NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
Cạnh tranh là thuộc tính của kinh tế thị trường. Theo các nhà kinh tế, môi
trường cạnh tranh có tác dụng tạo sức mạnh hướng hành vi của các chủ thể
kinh tế tới năng suất, chất lượng và hiệu quả từ mục tiêu thắng trong cạnh
tranh sẽ thu lợi nhuận. Trong môi trường cạnh tranh, sức mạnh của các tổ
chức kinh tế không chỉ được đo bằng chính năng lực nội tại của từng chủ thể,
mà điều quan trọng hơn, là trong sự so sánh tương quan giữa các chủ thể với
nhau. Do đó, đạt được vị thế cạnh tranh mạnh trên thị trường là yêu cầu sống
còn của doanh nghiệp.
Mỗi góc độ xem xét cạnh tranh khác nhau đòi hỏi các phương pháp luận phân tích
các yếu tố cấu thành sức cạnh tranh và nhân tố ảnh hưởng đến sức cạnh tranh khác
nhau. Phân tích sức cạnh tranh là công việc rất phức tạp. ở từng góc độ xem xét
cạnh tranh chúng ta đều thấy có nhiều chủ thể tác động đan xen nhau nhằm gây
ảnh hưởng đến sức cạnh tranh. Đó là tác động của người lao động với ý nghĩa khởi
nguồn của sức sáng tạo làm nên năng lực cạnh tranh; là cơ cấu tổ chức của doanh
nghiệp kết dính các nguồn lực tạo nên sức mạnh tổng hợp của doanh nghiệp; là hệ
thống luật pháp, bộ máy quản lý nhà nước và các giá trị xã hội làm nên sức mạnh
của một quốc gia, là các cơ cấu tổ chức xã hội của doanh nghiệp tạo nên sức mạnh
cạnh tranh của ngành.
1 - Các phương pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
a - Nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm
Về nguyên tắc, sản phẩm chỉ có thể tồn tại trên thị trường khi có cầu về sản phẩm
đó. Muốn sản phẩm tiêu thụ được, doanh nghiệp phải nghiên cứu thị trường để đưa
ra những sản phẩm mà người tiêu dùng ưa chuộng. ở đây có một số lưu ý:
Thứ nhất, ngày nay các sản phẩm nói chung có vòng đời tương đối ngắn, kể cả
các vật phẩm tiêu dùng lâu bền như các đồ dùng gỗ, điện tử, phương tiện đi lại
Người tiêu dùng luôn đòi hỏi sản phẩm phải có thêm nhiều chức năng mới, hình
dáng, mẫu mã đẹp hơn và thay đổi theo thị hiếu, mức thu nhập, điều kiện sống
Do đó, doanh nghiệp phải có sản phẩm mới để cung cấp, cũng như phải thường
xuyên cải tiến sản phẩm cũ cho phù hợp với yêu cầu mới của người tiêu dùng. Để
làm được, doanh nghiệp phải chi phí nhiều tiền của, thời gian và công sức để nắm

bắt xu hướng thay đổi nhu cầu của thị trường. Công đoạn này trong doanh nghiệp
thường được gọi là giai đoạn thiết kế và nó cũng góp phần tạo ra nhiều giá trị gia
tăng cho doanh nghiệp. Ngày nay, ở các nước lạc hậu, khả năng thiết kế còn ở trình
độ thấp, các doanh nghiệp có thể mua, thuê bản quyền thiết kế của các doanh
nghiệp tiên tiến hơn theo các hình thức chuyển giao công nghệ hoặc gia công. Để
góp phần tạo nên sức cạnh tranh cho sản phẩm, việc mua bản quyền thiết kế có lợi
hơn thuê, nhất là khi doanh nghiệp có khả năng cải tiến thiết kế đó để mang lại bản
sắc riêng có của doanh nghiệp. Những sáng tạo thêm sẽ tạo cho sản phẩm của
doanh nghiệp một thị trường độc quyền nhờ tính khác biệt của sản phẩm.
Phương thức thứ hai là áp dụng các công nghệ phù hợp, vừa bảo đảm tạo ra các
sản phẩm có chất lượng đáp ứng nhu cầu của thị trường, vừa có chi phí sản xuất
thấp. Cách thức để doanh nghiệp có thể làm chủ loại công nghệ đó là:
1 - Doanh nghiệp luôn là đơn vị đi đầu trong nghiên cứu, phát minh công nghệ của
ngành. Muốn vậy, doanh nghiệp phải có các cơ sở nghiên cứu mạnh về thiết bị, về
nhân lực có trình độ phát minh cao và triển khai nghiên cứu hiệu quả. Hoạt động
phát minh đòi hỏi chi phí tốn kém và có độ rủi ro cao nên các doanh nghiệp có quy
mô lớn và tiềm lực tài chính mạnh mới có tính khả thi cao;
2 - Doanh nghiệp có khả năng chuyển giao công nghệ từ tổ chức khác và cải tiến
để nó trở thành công nghệ đứng đầu. Đây là con đường thích hợp với mọi loại hình
doanh nghiệp. Tuy nhiên, để chuyển giao công nghệ hiệu quả, doanh nghiệp phải
có kinh nghiệm và kỹ năng hoạt động trên thị trường công nghệ thế giới, có đội
ngũ người lao động sáng tạo và có môi trường doanh nghiệp khuyến khích sáng
tạo.
