Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP bảo việt trong xu thế hội nhập

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ
***
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Chuyên ngành: KINH TẾ ĐỐI NGOẠI
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA NGÂN HÀNG TMCP BẢO VIỆT TRONG
XU THẾ HỘI NHẬP
Họ và tên sinh viên : Trần Kim Quý
Mã sinh viên : 1111110662
Lớp : Anh 9
Khoá : 50
Người hướng dẫn khoa học : PGS.TS Hoàng Xuân Bình
Hà Nội, tháng 04 năm 2015
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU 3
CHƯƠNG 1 6
KHÁI QUÁT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI TRONG BỐI CẢNH HỘI
NHẬP QUỐC TẾ 6
1.1. Khái quát về năng lực cạnh tranh của NHTM 6
1.1.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh và các loại hình cạnh tranh 6
1.1.2. Năng lực cạnh tranh của NHTM và đặc trưng về cạnh tranh của NHTM 9
1.2. Hệ thống các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM 11
1.2.1. Năng lực tài chính 11
1.2.2. Tính đa dạng của sản phẩm, dịch vụ 12
1.2.3. Nguồn nhân lực 13
1.2.4. Năng lực công nghệ 14
1.2.5. Năng lực quản trị, điều hành ngân hàng 14
1.2.6. Danh tiếng, uy tín và khả năng hợp tác 14
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM 15

1.3.1. Môi trường kinh doanh 15
Môi trường kinh doanh của NHTM thể hiện ở các đặc điểm sau: 15
1.3.2. Sự gia tăng nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng 16
1.3.3. Sự phát triển của thị trường tài chính 16
1.3.4. Ảnh hưởng của sự phát triển công nghệ 17
1.4. Một số mô hình quan trọng đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM
VN 17
1.4.1. Mô hình SWOT: 17
1.4.2. Mô hình IE – Ma trận đánh giá yếu tố bên trong – bên ngoài 18
1.5. Lộ trình hội nhập của hệ thống NHTM Việt Nam 19
CHƯƠNG II 20
THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN 20
HÀNG TMCP BẢO VIỆT TRONG THỜI KỲ HỘI NHẬP 20
1.6. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Bảo Việt 20
1.6.1. Quá trình hình thành và phát triển 20
1
1.6.2. Cơ cấu tổ chức 22
1.6.3. Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2014 26
1.7. Thực trạng năng lực cạnh tranh của TMCP Bảo Việt trong thời kỳ
hội nhập quốc tế 28
1.7.1. Năng lực tài chính 28
1.7.2. Nguồn nhân lực 38
1.7.3. Năng lực công nghệ 42
1.7.4. Năng lực quản trị điều hành 44
1.7.5. Mạng lưới kênh phân phối và dịch vụ, sản phẩm 46
1.7.6. Thương hiệu Bảo Việt 48
1.8. Đánh giá năng lực cạnh tranh của của NH TMCP Bảo Việt qua mô
hình SWOT 49
1.8.1. Điểm mạnh 49
1.8.2. Điểm yếu 50

1.8.3. Cơ hội 51
1.8.4. Thách thức 52
1.9. Đánh giá những thành công và hạn chế trong việc xây dựng phân tích
năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Bảo Việt 53
CHƯƠNG III 55
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH 55
TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP BẢO VIỆT TRONG HỘI NHẬP
KINH TẾ QUỐC TẾ 55
1.10. Quan điểm của Nhà nước về nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ
thống Ngân hàng thương mại Việt Nam trong tiến trình hội nhập quốc tế
55
1.11. Định hướng phát triển năng lực cạnh tranh của TMCP Bảo Việt 56
1.11.1. Mục tiêu phát triển TMCP Bảo Việt năm 2015 56
1.11.2. Định hướng phát triển nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTMCP Bảo Việt
trong bối cảnh hội nhập 57
1.12. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTMCP Bảo Việt
58
1.12.1. Nâng cao tiềm lực tài chính 58
1.12.2. Nâng cao chất lượng nhân sự 59
1.12.3. Nâng cao năng lực quản trị điều hành 62
1.12.4. Nâng cao trình độ công nghệ 63
2
1.12.5. Mở rộng mạng lưới, đa dạng hóa sản phẩm và nâng cao chất lượng phục vụ
khách hàng 64
1.12.6. Phát triển thương hiệu của hệ thống ngân hàng TMCP Bảo Việt 68
1.12.7. Các giải pháp hỗ trợ từ phía Chính phủ, NHNN Việt Nam và các Bộ ngành có
liên quan 69
KẾT LUẬN 71
LỜI MỞ ĐẦU
• Tính cấp thiết của đề tài:

Việc gia nhập Tổ chức Quốc tế (WTO) được các nhà nghiên cứu ví như liều “ thuốc
thử” cho hệ thống Tài chính Việt Nam. Vấn đề nâng cao sức mạnh cho hệ thống Tài chính
Việt Nam nói chung và ngân hàng thương mại (NHTM) Việt Nam nói riêng đã được thảo
luận và nở rộ vào những thập niên nửa cuối thế kỷ 20.
Năm 2001, Thủ tướng Chính phủ ban Quyết định cơ cấu lại hệ thống NHTM QD và
NHTM CP, cùng với sự gia nhập trở thành thành viên thứ 150 của Việt Nam trong ngôi
nhà chung WTO, đến nay các NHTM Việt Nam đã thực hiện nhiều giải pháp để hoàn
thành tốt đề án của Thủ tướng Chính phủ như: tăng vốn điều lệ, cơ cấu lại nợ, làm sạch
bảng cân đối, đổi mới công tác quản trị, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đầu tư công
nghệ,…Bên cạnh việc gia nhập WTO là cơ hội cho các NHTM Việt Nam thì nó còn là
thách thức đối với các NHTM tại Việt Nam, các ngân hàng nước ngoài ngày càng tiến
sâu, rộng vào thị trường Việt Nam.
Ngân hàng TMCP Bảo Việt cũng không nằm ngoài chủ trương và xu thế chung đó.
Mặc dù trong những năm qua Ngân hàng TMCP Bảo Việt đã đạt được những kết quả
đáng kể, đã có những lợi thế nhất định trong việc cạnh tranh với các ngân hàng khác,
nhưng bản thân Ngân hàng TMCP Bảo Việt vẫn còn tồn tại không ít yếu kém, hạn chế đó
cũng là khó khăn và thách thức cho Ngân hàng TMCP Bảo Việt trong xu thế cạnh tranh
này. Để tận dụng những lợi thế có được, xác định rõ những yếu kém cần khắc phục, tận
dụng thời cơ mà xu thế hội nhập đem lại,… em xin mạnh dạn chọn đề tài “ Nâng cao năng
lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Bảo Việt trong xu thế hội nhập” làm đề tài khóa
luận tốt nghiệp.
• Mục đích nghiên cứu:
3
- Hệ thống hóa những vấn đề cơ bản về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của NHTM,
các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh và các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh
tranh của một NHTM.
- Phân tích và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của Ngân
hàng TMCP Bảo Việt, từ đó đánh giá năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Bảo
Việt so với các NHTM khác.
- Đề ra các giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cáo năng lực cạnh tranh của Ngân hàng

