Tài liệu ôn thi môn Quản trị sản xuất

1
Câu 1. Anh chị hãy phân tích ưu nhược điểm và phạm vi ứng dụng của JIT
Câu 3. Hãy xây dựng các tiêu chuẩn đo lường, hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng tại một doanh nghiệp mà anh chị biết
Câu 4. Phân tích ưu nhược điểm, phạm vi ứng dụng của các loại dự báo
Câu 5. Vận dụng lý thuyết bảo trì vào một doanh nghiệp mà anh chị biết
Câu 6. Vận dụng công tác đo lường vào một doanh nghiệp mà anh chị biết
Câu 7. Phân tích và so sánh mô hình MRB, JIT và mô hình quản lý đồng bộ
Câu 8. Phân tích chiến lược sản xuất và điều hành, chu kỳ sống sản phẩm tại một doanh nghiệp mà anh chị biết
Câu 9. Mối quan hệ giữa bảo trì phòng và bảo trì hư hỏng, mối quan hệ được biểu hiện như thế nào ? Ví dụ ?
Câu 10. Anh chị hãy chứng minh các công thức, sản lượng tối ưu từ mô hình tồn kho và chỉ ra mối quan hệ ?
Câu 11. Trình bày những lợi ích và đặc trưng của hệ thống Kanban trong quản trị điều hành
Câu 13. Phân tích các tiêu chí đánh giá chức năng bảo trì tại một doanh nghiệp
Câu 14. Phân tích các yếu tố tác động đến tiêu chuẩn sản xuất và hoạt động tại một doanh nghiệp mà anh chị biết

2
Câu 1. Anh chị hãy phân tích ưu nhược điểm và phạm vi ứng dụng của JIT
Trả lời:
 Lợi ích (tầm quan trọng) của JIT:
 Giảm lượng tồn kho ở tất cả các khâu: cung ứng nvl, sx và tiêu thụ sản phẩm.
 Giảm nhu cầu về mặt bằng.
 Tăng chất lượng sản phẩm, giảm phế phẩm và lượng sản phẩm làm lại.
 Giảm thời gian phân phối trong sản xuất.
 Có tính linh động cao trong phối hợp sx.
 Dòng sx nhịp nhàng và ít gián đoạn, chu kỳ sx ngắn (do công nhân nhiều kỹ năng nên có thể thay thế trong trường
hợp vắng mặt).
 Tăng mức độ sản xuất và tận dụng thiết bị.
 Có sự tham gia của công nhân trong giải quyết vấn đề.
 Tạo áp lực để xây dựng mối quan hệ tốt với nhà cung cấp.
 Giảm nhu cầu lao động gián tiếp, như người trông coi nguyên vật liệu
 Hạn chế: có một vài hạn chế chủ yếu như sau
 Yêu cầu không thể có dừng hỏng trong dòng công việc. Vì nếu có vấn đề về chất lượng sẽ có khả năng gây dừng

quá trình sản xuất.
 Phụ thuộc vào nhà cung cấp. Vì vậy công tác quản lý và duy trì danh sách các NCC là rất khó khan.
 Không có sản phẩm thay thế có sẵn để đáp ứng cho những đơn đặt hàng không dự kiến trước bởi vì tất cả những
sản phẩm được làm để đáp ứng nhu cầu thực tế.
 Chỉ áp dụng được với những ngành sản xuất theo dây chuyền với các công việc được lặp đi lặp lại.
 Chi xử lý trong nội bộ công ty, không hướng ra bên ngoài.
Câu 2. Anh chị hãy xây dựng giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng ở một doanh nghiệp mà anh chị biết
Trả lời:
− Một trong những cách tốt nhất để đạt được những thay đổi cần thiết trong quá trình quản trị chuỗi cung ứng một
cách hiệu quả là tăng sự phối hợp trong bộ phận và giữa các tổ chức.
− Để có được những cải tiến, điều quan trọng là phải tăng cường sự phối hợp cả trong nội bộ các công ty và giữa các
công ty với nhau. Các công ty có thể tổ chức nhiều nhóm chức năng, những nhóm chức năng này sẽ quản lý những
mảng khác nhau trong chuỗi cung ứng.
− Có 1 vài cách để tăng cường sự phối hợp, bao gồm lập các đội nhóm giữa các đơn vị chức năng, tạo mối quan hệ
hợp tác với khách hàng và với nhà cung cấp, cải tiến hệ thống thông tin tốt hơn, cơ cấu tổ chức gọn nhẹ hơn,… Mỗi
bộ phận trong cơ chế này nhằm hướng con người làm việc tập thể với nhau vì 1 mục tiêu chung hơn là vì mục tiêu
của cá nhân hay của phòng ban riêng biệt. Khi làm được điều đó những cải tiến trong chuỗi cung ứng sẽ đạt hiệu
quả tốt hơn.
 Ví dụ:
− Công ty Vissan đã thành công trong việc khép kín mô hình giữa nông nghiệp – công nghiệp – thương mại, đó là
khép kín từ đầu vào là gia súc, gia cầm, rau quả của bà con nông dân ở ngoại thành, ở các tỉnh với chế biến tinh
sâu của nhà máy và nỗ lực xây dựng nhiều siêu thị mini, cửa hàng, đại lý bán thực phẩm của Vissan trên thị trường
TPHCM và cả nước.Nông dân => Nhà máy => Người tiêu dùng, là mối liên kết chặt chẽ, tương hỗ lẫn nhau và cùng
nhau phát triển để mang đến cho người tiêu dùng những thực phẩm hợp túi tiền của đa phần người dân, lại đảm
bảo vệ sinh an toàn thực phẩm.
− Như vậy mối liên kết giữa công nghiệp và nông nghiệp, giữa nhà máy và nhà nông, Công ty Vissan có 4 cái lợi lớn:
− Chủ động được nguồn nguyên liệu, không ăn đong từng bữa.
− Có thể giảm được giá thành hoặc chí ít cũng không giảm hoặc nếu có thì tăng nhẹ, còn hơn là phải đuổi theo giá thị
trường chóng mặt mà dễ mất khách hàng tiêu thụ.
− Giảm thiểu những tác động của khó khăn hiện hay. Cái quan trọng nhất của doanh nghiệp trong thời buổi khó khăn

