lợi ích
thi
ết thân của mình sẽ phải tự xác định và lựa chọn phương án giải quyết vấn đề.

Phương pháp này sử dụng các công cụ đòn bẩy kinh tế như: quyền tự chủ sản xuất kinh doanh,
chế độ hạch toán kinh tế, chế độ khen thưởng, % doanh số… nhằm tạo ra điều kiện vật chất
thuận lợi và những sự kích thích lợi ích để động viên các đố
i tượng quản lý phát huy năng lực, sở
trường, sự sáng tạo của mình, lựa chọn cách tốt nhất để hoàn thành nhiệm vụ, sử dụng có hiệu
quả nhất tài sản được giao, phát huy tối đa khả năg sẵn có của họ.
Ưu điểm:
- Tác động lên đối tượng quản lý một cách nhẹ nhàng, không gây ra sức ép tâm lý, tạo ra
bầu không khí thoaỉ mái, dễ được chấp nhận.
- Tính dân chủ

rất cao, các đối tượng quản lý có quyền lựa chọn hành động theo ý mình. -
Nó kích thích khả năng sáng tạo, phát huy tính sáng tạo trong công việc, mang lại hiệu quả rất
cao.
- Được áp dụng linh hoạt, phù hợp với nhiều đối tượng trong nhiều điều kiện hoàn cảnh và
trong nhiều lĩnh vực.
Nhược điểm:
- Không có sự dảm bảo thực hiện cao vì nó không bắt buộc.
- Dễ bị đối tượ
ng quản lý xem thường nếu không kèm theo các phương pháp tác động khác.
- Đòi hỏi phải có điều kiện về quyền lực, về vật chất đi kèm theo.

II.5.3.2 Phương pháp Hành chính
Là phương pháp quản lý bằng các tác động trực tiếp của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý
thông qua các quyết định dứt khoát mang tính mệnh lệnh, đòi hỏi và bắt buộc mọi người trong hệ
thống phải chấp hành, n
ếu không sẽ bị xử lý bằng chế tài. Đây thực chất là phương pháp tác
động dựa vào các mối quan hệ, kỉ luật, tổ chức của hệ thống quản lý. Đặc trưng của phương pháp
này là: sử dụng quyền uy của tổ chức để ra các mệnh lệnh đơn phương áp đặt cho đối tượng buộc
họ phải thực hiện, nếu không sẽ phải chịu các chế
tài của tổ chức. Phương pháp này tác động
theo 2 hướng:
- Hướng tổ chức: thành lập – cơ cấu – sáp nhập – giải thể các bộ phận, các đơn vị của tổ
chức

23
- Hướng điều chỉnh hành vi: ban hành các quy tắc, quy định, điều lệ để điều chỉnh hành vi
như: quyết định kỉ luật, điều động luân chuyển …
Ưu điểm:
- Có uy lực, có tính đảm bảo cho việc thực hiện mục tiêu của tổ chức.
- Tạo ra được sự tập trung thống nhất của tổ chức trong quản lý làm cho hoạt động của tổ

chức diễn ra theo ý muốn của chủ thể.
- Khi sử dụng không cần phải đi kèm những phương pháp khác mà vẫn đảm bảo hiệu quả.
Nhược điểm:
- Tạo ra áp lực, sức ép tâm lý, làm giảm khả năng sáng tạo.
- Nhà quản lý phải là những người rất có bản lĩnh để quan sát nắm bắt được đối tượng để có
sự tác động chuẩn xác, phù hợp thì mới có hi
ệu quả trong quản lý

II.5.3.3 Phương pháp giáo dục thuyết phục động viên
Là phương pháp vận dụng các quy luật các nguyên tắc hoạt động của tâm lý, giáo dục và xã hội
để tác động lên tâm lý, tình cảm của con người làm cho những mặt tích cực trong con người họ
thức dậy và làm lãng quên hay kìm nén những mặt tiêu cực để đạt đến kết quả làm việc cao. Đặc
trưng của phương pháp này là tính thuyết phục. Nhà quản lý làm cho đối tượ
ng có thể hiểu và
phân biệt được phải trái, đúng sai, tốt xấu, đẹp xấu, lợi hại, thiện ác … từ đó nâng cao tính tự
giác và sự sự gắn bó với hệ thống. Phương pháp này được sử dụng dưới nhiều hình thức rất
phong phú và đa dạng.

Chia sẻ tâm tư nguỵện vọng với cấp dưới, quan tâm kịp thời để nắm bắt những khó khăn, vướng
mă
c, gần gũi động viên khuyến khích kịp thời, đánh giá công bằng, khách quan. Khơi dậy tính tự
nguyện, tự giác của người lao động, kích thích họ làm việc hăng hái với tất cả trí tuệ và khả năng
cao nhất. Muốn áp dụng có hiệu quả phương pháp này, các nhà quản lý cần phải có uy tín trước
tập thể và phải đi sâu tìm hiểu tâm tư nguyện vọng của mọi thành viên trong tổ chức để có cách
ứ
ng xử hợp lý. đồng thời cũng cần kết hợp với các phương pháp quản lý khác cho thích hợp.
Ưu điểm:
- Không gây sức ép tâm lý cho đối tượng, trái lại đói tượng cảm thấy được quan tâm nên sẽ tạo ra
được sự phấn khởi, hăng hái, không khílàm việc sôi nổi, đôi khi mang lại những kết quả vượt xa sự

mong đợi.
Hạn chế:
- Dễ làm cho người lao động ỷ lại trông ch
ờ vào tập thể hoặc đưa ra yêu sách quá sức đối
với tổ chức. Tính hiệu lực không cao, không đảm bảo thực hiện chắc chắn, nên khi sử dụng vẫn
cần phải có kết hợp đi kèm các phương pháp khác.

