Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty Viglacera

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ










NGUYỄN THỊ THU HUYỀN







HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI TỔNG CÔNG TY VIGLACERA






LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH






Hà Nội – 2014


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ








NGUYỄN THỊ THU HUYỀN





HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI TỔNG CÔNG TY VIGLACERA

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

Mã số: 60 34 01


LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH



NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. LÊ QUỐC HỘI






Hà Nội – 2014


MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT i
DANH MỤC CÁC BẢNG i
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ii
DANH MỤC BIỂU ĐỒ ii
MỞ ĐẦU 1
CHƢƠNG 1 6
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 6
1.1. Khái niệm về vai trò, ý nghĩa của công tác quản trị nguồn nhân lực 6
1.1.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 6
1.1.2. Vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực 8
1.2. Nội dung quản trị nguồn nhân lực 10

1.2.1. Thu hút và tuyển dụng nguồn nhân lực 10
1.2.2. Đào tạo và bồi dƣỡng nguồn nhân lực 16
1.2.3. Đãi ngộ nguồn nhân lực 21
1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực 24
1.3.1. Môi trƣờng bên ngoài 24
1.3.2. Môi trƣờng bên trong 25
CHƢƠNG 2 28
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG
CÔNG TY VIGLACERA 28
2.1. Giới thiệu tổng quan về Tổng công ty Viglacera 28
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 28
2.1.2. Cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực của Tổng công ty Viglacera 32
2.1.3 Tình hình hoạt động và sản xuất kinh doanh cuả Tổng công ty Viglacera 38
2.2. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty Viglacera 40
2.2.1. Thực trạng công tác tuyển dụng 40
2.2.2. Thực trạng công tác đào tạo 48
2.2.3. Thực trạng chế độ đãi ngộ đối với ngƣời lao động 57


2.3. Đánh giá chung công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty Viglacera 60
2.3.1. Kết quả đạt đƣợc 60
2.3.2. Những hạn chế 62
2.3.3 Nguyên nhân của những hạn chế 63
2.3.3.1. Môi trƣờng bên ngoài 63
2.3.3.2. Môi trƣờng bên trong 65
CHƢƠNG 3 67
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
TỔNG CÔNG TY VIGLACERA 67
3.1. Quan điểm và mục tiêu hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực 67
3.1.1. Quan điểm 67

3.1.2. Mục tiêu 68
3.1.3. Dự báo nguồn nhân lực 68
3.2. Giải pháp hoàn thiện hoạt động hoạch định nguồn nhân lực tại Tổng
công ty Viglacera 70
3.2.1. Xây dựng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực 70
3.2.2. Hoàn thiện công tác thu hút và tuyển dụng nguồn nhân lực 71
3.2.2.1. Hoàn thiện chức năng thu hút nhân lực 71
3.2.2.2. Hoàn thiện chức năng tuyển dụng 71
3.2.3. Hoàn thiện công tác đào tạo và bồi dƣỡng nguồn nhân lực 73
3.2.4. Hoàn thiện chế độ đãi ngộ nguồn nhân lực 83
3.2.4.1. Hoàn thiện chức năng đánh giá thực hiện công việc 83
3.2.5 Phát triển và xây dựng văn hoá doanh nghiệp 85
3.2.6. Xây dựng hệ thống thông tin về nguồn nhân sự 86
KẾT LUẬN 89
TÀI LIỆU THAM KHẢO 90



i

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

STT
Ký hiệu
Nguyên nghĩa
1
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
2
CNTT

Công nghệ thông tin
3
HRM
Quản trị nguồn nhân lực
(Human Resource Management)
4
KCN
Khu công nghiệp
5
LĐTL
Lao động tiền lƣơng
6
NNL
Nguồn nhân lực
7
QTNNL
Quản trị nguồn nhân lực
8
SXKD
Sản xuất kinh doanh