hiện nay là làm sao tiết giảm chi phí sản xuất, hạn chế sự tác động của giá cả thị trường vào chi phí sản xuất càng
nhiều càng tốt để gia tăng lợi nhuận.
3
− Kiểm soát được vệ sinh an toàn thực phẩm, bảo vệ sức khỏe người tiêu dùng
4
Câu 3. Hãy xây dựng các tiêu chuẩn đo lường, hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng tại một doanh nghiệp mà
anh chị biết
Trả lời:
Có 4 tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng, đó là: giao hàng, chất lượng, thời gian và chi phí.
1. Tiêu chuẩn “Giao hàng”:
Tiêu chuẩn này đề cập đến giao hàng đúng hạn được biểu hiện bằng tỉ lệ % của các đơn hàng được giao đầy đủ về số
lượng và đúng ngày khách hàng yêu cầu trong tổng số đơn hàng. Chú ý các đơn hàng không được tính là giao hàng đúng
hạn khi chỉ có 1 phần đơn hàng được thực hiện và khi khách hàng không có hàng đúng thời gian yêu cầu.
Đây là 1 tiêu thức rất chặt chẽ, khắc khe và khó nhưng nó đo lường hiệu quả thực hiện trong việc giao toàn bộ đơn hàng
cho khách khi họ yêu cầu.
2. Tiêu chuẩn “Chất lượng”:
Chất lượng được đánh giá ở mức độ hài lòng của khách hàng hay là sự thỏa mãn của khách hàng về sản phẩm. Đầu tiên
chất lượng có thể được đo lường thông qua những điều mà khách hàng mong đợi.
Để đo lường được thỏa mãn của khách hàng mong đợi về sản phẩm ta thiết kế bảng câu hỏi trong đó biến độc lập từ sự hài
lòng của khách hàng. Vd: một công ty hỏi khách hàng của mình: chúng tôi đã đáp ứng nhu cầu của quý khách tốt đến mức
nào? (5) vô cùng hài lòng, (4) rất hài lòng, (3) hài lòng, (2) chưa hài lòng lắm, (1) thất vọng. Nếu các câu trả lời (4), (5) chiếm
tỉ lệ cao trong tổng các câu trả lời  công ty đã đáp ứng hơn mong đợi của khách hàng.
Một tiêu chuẩn đánh giá liên quan mật thiết đến chất lượng là lòng trung thành của khách hàng. Lòng trung thành của khách
hàng là điều mà các công ty cần quan tâm để đạt được, bởi vì tìm kiếm khách hàng mới tốn kém hơn nhiều so với giữ khách
hàng hiện tại. Mặt khác, các công ty cần so sánh lòng trung thành và mức độ hài lòng của khách hàng của mình so với các
đối thủ cạnh tranh khác, từ đó họ sẽ xem xét cải tiến chuỗi cung ứng của công ty 1 cách liên tục.
3. Tiêu chuẩn “Thời gian”:
Tổng thời gian bổ sung hàng có thể tính từ một cách trực tiếp từ mức độ tồn kho. Nếu có một mức sử dụng cố định lượng
hàng tồn kho này thì: Thời gian tồn kho = mức độ tồn kho/mức độ sử dụng
Thời gian tồn kho sẽ được tính cho mỗi mắc xích trong chuỗi cung ứng (nhà cung cấp, nhà sản xuất, người bán sỉ, bán lẻ)

và cộng hết lại để có thời gian bổ sung hàng lại.
Thời gian thu hồi công nợ: đảm bảo cho công ty có lượng tiền để mua sản phẩm và bán sản phẩm tạo ra vòng luân chuyển
hàng hóa. Thời gian thu nợ phải được cộng thêm cho từng hệ thống chuỗi cung ứng như là một chỉ tiêu thời hạn thanh toán.
Chu kỳ kinh doanh = số ngày tồn kho + số ngày công nợ
4. Tiêu chuẩn ”Chi phí”:Có 2 cách để đo lường chi phí:
- Công ty đo lường tổng chi phí bao gồm chi phí sản xuất, phân phối, chi phí tồn kho, và chi phí công nợ. Thường những chi
phí riêng biệt này thuộc trách nhiệm của những nhà quản lý khác nhau vì vậy không giảm được tối đa tổng chi phí.
- Tính chi phí cho cả hệ thống chuỗi cung ứng để đánh giá hiệu quả giá trị gia tăng và năng suất sản xuất. Phương pháp đo
lường hiệu quả như sau :
Hiệu quả = (doanh số - chi phí nguyên vật liệu)/(chi phí lao động + chi phí quản lý)
Theo chỉ tiêu đánh giá này, hoạt động chuỗi cung ứng có hiệu quả khi doanh số tăng lên và chi phí giảm xuống.
5
Câu 4. Phân tích ưu nhược điểm, phạm vi ứng dụng của các loại dự báo
Khi thực hiện dự báo, tùy từng thời kì, loại hình Doanh nghiệp và tình hình kinh tế, chính trị, xã hội để thực hiện từng
loại hình và phương pháp dự báo phù hợp.
Đối với phương pháp dự báo định tính được thực hiện khi số liệu của quá khứ không thể sử dụng được trong quá
trình dự báo tương lai:  khi không có sẵn dữ liệu trong quá khứ, chưa thu thập được đầy đủ các thông số, các trường hợp
thăm dò phản ứng và kế hoạch chi tiêu của người tiêu dùng.
Phương pháp dự báo định tính gồm: dự báo theo kinh nghiệm của nhà quản lý; phương pháp Delphi (theo kinh
nghiệm của các chuyên gia trong ngành); phương pháp tổng hợp từ lực lượng bán hàng, và phương pháp lấy ý kiến khách
hàng.
Đối với phương pháp dự báo định lượng: được sử dụng khi số liệu quá khứ có sẵn, tin tưởng được.
Phương pháp định lượng bao gồm 2 nhóm: nhóm 1 – những phương pháp dự báo dựa vào dãy số liệu của thời
gian, nhóm 2- mô hình dự báo theo nguyên nhân cụ thể.
So sánh 2 phương pháp dự báo:
Phương pháp dự báo định tính Phương pháp dự báo định lượng
1. Phương pháp dự báo theo kinh nghiệm của nhà
quản lý:
Ưu điểm:
Đơn giản, dễ sử dụng qua thu thập dữ liệu dự báo của

một số nhà quản lý cấp cao.
Sử dụng tối đa trí tuệ và kinh nghiệm của các nhà quản
lý trực tiếp các lĩnh vực khác nhau của doanh nghiệp
Nhược điểm:
Thường bị ảnh hưởng bởi những người có kinh nghiệm
hoặc có vị trí cao hơn trong quá trình thực hiện dự báo
(đặc biệt là với các nhà quản lý trẻ, còn thiếu kinh
nghiệm quản lý thực tế)
Nhóm phương pháp dự báo dựa vào dãy số biến động
theo thời gian
I.1 Phương pháp giản đơn + phương pháp số bình quân di
động:
Ưu điểm:
Đơn giản, chi phí thấp.
Không áp đặt tình hình thời kỳ sau bằng thời kỳ trước.
Nhược điểm:
Đòi hỏi nguồn số liệu dồi dào trong quá khứ.
Chỉ dự báo ngắn hạn.
Chưa thể hiện xu hướng vận động của thị trường, chỉ thể
hiện sự thay đổi trong quá khứ, không dự báo cho tương
lai.
Chưa nhận thấy tầm quan trọng của các số liệu ở các thời
kỳ khác nhau, cào bằng giá trị.
2. Phương pháp Delphi:
Ưu điểm:
Thực hiện khách quan, dự báo có tính chính xác lớn (vì
tổng hợp dự báo của các chuyên gia)
Nhược điểm:
Việc tiến hành lấy ý kiến một thời gian dài dẫn đến các
ý kiến có thể lẫn lộn, khó phân biệt.