TMCP Bảo Việt trong thời kỳ hội nhập.
• Đối tượng nghiên cứu:
- Những lý luận cơ bản về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của NHTM
- Xu thế cạnh tranh của các NHTM và thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng
TMCP Bảo Việt.
- Giải pháp và những kiến nghị nhằm nâng cáo năng lực cạnh tranh của Ngân hàng
TMCP Bảo Việt trong thời kỳ hội nhập.
• Phạm vi nghiên cứu: Hoạt động của Ngân hàng TMCP Bảo Việt
• Phương pháp nghiên cứu:
- Phương pháp thống kê
- Phương pháp phân tích – so sánh, tổng hợp
• Bố cục khóa luận:
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, khóa luận gồm có 03
chương:
- Chương 1: Khái quát về năng lực cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của NHTM trong
bối cảnh hội nhập quốc tế
- Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Bảo Việt trong thời
kỳ hội nhập
- Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Bảo
Việt trong hội nhập kinh tế quốc tế.
4
5
CHƯƠNG 1
KHÁI QUÁT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI TRONG BỐI CẢNH HỘI
NHẬP QUỐC TẾ
1.1. Khái quát về năng lực cạnh tranh của NHTM
1.1.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh và các loại hình cạnh tranh.
• Khái niệm năng lực cạnh tranh
Cạnh tranh là một hiện tượng phổ biến trong tự nhiên, xã hội và kinh tế. Cạnh tranh

trong lĩnh vực ngân hàng hay cạnh tranh của doanh nghiệp thuộc một loại hình cạnh tranh
trong kinh tế.
Hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, cạnh tranh là việc đấu tranh hoặc giành giật từ một số
đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp.
Theo quan điểm lý thuyết cạnh tranh của Micheal Porter năm 1996, bản chất của cạnh
tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang
lại cho khách hàng những giá trị tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa
chọn mình mà không đến với đối thủ.
Vậy cạnh tranh là sự ganh đua giữa các cá nhân, tập thể, đơn vị kinh tế có chức năng
như nhau thông qua các hành động, nỗ lực và các biện pháp để giành phần thắng trong
cuộc đua, để thỏa mãn các mục tiêu của mình. Các mục tiêu này có thể là thị phần, lợi
nhuận, hiệu quả, danh tiếng,…
Khi nghiên cứu về cạnh tranh người ta sử dụng khái niệm năng lực cạnh tranh, năng
lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Bảo Việt trong thời kỳ hội nhập là xem xét dưới góc
độ năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Từ trước đến nay, năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp được nhắc đến rất nhiều nhưng tới nay khái niệm này vẫn chưa được hiểu
thống nhất. Bởi lẽ năng lực cạnh tranh cần phải vào điều kiện, bối cảnh phát triển của đất
nước cụ thể, đồng thời năng lực cạnh tranh cũng cần phải thể hiện khả năng đua tranh,
tranh giành giữa các doanh nghiệp và cần được thể hiện ra bằng phương thức phù hợp.
Theo TS. Nguyễn Hữu Thắng: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy
trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu
thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và bền
6
vững ( Năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trong xu thế hội nhập kinh tế
quốc tế hiện nay – TS. Nguyễn Hữu Thắng).
Mặt khác, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của
doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách
hàng để thu lợi ngày càng cao hơn ( Lê Công Hoa, 2006). Theo quan điểm này, thực lực
được coi là yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp tức là năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp đó không chỉ được tính

bằng các tiêu chí như: tài chính, nhân lực, công nghệ,… Đánh giá, so sánh với các đối tác
cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, một thị trường. Trên cơ sở so sánh đó,
để tạo nên năng lực cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra và có được các lợi thế
cạnh tranh cho riêng mình.
Theo WEF (1997) báo cáo về khả năng cạnh tranh toàn cầu thì năng lực cạnh tranh
được hiểu là khả năng, năng lực mà doanh nghiệp có thể duy trì vị trí của nó một cách lâu
dài và có ý chí trên thị trường cạnh tranh bảo đảm thực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất
bằng tỷ lệ đòi hỏi tài trợ những mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời đạt được những mục
tiêu của doanh nghiệp đặt ra. Năng lực cạnh tranh có thể chia làm 3 cấp:
+ Năng lực cạnh tranh quốc gia: là năng lực của một nền kinh tế đạt được tăng trưởng
bền vững, thu hút được đầu tư, đảm bảo được ổn định kinh tế, xã hội, nâng cao đời sống
nhân dân.
+ Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu
lợi nhuận của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong và ngoài nước. Năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện qua hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, lợi
nhuận và thị phần mà doanh nghiệp đó có được.
+ Năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ: được đo bằng thị phần của sản phẩm
dịch vụ thể hiện trên thị trường. Khả năng cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ phụ thuộc
vào lợi thế cạnh tranh của nó. Nó dựa vào chất lượng, tính độc đáo của sản phẩm, dịch vụ,
yếu tố công nghệ chứa trong sản phẩm, dịch vụ đó.
• Các loại hình cạnh tranh
Để phân loại loại hình cạnh tranh có thể căn cứ vào các yếu tố như: chủ thể tham gia,
phạm vi ngành kinh tế và tính chất của cạnh tranh.
- Căn cứ vào chủ thể tham gia:
7
Cạnh tranh giữa người mua và người bán: sự cạnh tranh này được diễn ra theo quy
luật “ mua rẻ, bán đắt”, quy luật này được tạo ra do sự đối lập giữa hai chủ thể tham gia
giao dịch, giá cả hàng hóa được hình thành nhằm tạo ra lợi nhuận cho người bán.
Cạnh tranh giữa những người mua với nhau: sự cạnh tranh này được hình thành trên
nhu cầu cung – cầu. Tuy nhiên, sự cạnh tranh này chỉ xảy ra trong điều kiện cung của một