24
- Nó đặt ra yêu cầu cho nhà quản lý phải là người có đủ uy tín, có điều kiện và có thời gian
quan tâm chăm sóc, động viên cấp dưới.

II.5.3.4 Phương pháp quản lý theo mục tiêu
Là quá trình xác định các mục tiêu thực hiện thông qua sự tham gia giữa cấp trên và cấp dưới,
luôn có sự xem xét định kỳ, sự tiến triển hướng tới mục tiêu và có sự khen thưởng theo tiến triển
hướng tới mục tiêu đó. Đây là một trong những phương pháp
đã giúp các nhà quản lý doanh
nghiệp khai thác triệt để các lý thuyết khoa học quản lý đã được nhiều nhà khoa học nghiên cứu
ứng dụng.
Yêu cầu:
- Phải xác định, xây dựng mục tiêu có sự tham gia phối hợp của cá cấp quản lý và tất cả
những người thừa hành để hoàn thành nên mục tiêu tổng thể. Mỗi cá nhân, bộ phận tự xác định
mục tiêu cho mình trên cơ sở mục tiêu tổng thể.
- Xây dựng mụ
c tiêu là một công việc khó, yêu cầu phải xuất phát từ cấp thấp nhất là cấp cơ sở lên
đến cấp cao.
Đặc trưng:
- Tạo ra tính cu thể, mục tiêu được xác định cụ thể rõ ràng gán với từng cá nhân, bộ phận
của tổ chức.
- Những quy định trong tổ chức thì có sự tham gia của các thành viên trong tổ chức nhất là những
quy định chung của tổ chức.

- Nó có tính thời hạn cụ thể

- Luôn luôn có thông tin phản hồi về sự tiến triển của mục tiêu.
- Nó có sự khen thưởng động viên kịp thời

II.5.3.5 Phương pháp quản lý chất lượng toàn bộ theo ISO
Đây là phương pháp mới, được thành lập 1947 tại Thuỵ Sĩ. Là một trong những phương pháp
hiện đại lúc đầu chỉ được áp dụnh trong các doanh nghiệp hiện nay vẫn đang được vận dụng
trong hầu hết các tổ chức, doanh nghiệ
p kể cả các tổ chức Nhà nước nhằm nâng cao hiệu quả,
chất lượng hàng hoá dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Thuật ngữ ISO đang đồng hành với chất
lượng của hàng hóa, dịch vụ.
Định nghĩa:
- Quản lý chất lượng toàn bộ (TQM) là phương pháp quản lý của một tổ chức trong đó định
hướng vào chất lượng dựa trên sự tham gia của mọi thành viên nhừm đem lại sự thành công dài
hạn thông qua sự thoả mãn khách hàng. Mục tiêu của phương pháp này chính là việc cải tiến
chất lượng sản phẩm và làm thỏa mãn khách hàng ở mức tốt nhất cho phép.

25
Yêu cầu:
- Phải xây dựng được một hệ thống quản lý chất lượng gồm rất nhiều yếu tố: xây dựng cơ cấu tổ
chức, xây dựng các quy trình, các nguồn lực, các thủ tục nhằm bảo đảm cho hàng hoá dịch vụ thoả
mãn nhu cầu khách hàng ở mức cao nhất.
- Yêu cầu của phương pháp này là phải vận dụng được các tiêu chuẩn đã xây dựng đưa vào áp
dụng trong công tác quả
n lý.
Đặc trưng:
- Nó cung cấp một hệ thống toàn diện cho công tác quản lý và cải tiến mọi khía cạnh liên
quan đến chất lượng đồng thời nó huy động được sự tham gia của mọi cá nhân, bộ phận trong tổ
chức nhằm đạt được mục tiêu đề ra.

- Giúp nâng cao chất lượng hàng hoá dịch vụ, góp phần nâng cao năng suất lao động. Bên
cạnh đó nó tạo ra được một cơ chế hàng hoá dịch vụ
liên tục được cải tiến chất lượng làm tăng
sự công nhận của khách hàng về chất lượng và làm thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng.
- Giúp nâng cao đạo đức của người lao động.

II.6. Các nguyên tắc chung của Henrry Fayol
Henry Fayol (1841 - 1925) là một kỹ sư, một nhà quản lý và lý thuyết gia về quản trị, người đã
đề xướng học thuyết quản trị theo khoa học. 14 Nguyên tắc quản lý của ông cho đến nay vẫ
n còn
được giảng dạy tại các trường quản lý trên khắp thế giới. Theo thời gian, những nguyên tắc do
ông đề xướng không hề mất đi tính thời sự, mà vẫn luôn được mở rộng và vận dụng một cách
hữu hiệu.


Dưới đây là 14 nguyên tắc đó, thường được vận dụng trong phân tích công việc, xây dựng cơ cấu
tổ chức và cơ chế điều hành doanh nghiệp:
1. Phân chia công việc: sự phân chia công việc, đảm bảo sự chuyên môn hóa là rất cần thiết. Nó
đảm bảo công việc được hoàn thành nhanh chóng và có chất lượng cao.
2. Thẩm quyền và trách nhiệm: có quan hệ mật thiết với nhau. Quyền hạn phải gắn liền vớ
i
trách nhiệm. Giao trách nhiệm mà không giao quyền thì công việc không hoàn thành được. Có