DANH MỤC CÁC BẢNG

STT
Bảng
Nội dung
Trang
1
Bảng 2.1
Kết quả hoạt động kinh doanh

39
2
Bảng 3.1
Bảng điểm đánh giá thực hiện công việc
76
3
Bảng 3.2
Mô hình đánh giá của tiến sĩ Donald Kir Patrick
81
4
Bảng 3.2
Phiếu đánh giá hoàn thành công việc
83


ii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

STT
Hình
Nội dung
Trang
1
Hình 1.1
Tiến trình hoạch định nhân sự
11
2
Hình 2.1
Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Viglacera

33
3
Hình 2.2
Quy trình tuyển dụng của Tổng công ty Viglacera
43
4
Hình 3.1
Các yếu tố quyết định yêu cầu đặt ra đối với NNL
69
5
Hình 3.2
Đề xuất quy trình tuyển dụng
73

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

STT
Biều đồ
Nội dung
Trang
1
Biểu đồ 2.1
Cơ cấu nhân sự theo chức danh và trình độ

35
2
Biểu đồ 2.2

Nhu cầu nguồn nhân lực chất lƣợng cao
36

3
Biểu đồ 2.3
Cơ cấu nhân lực theo chức danh và kinh
nghiệm
37
4
Biểu đồ 2.4
Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi
38
5
Biều đồ 2.5
Khảo sát về công tác Đào tạo tại Viglacera
56
6
Biểu đồ 2.6
Khảo sát về chế độ đãi ngộ
57
7
Biều đồ 2.7
Khảo sát về công tác Lƣơng, thƣởng tại Viglacera
58
8
Biều đồ 2.8
Thu nhập tháng so với thị trƣờng
58

1

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Con ngƣời đóng vai trò quan trọng nhất trong tất cả các hoạt động của tổ chức.
Quản trị con ngƣời đƣợc các nhà quản trị từ cổ chí kim đến nay đặt lên hàng đầu.
Nó là chìa khóa của sự thành công cho các doanh nghiệp. Trong các cách để tạo ra
năng lực cạnh tranh của công ty, thì lợi thế thông qua con ngƣời đƣợc xem là yếu tố
căn bản. Con ngƣời đƣợc xem là nguồn lực căn bản và có tính quyết định của mọi
thời đại. Nguồn lực từ con ngƣời là yếu tố bền vững và khó thay đổi nhất trong mọi
tổ chức.
Bất kỳ doanh nghiệp, tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh
đều phải xem nguồn nhân lực là yếu tố cơ bản và hết sức quan trọng. Do đó, vai trò
của quản trị nguồn nhân lực là giúp cho doanh nghiệp, tổ chức đạt đƣợc hiệu quả
trong các hoạt động của mình. Quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp, tổ chức
một khi đƣợc xây dựng đúng sẽ mang lại nhiều lợi ích trực tiếp hoặc gián tiếp. Nó
giúp cho doanh nghiệp, tổ chức có đƣợc lợi thế cạnh tranh trong hoạt động sản xuất
kinh doanh, dự đoán đƣợc các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục; xác định rõ
khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định hƣớng tƣơng lai; tăng cƣờng sự tham
gia của những ngƣời quản lý trực tuyến vào quá trình quản trị nguồn nhân lực; nhận
rõ các hạn chế và cơ hội của nguồn nhân lực trong tổ chức
Trải qua 39 năm phát triển, từ những đơn vị sản xuất đất sét nung thủ công,
Tổng công ty Viglacera đã trở thành Tổng công ty đi đầu trong lĩnh vực sản xuất vật
liệu xây dựng tại Việt Nam. Cho đến nay vấn đề quản trị nguồn nhân lực của Tổng
công ty luôn gặp khó khăn nhƣ: Công tác lập kế hoạch nhân sự; chậm đổi mới hệ
thống đào tạo và chƣa phù hợp với nhu cầu sử dụng lao động; cơ chế đãi ngộ, chính
sách tuyển dụng; điều kiện làm việc chƣa thật sự đảm bảo dẫn đến tình trạng rất
nhiều lao động có năng lực, có trình độ và sức sáng tạo cao không thể phát huy
đƣợc năng lực, sở trƣờng gây ra hiện tƣợng “chảy máu chất xám”. ảnh hƣởng đến
mục tiêu sản xuất kinh doanh của Tổng công ty.