hàng hóa dịch vụ có chất lượng ít hơn nhu cầu của thị trường.
Cạnh tranh giữa những người bán với nhau: có thể nói đây là hình thức tồn tại nhiều
nhất trên thị trường với tính chất gay go và khốc liệt. Sự cạnh tranh này nhắm chiếm được
thị phần và khách hàng trên thị trường, nó quyết định sự sống còn, phát triển của doanh
nghiệp.
- Căn cứ vào phạm vi ngành kinh tế:
Cạnh tranh trong nội bộ ngành: Đây là hình thức cạnh tranh giữa các doanh nghiệp
trong cùng một ngành, cùng sản xuất hoặc tiêu thụ một loại hoàng hóa hoặc dịch vụ nào
đó, các doanh nghiệp này tìm mọi cách để thôn tính lẫn nhau, giành khách hàng về phía
mình, chiếm lĩnh thị trường về sản phẩm, dịch vụ đó. Để thực hiện hình thức này, các
doanh nghiệp tiến hành cải tiến kỹ thuật, nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí. Cạnh
tranh nội bộ ngành đem lại sựu phát triển về kỹ thuật, điều kiện sản xuất thay đổi, giá trị
hàng hóa được xác định lại, tỷ suất sinh lời giảm xuống,… kết quả là một số doanh nghiệp
thành công, một số khác phá sản hoặc sáp nhập.
Cạnh tranh giữa các ngành: là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong các lĩnh vực
khác nhau nhằm tìm kiếm mức sinh lợi cao nhất, sự cạnh tranh này hình thành lên tỷ suất
sinh lời bình quân cho tất cả mọi ngành thông qua sự dịch chuyển của các ngành với nhau.
- Căn cứ vào tính chất của cạnh tranh:
Cạnh tranh hoàn hảo: là loại hình sản xuất mà ở đó không có người sản xuất hay tiêu
dùng nào có quyền hay khả năng khống chế thị trường, ảnh hưởng đến giá cả hàng hóa.
Cạnh tranh hoàn hảo được hiểu là: tất cả hàng hóa trao đổi được coi là giống nhau, tất cả
những người bán và mua đều có hiểu biết đầy đủ về các thông tin liên quan đến việc mua
bán, không có gì cản trở việc gia nhập hay rút khỏi thị trường của người mua hay người
bán. Theo hình thức này, muốn chiến thắng được cuộc cạnh tranh này các doanh nghiệp
phải tự tìm cách giảm chi phí sản xuất, hạ giá sản phẩm hoặc tạo nên sự khác biệt cho sản
phẩm của mình so với sản phẩm của các doanh nghiệp cạnh tranh khác.
8
Cạnh tranh không hoàn hảo: là một dạng cạnh tranh trong thị trường khi các điều kiện
cần thiết cho cạnh tranh hoàn hảo không được thỏa mãn. Các loại cạnh tranh không hoàn
hảo bao gồm: Độc quyền; Độc quyền nhóm; Cạnh tranh độc quyền; Độc quyền mua; Độc

quyền nhóm mua.
1.1.2. Năng lực cạnh tranh của NHTM và đặc trưng về cạnh tranh
của NHTM
Ngân hàng thương mại (NHTM) thực chất cũng là một doanh nghiệp, do đó cũng
giống như các doanh nghiệp khác NHTM cũng tồn tại vì mục đích cuối cùng là lợi nhuận.
Các NHTM luôn luôn tìm đủ mọi biện pháp để cung cấp nhiều sản phẩm, dịch vụ ngày
càng chất lượng mang lại nhiều lợi ích cho khách hàng bên cạnh việc đảm bảo tính chính
xác, độ tin cậy và sự tiện lợi nhất còn cung cấp với mức giá và chi phí cạnh tranh nhất
nhằm thu hút khách hàng, mở rộng thị phần để đem lại lợi nhuận cao nhất cho ngân hàng.
Do vậy, cạnh tranh trong NHTM cũng là sự tranh đua, giành giật khách hàng dựa trên
tất cả các khả năng mà ngân hàng có được để đáp ứng nhu cầu của khách hàng về việc
cung cấp các sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao, mang đặc trưng riêng của ngân hàng mình
so với các NHTM khác trên thị trường, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh, làm tăng lợi nhuận
ngân hàng, tạo được uy tín, thương hiệu và vị thế trên thị trường.
Tóm lại, năng lực cạnh tranh của ngân hàng có thể hiểu: Năng lực cạnh tranh của một
ngân hàng là khả năng ngân hàng đó tạo ra, duy trì và phát triển những lợi thế nhằm duy
trì và mở rộng thị phần, đạt được mức lợi nhuận trung cao hơn mức trung bình của ngành
và liên tục tăng, đồng thời đảm bảo sự hoạt động an toàn và lành mạnh, có khả năng
chống đỡ và vượt qua những biến động bất lợi của môi trường xung quanh.
Với những đặc điểm chuyên biệt của mình, sự cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng
cũng có những đặc trưng nhất định:
Một là, lĩnh vực kinh doanh của ngân hàng có liên quan đến nhiều ngành, nhiều mặt
của đời sống kinh tế - xã hội do đó NHTM cần có hệ thống sản phẩm đa dạng, mạng lưới
chi nhánh rộng và liên thông với nhau để phục vụ cho mọi đối tượng khách hàng dù ở bất
cứ đâu. Mặt khác, NHTM phải xây dựng được lòng tin trong khách hàng tạo nên uy tín.
Hai là, NHTM kinh doanh các dịch vụ, đặc biệt là dịch vụ có liên quan đến tiền tệ -
một lĩnh vực nhạy cảm trong kinh tế - xã hội. NHTM cần có đội ngũ nhân viên am hiểu
nghiệp vụ, phong cách chuyên nghiệp, khả năng tư vấn, bởi lẽ họ là những người tiếp
9
xúc trực tiếp với khách hàng, do vậy cần phải tạo được sự tin tưởng với khách hàng. Dịch