Thành phần chuyên gia có thể thay đổi do thời gian tiến
hành kéo dài.
Đòi hỏi trình độ tổng hợp cao.
Việc ẩn danh người trả lời có thể làm giảm độ tin cậy
và trách nhiệm của người đưa ra ý kiến.
I.2 Phương pháp san bằng theo số mũ:
Ưu điểm:
Thuận tiện cho việc thực hiện trên phương tiện máy vi tính.
Không đòi hỏi nhiều số liệu trong quá khứ.
Phạm vi áp dụng rộng rãi (có thể thực hiện đối với các công
ty sản xuất, đại lý bán hàng, nhiều loại hình doanh nghiệp
khác nhau,…)
Nhược điểm:
Kết quả dự báo phụ thuộc nhiều vào hệ số chọn lựa.
Không thể hiện hết xu hướng biến động của thị trườngn
(đối với phương pháp san bằng số mũ giản đơn)
3. Phương pháp tổng hợp từ lực lượng bán hàng.
Ưu điểm:
Phát huy được ưu thế của người bán hàng. Đây là lực
lượng đạt tiêu chuẩn nhất để giải thích về nhu cầu của
sản phẩm, đặc biệt trong vùng bán hàng của họ.
Nhược điểm:
Lực lượng này có thể trở nên “quá lạc quan” về dự báo
của họ, có thể nhầm lẫn giữa việc đánh giá nhu cầu –
khả năng đáp ứng.
Kết quả thường phụ thuộc vào ý kiến chủ quan của
người bán hàng.
I.3 Phương pháp dự báo theo đường xu hướng:
Ưu điểm:
Có sự áp dụng rộng rãi đối với dự báo dài hạn, trung hạn,

ngắn hạn.
Đặc biệt hiệu quả đối với dự báo trong dài hạn.
Nhược điểm:
Đòi hỏi nhiều số liệu trong quá khứ
6
4. Phương pháp lấy ý kiến khách hàng.
Ưu điểm:
Mang tính khách quan cao.
Nhược điểm:
Thời gian tiến hành kéo dài, mất nhiều công sức và tiền
bạc.
Gặp khó khăn trong khâu chuẩn bị và thu thập thông
tin.
Chất lượng thông tin thu thập phụ thuộc nhiều vào trình
độ chuyên nghiệp của người điều tra.
Xảy ra hiệu ứng đám đông (sự không chính xác trong
các câu trả lời của người tiêu dùng).
II. Dự báo theo nguyên nhân cụ thể trên cơ sở đường hồi
quy tương quan tuyến tính.
Ưu điểm:
Độ chính xác cao.
Thể hiện được tính tiếp nối với số liệu của quá khứ, dự báo
được xu hướng tương lai.
Phù hợp với từng trường hợp với nguyên nhân cụ thể.
Nhược điểm:
Đòi hỏi số liệu phải chính xác.
Câu 5. Vận dụng lý thuyết bảo trì vào một doanh nghiệp mà anh chị biết
Ví dụ: Panasonic quan tâm đến việc phát triển một phương pháp chỉ dẫn bảo trì phòng ngừa có hiệu quả cho các sản phẩm
được kiểm tra của họ. Để làm điều này, họ phải thiết lập một hệ thống trong đó phòng thí nghiệm các chuẩn mực của họ bắt
đầu các ghi chép mới cho mỗi mẫu trang thiết bị được kiểm tra. Trong chu trình định trước đối với mỗi mẫu trang thiết bị

kiểm tra có 4 mức như sau:
 Bước 1: một thông báo được gởi tới các phòng ban liên quan để thiết bị cần được quay lại bảo trì
 Bước 2: Ngay sau khi nhận được thông báo này, phòng ban có liên quan sẽ quay lại các trang thiết bị được kiểm tra
với thông báo tới phòng thí nghiệm các chuẩn mực để hiệu chuẩn trở lại.
 Bước 3: Tại phòng thí nghiệm các chuẩn mực thực hiện đợt kiểm tra cần thiết, tái chuẩn mực và bảo trì phòng ngừa
và trả trang thiết bị lại cho các phòng ban liên quan.
 Bước 4: Phòng thí nghiệm các chuẩn mực cập nhật các thông tin, trong đó ghi lại ngày, mức độ tái chuẩn mực và
hình thức bảo trì phòng ngừa.
- Nếu bộ phận đo lường các chuẩn mực ghi lại rằng trang thiết bị đã vượt khỏi các đặc điểm kỹ thuật thì vòng tròn chu
kỳ thời gian được phép là một tháng. Mặc khác, nếu tái chuẩn mực trang thiết bị còn trong cá đặc điểm kỹ thuật thi
chu kỳ được kéo dài một tuần nhưng tối đa chỉ một năm. Tất cả các hồ sơ này xem xét định kỳ, và các mẫu trang
thiết bị được kiểm tra này với sự đo lường chuẩn mực quay vòng một đệ lệch chuẩn ngắn hơn. Thiết bị được kiểm
tra riêng biệt và được hoặc đại tu hoặc thanh lý.
- Các thống kê được tính toán định kỳ để xác định độ lệch chuẩn là độ lệch trung bình cho các họ hàng sản phẩm
khác nhau, do vậy việc thực hiện của các nhà cung cấp, chất lượng bảo trì và các tiêu chuẩn cho trang thiết bị mới
có thể được thiết lập.
- Ví dụ này chỉ ra sự quay trọng của công việc điều hành chức năng bảo trì. Các nhân viên bảo trì nên thiết kế các hệ
thống để ngăn chặn sự gián đoạn và thay đổi trong quy trình sản xuất.
7
Câu 6. Vận dụng công tác đo lường vào một doanh nghiệp mà anh chị biết
Công ty CP Gỗ Thuận An ( Phương xưởng xẻ gỗ)
Thực hiện đo lường công việc của công nhân sản xuất theo các phương pháp sau:
1. Phương pháp dữ liệu quá khứ:
Giám đốc công ty có kinh nghiệm lâu trong ngành do đó đã sử dụng các tiêu chuẩn về thời gian hoàn thành các thao tác tại
các công đoạn sản xuất áp dụng tại công ty cũ để đặt mục tiêu về thời gian sản xuất cũng như số lỗi kỹ thuật trên mỗi sản
phẩm làm tiêu chuẩn tại công ty Thuận An.
2. Phương pháp nghiên cứu thời gian trực tiếp:
Tuy nhiên, qua tìm hiểu thực tế tại các công ty sản xuất khác trong ngành cho thấy thời gian làm việc của công nhân của
công ty nhiều hơn tại các công đoạn sản xuất so với công nhân các công ty khác nên Giám đốc đã triển khai phương pháp
đo lường trực tiếp là bấm giờ.