Một trong những điển hình đó chính là công ty DONAFOOD,mạnh dạn áp dụng
công nghệ vào sản xuất nay đã đạt được những thành tích khá lớn:
27/04/2007
Dây chuyền sản xuất hạt điều
Trong 10 dòng điều cao sản được Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn
(NN&PTNT) cho phép khu vực hóa, Công ty Chế biến xuất nhập khẩu Nông sản
thực phẩm Đồng Nai (DONAFOODS) đóng góp 8 dòng. Bước đột phá ứng dụng

khoa học, công nghệ trong sản xuất trở thành tiền đề giúp Công ty nhận danh hiệu
Anh hùng lao động thời kỳ đổi mới.
Công ty Chế biến xuất nhập khẩu Nông sản thực phẩm Đồng Nai
(DONAFOODS) là đơn vị chuyên ngành chế biến thực phẩm xuất khẩu từ các loại
nguyên liệu là nông sản, được Chủ tịch nước phong tặng danh hiệu Anh hùng lao
động thời kỳ đổi mới năm 2005. Sau 17 năm hình thành và phát triển, Công ty đã
hoạt động sản xuất kinh doanh theo mô hình công ty mẹ - công ty con với 16 đơn
vị thành viên, giải quyết việc làm cho gần 10.000 lao động, sản xuất hàng chục loại
sản phẩm với khối lượng gần 25.000 tấn/năm, đạt giá trị kim ngạch xuất nhập khẩu
trên dưới 70 triệu USD/năm (trong đó xuất khẩu 50 triệu USD) và tiếp tục tăng
trưởng trong các năm tiếp theo.
Bước đột phá đầu tiên về khoa học công nghệ sản xuất nông nghiệp của Công
ty DONAFOODS là việc tổ chức điều tra, tuyển chọn những cây điều cao sản đầu
dòng cho vùng nguyên liệu của Đồng Nai năm 1995, sau đó lan rộng ra nhiều tỉnh,
thành trong cả nước. Sau 4 năm khảo nghiệm đạt kết quả tốt, Công ty chính thức
sản xuất cây điều giống cao sản bằng phương pháp lai ghép vô tính để cung ứng
cho yêu cầu trồng mới và cải tạo các vườn điều giống năng suất thấp bị thoái hóa.
Trong số gần 200 cây cao sản đầu dòng do DONAFOODS tuyển chọn, Bộ
NN&PTNT công nhận và cho phép khu vực hóa 3 dòng gồm: PN1-LG1-CH1 vào
năm 1999, đến năm 2000 công nhận 5 dòng MH (MH2/7-MH 3/5-MH4/5-MH 5/4-
MH 6/2). Như vậy, tính đến nay trong số 10 dòng điều cao sản của cả nước được
Bộ NN&PTNT cho phép khu vực hóa thì DONAFOODS đã đóng góp 8 dòng.
Vườn lưu trữ cây điều đầu dòng của Công ty hiện còn hơn 40 dòng điều cao sản
được dẫn giống từ Australia đang tiếp tục được khảo nghiệm và lai tạo để những
năm tới cho sản phẩm tốt hơn.
Ông Nguyễn Trọng Trí - Phó Tổng Giám đốc DONAFOODS - cho biết, sự
tiến bộ về chất lượng sản phẩm góp phần vào sức cạnh tranh của sản phẩm xuất
khẩu không chỉ do yếu tố giống mà còn có sự tác động của khoa học kỹ thuật canh
tác. Đó cũng là việc làm thiết thực của DONAFOODS trong mười mấy năm qua
đối với vùng nguyên liệu. Tính đến nay, Công ty đã tổ chức trên 450 lớp tập huấn

chuyển giao kỹ thuật thâm canh, bảo vệ thực vật đối với cây điều, đã xóa bỏ được
những quan điểm sai lệch của người trồng điều. Đến nay họ đã hiểu vì sao không
nên trồng điều bằng hạt (vì dễ thoái hóa) và thực hiện các biện pháp kỹ thuật như
tỉa cành, tạo tán, tưới nước thế nào để đạt năng suất cao nhất…
Sự nhận thức cộng với giống tốt đã đưa Đồng Nai trở thành tỉnh có tỷ lệ diện
tích điều cao sản lớn nhất nước với 20.000ha, chiếm 40% diện tích điều toàn tỉnh
và dẫn đầu năng suất điều cả nước bình quân 17 tạ/ha so với bình quân cả nước 11
tạ/ha.
DONAFOODS không chỉ dẫn đầu ngành điều cả nước trong việc gắn bó với
vùng nguyên liệu và tác động tích cực đến vùng nguyên liệu, mà còn quan tâm đến
sức cạnh tranh của sản phẩm xuất khẩu. Đó là sản phẩm sạch từ canh tác sạch.