vụ ngân hàng phải nhanh chóng, chính các, thuận tiện, bảo mật và có tính an toàn cao, nó
đòi hỏi ngân hàng phải có cơ sở hạ tầng vững chắc, đầu tư công nghệ hiện đại, hơn nữa
ngân hàng là nơi lưu trữ lượng thông tin khổng lồ về khách hàng nên NHTM cần phải có
hệ thống lưu trữ, quản lý toàn bộ các thông tin này một cách đầy đủ và truy xuất dễ dàng.
Ngoài ra do sự nhạy cảm của dịch vụ tiền tệ nên để có được sự tin tưởng của khách hàng,
có được sự lựa chọn cho các dịch vụ của ngân hàng mình thì ngân hàng phải xây dựng
được uy tín và gia tăng giá trị thương hiệu theo thời gian.
Ba là, để thực hiện được hoạt động kinh doanh tiền tệ NHTM phải đóng vai trò tổ
chức trung gian huy động vốn trong xã hội. Vì vậy, NHTM phải có trình độ quản lý
chuyên nghiệp, năng lực tài chính vững mạnh, khả năng kiểm soát và phòng ngừa rủi ro
hữu hiệu.
Bốn là, chất liệu kinh doanh của ngân hàng là tiền tệ mà tiền tệ là công cụ được Nhà
nước sử dụng để quản lý vĩ mô nền kinh tế, do đó tiền tệ được Nhà nước kiểm soát vô
cùng chặt chẽ. Hoạt động kinh doanh của NHTM ngoài việc tuân thủ các quy định chung
của Pháp luật còn chịu sự chi phối bởi hệ thống pháp luật riêng cho NHTM và chính sách
tiền tệ của Ngân hàng Trung ương.
Trong điều kiện hội nhập kinh tế thế giới nói chung và thị trường tài chính quốc tế nói
riêng, cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh của NHTM còn có một số đặc trưng khác
biệt so với cạnh tranh trong điều kiện nền kinh tế đóng:
- Chủ thể cạnh tranh đa dạng: trong thời kỳ hội nhập ngày càng có nhiều chủ thể tham
gia cạnh tranh trong kinh doanh hoạt động ngân hàng, bao gồm:
+ Các NHTM và các định chế tài chính phi ngân hàng trong nước
+ Các NHTM và các định chế tài chính phi ngân hàng đến từ các quốc gia khác.
- Thị trường cạnh tranh mang tính toàn cầu: điều này đem đến cơ hội cho các NHTM
phát triển thị trường ra nước ngoài, có thêm cơ hội thu hút lợi nhuận.
- Các NHTM phải tuân thủ các nguyên tắc và chuẩn mực quốc tế vì thế các NHTM
cũng cần phải điều chỉnh hàng vi cạnh tranh.
- Sức ép về đổi mới , nâng cao chất lượng và gia tăng số lượng sản phẩm dịch vụ cung
cấp cho khách hàng ngày càng lớn. Quá trình hội nhập đem đến cho các NHTM cơ hội
tiếp cận được nhiều đối tượng khách hàng hơn nữa, điều đó đòi hỏi các NHTM phải liên

tục đổi mới, nâng cao chất lượng các sản phẩm, dịch vụ, đưa ra các sản phẩm dịch vụ mới
10
đem lại lợi ích hơn nữa cho khách hàng có như vậy mới có thể thu hút được khách hàng so
với đối thủ cạnh tranh.
- Cạnh tranh trong điều kiện tự do hóa tài chính ngày càng cao: Tự do hóa tài chính
khiến cho các NHTM ngày càng lệ thuộc vào thị trường tài chính quốc tế, vì vậy khi thị
trường tài chính kinh tế biến động các NHTM cũng sẽ bị ảnh hưởng theo.
1.2. Hệ thống các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM
1.2.1. Năng lực tài chính
Năng lực tài chính đóng vai trò hết sức quan trọng trong hoạt động của các NHTM.
Tiềm lực tài chính là tiền đề để phát triển thị trường, quyết định có nâng cao chất lượng và
dịch vụ hay không và từ đó quyết định năng lực cạnh tranh của NHTM. Một ngân hàng có
tiềm lực tài chính mạnh còn tạo được sự an tâm cho khách hàng khi họ quyết định giao
dịch hay gửi gắm tiền vốn của mình vào ngân hàng. Năng lực tài chính bao gồm các yếu
tố sau:
+ Vốn tự có: Theo quy định của Basel, vốn tự có được chia làm hai cấp: Vốn cấp I bao
gồm vốn điều lệ và dự trữ được công bố; Vốn cấp II bao gồm dự trữ không được công bố,
dự trữ tài sản đánh giá lại, dự phòng chung/ dự phòng tổn thất cho vay chung, các công cụ
vốn lai (nợ/vốn chủ sở hữu), nợ thứ cấp,… Về mặt lý thuyết thì vốn điều lệ cao sẽ giúp
ngân hàng tạo được uy tín trên thị trường và tạo được lòng tin nơi khách hàng. Cũng theo
quy định của Basel, vốn tự có của NHTM phải đạt tối thiểu 8% trên tổng tài sản có rủi ro
chuyển đổi của ngân hàng đó. Vốn tự có thấp đồng nghĩa với sức mạnh tài chính yếu, khả
năng chống đỡ rủi ro trong kinh doanh kém, đó là điều kiện đảm bảo an toàn cho hoạt
động kinh doanh của ngân hàng.
+ Quy mô và khả năng huy động vốn: Khả năng huy động vốn là một trong những tiêu
chí đánh giá hoạt động kinh doanh của các ngân hàng. Khả năng huy động vốn còn thể
hiện tính hiệu quả, năng lực và uy tín của ngân hàng đó trên thị trường. Khả năng huy
động vốn tốt có nghĩa là ngân hàng đó sử dụng các sản phẩm dịch vụ hay công cụ huy
động vốn có hiệu quả thu hút được khách hàng.
+ Khả năng thanh khoản: Theo chuẩn mực quốc tế khả năng thanh toán của ngân hàng

thể hiện qua tỷ lệ giữa tài sản “ có” có thể thanh toán ngay và tài sản “ nợ” phải thanh toán
ngay. Chỉ tiêu này đo lường khả năng ngân hàng có thể đáp ứng được nhu cầu tiền mặt
của người tiêu dùng. Khi nhu cầu tiền mặt của người gửi tiền bị giới hạn thì uy tín của
11
ngân hàng đó bị giảm một cách đáng kể, kết quả là NHTM đó sẽ bị phá sản nếu điều đó
xảy ra.
+ Khả năng sinh lời: Đối với NHTM khả năng sinh lời sẽ cao sẽ tạo cho ngân hàng
khả năng tích lũy cao từ đó làm tăng năng lực tài chính của ngân hàng. Ngoài ra, khả năng
sinh lời cao còn giúp NHTM có điều kiện trang bị công nghệ hiện đại nhằm tạo ra nhiều
sản phẩm chất lượng tốt cung cấp cho khách hàng. Khả năng sinh lời là thước đo đánh giá
tình hình kinh doanh của NHTM, mức sinh lời được phân tích qua các thông số sau:
Thu nhập sau thuế
ROE = (Tỷ lệ thu nhập trên vốn tự có – return on equity)
Vốn chủ sở hữu
ROE: Tỷ lệ thu nhập của một đồng vốn chủ sở hữu
Thu nhập sau thuế
ROA = (Tỷ lệ thu nhập trên tổng tài sản- return on assets)
Tổng tài sản
ROA: khả năng sinh lời trên tổng tài sản – đánh giá công tác quản lý của ngân hàng, cho
thấy khả năng chuyển đổi tài sản của ngân hàng thành thu nhập ròng.
+ Mức độ rủi ro: Mức độ rủi ro của ngân hàng thường được đo bằng 2 tiêu chí cơ bản là:
Hệ số an toàn vốn (CAR - capital adequacy ratio): Hệ số CAR chính là tỷ lệ giữa vốn chủ
sở hữu trên tổng tài sản có rủi ro chuyển đổi (theo Ủy ban giám sát tín dụng Basel). CAR tối
thiểu phải đạt 8%, nếu tỷ lệ này càng cao chứng tỏ khả năng tài chính của ngân hàng càng
mạnh, uy tín của ngân hàng càng cao, sự tin cậy khách hàng dành cho ngân hàng càng lớn.
Chất lượng tín dụng (Tỷ lệ nợ quá hạn): chất lượng tín dụng thể hiện chủ yếu thông qua tỷ
lệ nợ quá hạn/ tổng nợ. Nếu tỷ lệ này càng thấp phản ánh chất lượng tín dụng của NHTM đó
tốt, tình hình tài chính lành mạnh và ngược lại thì tình hình tài chính của ngân hàng đó cần
được lưu ý.
1.2.2. Tính đa dạng của sản phẩm, dịch vụ