Cụ thể: Thời gian tiêu chuẩn cho mỗi thao tác xẻ gỗ tại các công ty khác là 2 phút. Tiến hành đo lường thực tế:
Chúng tôi tiến hành bấm thời gian 4 nhân viên phụ trách xẻ gỗ , trong 5 ngày liên tiếp.
Cứ mỗi lần nhân viên cầm gỗ đến máy xẻ gỗ thì sẽ bấm thời gian cho đến khi xẻ xong cây gỗ đó. Gỗ nguyên liệu công ty
mua là loại đã được xẻ thành từng đoạn dài khoảng 4 m, ngang 20 cm và dày 5 cm và công nhân phải xẻ thành các đoạn
dài 40 cm để đưa vào máy tẩm và hấp.
Lấy thời gian tổng cộng của 4 nhân viên xẻ gỗ trong 5 ngày chia cho tổng số cây gỗ xẻ trong 5 ngày. Chúng tôi tìm được thời
gian trung bình xẻ 1 cây gỗ là 25 phút => tương đương 2,5 phút/thao tác xẻ gỗ => Cao hơn thời gian trung bình của các
công ty khác trong ngành (13 phút) là 1,3 phút.
Cần sắp xếp địa điểm đặt gỗ nguyên liệu thuận tiện cho nhân viên khi lấy gỗ, kiểm tra độ bén của lưỡi cưa,… để giảm thời
gian xẻ gỗ.
Câu 7. Phân tích và so sánh mô hình MRB, JIT và mô hình quản lý đồng bộ
So sánh MRP, JIT, quản lý đồng bộ:
MRP JIT Quản lý đồng bộ
Dấu hiệu chính:
− Tập trung những đơn hàng đã có
kế hoạch trên cơ sở kế hoạch sản
xuất chính, BOM, thời gian lãnh
đạo chuẩn.
− Giàu thông tin dựa trên hệ thống
computer phức tạp.
− Giảm tồn kho bằng cách cung cấp
đúng cái khi cần.
Năng suất kế hoạch:
− Kế hoạch SX không linh hoạt.
− Lập kế hoạch trên cơ sở khả năng
của nhà máy, sử dụng hệ thống
đẩy.
Khả năng thực thi:
− Yêu cầu lượng lớn thông tin chính
xác.

− Yêu cầu phần cứng và phần mềm
có chi phí cao.
− Thời gian chuẩn bị để áp dụng 5
năm
Dấu hiệu chính:
− JIT là sản xuất ra những mặt
hàng cần thiết với số lượng
cần thiết tại một thời điểm nhất
thiết nào đó.
− Giảm tồn kho bằng cách giảm
kích cỡ lô hàng và số lần vận
hành thiết bị.
− Nhấn mạnh vào cải tiến liên
tục, liên hệ với những công
nhân năng động.
Năng suất kế hoạch:
− Đây là hệ thống kéo.
− Kế hoạch theo mức sản xuất
hàng ngày.
Khả năng thực thi:
− Bố trí nhà xưởng, tái cấu trúc
nhà xưởng để giảm thời gian
vận hành.
− Thời gian chuẩn bị để áp dụng
5-10 năm
Dấu hiệu chính:
− Mục đích là giảm thiểu số lượng vật
liệu trong quá trình vận hành, cùng
lúc giảm mức độ hàng tồn kho và chi
phí điều hành.

− Nhấn mạnh việc sử dụng được 100%
nguồn lực hạn chế của công ty.
− Giảm tồn kho bằng cách hạn chế đầu
ra trên cơ sở nguồn giới hạn và sử
dụng những kích cỡ lô hàng khác
nhau.
Năng suất kế hoạch:
− Sử dụng phần mềm OPT để đưa ra
các kế hoạch chi tiết, cụ thể và nhanh
chóng.
− Dùng cả hệ thống đẩy và kéo.
Khả năng thực thi:
− Yêu cầu thông tin mới nhất.
− Chi phí phần mềm đắt, có thể áp
dụng nhanh nhưng việc thay đổi cấu
trúc tổ chức mất nhiều thời gian
8
Câu 8. Phân tích chiến lược sản xuất và điều hành, chu kỳ sống sản phẩm tại một doanh nghiệp mà anh chị
biết
Trả lời:
Thiết kế sản phẩm Định hướng cho năng lực nghiên cứu và thiết kế trong mọi hoạt động chính của
công ty từ thiết kế đến sản xuất, sản phẩm và dịch vụ với chất lượng ưu việt và
giá trị khách hàng vốn có.
Lựa chọn thiết bị và thiết lập
qui trình sản xuất
Xác định và thiết lập các quy trình và thiết bị sản xuất nhằm tương thích với
mục tiêu chi phí sản xuất thấp, chất lượng sản phẩm cao đồng thời điều kiện
làm việc tốt với chi phí tiết kiệm
Sắp xếp Thông qua kỹ năng sản xuất, hình ảnh công ty, sự linh hoạt trong bố trí nhà máy
và các phương thức sản xuất nhằm đạt đến mức sản xuất hiệu quả trong khi

vẫn duy trì điều kiện làm việc tốt cho công nhân.
Địa điểm và lắp đặt trang
thiết bị
Xác định địa điểm, thiết kế lắp đặt các máy móc thiết bị cho có hiệu quả và kinh
tế nhằm tạo ra gia trị cao cho công ty, nhân viên và cộng đồng
Quản trị nguồn nhân lực Tạo môi trường làm việc tốt: bố trí phù hợp, an toàn, ổn định, thăng tiến, lương
bổng hợp lý nhằm kích thích sự cống hiến của mỗi cá nhân vào công ty
Thu mua nguyên vật liệu Hợp tác với các nhà cung cấp nhằm ổn định nguồn cung, hiệu quả
Quản lý tồn kho Bảo đảm lượng tồn kho thích hợp với chi phí thấp, hiệu quả
Quản lý và đảm bảo chất
lượng
Đạt chất lượng vượt bậc phù hợp với sứ mạng công ty và mục tiêu marketing
Bảo hành Tối ưu hóa việc sử dụng các máy móc thiết bị: bảo trì, phòng ngừa, thay thế kịp
thời
Chiến lược thay đổi khi môi trường thay đổi và tổ chức thay đổi. Chiến lược được xem là năng động do những thay
đổi bên trong của tổ chức. Sự thay đổi có thể diễn ra ở nhiều lĩnh vực khác nhau như: thu mua nguyên vật liệu, tài chính,
công nghệ và đời sống sản phẩm.
Khi một chiến lược điều hành được kết hợp tốt với các hoạt động chức năng và các hoạt động hỗ trợ cho chiến lược
tổng thể của công ty chính là tạo ra được lợi thế cạnh tranh cho công ty. Hoạt động điều hành đúng hướng sẽ tăng năng
suất và tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Một công ty cạnh tranh thành công trong nền kinh tế toàn cầu thì được gọi là công ty có tầm cỡ quốc tế. Hầu hết các
công ty này đều có hoạt động quản trị sản xuất và điều hành mang tầm vóc quốc tế. Hoạt động sản xuất và điều hành mang
tầm vóc quốc tế là hoạt động cải tiến liên tục nhằm đáp ứng yêu cầu của khách hàng thông qua sở trường về quá trình
chuyển đổi.
Một hoạt động sản xuất và điều hành có quy mô quốc tế có thể góp phần tạo ra lợi thế cạnh tranh, tạo nên sự thành
công ngày hôm nay của công ty và cung cấp các sản phẩm, dịch vụ và việc làm cho ngày mai.
Thêm nữa, ở từng giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm, doanh nghiệp cần có chiến lược sản xuất và điều hành
khác nhau.
- CHU KỲ SỐNG CỦA SẢN PHẨM
Giai đoạn giới thiệu Giai đoạn tăng trưởng Giai đoạn bảo hòa Giai doạn suy thoái

Giai đoạn tốt nhất để
gia tăng thị phần
Thích hợp để thay đổi giá
cả hoặc chất lượng sản
phẩm
Chi phí cạnh tranh có tính chất
quyết định
Kiểm soát chi phí
giữ vai trò quyết định
Hoạt động R&D có tính
chất quyết định
Hoạt động marketing có
tính chất quyết định
Không thích hợp để thay đổi
giá cả, hình ảnh sp, chất
lượng sp