Thực hiện canh tác sạch: giống tốt do chọn lọc tự nhiên (là giống cao sản Công ty
sẵn có); phân bón hữu cơ; bảo vệ thực vật phải dùng thiên địch và vi sinh - vi nấm,
không được phun thuốc hóa học.
Như vậy, bằng sự tác động của khoa học công nghệ, DONAFOODS đã và
đang tác động đến vùng nguyên liệu theo hướng đạt năng suất cao, chất lượng tốt
và từng bước đột phá để có sản phẩm từ các nguồn nguyên liệu sạch, có sức cạnh
tranh lớn, thậm chí sẽ tiến tới độc quyền thương hiệu và giá cả trên thị trường tiêu
thụ xuất khẩu.
Phương thức thứ ba là cách thức bao gói sản phẩm thuận tiện và khả năng giao
hàng linh hoạt, đúng hạn. Trong môi trường cạnh tranh hiện đại, mức độ tiện lợi
trong mua, bảo quản, sử dụng sản phẩm trở thành tiêu chuẩn rất quan trọng để
người tiêu dùng lựa chọn sản phẩm của doanh nghiệp. Vì thế, nghiên cứu tìm ra
quy mô bao gói thuận tiện trong quá trình sử dụng, tìm ra cách thức bao gói không
những đáp ứng yêu cầu vệ sinh mà còn có giá trị thẩm mỹ cao, phù hợp với thị
hiếu của khách hàng. Ngoài ra, trong xã hội hiện đại, thời gian là vốn quý của
người tiêu dùng, nếu được thỏa mãn đúng lúc thì lợi ích thu được từ sản phẩm sẽ
lớn hơn, sức hấp dẫn của sản phẩm tăng lên. Ngày nay, các doanh nghiệp đều tìm
các phương thức giao hàng tiện lợi, thoải mái, tốn ít thời gian và đặc biệt là đúng
hẹn cho sản phẩm của mình. Thương mại điện tử, hệ thống giao hàng tại nhà theo

đặt hàng điện thoại, thiết lập mạng lưới tiêu thụ hiệu quả là những cách thức giúp
doanh nghiệp phục vụ và giữ khách hàng hiệu quả.
tầm quan trọng của bao bì sản phẩm Chuyên mục: Tài sản thương hiệu
Bao bì: không đơn thuần chỉ để gói sản phẩm
Cập nhật lúc: 07h 01.01.1970
Còn điều gì chưa đúng ở đây không? Tại sao những sản
phẩm đã được nghiên cứu và kiểm nghiệm thực tế kỹ
lưỡng lại ít mang lại một kết quả vượt trội?
Cách đây 50 năm, thị trường tiêu thụ hàng tiêu dùng còn
mới mẻ và mở rộng. Nhưng đến năm 2005 thì chúng ta
đang kinh doanh trong thế giới mà thị trường bị phân
khúc, người tiêu dùng sành điệu hơn, hàng hóa bị bão hòa
và đa chủng loại.
Trong khi chúng ta lẽ ra đã dẫn đầu với nhiều ưu thế của nhãn hiệu bao bì “xem và
cảm nhận” và cùng với kỹ thuật hơn 40 năm qua và nhiều mô hình trí tuệ tràn ngập
thì một chiến lược bao bì sản phẩm thành công nên chủ động thay đổi như thế nào.
Tôi nghĩ bây giờ là lúc chúng ta nên nhìn lại vì một vài lý do như sau:
Bao bì là một loại hàng hóa
Bao bì chưa bao giờ được xem là một yếu tố quan trọng đóng góp cho thương hiệu.
Đó là lý do ít khi thấy nhiều loại bao bì được cũng cố chức năng như một thương
hiệu và như một loại hàng hóa.
Đây là 1 ví dụ: trong thực phẩm bao bì đã trở thành một phần “thiết bị nội thất” bắt
buộc của loại thực phẩm đó. Tiếc rằng những bao bì đó đã và đang trở thành một
thành phần thay thế nghèo nàn để nói về những mặt tốt của nhãn hiệu.
Tôi chắc rằng bây giờ hầu hết khách hàng đều biết cam, pháo nước hay một cốc
sữa hình dạng như thế nào. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều bàn cãi xung quanh vấn đề
hình ảnh sản phẩm đang tồn tại như: “người tiêu dùng cần một tín hiệu thực của
thực phẩm”.

Điều này sẽ sai khi bạn thấy rằng công

ty Nudie có chiến lược sản xuất thực
phẩm rất lớn nhưng không in bất cứ
một hình trái cây nào trên bao bì. Vì
Nudie biết rằng điều đó không làm cho
khách hàng thích mua hàng của họ, vì
thế nên họ đã thiết kế bao bì thể hiện
nhiều điều khác lạ hơn. Trong khi đó
thì phần lớn những công ty sản xuất
nước ép trái cây vẫn sử dụng “phương
pháp truyền thống” là nước ép táo thì
nhãn phải có hình trái táo.