Nền kinh tế ngày càng phát triển những yêu cầu về sản phẩm dịch vụ tài chính để đáp ứng
sự phát triển đó ngày càng tăng. NHTM nào cung cấp được nhiều loại sản phẩm dịch vụ chất
lượng tốt, giá cả hợp lý sẽ thu hút được khách hàng và nâng cao khả năng cạnh tranh của
mình.
Trong thời kỳ hội nhập, ngân hàng nào có thể tạo ra sự khác biệt riêng cho từng loại sản
phẩm riêng của mình trên cơ sở những sản phẩm truyền thống của các NHTM sẽ làm cho
12
danh mục sản phẩm của ngân hàng mình đa dạng hơn, đáp ứng được nhiều nhu cầu khác nhau
của khách hàng thì sẽ dễ dàng chiếm lĩnh được thị phần và làm tăng sức mạnh cạnh tranh của
ngân hàng mình.
Ngoài ra, các NHTM còn sử dụng các sản phẩm dịch vụ bổ trợ khác để thu hút khách
hàng tạo thu nhập cho ngân hàng như: cung cấp sao kê định kỳ, tư vấn tài chính,…
1.2.3. Nguồn nhân lực
Nhân lực có vai trò quan trọng và quyết định đến sự tồn vong hay phát triển của bất kỳ
chủ thể nào. Đội ngũ nhân viên ngân hàng phản ánh chất lượng dịch vụ của ngân hàng bởi họ
là người trực tiếp mang lại cho khách hàng các cảm nhận về dịch vụ của ngân hàng và tạo
niềm tin của khách hàng đối với ngân hàng. Một NHTM có đội ngũ nhân viên giỏi, có khả
năng hoạch định chiến lược, đưa ra các biện pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ của ngân
hàng, chuyên nghiệp về nghiệp vụ,… sẽ giúp cho ngân hàng tạo ra những dịch vụ riêng biệt,
chất lượng tốt hơn, tư vấn làm khách hàng hài lòng, tin tưởng,… và giúp ngân hàng thu hút
được nhiều khách hàng hơn nữa, uy tín, thương hiệu được nâng cao, từ đó sức cạnh tranh của
ngân hàng đó với các NHTM khác cũng cao hơn. Và ngược lại, một ngân hàng phát triển, có
khả năng cạnh tranh cao sẽ thu hút được nguồn nhân lực có chất lượng cao.
Năng lực cạnh tranh về nguồn nhân lực của các NHTM phải được xem xét trên 2 khía
cạnh là số lượng và chất lượng nguồn lao động:
+ Về số lượng nguồn lao động: Để có thể mở rộng mạng lưới ngân hàng nhằm tăng thị
phần và phục vụ tốt khách hàng, các NHTM nhất định phải có một lực lượng lao động đủ về
số lượng. Nếu nhân lực thiếu thì ngân hàng không thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất,
điều này ảnh hưởng đến việc thu hút khách hàng về phía ngân hàng.
+ Về chất lượng nguồn lao động: Chất lượng nguồn nhân lực được thể hiện qua các tiêu

chí sau:
- Trình độ của nguồn lao động: bao gồm trình độ học vấn, bằng cấp và các kỹ năng hỗ trợ
khác như: ngoại ngữ, tin học, khả năng giao tiếp, thuyết trình, giải quyết vấn đề,… Đây là nền
tảng thể hiện khả năng của người lao động trong ngân hàng có thể học hỏi, nắm bắt công việc
để thực hiện tốt kỹ năng nghiệp vụ.
- Tuổi đời bình quân: thể hiện sức trẻ, sức sang tạo và linh hoạt của ngân hàng.
- Trình độ quản trị đối với nhà điều hành; Trình độ chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng
thực hiện nghiệp vụ của đội ngũ nhân viên. Đây là tiêu chí quan trọng, quyết định đến chất
lượng dịch vụ mà ngân hàng cung cấp cho khách hàng. Để trở thành một ngân hàng có uy tín,
13
thương hiệu, thu hút nhiều khách hàng và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường, thiết
yếu ngân hàng đó cần có bộ máy quản lý tốt, những nhà điều hành giỏi có thể đưa ra các
hoạch định chiến lược khả thi, các giải pháp hiệu quả nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng,
… và đội ngũ nhân viên sang tạo, năng động, kỹ năng nghiệp vụ cao có thể tư vấn tốt cho
khách hàng, xử lý tình huống tốt,… tạo được ấn tượng, sự tin tưởng với khách hàng.
Như vậy, chất lượng nguồn nhân lực có vai trò quan trọng và quyết định đối với năng lực
cạnh tranh của một NHTM. Chất lượng nguồn nhân lực là kết quả của sự cạnh tranh trong quá
khứ, đồng thời lại chính là năng lực cạnh tranh của ngân hàng trong tương lai.
1.2.4. Năng lực công nghệ
Trong nền kinh tế hiện nay công nghệ được coi là vấn đề sống còn của mỗi NHTM. Nếu
không có công nghệ hỗ trợ thì ngân hàng không thể cung cấp được ngày càng nhiều các dịch
vụ chất lượng tốt với giá cả hợp lý. Công nghệ góp phần tạo nên những chuyển biến mang
tính độc đáo và tiện ích hơn. Hiện nay, các NHTM đang sử dụng công nghệ hiện đại để triển
khai các sản phẩm dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là trong lĩnh vực thanh toán và các sản phẩm
điện tử khác. E-banking chính là một sản phẩm ứng dụng công nghệ cao đang được các
NHTM ứng dụng và ngày càng đông đảo khách hàng đón nhận, sử dụng sản phẩm dịch vụ
này. Diễn đàn “ Banking Vietnam” khẳng định việc sử dụng công nghệ thông tin là công cụ
chính để khẳng định năng lực cạnh tranh của các NHTM.
1.2.5. Năng lực quản trị, điều hành ngân hàng
Trong thời kỳ hội nhập câu hỏi đặt ra cho các doanh nghiệp nói chung, các NHTM nói