9
Tăng cường các ưu thế Bảo vệ vị thế trên thị trường.
Không thích hợp gia tăng thị
phần.

- CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH theo chu kỳ sống sản phẩm
Giai đoạn giới thiệu Giai đoạn tăng trưởng Giai đoạn bảo hòa Giai doạn suy thoái
Thiết kế và phát triển sp
có tính quyết định
Hoạt động dự báo có tính
quyết định
Sự tiêu chuẩn hóa Sự khác biệt hóa sp rất
ít

Thay đổi thường xuyên
việc thiết kế qui trình sx
và sp
Độ tin cậy của sp và qui
trình sx
Các thay đổi về sp chậm
dần, hạn chế thay đổi mẫu
mã sp hàng năm
Tối thiểu hóa chi phí
Vượt công suất Cách thức và cải tiến sp
mang tính cạnh tranh
Tối đa hóa năng lực sx Năng lực sx của ngành
vượt nhu cầu
Tổ chức sx ngắn ngày Tăng công suất Tăng tính ổn định của quy
trình sx
Lược bớt quy trình sx
các sp lợi nhuận thấp
Hàm lượng lao động KT
cao nhiều
Chuyển hướng các hoạt
động hướng tới sp
Giảm bớt lao động kỹ năng.
Tổ chức sx dài ngày
Giảm năng lực sx
Chủng loại sp hạn chế Chú trọng cải tiến sp và cắt
giảm chi phí

Chú trọng chất lượng sp Mở rộng hệ thống phân
phối

Loại bỏ nhanh các thiết
kế có khuyết điểm
Kiểm tra lại sự cần thiết của
các thiết kế

Thêm nữa, ở từng giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm, doanh nghiệp cần có chiến lược sản xuất và điều hành
khác nhau.
ỨNG DỤNG TẠI VINAMILK
1. Chiến lược sản phẩm của công ty sữa Vinamilk
- Nhằm xây dựng tiêu chuẩn chất lượng và sáng tạo ra dòng sản phẩm sao cho phù hợp với nhóm người sử dụng cụ thể,
công ty tiến hành hợp tác với Viện dinh dưỡng quốc gia
- Vinamilk không ngừng đổi mới công nghệ, nâng cao công tác quản lý và chất lượng sản phẩm đáp ứng ngày càng tốt hơn
nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
- Năm 1999, Vinamilk áp dụng thành công Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002 và hiện nay công ty
đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000.
2. Chiến lược cách thức sản xuất của công ty sữa Vinamilk
Cải tiến và ưu việt hoá quy trình sản xuất (quy tác nghiệp và thiết kế hệ thống sản xuất hợp lý). Nhờ đó, rút ngắn
chu kỳ sản xuất, giảm giá thành, nâng cao năng suất lao động.
3. Chiến lược địa điểm của công ty sữa Vinamilk
- Các nhà máy sản xuất được đặt tại các vị trí chiến lược gần nông trại bò sữa nhằm duy trì và đẩy mạnh mối quan hệ với nhà
cung cấp.
- Hình thành các vùng nguyên liệu trong nước bằng việc xây dựng 5 trang trại bò sữa: một ở Tuyên Quang (2007); một ở
Nghệ An (2009); một ở Thanh Hóa (2010); một ở Bình Định (2010) và một ở Lâm Đồng (2011) với tổng số lượng đàn bò lên
đến 5.900 con.
- Tuyển chọn rất kỹ vị trí đặt trung tâm thu mua sữa nhằm đảm bảo sữa tươi và chất lượng tốt nhất.
10
Địa điểm phân phối:
- Đẩy mạnh và phủ đều điểm bán lẻ khắp các tỉnh thành với mạng lưới gồm 183 nhà phân phối, 94.000 điểm bán hàng.
- Mở rộng thị trường trong đó lấy thị trường nội địa làm trung tâm; thông qua hai kênh là kênh truyền thống và kênh hiện đại.
Kênh truyền thống, từ nhà phân phối đến điểm bán lẻ, từ điểm bán lẻ đến người tiêu dùng. Kênh hiện đại, từ siêu thị đến

người tiêu dùng.
4. Chiến lược bố trí, sắp xếp của công ty sữa Vinamilk
- Kỹ năng sản xuất, sự linh hoạt trong bố trí nhà máy và các phương thức sản xuất ảnh hưởng nhiều đến năng lực sản xuất,
sử dụng nhân lực, hoạt động mua nguyên vật liệu, kế hoạch tồn kho.
- Đổi mới công nghệ, lắp đặt các hệ thống dây chuyển sản xuất hoàn chỉnh, hiện đại, đón đầu công nghệ mới, các tiêu chuẩn
kỹ thuật, VSAT thực thẩm tốt nhất.
- Tuân thủ nghiêm đầu vào và “chế biến theo đúng tiêu chuẩn quốc tế” với máy móc thiết bị ngày càng hiện đại, được nhập từ
các nước hàng đầu trong ngành công nghiệp chế biết sữa như Đan Mạch, Thụy Điển, Hà Lan, Đức…
- Xây dựng thêm nhiều nhà máy với trang bị hiện đại, tiên tiến tại các vùng kinh tế trong điểm quốc gia, tạo thế chủ động trong
sản xuất kinh doanh.
- Quy trình sản xuất: ngay từ năm 1999, cty đã áp dụng: “Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO9002”, hiện
nay là “Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO9001:2000”, cty xác định: “người tiêu dùng hài lòng thì cty
mới an tâm”
5. Chiến lược nguồn nhân lực của công ty sữa Vinamilk
- Về mặt lương bổng: chế độ lương bổng hợp lý nhằm kích thích sự cống hiến của mỗi cá nhân; đặc biệt tăng lương, thưởng
cho đội ngũ cán bộ quản lý nhằm xóa bỏ quan niệm làm việc cầm chừng.
- Về mặt đào tạo: tập trung đào tạo kịp thời và đúng nhu cầu; xây dựng lực lượng kế thừa: ký hợp đồng dài hạn với Trường
ĐH Công nghệ sinh học ứng dụng Moscow để gửi con em CBNV sang học liên quan đến ngành sữa; chủ động tìm kiếm
nguồn lao động là các sinh viên giỏi ở các trường ĐH ở TP HCM và đưa đi du học chuyên ngành ở nước ngoài; mạnh dạn
tuyển chọn lực lượng trẻ chuyên nghiệp từ các cty đa quốc gia có kỹ năng quản lý hiện đại, bổ sung kiến thức chuyên môn
cho nhân viên cũ.
- Về mặt quản lý: luôn coi trọng sự trung thực, nhiệt tình, sáng tạo, có trách nhiệm với công việc, đặc biệt là sự thống nhất về
ý chí; tiên phong trong việc thiết lập chương trình đánh giá mục tiêu, năng lực của từng cá nhân; môi trường làm việc tốt,
bố trí phù hợp, an toàn, ổn định, thăng tiến; xây dựng môi trường làm việc theo tiêu chuẩn quốc tế.
6. Chiến lược quản lý chất lượng của công ty sữa Vinamilk
Từ hộ nông dân
Tại các trang trại chăn nuôi, sữa bò nguyên liệu sau khi vắt ra luôn được nhanh chóng đưa đến hệ thống bảo quản
lạnh trong vòng một giờ. Sữa tươi từ hộ chăn nuôi bò sữa sau khi vắt được nhanh chóng đưa đến các trạm trung chuyển
sữa tươi nguyên liệu (trạm trung chuyển). Tại trạm trung chuyển, cán bộ kiểm tra chất lượng sản phẩm của nhà máy sẽ
tiến hành các thử nghiệm phân tích độ tủa (bằng cồn chuẩn 75o), cảm quan mùi vị, chỉ tiêu vi sinh (theo dõi bằng thời gian