Điều này không chỉ đơn thuần là những
bức ảnh về thực phẩm mà còn nhằm
mục đích giúp người tiêu dùng quen với những hình ảnh đó và quen với thương
hiệu của họ. Nhưng thật tiếc là những hình tượng đó làm cho sản phẩm của bạn bị
đánh giá ngang hàng với các sản phẩm khác chứ không có gì khác biệt. Sự khác
biệt ở đây là những gì bạn làm để thương hiệu của bạn có giá trị hơn so với những
đối thủ cạnh tranh.
Bao bì là một công cụ truyền thông hữu hiệu
Lời nhận định này không hoàn toàn đúng mà cũng không hoàn toàn sai
Không nhiều người hiểu được sự khác biệt giữa việc xem bao bì như một công cụ
xây dựng thương hiệu và bao bì như là một công cụ truyền thông. Nhưng việc phân
biệt này là vô cùng quan trọng nếu bạn không muốn bao bì sản phẩm của mình trở
thành một bản tin cho cộng đồng.
Mặt trước của quầy thức uống và ăn sáng Norganics Chunchola chứa đến 13 mẫu
và Bathox chứa đến 9 mẫu tin nhỏ trình bày rất đẹp. Mặc dù nhiều thông tin được
chuyển tải nhưng tôi không thấy chúng bị rối rắm vì các vế câu được đặt riêng lẻ
và sắp xếp chúng theo thứ tự từng chủng loại. Trong khi thông thường thì càng
nhiều thông tin thì càng làm cho khách hàng thờ ơ hơn chứ không phải làm cho họ
mua hàng nhiều hơn.

Một minh chứng của điều này là bao bì của Coca Cola, Absolut và Tiffany. Bao bì
của họ chỉ chứa tên thương hiệu là chính. Nhưng sự thành công của họ không hề
suy giảm trên thị trường tiêu thụ rộng lớn. Coca-Cola, Absolute và Tiffany đã
quyết định đánh vào thị trường tiêu thụ với những bao bì không bao giờ bị sai lỗi
chính tả, vì thật đáng tiếc là rất nhiều thương hiệu vẫn vấp phải lỗi về câu chữ trên
bao bì của họ.
Hiệu bánh Penguin và McVities Jaffa là 2 nhãn hiệu bánh snack rất thành công ở
Anh mang đặc trưng riêng của công ty trên bao bì.
Có một lời tuyên bố tại hội nghị rằng: “bao bì phải thực tế” và “logo của công ty
phải trình bày rõ ràng ở mặt trước của bao bì”. Nhìn mặt ngoài thì bao bì của
Penguin có vẻ như không tuân theo những qui tắc đó. Thay vào đó, Penguin đã
thực hiện những nguyên tắc cũ rích kia theo cách riêng của họ dựa trên những
điểm mạnh mà họ đang có. Biểu tượng công ty thì không in ở mặt trước của bao bì,
nhưng biểu tượng và phong cách chung của công ty được mô tả rộng hơn trên toàn
bộ nhãn hiệu. Và thay vì làm cho bao bì trên mỗi sản phẩm nhìn giống nhau như
chúng được sao chép ra hàng loạt thì họ lại in nhiều hình ảnh khác nhau trên những
tấm nhãn khác nhau, nhưng chứa đựng hình ảnh toàn diện hơn về nhãn hiệu của
công ty.
b - Mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm
Thị trường tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp phụ thuộc trước hết vào sức cạnh
tranh của sản phẩm. Nếu sản phẩm của doanh nghiệp có chất lượng cao hơn, giá cả
thấp hơn, dịch vụ bán hàng tiện lợi hơn so với các đối thủ khác thì doanh nghiệp sẽ
giành được thị phần xứng đáng. Tuy nhiên, trong đời sống xã hội, khách hàng có
thể thích mua hàng hóa ở cửa hàng gần nhà, thích tiêu dùng sản phẩm mà họ đã trải
nghiệm là phù hợp, tiêu dùng loại sản phẩm mà họ hiểu biết nhiều, hoặc ưu tiên
mua hàng ở các cửa hàng sang trọng Để tiêu thụ hết số lượng sản phẩm tối ưu
của mình, các doanh nghiệp phải tìm cách tận dụng các sở thích tiêu dùng của
khách hàng thông qua hoạt động chiếm lĩnh các điểm bán hàng tối ưu, thông qua
quảng cáo sản phẩm đến nhiều người tiêu dùng nhất, giới thiệu sản phẩm để khách
hàng dùng thử, đa dạng hóa chất lượng, mẫu mã, giá cả sản phẩm và chi phí bán

hàng để tận dụng hết các phân đoạn thị trường. Ngoài ra, doanh nghiệp còn kết hợp
với các doanh nghiệp khác thông qua hệ thống đại lý, liên doanh, mở chi nhánh,
văn phòng đại diện ở những nơi có nhu cầu để mở rộng tối đa thị phần cho sản
phẩm của mình.