riêng là làm thế nào tạo ra ưu thế cạnh tranh để tồn tại và phát triển, câu hỏi này chỉ có thể
được thỏa mãn bởi đáp án đó là “ con người” – những người lãnh đạo, điều hành ngân hàng.
Năng lực quản trị, kiểm soát và điều hành của nhà lãnh đạo trong ngân hàng có vai trò rất
quan trọng trong việc đảm bảo tính hiệu quả, an toàn trong hoạt động ngân hàng. Một nhà
quản lý giỏi của ngân hàng là người xây dựng được chiến lược kinh doanh đúng hướng, lãnh
đạo thực hiện chiến lược kinh doanh đó một cách tốt nhất dựa trên cơ sở phát huy những nội
lực, cũng như tận dụng được ngoại lực từ bên ngoài. Hiệu quả hoạt động cao, có sự tăng
trưởng theo thời gian và khả năng vượt qua những bất trắc là bằng chứng cho năng lực quản
trị cao của ngân hàng.
1.2.6. Danh tiếng, uy tín và khả năng hợp tác
Trong lĩnh vực ngân hàng, yếu tố uy tín luôn được khách hàng quan tâm. Tâm lý người
tiêu dùng có vai trò quyết định sự sống còn đến hoạt động của NHTM với hiệu ứng tâm lý
14
dây chuyền. Vì vậy, danh tiếng và uy tín là yếu tố nội lực vô cùng to lớn, nó quyết định sự
thành công hay thất bại của ngân hàng trên thương trường. Một ngân hàng có danh tiếng và
uy tín cao sẽ có cơ hội thu hút khách hàng đến với các sản phẩm dịch vụ của mình nhiều hơn
một ngân hàng có úy tín kém hơn.
Tuy nhiên, để có được danh tiếng và uy tín các NHTM cũng cần phải mất một khoảng
thời gian dài để tạo dựng thông qua hình thức sở hữu, đội ngũ nhân viên, việc ứng dụng các
sản phẩm mang tính công nghệ cao, việc đáp ứng đầy đủ và thỏa mãn các nhu cầu của khách
hàng.
Ngoài danh tiếng và uy tín, các NHTM còn phải thể hiện sự liên kết lẫn nhau trong hoạt
động kinh doanh của mình, sự hợp tác giữa các ngân hàng hay tổ chức tài chính, tập đoàn
kinh tế lớn nào,… cũng góp phần nâng cao sức cạnh tranh của NHTM đó.
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM
Ngoài những đặc điểm trong hoạt động kinh doanh của NHTM thì NHTM còn chịu ảnh
hưởng bởi những nhân tố bên ngoài, đó là:
1.3.1. Môi trường kinh doanh
Môi trường kinh doanh của NHTM thể hiện ở các đặc điểm sau:
+ Tình hình kinh tế trong và ngoài nước: các yếu tố: Nội lực nền kinh tế; Độ ổn định của nền

kinh tế vĩ mô; Độ mở cửa của nền kinh tế; Và tiềm năng tài chính, hiệu quả hoạt động của các
doanh nghiệp hoạt động trên địa bàn trong nước cũng như xu thế chuyển hướng hoạt động của
các doanh nghiệp nước ngoài vào trong nước đã tác động đến khả năng tích lũy của người
dân, khả năng thu hút tiền gửi, cấp tín dụng, và phát triển các sản phẩm của NHTM, khả năng
mở rộng hoặc thu hẹp mạng lưới hoạt động của các ngân hàng. Kết quả làm giảm hoặc tăng
nhu cầu mở rộng tín dụng, triển khai các dịch vụ,…
Sự biến động của nền kinh tế thế giới tác động đến lưu lượng vốn của nước ngoài vào
Việt Nam qua việc đầu tư trực tiếp hoặc gián tiếp. Hoạt động chung của NHTM cũng chịu
ảnh hưởng và ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các NHTM trong nước.
+ Hệ thống pháp luật, môi trường văn hóa, xã hội, chính trị:
Hoạt động kinh doanh của NHTM chịu chi phối và ảnh hưởng của rất nhiều hệ thống
pháp luật khác nhau như: luật dân sự, luật đất đai, luật xây dựng, luật cạnh tranh, luật tổ chức
tín dụng,… Bên cạnh đó, NHTTM còn chịu sự quản lý chặt chẽ từ Ngân hàng nhà nước và
được xem là trung gian để Ngân hàng nhà nước thực hiện Chính sách tiền tệ. Chính vì vậy sức
15
mạnh cạnh tranh của NHTM phụ thuộc nhiều vào chính sách tiền tệ, tài chính của Chính Phủ
và Ngân hàng nhà nước.
Ngoài ra, các NHTM còn phải tuân theo các quy định, chuẩn mực chung của tổ chức
thương mại thế giới (WTO) trong việc quản trị hoạt động kinh doanh của mình.
Vì vậy, bất cứ thay đổi nào của hệ thống pháp luật, chuẩn mực quốc tế, chính sách tiền
tệ,… cũng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM.
1.3.2. Sự gia tăng nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng
Xu hướng quốc tế hóa hoạt động ngân hàng đã đặt các NHTM trước áp lực rất lớn của sự
cạnh tranh, ngoài việc phải cạnh tranh giữa các NHTM thì ngân hàng còn phải cạnh tranh với
các tổ chức tài chính phi ngân hàng như: các công ty tài chính, các quỹ đầu tư, bưu điện, các
công ty bảo hiểm,… Mọi doanh nghiệp không ngừng nỗ lực đổi mới và cây dựng mô hình
phục vụ hướng tới khách hàng, thõa mãn tối đa các nhu cầu của khách hàng dựa trên các giới
hạn chi phí cho phép, bởi mục tiêu và đối tượng của mọi doanh nghiệp hướng đến là khách
hàng. Điều đó khiến NHTM cũng phải đổi mới để cạnh tranh, ảnh hưởng đến hoạt động của
các NHTM là tất yếu.