mất màu xanh metylen), lên men lactic (để phát hiện dư lượng kháng sinh).
… đến quy trình sản xuất khắt khe
Sữa đạt yêu cầu sẽ được lấy mẫu và cho vào bồn bảo quản lạnh tại trạm trung chuyển. Các mẫu sữa được mã hóa
bằng ký hiệu và được niêm phong trước khi chuyển về phòng thí nghiệm của nhà máy để nhân viên QA của nhà máy lấy
mẫu, tiến hành các kiểm tra chất lượng: đun sôi để đại diện trạm trung chuyển uống cảm quan 200 ml; thử cồn; lên men
lactic, kháng sinh, độ acid, độ khô, độ béo, độ đạm, độ đường (nhằm phát hiện các trường hợp hộ pha đường vào trong
sữa), điểm đóng băng (nhằm phát hiện các trường hợp hộ dân pha nước vào trong sữa) Sữa đủ điều kiện tiếp nhận mới
được cân và bơm vào bồn chứa.
7. Chiến lược thu mua nguyên vật liệu và phương thức JIT của công ty sữa Vinamilk
- Vinamilk đầu tư 5 trang trại kiểu mẫu với quy mô hiện đại tại Nghệ An, Thanh Hoá, Tuyên Quang, Bình Định, Lâm Đồng.
- Ngày 09/12/2012 Vinamilk đã tăng hỗ trợ cho bà con chăn nuôi bò tổng cộng thêm 750 đồng (trong đó hỗ trợ cho đại lý
chuyên chở sữa thêm 100 đồng/kg và hỗ trợ mùa vụ cho bà con chăn nuôi sữa bò thêm 650 đồng/kg).
- Vinamilk còn đầu tư cơ sở vật chất, bồn bảo quản lạnh cho các đại lý trung chuyển sữa.
8. Chiến lược tồn kho và phương thức JIT của công ty sữa Vinamilk
- Mặt hàng áp dụng là hàng cồng kềnh và sử dụng số lượng nhiều trong quá trình sản xuất: hộp đựng sản phẩm. Hiệu quả đạt
được, giảm thiểu hàng tồn kho; tăng năng lực vận hành bộ phận kho vận; ưu tiên không gian kho cho các mặt hàng quan
trọng, cần quản lý đặc biệt.
- Cụ thể: giảm tiền hộp tồn kho 500 triệu/tháng/4 chuyền đến 14 triệu/ngày/4 chuyền; giải phóng 12% diện tích kho; tăng chất
lượng sản phẩm, giảm chi phí nhân công quản lý tồn kho.
11
9. Chiến lược hoạch định kế hoạch của công ty sữa Vinamilk
- Hoạch định kế hoạch bán hàng: chú ý đến mẫu mã bao bì và nhã hiệu.
- Hoạch định kế hoạch sản xuất và dự thảo ngân sách: đầu tư, mở rộng thêm 3 dây chuyền sản xuất.
- Sắp xếp nhân lực tồn kho, hợp đồng gia công ngoài: duy trì mức sản xuất ổn định.
10. Chiến lược bảo trì, bảo dưỡng của công ty sữa Vinamilk
- Máy móc thiết bị được duy tu, bảo dưỡng đúng quy định nhằm không để bị hư hỏng nhiều do trục trặc kỹ thuật hoặc do quá
trình quản lý, hạn chế đến mức thấp nhất sản phẩm bị hao hụt lãng phí trong từng khâu của quá trình sản xuất.
- Đổi mới công tác quản lý lao động, đào tạo, xây dựng có chất lượng đội ngũ quản lý, công nhân lành nghề, xác địng thái độ
lao động có kỷ luật, có kỹ thuật, có năng suất cao.
- Tiếp tục thực hiện mô hình hạch toán tập trung nhằm tăng điều kiện hiện đại hoá máy móc thiết bị, công nghệ.

12
Câu 9. Mối quan hệ giữa bảo trì phòng và bảo trì hư hỏng, mối quan hệ được biểu hiện như thế nào ? Ví
dụ ?
 Bảo trì phòng ngừa: Thực hiện việc kiểm tra thường kỳ và bảo quản giữ các phương tiện còn tốt. Xây dựng các hệ
thống tìm ra các hư hỏng tiềm năng và sửa chữa chúng để cho máy móc được hoạt động liên tục.
 Bảo trì hư hỏng: Là sự sửa chữa thiết bị, xảy ra khi thiết bị hư hỏng và phải sửa chữa nhanh để hệ thống tiếp tục
hoạt động.
1.1 Bảo trì phòng ngừa : thực hiện kiểm tra thường kỳ và bảo quản giữ các phương tiện còn tốt. Nhằm xây dựng một hệ
thống mà tìm ra được các hư hỏng tiềm năng và tạo những thay đổi hay sửa chữa để ngăn ngừa hư hỏng. Đảm bảo hệ
thống hoạt động liên tục. Bảo trì phòng ngừa đòi hỏi phải xác định được khi nào hệ thống cần được bảo dưỡng hoặc lúc
chúng có thể hư hỏng.
- Một tỷ lệ hư hỏng cao, được biết như là sự hư bỏ ngay từ đầu, tồn tại ngay từ đầu đối với nhiều sản phẩm. Tuy
nhiên, nhiều hư bỏ ngay từ đầu là do sử dụng không đúng.
- Khi độ lệch chuẩn của MTBF thấp thì khi đó chúng ta thực hiện bảo trì phòng ngừa. Thông thường khoảng cách
trung bình giữa các lần hư hỏng phải nhỏ hơn độ lệch chuẩn đối với bảo trì phòng ngừa để tiết kiệm.
- Một sự thay đổi về các dụng cụ hiện có cũng giúp đỡ trong việc xác định khi nào một qui trình nên được bảo trì.
Vd: cảm biến trong động cơ máy bay cho biết sự hao mòn khác thường và cần bảo trì phòng ngừa truớc khi bị
hỏng. Ngoài ra, với những báo cáo về kỹ thuật các công ty có thể bảo dưỡng các hồ sơ của các quy trình, máy
móc hoặc thiết bị riêng lẻ. Các hồ sơ này cung cấp thông tin về yêu cầu bảo trì và thời gian cần thiết của bảo trì
- Mối quan hệ giữa bảo trì phòng ngừa và bảo trì hư hỏng
- Bảo trì phòng ngừa thích hợp khi :
o Ít có biến động thời gian hư hỏng, chúng ta biết được khi nào cần bảo trì
o Có một hệ thống cung cấp khả năng dư thừa khi có đề xuất cần bảo trì
o Chi phí hư hỏng rất tốn kém
1.2 – Bảo trì hư hỏng : nó xảy ra khi thiết bị hư hỏng và phải được sửa chữa khẩn cấp hoặc mức độ ưu tiên thiết yếu. Một
điều kiện bảo trì tốt bao gồm nhiều thuộc tính :
- Nhân viên được huấn luyện kỹ
- Nguồn tài nguyên đầy đủ
- Có khả năng thiết lập một kế hoạch sửa chữa
- Có khả năng và thẩm quyền lập kế hoạch nguyên vật liệu