c - Tăng năng lực của doanh nghiệp trên các phương diện tài chính, công
nghệ, nhân lực, quản lý
Sức cạnh tranh của doanh nghiệp do chính sức mạnh về tài chính, công nghệ, nhân
lực và khả năng quyết sách đúng, linh hoạt của doanh nghiệp quy định. Ngày nay,
sức mạnh tài chính của doanh nghiệp không chỉ do tiềm lực tài chính của chủ sở
hữu doanh nghiệp quy định mà ở mức độ lớn hơn, do uy tín của doanh nghiệp đối
với các tổ chức tài chính, ngân hàng quy định. Nếu có uy tín, doanh nghiệp có thể
tìm kiếm các nguồn tài chính lớn tài trợ cho các dự án hiệu quả của mình. Nếu
không có uy tín, để vay được vốn, doanh nghiệp phải đáp ứng các điều kiện khắt
khe, hoặc huy động được ít, hoặc lãi suất huy động cao. Trên thị trường tài chính,
uy tín của doanh nghiệp do quy mô tài sản, do truyền thống làm ăn đứng đắn và
hiệu quả, do các quan hệ đối tác lành mạnh quy định. Để nâng cao năng lực cạnh
tranh, doanh nghiệp phải xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh chân chính,
hiệu quả, lâu dài và luôn giữ gìn uy tín doanh nghiệp như tài sản vô giá của doanh
nghiệp.
Giá của uy tín
FedEx và UPS đều là những công ty hàng đầu thế giới về dịch vụ chuyển phát
hàng hoá. Nhưng theo đánh giá về uy tín doanh nghiệp do Công ty tư vấn truyền
thông Worldwide (CCW), có trụ sở đóng ở New York, điểm uy tín trung bình của
UPS là 79,1, cao hơn FedEx – chỉ đạt 75,7 điểm – vì có khả năng chuyển phát
hàng hoá toàn cầu đáng tin cậy hơn. Trong khi đó, dù nổi tiếng vì có giá hàng hoá
rẻ và kinh doanh hiệu quả, nhưng Wal-Mart chỉ được 71,8 điểm uy tín, thấp hơn
tập đoàn bán lẻ đối thủ Target 5,7 điểm, do gần đây Wal-Mart thường bị chỉ trích
bóc lột sức lao động của nhân viên. Coca-Cola thường xuyên thay đổi nhân sự
trong bộ máy lãnh đạo, nên chỉ đạt được 62 điểm uy tín, trong khi Pepsi đạt được
76 điểm.

Từ năm 2003, CCW bắt đầu nghiên cứu phương pháp chấm điểm uy tín của doanh
nghiệp theo thang điểm 100 dựa trên ba yếu tố chính tạo nên uy tín cho doanh
nghiệp là hiệu quả hoạt động, hiệu quả tài chính, và chất lượng quản lý. Sau đó
CCW đối chiếu sự tăng giảm điểm uy tín với sự tăng giảm giá cổ phiếu của doanh
nghiệp trong từng giai đoạn, để xác định ảnh hưởng của uy tín doanh nghiệp với
giá cổ phiếu của doanh nghiệp đó.
Câu hỏi “Uy tín của một công ty đáng giá như thế nào?” đã được các so sánh của
CCW giải đáp. Nếu FedEx được uy tín như UPS, cổ phiếu của FedEx sẽ tăng
2,7%, và giá trị của FedEx sẽ tăng 936 triệu USD. Trong khi đó, nếu Wal-Mart có
uy tín như Target, cổ phiếu của Wal-Mart sẽ tăng 4,9% và giá trị của tập đoàn này
sẽ tăng 9,7 tỉ USD. Và nếu uy tín được như Pepsi, Coca-Cola sẽ có giá trị cổ phiếu
tăng 3,3%, và giá trị của Coca-Cola sẽ là 4 tỉ USD.
Công ty tăng uy tín, cổ phiếu tăng giá
Hãng hàng không Southwest, Mỹ là một ví dụ điển hình về thành công trong xây
dựng uy tín. Từ năm 2005, với sự tư vấn của CCW, hãng này cải tổ phương thức
quản lý và kinh doanh theo hướng “quan tâm, tôn trọng, và chăm sóc nhân viên
cũng như khách hàng”. Kết quả là nhân viên hài lòng với môi trường làm việc, chế
độ đãi ngộ và đào tạo của công ty, nên có thái độ phục vụ khách hàng tốt hơn. Năm
2006, Southwest có mặt trong danh sách 10 công ty được yêu thích nhất và danh
sách 100 công ty có môi trường làm việc tốt nhất do tạp chí Fortune bình chọn. Uy
tín được nâng cao, cổ phiếu của Southwest cũng có giá hơn. Mặc dù là hãng hàng
không giá rẻ nhưng Southwest có giá trị thị trường lên đến 11,4 tỉ USD, lớn hơn cả
giá trị của hai hãng hàng không lớn nhất của Mỹ là American Airlines và United
Airlines cộng lại.