Mặt khác, dưới tác động của thời kỳ hội nhập sự cạnh tranh giữa các ngân hàng là tất
yếu, ngày càng diễn ra gay go và quyết liệt. Hiện nay các ngân hàng không chỉ dừng lại ở việc
cạnh tranh truyền thống (huy động vốn và cho vay) mà còn cạnh tranh ở các sản phẩm dịch vụ
mới.
Ngày nay cùng với sự phát triển kinh tế, sự gia tăng dân số, các đô thị, các khu công
nghiệp mới gia tăng, thu nhập và mức sống bình quân của người dân đều được nâng lên, các
hoạt động giao thương quốc tế ngày càng phát triển mạnh làm gia tăng nhu cầu thanh toán
quốc tế,… Bên cạnh đó, trong những năm gần đây số lao động xuất khẩu, di cư giữa các quốc
gia, du khách trong và ngoài nước,… ngày càng lớn nên nhu cầu chuyển tiền cũng như thanh
toán qua ngân hàng có chiều hướng tăng cao. Từ đó, nhu cầu của họ đối với các sản phẩm
dịch vụ ngân hàng đòi hỏi ngày càng phải được hoàn thiện, giá trị, tiện ích từ các sản phẩm
dịch vụ đó phải mang lại ngày càng nhiều, từ nhu cầu thực tế ấy đòi hỏi cá ngân hàng phải
nhạy bén, cảm nhận thị trường để “ bán cái khách hàng cần”.
1.3.3. Sự phát triển của thị trường tài chính
Thị trường tài chính trong nước phát triển mạnh là điều kiện để các ngân hàng phát triển
và gia tăng cùng vào một ngành có lợi nhuận, từ đó dẫn đến mức độ cạnh tranh cũng gia tăng
theo.
16
Mặt khác, đặc điểm của các hoạt động định chế tài chính có mối liên hệ rất chặt chẽ và
hỗ trợ lẫn nhau. Nhờ sự liên kết hỗ trợ từ một số ngành khác như: bảo hiểm, chứng khoán,…
mà ngân hàng nhận được sự chi sẻ thị phần từ các ngành đó, ngoài ra còn được hỗ trợ tăng
trưởng thông qua việc cắt giảm chi phí và tạo điều kiện cho các NHTM đa dạng hóa các dịch
vụ, tăng khả năng cạnh tranh nhờ tận dụng lợi thế về phạm vi.
1.3.4. Ảnh hưởng của sự phát triển công nghệ
Những năm gần đây, nhờ sự áp dụng thành tựu của khoa học công nghệ, các NHTM
không ngừng đưa ra thị trường hàng loạt các sản phẩm dịch vụ hiện đại. Hiện nay, các NHTM
đã và đang có xu hướng ứng dụng công nghệ khoa học vào hệ thống tự động có mức độ tin
cậy cao thay thế cho lao động thủ công đặc biệt trong lĩnh vực như: Thanh toán bù trừ, nhận
tiền gửi qua máy ATM, hệ thống xử lý, thống kê và tổng hợp các giao dịch hàng ngày.
Ứng dụng công nghệ khoa học giúp ngân hàng xử lý công việc nhanh hơn, tạo điều kiện

thuận lợi thu hút và đáp ứng nhu cầu của khách hàng đồng thời giúp ngân hàng giảm chi phí
kinh doanh, nâng cao vị thế cạnh tranh. Vì thế các NHTM đang ngày càng đầu tư các trang
thiết bị và phương tiện hiện đại vào hoạt động ngân hàng.
1.4. Một số mô hình quan trọng đánh giá năng lực cạnh tranh của
NHTM VN
Để đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM VN có thể áp dụng một số mô hình như:
Mô hình SWOT, mô hình IE, mô hình phân tích nhân tố.
1.4.1. Mô hình SWOT:
Mô hình SWOT ra đời từ những năm 60 – 70 tại Viện nghiên cứu Stanford, Hoa Kỳ.
Đây là phương pháp đánh giá năng lực của doanh nghiệp thông qua việc sử dụng mô hình 5
quyền lực cạnh tranh cỏa Porter để xác định, phân tích những yếu tố nội tại và tác động của
môi trường bên ngoài đến hoạt động của doanh nghiệp. Mẫu phân tích SWOT được trình bày
dưới dạng một ma trận gồm 2 hàng, 2 cột chia làm 4 phần: Strength (điểm mạnh), Weakness
(điểm yếu), Opportunities (cơ hội), Threat (thách thức).

17
Mô hình ma trận SWOT
Môi trường
ngoại vi
Yếu tố nội bộ
O (cơ hội)
O
1,
O
2,
O
3,
Liệt kê các cơ hội quan trọng
bên ngoài.
T (nguy cơ)

T
1,
T
2,
T
3,…
Liệt kê các mối đe dọa quan
trọng bên ngoài.
S (điểm mạnh)
S
1,
S
2,
S
3,…
Liệt kê những điểm mạnh bên
trong ngân hàng.
S+O
Sử dụng điểm mạnh để tận
dụng cơ hội.
S+T
Sử dụng điểm mạnh để hạn
chế/ né tránh đe dọa.
W (điểm yếu)
W
1,
W
2,
W
3,…

Liệt kê các điểm yếu bên
trong ngân hàng.
W+O
- Khai thác cơ hội để lấp chỗ
yếu kém.
- Khắc phục điểm yếu để tận
dụng các cơ hội.
W+O
Khắc phục điểm yếu để giảm
bớt nguy cơ.
Điểm mạnh và điểm yếu là những yếu tố thuộc bản thân tổ chức. Điểm mạnh được xem
xét như bất kỳ một kỹ năng đặc biệt hay khả năng cạnh tranh của một chủ thể có tác dụng
giúp họ đạt được mục tiêu đề ra. Điểm yếu là những mặt còn hạn chế.
Cơ hội và thách thức là những yếu tố bên ngoài. Cơ hội là những đặc điểm của môi
trường bên ngoài tạo ra các điều kiện mang lại lợi thế cho ngân hàng về một đối tượng hay
một nhóm đối tượng cụ thể. Thách thức là bất kỳ sự phát triển nào của môi trường gây cản
trở, thậm chí đe dọa cho sự thành công hay tồn tại của các đối tượng cụ thể.
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức. Các
NHTM có thể áp dụng phương pháp phân tích theo ma trận SWOT để đề ra chiến lược khả thi
nhất cho mình.
1.4.2. Mô hình IE – Ma trận đánh giá yếu tố bên trong – bên ngoài
Ma trận IFE đánh giá các yếu tố bên trong: ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE
matrix – Internal Factors Evaluation matrix) giúp ta tóm tắt và đánh giá các điểm mạnh, điểm
yếu quan trọng của ngân hàng.
18
Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài: ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE
matrix – External Factors Enviroment matrix) giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng
của các yếu tố môi trường tới ngân hàng.
Ma trận IFE và EFE được phát triển theo 5 bước:
+ B1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt đã xác định trong quá trình đánh

giá nội bộ. Danh mục này gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm
yếu.
+ B2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho
mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của các yếu tố đó đối với sự
thành công của ngân hàng trong ngành. Tổng số các mức độ quan trọng phải bằng 1,0.
+ B3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 là đại diện cho điểm yếu lớn nhất,
2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất. Như vậy, sự phân
loại căn cứ vào ngân hàng.
+B4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (= B2 x B3) để xác
định số điểm về tầm quan trọng.
+ B5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm
tầm quan trọng cho ngân hàng.
Bất kể a trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà ngân hàng
có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm trung bình lớn hơn 2,5 cho
thấy ngân hàng mạnh về nội bộ, nếu nhỏ hơn 2,5 cho thấy ngân hàng yếu về nội bộ.
Tổng số điểm quan trọng trong ma trận IE
Tổng số điểm
quan trọng
Ma trận IE
Mạnh
3.0 – 4.0
Trung bình
2.0 – 2.99
Thấp
1.0 – 1.99
Mạnh 3.0 – 4.0 I II II
Trung bình 2.0 – 2.99 IV V VI
Thấp 1.0 – 1.99 VII VIII IX
1.5. Lộ trình hội nhập của hệ thống NHTM Việt Nam
Lộ trình hội nhập của hệ thống NHTM Việt Nam thể hiện ở việc:

Tiếp tục mở cửa dịch vụ ngân hàng và hình thức pháp lý trong hoạt động ngân hàng đối
với các trung gian tài chính Hoa Kỳ, đảm bảo đến năm 2010 các ngân hàng Hoa Kỳ được đối
xử gần như bình đẳng với các trung gian tài chính trong nước. Cụ thể đến năm 2010, thị
19
trường tài chính trong nước đáp ứng cơ bản về các yêu cầu sau của Hiệp định thương mại
Việt – Mỹ:
+ Không hạn chế số lượng nhà cung cấp dịch vụ ngân hàng;
+ Không hạn chế tổng giá trị các giao dịch về dịch vụ ngân hàng;
+ Không hạn chế tổng các hoạt động tác nghiệp hay tổng số lượng dịch vụ ngân hàng;
+ Không hạn chế tổng số người được tuyển dụng của các tổ chức tài chính nước ngoài;
+ Không hạn chế việc tham gia góp vốn của nước ngoài dưới hình thức tỷ lệ phần trăm
tối đa số cổ phiếu nước ngoài được nắm giữ;
+ Hệ thống ngân hàng Việt Nam bắt đầu mở rộng hoạt động trên thị trường tài chính
quốc tế.
Trong giai đoạn này, ngân hàng nhà nước sẽ tiếp tục xây dựng và hoàn chỉnh môi trường
pháp lý về hoạt động ngân hàng phù hợp với thông lệ và chuẩn mực quốc tế. Đối với các tổ
chức tín dụng trong nước, ngân hàng nhà nước sẽ theo dõi, xúc tiến việc củng cố về:
+ Cơ cấu vốn và dự phòng rủi ro;
+ Cơ cấu tổ chức;
+ Trình độ chuyên môn nghiệp vụ;
+ Trang thiết bị, công nghệ, kỹ thuật;
+ Cơ chế kế toán theo nguyên tắc của BIS;
+ Thanh tra, giám sát theo nguyên tắc Basel;
+ Nâng cao hiệu quả hoạt động (huy động vốn, cho vay, các dịch vụ thanh toán hiện đại,
tư vấn doanh nghiệp và tư vấn dự án).
CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN
HÀNG TMCP BẢO VIỆT TRONG THỜI KỲ HỘI NHẬP
1.6. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Bảo Việt
1.6.1. Quá trình hình thành và phát triển

20
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Bảo Việt (“Ngân hàng”) là công ty con do
Tập đoàn Bảo Việt sở hữu 52% vốn, thuộc nhóm ngân hàng có quy mô vốn và
tài sản nhỏ nhất trong hệ thống. Tập đoàn Bảo Việt là một doanh nghiệp nhà
nước được cổ phần hóa (tên trước khi cổ phần hóa là Tổng Công ty Bảo hiểm
Việt Nam) và chuyển đổi thành công ty cổ phần vào ngày 15 tháng 10 năm
2007.
Ngân hàng được thành lập ngày 11 tháng 12 năm 2008 theo Giấy phép số
328/GP-NHNN của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (“NHNN”) với mức vốn
điều lệ ban đầu là 1.500 tỷ đồng.
Ngày 14/01/2009 Ngân hàng chính thức khai trương hoạt động trụ sở chính
đặt tại số 08 Lê Thái Tổ, Hoàn Kiếm, Hà Nội.
Ngày 27 tháng 12 năm 2012, Ngân hàng đã chính thức nâng tổng mức vốn
điều lệ lên thành 3.000 tỷ đồng.
Vào thời điểm 31 tháng 12 năm 2013, Ngân hàng có một Hội sở chính và
hai mươi chín chi nhánh chính tại các tỉnh và thành phố trên cả nước.
Ngày 24/9/2014, Ngân hàng TMCP Bảo Việt (BaovietBank) đã tăng vốn
điều lệ bằng cách chào bán cổ phần riêng lẻ tăng vốn từ 3.000 tỷ đồng lên 3.150
tỷ đồng. Do đó, tỷ lệ sở hữu của Tập đoàn Bảo Việt tại BaoVietBank giảm từ
52% xuống 49,52%. Với tỷ lệ sở hữu này, BaoVietBank không còn là công ty
con của Tập đoàn Bảo Việt.
Chính thức hoạt động từ ngày 14/1/2009, trong suốt hơn 6 năm qua,
BAOVIET Bank đặt ra mục tiêu trở thành một trong những ngân hàng hàng đầu
về chất lượng dịch vụ và giải pháp toàn diện “ngân hàng- bảo hiểm- đầu tư”,
góp phần tạo nên sức mạnh tổng hợp, phát triển bền vững của Tập đoàn Bảo
Việt. Thông qua việc đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ hiện đại, BAOVIET
Bank khẳng định thông điệp “Là thành viên Tập đoàn Bảo Việt, BAOVIET
21
Bank góp phần mang đến cho khách hàng giải pháp tài chính toàn diện: Bảo
hiểm- đầu tư- dịch vụ tài chính”.

Sứ mạng: Xây dựng một ngân hàng hiện đại, đề cao tính chuẩn mực trong
quản trị điều hành và hoạt động, đảm bảo mức độ cao nhất về chất lượng dịch vụ
và sự hài lòng của khách hàng thông qua đó tạo giá trị gia tăng bền vững cho cổ
đông, lợi ích dài hạn cho nhân viên và thực hiện tốt trách nhiệm với xã hội và
cộng đồng.
Tầm nhìn: Trở thành ngân hàng hàng đầu về chất lượng dịch vụ và giải
pháp tài chính toàn diện ngân hàng – bảo hiểm – đầu tư. Xác định tầm nhìn 2015
là “trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu về chủng loại sản phẩm và chất lượng
dịch vụ”.
1.6.2. Cơ cấu tổ chức
22
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức ngân hàng Bảo Việt
(Nguồn: Báo cáo thường niên ngân hàng TMCP Bảo Việt 2013)
Cơ cấu tổ chức quản lý của Ngân hàng TMCP Bảo Việt được xây dựng theo
mô hình quản lý khối gồm:
- Hội Đồng Quản Trị: Quyết định chiến lược, kế hoạch phát triển dài hạn
và trung hạn, phê duyệt kế hoạch hàng năm của ngân hàng. Hội đồng quản trị
23