- Có khả năng thiết kế các phương thức để kéo dài thời gian trung bình giữa các hư hỏng (MTBF)
13
Câu 10. Anh chị hãy chứng minh các công thức, sản lượng tối ưu từ mô hình tồn kho và chỉ ra mối quan
hệ ?
3 CÁC MÔ HÌNH TỒN KHO:
3.1 Mô hình sản lượng đơn hàng kinh tế (EOQ) (Economic order quantity).
Mô hình EOQ là mô hình đơn giản và được sử dụng phổ biến nhất, nó cũng là cơ sở để xây dựng các mô hình tồn kho
khác.
d = nhu cầu hàng tồn kho bình quân 1 ngày.
ROP = d. t
đh
Theo mô hình : Q
min
= 0 ; Q
max
= Q
*

=> Q
TB
= Q
*
/ 2
ROP = d. L ( L khoảng cách từ thời điểm đặt hàng đến thời điểm nhận hàng)
=> C
đh
= (D/Q).S ; C
TK
= (Q
*

/ 2) . H ; C
mh
= D x P
H
DS
Q
2
* =
C
*

htk
= (D/ Q
*
) . S + (Q
*
/ 2) . H
Lấy đạo hàm cấp 1 và cho bằng O ta được :
OA = AB = TBO
AA’ = BB’ = t
đh
14
15
3.2 Mô hình sản lượng đơn đặt hàng sản xuất (POQ – Production Order Quantity).
OA = AB = TBO
OM = AN = t
p : mức độ cung ứng hàng tồn kho mức độ bình quân 1 ngày
d : mức độ sử dụng hàng tồn kho bình quân 1 ngày
Q
max

= (p - d) x t ; Q = p x t => t = Q/ p
⇒ Q
max
= (p - d).Q/p = Q (1 – d/p) => Q
tb
= Q (1 –d/p )/2
C
ñh
= ( D/Q) S ; C
tk
= Q/2 (1 – d/p) H ; C
mh
= D.P

)1(
2
*
p
d
H
DS
Q
−
=
C
*
htk
= (D/Q)S + Q/2 (1 – d/p) H
 Tương tự như EOQ lấy đạo hàm cấp 1 ta có :
33. Mô hình tồn kho có khấu trừ theo số lượng (OD)

Mô hình này đề cập đến vấn đề giảm giá hàng hoá khi khách hàng mua hàng hoá với số lượng lớn. Mô hình này tiến hành
qua các bước
Xác định Q
*
tương ứng với các mức khấu trừ.
16
H
DS2
Q
*
= =
I: tỷ lệ chi phí tồn trữ hàng năm so với giá đơn vị sản phẩm
P: giá đơn vị sản phẩm
3.4. Mô hình xác suất với thời gian cung ứng không đổi (mô hình tồn kho có dự trữ an toàn).
Mô hình này cũng có những giả định
- Nhu cầu cả năm không chắc chắn
- Mức độ đáp ứng nhu cầu có quan hệ với xác suất xảy ra
- Có khả năng thiếu hụt về hàng tồn kho. Để giảm bớt khả năng thiếu hụt này là duy trì một lượng tồn kho tăng thêm gọi là
lượng tồn kho an toàn (B), về thực chất tăng lượng tồn kho an toàn là thay đổi điểm đặt hàng lại ( ROPb)
ROPb = ROP + B
Để xác định ROPb ta tiến hành qua các bước:
- Xác định ROP theo công thức ROP = d.L, thường là điểm có xác suất xảy ra lớn nhất
- Tính lượng tồn kho an toàn (B) và lượng thiếu hụt ở từng mức ( Qh)
- Tính chi phí tồn kho tăng thêm ở từng mức ( Ct) : Ct = Bx H
- Tính chi phí xảy ra thiếu hụt từng mức ( Cth) bằng công thức:
Cth = Qh x Pth x cpth x Đh
Pth: Xác suất xảy ra thiếu hụt ở từng mức
cpth: Chi phí thiếu hụt tính cho một đơn vị hàng tồn kho
Đh: Số đơn hàng trong năm ( số lần thiếu hụt)
- Tính tổng chi phí tăng thêm ở từng mức ( TCt): TCt = Ct + Cth

- Chọn mức ROPb và B có TCt thấp nhất
3.5. Mô hình lượng đặt hàng để laị ( BOQ):
Đây là mô hình đề cập đến vấn đề có sự thiếu hụt trong tồn kho. Q* được tính như sau:
PI
DS
.
2
17
Q* = Q1* + Q2*
Trong đó :
Q1* : lượng tồn kho sẵn có
Q2* : lượng hàng tồn kho để lại
B: chi phí cho một đơn hàng tồn kho để lại hàng năm
Q1* = Q* x (B/ H+B)
Q* = 2 (D x S)H x (( H+B)/B)
18
Câu 11. Trình bày những lợi ích và đặc trưng của hệ thống Kanban trong quản trị điều hành
Kanban:đặc trưng: là hệ thống thao tác bằng tay đơn giản, có tình chất thời gian phân phối ngắn, kích thước lô hàng nhỏ,
chất lượng cao và là hình ảnh minh hoạ của làm việc nhóm.
Lợi ích: đơn giản, rõ ràng, kế hoạch sản xuất tối ưu
Câu 12. Phân tích các phương pháp thay đổi bộ phận của chuỗi cung ứng, tại một doanh nghiệp mà anh chị biết
5 phương thức thay đổi bộ phận của chuỗi cung ứng:
Mục tiêu của việc thay đổi bộ phận cũng tương tự như thay đổi trong cấu trúc, đó là hoàn thiện những hạn chế không rõ
ràng, không chắc chắn từ chuỗi cung ứng.
a. Sử dụng đội chức năng chéo:
Phương thức này áp dụng rộng rãi trong nhiều công ty hiện nay. Mục đích của nó là để phối hợp các chức năng đan chéo
của rất nhiều phòng ban và bộ phận chức năng của một công ty. Mọi thành viên trong đội phải thống nhất thực hiện theo kế
hoạch do đội vạch ra. Chức năng và nhiệm vụ của từng thành viên trong đội phải được phân định rõ ràng như: tiếp thị thực
hiện dự báo nhu cầu, bộ phận sản xuất lên kế hoạch sản xuất, bộ phận tài chính đảm bảo đủ vốn để sản xuất.
b. Thực hiện sự cộng tác mang tính đồng đội:

Tính hợp tác giữa những nhà cung cấp và khách hàng mang đến sự phối hợp các công ty chéo giống như đội chức năng
chéo thực hiện sự phối hợp trong công ty. Tính hợp tác giữa các công ty bắt đầu bởi các hợp đồng liên kết bền chặt được
thiết lập trong mối quan hệ kinh doanh lâu dài gắn liền với lợi ích của nhau. Các đối tác phải được xây dựng trên sự tin
tưởng nhau để thực hiện công việc này. Cũng như trên, những đối tác sẽ thiết lập những đội chức năng của các nhân viên
từ nhiều công ty khác nhau, làm việc cùng với nhau trong dự án cải tiến quan trọng. Nhà quản trị điều hành của đội không
nên phân biệt những nhân viên nào là của bạn và nhân viên nào là của chúng tôi mà phải hòa nhập để thực hiện mục tiêu
chung.
c. Giảm thời gian khởi động của máy móc thiết bị:
Trong việc cải thiện chuỗi cung ứng, giảm thời gian khởi động của trang thiết bị rất cần thiết cho những lô sản phẩm nhỏ hơn
có thể tiết kiệm được chi phí sản xuất. Ngay khi kích thước của lô hàng giảm, tồn kho sẽ giảm, hàng hóa sẽ được luân
chuyển nhanh hơn, từ đó hàng hóa sẽ đáp ứng được với nhu cầu thị trường.
Giảm thời gian sắp đặt đòi hỏi khả năng sáng tạo và có thể thực hiện bởi bất cứ phần nào của thiết bị sản xuất bởi sự giản
đơn cho sự thay đổi thiết bị trước khi máy móc dừng lại và thực hiện sự thay đổi nhanh chóng ngay khi máy không còn chạy
nữa, vì vậy nó có thể đưa vào sản xuất càng sớm càng tốt.
d. Hoàn thiện hệ thống thông tin:
Cải tiến hệ thống thông tin là vấn đề quan trọng trong chuỗi cung ứng. Một trong những thay đổi xảy ra trong công nghệ là
việc dành lấy dữ liệu kinh doanh từ khách hàng và phát triển thông tin này đưa trở lại phục vụ cho chuỗi cung ứng. Nhà cung
cấp không những chỉ biết nhận đơn hàng của khách hàng của mình mà cũng phài biết nơi kinh doanh và vị trí kho của khách
hàng.
e. Xây dựng các trạm giao hàng chéo:
Hàng hóa giao đan xen ở nhiều trạm là một cuộc cách mạng trong vận chuyển đối với nhiều công ty. Ý tưởng căn bản là việc
giao hàng của nhà cung cấp được diễn ra từ nhiều trạm khác nhau. Những công việc này không tiêu tốn thời gian cho việc
kiểm kê kho, nó cũng đơn giản cho việc duy chuyển từ trạm này sang một trạm khác.
19
Câu 13. Phân tích các tiêu chí đánh giá chức năng bảo trì tại một doanh nghiệp
Có nhiêu tiêu chí hữu dụng để đánh gía việc thực hiện bảo trì, cụ thể như sau:
1. Hiệu quả được thể hiện trong định nghĩa cổ điển.
2. Đối với trường hợp bảo trì.
3. Hiệu quả được thể hiện bằng hiệu lực của lực lượng lao động bảo trì trên số lượng trang thiết bị được bảo trì.
4. Hiệu quả của các cá nhân và tập thể được thể hiện trong việc so sánh với các giờ tiêu chuẩn

Có một hệ thống bền vững là một sự cần thiết. Mặc dù chúng ta đã nỗ lực hết mình để thiết kế các bộ phận bền
vững, nhưng đôi khi hệ thống vẫn hư hỏng. Do vậy, các bộ phận dự phòng vẫn được sử dụng. Việc tăng cường độ tin cậy
cũng có thể đạt được thông qua việc sử dụng bảo trì phòng ngừa và các phương tiện sửa chữa tốt nhất. Các hệ
thống chuyên môn và việc thu thập các dữ liệu đầy đủ và phân tích sẽ trợ giúp cho việc điều hành bảo trì và độ tin cậy.
Các kỹ thuật giả lập cũng có thể hỗ trợ trong việc xác định các chính sách bảo trì hiệu quả.
20
Câu 14. Phân tích các yếu tố tác động đến tiêu chuẩn sản xuất và hoạt động tại một doanh nghiệp mà anh
chị biết
Trả lời:
Tiêu chuẩn sản xuất và hoạt động Đo lường công việc
Trong quá trình chuyển đổi một sản phẩm hay một dịch vụ và muốn xem việc sản xuất sản phẩm hay dịch vụ đó có hiệu
quả và năng suất như thế nào thì các nhà quản lý phải đưa ra được các mục tiêu để đánh giá khả năng hiện tại trước khi
sản xuất, và các mục tiêu đó được xem là các tiêu chuẩn.
Các yếu tố tác động đến tiêu chuẩn như sau:
+ Môi trường bên ngoài
+ Việc ứng dụng khoa học truyền thống vào phạm vi thiết kế công việc.
+ Thành quả đạt được, trả lời và cảm nghĩ của công nhân.
+ Cách ứng xử vào phạm vi thiết kế công việc.
+ Tổ chức bên trong.
+ Đặc điểm cá nhân.
II. Tiêu chuẩn sản xuất và hoạt động Đo lường công việc
Trong quá trình chuyển đổi một sản phẩm hay một dịch vụ và muốn xem việc sản xuất sản phẩm hay dịch vụ đó có hiệu
quả và năng suất như thế nào thì các nhà quản lý phải đưa ra được các mục tiêu để đánh giá khả năng hiện tại trước khi
sản xuất, và các mục tiêu đó được xem là các tiêu chuẩn.
Các yếu tố tác động đến tiêu chuẩn như sau:
+ Môi trường bên ngoài
+ Việc ứng dụng khoa học truyền thống vào phạm vi thiết kế công việc.
+ Thành quả đạt được, trả lời và cảm nghĩ của công nhân.
+ Cách ứng xử vào phạm vi thiết kế công việc.
+ Tổ chức bên trong.

+ Đặc điểm cá nhân.
II.1 Các tiêu chuẩn cấp bộ phận
Tiêu chuẩn cấp bộ phận đó có thể là các tiêu chuẩn về chất lượng, khối lượng, giá phí hay ngày giao hàng được lập nên
cho một nhóm gồm các cá nhân và đội nhóm với nhau.
Việc đánh giá hiệu quả lao động là bằng việc so sánh giữa giờ lao động hiện tại với giờ lao động “chuẩn” tính trên một
đơn vị sản phẩm làm ra, khi đó xảy ra các trường hợp sau:
+ Giờ lao động hiện tại = giờ lao động “chuẩn”: 100% chuẩn thu được.
+ Giờ lao động hiện tại < giờ lao động “chuẩn”: trên 100% hiệu quả xảy ra.
+ Giờ lao động hiện tại > giờ lao động “chuẩn”: dưới 100% hiệu quả đạt được.
II.2 Các tiêu chuẩn cấp nhà máy
Có nhiều tiêu chuẩn cấp nhà máy được nhà quản lí sản xuất đặt ra tùy thuộc vào mục tiêu đề ra. Dưới đây là một số tiêu
chuẩn thường gặp ở cấp nhà máy.
- Tiêu chuẩn về chi phí chung
- Tiếu chuẩn về thời gian lao động
- Tiêu chuẩn về tiêu hao vật tư/nguyên liệu
- Tiêu chuẩn về chất lượng
- Tiêu chuẩn về an tòan lao động