Không dễ thực hiện
Các công ty thường nghĩ rằng để tạo tiếng tốt cho doanh nghiệp thì chỉ cần tổ chức
các hoạt động từ thiện hay hoạt động gìn giữ môi trường rồi thuê công ty PR đưa
tin rùm beng trên báo chí là đủ. Nhưng thực ra, khác với thương hiệu hay hình ảnh
công ty, uy tín thường phải mất nhiều năm. Khi tiêu cực nảy sinh, cạy cục công ty
PR không phải là giải pháp để cứu vãn uy tín doanh nghiệp, mà “phải ưu tiên sửa

chữa các vấn đề nền tảng trước”, theo nhận xét của giáo sư Phil Rosenzweig hiện
đang giảng dạy tại Viện quốc tế về phát triển quản lý ở Thuỵ Sĩ.
Nhiều công ty lớn hiện đã mạnh dạn chi đến 2 triệu USD một năm cho việc xây
dựng uy tín doanh nghiệp. Con số này không lớn, tuy nhiên các nhà phân tích dự
đoán con số này sẽ còn tăng cao, nhanh vì những thành công như của hãng hàng
không Southwest đã khẳng định xây dựng uy tín, thanh danh tốt có thể mang lại
tiền tỉ cho doanh nghiệp.
Để có đội ngũ người lao động có tay nghề cao, doanh nghiệp phải có chiến lược
đào tạo và giữ người tài. Trong xã hội hiện đại đào tạo nguồn nhân lực, nhà nước
và người lao động có vai trò quyết định. Để nâng cao năng suất lao động và tạo
điều kiện cho người lao động sáng tạo mỗi doanh nghiệp phải có chiến lược đào
tạo nghiệp vụ chuyên sâu, phù hợp với yêu cầu của mình. Do đó, chương trình đào
tạo, kế hoạch đào tạo hiệu quả chính là một trong những phương thức mà doanh
nghiệp sử dụng để nâng cao năng lực cạnh tranh. Đồng thời, doanh nghiệp cần chú
trọng xây dựng chính sách đãi ngộ như chính sách lương, thưởng hợp lý để giữ ổn
định lực lượng lao động của mình, nhất là những lao động giỏi.
Về phần công nghệ, nếu doanh nghiệp giữ bản quyền sáng chế hoặc có bí quyết
riêng thì thị trường sản phẩm của doanh nghiệp sẽ có tính độc quyền hợp pháp. Do
đó, năng lực nghiên cứu phát minh và các phương thức giữ gìn bí quyết là yếu tố
quan trọng tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Ngày nay, các doanh
nghiệp đều có xu hướng thành lập các phòng thí nghiệm, nghiên cứu ngay tại
doanh nghiệp; đề ra các chính sách hấp dẫn để thu hút người tài làm việc cho
doanh nghiệp. Ngoài ra, doanh nghiệp tạo môi trường thuận lợi cho từng người lao
động phát huy sáng kiến cá nhân trong công việc của họ.
Ngày nay, thị trường cán bộ quản lý cao cấp đã hình thành, nhưng số cán bộ quản
lý giỏi có tình trạng cung ít hơn cầu. Vì thế, bản thân doanh nghiệp phải tự tìm
kiếm và đào tạo cán bộ quản lý cho chính mình. Muốn có được đội ngũ cán bộ
quản lý tài giỏi và trung thành, ngoài yếu tố chính sách đãi ngộ, doanh nghiệp phải
định hình rõ triết lý dùng người, phải trao quyền chủ động cho cán bộ và phải thiết
lập được cơ cấu tổ chức đủ độ linh hoạt, thích nghi cao với sự thay đổi. Tổng hợp

các năng lực tài chính, nhân sự và công nghệ là tỷ lệ và quy mô sinh lợi của doanh
nghiệp. Nếu cả hai tiêu chí tỷ suất và khối lượng lợi nhuận đều khả quan thì doanh
nghiệp có thêm sức mạnh tiềm tàng để hạ giá, chia sẻ lợi nhuận cho đối tác, đầu tư
cho nghiên cứu, tiếp thị và sẽ gián tiếp làm tăng sức cạnh tranh của doanh
nghiệp.
2 - Một số đề xuất nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Dưới góc nhìn của doanh nghiệp, cạnh tranh là một tất yếu khách quan. Xét về ích
lợi, cạnh tranh là động lực buộc doanh nghiệp phải nỗ lực tìm kiếm sản phẩm phù
hợp với thị hiếu người tiêu dùng, phải tìm ra cách thức sản xuất có chi phí xã hội
chấp nhận được, đồng thời là cuộc đua tranh để tiến đến vị trí của người giỏi nhất.
Xét về thách thức, cạnh tranh là một áp lực mà doanh nghiệp, nếu không có đủ sức
mạnh vượt qua, thì sẽ phải gánh chịu các hậu quả như mất chỗ đứng trên thương
trường, hàng hóa ế đọng, thua lỗ, mất vốn, thậm chí có thể phá sản. Trong thời đại
thương mại tự do đang thắng thế trên quy mô thế giới hiện nay, vị thế cạnh tranh
chính là điều kiện đầu tiên để doanh nghiệp tồn tại và phát triển.
Là một nước đi sau trong phát triển kinh tế thị trường, doanh nghiệp Việt Nam có
thể thông qua các bài học của doanh nghiệp nước khác để tránh được sai lầm. Căn
cứ vào kinh nghiệm đã có và thực tiễn kinh tế ngày nay, có thể gợi ý các hướng
suy nghĩ về cạnh tranh cho doanh nghiệp Việt Nam như sau:
Thứ nhất, thị trường trong nước không còn mức bảo hộ cao như trước và thị
trường thế giới đã tương đối tự do. Chính vì thế, các doanh nghiệp Việt Nam
phải xây dựng chiến lược cạnh tranh của mình trên cơ sở lợi thế cạnh tranh xét ở
quy mô thị trường thế giới. Sản xuất sản phẩm gì, tập trung chuyên môn hóa để
bảo đảm chất lượng và giảm chi phí hay nên đa dạng hóa sản phẩm ngay từ đầu để
tận thu thị trường và tránh rủi ro. Các doanh nghiệp phải xử lý những vấn đề đó
phù hợp với đặc thù của mình. Tuy nhiên, doanh nghiệp nước ta, trừ các sản phẩm
có tính đặc sản, còn các sản phẩm khác đứng cách rất xa các doanh nghiệp đứng
đầu thế giới về kỹ thuật và quy mô sản phẩm. Vì vậy, chiến lược phát triển doanh
nghiệp chỉ nên lựa chọn một trong hai cách: Chuyên môn hóa sản phẩm hẹp trong
mạng sản xuất toàn cầu của các công ty đa quốc gia; Liên doanh, liên kết để sử

dụng ưu thế của doanh nghiệp khác quốc tế hóa sức cạnh tranh của doanh nghiệp
mình. Nếu tự mình làm mọi việc và đi từ đầu thì làm cho quãng đường đuổi kịp đối
thủ cạnh tranh sẽ càng dài thêm. Do đó, nên thu hút vốn đầu tư nước ngoài vào tất
cả các lĩnh vực Việt Nam có lợi thế cạnh tranh. Song lợi thế cạnh tranh của một đất
nước cũng như của một doanh nghiệp có tính biến động rất lớn theo đà phát triển
của tiến bộ khoa học - kỹ thuật, công nghệ và của nhu cầu tiêu dùng. Chính vì thế,
doanh nghiệp Việt Nam cần phát hiện, khai thác mọi lợi thế so sánh để đẩy nhanh
tăng trưởng kinh tế. Muốn vậy, cần khuyến khích doanh nghiệp cạnh tranh trên thị
trường trong nước và thế giới. Chỉ trong cọ xát với đối thủ cạnh tranh thì các tiềm
năng vốn có mới được phát hiện và sử dụng triệt để.
Thứ hai, phải thông qua tăng cường năng lực cạnh tranh để tổ chức lại các
doanh nghiệp trong nền kinh tế. Trong tương quan thị trường, một doanh nghiệp
tăng trưởng mạnh hơn thì sẽ lấy mất thị trường đã có hoặc sẽ có của doanh nghiệp
khác. Nhờ đó, các doanh nghiệp có cách tổ chức mới, hiệu quả sẽ được thiết lập
trên thị trường, các doanh nghiệp không thể thay đổi buộc phải rút khỏi thị trường
làm cho nền kinh tế liên tục tiến về mục tiêu ngày càng hiệu quả hơn. Do đó, sáp
nhập, giải thể, phá sản là hiện tượng bình thường của kinh tế thị trường, không cần
có sự can thiệp của Nhà nước, trừ những sự can thiệp đó là để hạn chế các xu
hướng phát triển quá khích đã nhìn thấy hoặc vì các mục tiêu xã hội đặc thù. Song,
để hành vi của Nhà nước không vi phạm nguyên tắc cạnh tranh, nhà nước nên tách
bạch các hoạt động hỗ trợ, chuyển giao thu nhập từ ngân sách nhà nước cho các bộ
phận dân cư khỏi các giao dịch hàng hóa thông thường. Nói cách khác, cần dùng
cạnh tranh để luyện doanh nghiệp Việt Nam có bước trưởng thành. Kinh nghiệm
Nhật Bản cho thấy, để có hệ thống doanh nghiệp mạnh, nhà nước chỉ hỗ trợ các
doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh, và cũng chỉ hỗ trợ thông qua các giải pháp
để có thị trường thuận lợi cho doanh nghiệp cạnh tranh, nhờ đó các doanh nghiệp
Nhật Bản trưởng thành rất nhanh chóng.
Thứ ba, việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, về cơ bản phụ
thuộc vào chiến lược của từng doanh nghiệp cụ thể. Trong thực trạng của doanh
nghiệp Việt Nam hiện nay có một số điểm chung cần lưu ý như:

- Các doanh nghiệp chưa khai thác hết khả năng tạo uy tín và hiệu quả thông qua
chính sách tài chính hỗ trợ tối đa cạnh tranh để có thể tiếp cận nguồn vốn không
đến nỗi khan hiếm hiện nay. Các tổ chức tài chính của Việt Nam dù tiềm lực chưa
lớn, nhưng nguồn vốn không phải là nhỏ và hiện khan hiếm các dự án hiệu quả để
cho vay. Vấn đề là các doanh nghiệp phải năng động, phải đầu tư để có thông tin
thị trường và thông tin về đối thủ để có quyết sách đầu tư đúng đắn, qua đó mới có
sức mạnh về sản phẩm, về giá cả và quy mô để thắng thế trong cạnh tranh. Các
chính sách này không những phải có tầm nhìn dài hạn mà còn phải đủ linh hoạt và
năng lực thực hiện.
- Phải biết sử dụng đúng đắn tiềm năng con người và xã hội Việt Nam. Người Việt
Nam được đánh giá là nhận thức nhanh, linh hoạt trong suy nghĩ và hành động
nhưng kém khả năng nhẫn nại và quá coi trọng lợi ích ngắn hạn, không thích hợp
tác, liên doanh với nhau, vì tính nghi kỵ Những đặc tính đó phải được hóa giải có
lợi cho công việc kinh doanh, nhất là trong tổ chức xã hội lao động. Lợi thế lao
động này có thể khai thác trên phương diện phí đào tạo chuyên môn hóa hẹp và
chuyển nghề thấp, độ khéo léo của công nhân nếu được sử dụng thích hợp có thể
làm ra những sản phẩm có chất lượng cao. Lượng lao động xã hội khá lớn và độ
tuổi trung bình trẻ là lợi thế giúp doanh nghiệp nhanh chóng đổi mới kỹ thuật mà
không vấp phải lực cản lớn. Tuy nhiên, kỷ luật lao động cần phải được chú trọng
nhằm giữ ổn định tổ chức sản xuất và kiểm soát chất lượng. Do tính tiểu nông còn
nặng nề, nên người lao động chưa có tác phong công nghiệp, nên tính tự giác lao
động chưa cao, còn chuyển công việc theo thu nhập, chưa trung thành với công ty.
Do đó, không thể áp dụng nguyên xi các mô hình quản lý doanh nghiệp của
phương Tây, nhưng cũng không nên thụ động chờ hoàn cảnh. Điều căn bản trong
doanh nghiệp là ban quản lý phải gắn với lợi ích của công nhân, công khai các lo
lắng cùng công nhân và tạo nên không khí cởi mở, tin tưởng lẫn nhau. Doanh
nghiệp hiện nay cũng còn chi phí quá ít cho đào tạo lâu dài nguồn nhân lực, chất
lượng lao động chưa được tiêu chuẩn hóa, ảnh hưởng lớn đến chất lượng sản phẩm
và năng suất lao động của doanh nghiệp. Để nâng cao năng lực cạnh tranh, doanh
nghiệp Việt Nam phải nâng cao năng suất lao động, tăng thu nhập cho công nhân,

đồng thời giảm chi phí lương trong sản phẩm. Đặc biệt, cần có chiến lược thu hút
và sử dụng nhân tài làm việc trong công ty. Có đội ngũ cán bộ quản lý đầy năng
lực, tích cực, năng động và tận tụy là lợi thế so sánh lớn nhất của doanh nghiệp
trong cạnh tranh.
Doanh nghiệp Việt Nam phải tích cực mở cửa liên doanh, liên kết với doanh
nghiệp khác, kể cả doanh nghiệp nước ngoài. Kinh nghiệm của các doanh nghiệp
thành đạt trên thế giới cho thấy: không có doanh nghiệp nào đủ sức bao trùm mọi
thế mạnh của ngành. Đợi chờ sự tích tụ năng lực trong từng doanh nghiệp ngày nay
thì rất chậm. Tăng quy mô sản xuất bằng vốn vay cũng chỉ giải quyết được những
lợi thế hạn hẹp của một doanh nghiệp, còn liên doanh, liên kết, thậm chí sát nhập
để trở thành các tập đoàn kinh tế lớn sẽ ngay lập tức hội tụ được các lợi thế mà
từng doanh nghiệp đã tích lũy được theo những con đường khác nhau. Để có thể
liên doanh, liên kết thành công, phải biết hy sinh những lợi ích ngắn hạn, biết lựa
chiều đối phương để có thể thông qua kế hoạch. Liên kết để cùng hợp lực cạnh
tranh có lẽ là mặt yếu kém lớn nhất của doanh nghiệp Việt Nam. Trong nền kinh tế
thị trường hiện đại, các doanh nghiệp còn cần đến cả những liên kết xã hội mang
tính ngành nghề nhằm hỗ trợ nhau về mặt tổ chức và pháp lý trong môi trường
cạnh tranh quốc tế.