2

Nhận thức đƣợc vấn đề đó, Tổng công ty Viglacera đã chọn vấn đề phát triển
nguồn nhân lực là vấn đề then chốt để khắc phục khó khăn hiện tại và tạo đà phát
triển bền vững. Phát triển nguồn nhân lực vì thế không chỉ là cấp thiết mà còn là
vấn đề “Phát triển hay không phát triển” đối với Tổng công ty Viglacera hiện nay.
Với hy vọng sẽ góp phần vào nâng cao chất lƣợng nhân lực tại Tổng công ty
Viglacera cùng với những kiến thức đƣợc trang bị trong quá trình công tác, học tập
và những kinh nghiệm thực tế, tôi đã lựa chọn đề tài "Hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực tại Tổng công ty Viglacera" để làm luận văn tốt nghiệp cho mình.
2. Tổng quan nghiên cứu
Vấn đề quản trị nguồn nhân lực là vấn đề thu hút sự quan tâm của các tổ chức
và nhà nghiên cứu. Đến nay, đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề quản
trị nguồn nhân lực ở cả trong và ngoài nƣớc. Các nghiên cứu đã đề cập đến các vấn
đề chính: Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực; quản trị nguồn
nhân lực ở Việt Nam; quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp; những giải
pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Có thể nêu ra một số
công trình chủ yếu sau:
Các công trình nghiên cứu “Quản trị nguồn nhân lực” của Trần Kim Dung
(2005); “Quản trị nhân lực” của Vũ Thuỳ Dƣơng và Hoàng Văn Hải (2005); “Quản
trị nhân sự” của Nguyễn Thanh Hội (2000) đã đƣa ra đƣợc cơ sở lý luận về quản trị
nguồn nhân lực, chỉ rõ đối tƣợng, các nguyên tắc, các phƣơng pháp, công việc của
quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên các công trình này chƣa nghiên cứu cụ thể về
vấn đề công tác quản trị nguồn nhân lực tại một đơn vị sản xuất kinh doanh.
Các công trình nghiên cứu về “Thực trạng chất lƣợng nguồn nhân lực ở Việt
Nam” của Lê Quân; về “Quản trị doanh nghiệp thƣơng mại” của Phạm Vũ Luận
(2004), về “Gợi ý những nguyên tắc dành cho các nhà quản trị doanh nghiệp” của
Nguyễn Doãn Trí (2000) cũng đã đƣa ra những cơ sở lý luận, những đánh giá, điểm
cần lƣu ý trong quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên, các công trình trên chủ yếu dừng
lại ở dạng các cấp vĩ mô mà chƣa đi vào từng trƣờng hợp cụ thể và chƣa xây dựng một
hệ thống qui chuẩn quản trị nhân sự hiệu quả cho các đơn vị sản xuất kinh doanh.

3

Một số công trình nghiên cứu liên quan: Luận văn: “Nâng cao chất lƣợng công
tác tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài tại Công ty Cổ phần Viglacera Từ Liêm”
của Ngô Bá Trƣơng (2011); Luận văn thạc sỹ “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty Kính nổi Viglacera đến năm 2015” của Võ Đình Việt
(2010); Luận văn thạc sỹ “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty
Cổ phần Kính Viglacera Đáp Cầu” của Ngô Diệu Lý (2009).
Tuy nhiên, vẫn chƣa có công trình nghiên cứu tổng thể nào về quản trị nguồn
nhân lực tại Tổng công ty Viglacera. Đồng thời cũng chƣa có một hệ thống qui
chuẩn trong công tác quản trị nguồn nhân lực mà mới chỉ quản trị nguồn nhân lực
một cách tự phát nên còn nhiều biến động và chƣa thực sự đạt hiệu quả nhƣ mong
muốn. Do vậy, cần có một nghiên cứu cụ thể nhằm đƣa ra những biện pháp tăng
cƣờng quản trị nhân sự hiệu quả cho Tổng công ty Viglacera.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở phân tích những vấn đề lý luận về quản trị nguồn nhân lực và phân
tích, đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty Viglacera, đề tài
nhằm hƣớng tới việc đề xuất một số giải pháp góp phần hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực tại Tổng công ty Viglacera trong thời gian tới.
Các câu hỏi nghiên cứu của đề tài:
- Công tác quản trị nguồn nhân lực tại một doanh nghiệp bao gồm những nội
dung nào?
- Những nhân tố nào ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực tại một
doanh nghiệp?
- Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty Viglacera thời gian qua
nhƣ thế nào? Đâu là những điểm thành công, hạn chế và nguyên nhân của hạn chế?
- Trong thời gian tới Tổng công ty Viglacera cần hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực nhƣ thế nào?
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tƣợng nghiên cứu: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty

Viglacera.
b. Phạm vi nghiên cứu:

4

- Phạm vi nội dung: Trong khuôn khổ luận văn này, chỉ đi vào 3 nội dung
chính của công tác quản trị nguồn nhân lực, đó là: Công tác tuyển dụng, đào tạo và
chế độ đãi ngộ đối với ngƣời lao động.
- Phạm vi thời gian: Nghiên cứu thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực của
Tổng công ty Viglacera giai đoạn từ năm 2010 đến 2013 và đề xuất phƣơng hƣớng
đến năm 2020.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng một số phƣơng pháp nghiên cứu sau:
- Phƣơng pháp tổng hợp: Tổng hợp tài liệu, số liệu có liên quan về nguồn nhân
lực của Tổng công ty Viglacera.
- Phƣơng pháp phân tích: Phân tích rõ thực trạng nguồn nhân lực và công tác
quản trị nguồn nhân lực của Tổng công ty Viglacera.
- Phƣơng pháp thống kê, so sánh: Thống kê các số liệu đã có về nguồn nhân
lực của Tổng công ty Viglacera và các đơn vị khác cùng hoạt động trong lĩnh vực
sản xuất vật liệu xây dựng; so sánh kết quả quản trị và phát triển nguồn nhân lực ở
một số doanh nghiệp với Tổng công ty Viglacera để làm rõ đƣợc thực trạng nguồn
nhân lực và gợi ý những giải pháp quản trị và phát triển nguồn nhân lực đối với
Tổng công ty Viglacera.
- Phƣơng pháp điều tra thu thập dữ liệu:
+ Dữ liệu sơ cấp: Điều tra, khảo sát cán bộ công nhân viên tại các phòng, ban
và công nhân trong Tổng công ty nhằm đánh giá về thực trạng và mức độ hài lòng
cũng nhƣ quan điểm của cán bộ quản lý các cấp và của công nhân viên Tổng công
ty về công tác tuyển dụng, đào tạo và chế độ đãi ngộ đối với ngƣời lao động.
+ Dữ liệu thứ cấp: Dùng số liệu tổng hợp sẵn có qua các năm hoạt động của
Tổng công ty Viglacera.

6. Kết quả đạt đƣợc
- Hệ thống hoá đƣợc một số vấn đề lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp.
- Làm rõ đƣợc thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty
Viglacera.

5

- Đề xuất đƣợc một số giải pháp phù hợp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân
lực tại Tổng công ty Viglacera.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, các Phụ lục và Danh mục tài liệu tham khảo.
Luận văn đƣợc kết cấu thành ba chƣơng.
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận chung về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty Viglacera.
Chƣơng 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại tổng công
ty Viglacera.

6

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1. Khái niệm về vai trò, ý nghĩa của công tác quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Kể từ khi hình thành xã hội loài ngƣời, con ngƣời biết hợp quần thành tổ chức
thì vấn đề quản trị bắt đầu xuất hiện. Mỗi hình thái kinh tế xã hội đều gắn liền với
một phƣơng thức sản xuất nhất định, xu hƣớng của quản trị ngày càng phức tạp
cùng với sự phát triển ngày càng cao của nền kinh tế xã hội. Trên thị trƣờng ngày
nay, các doanh nghiệp đang đứng trƣớc thách thức phải tăng cƣờng tối đa hiệu quả

cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình. Điều này đòi hỏi phải có sự quan tâm tới
chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ, tới các phƣơng thức Marketing và bán hàng tốt
cũng nhƣ các quy trình nội bộ hiệu quả. Các doanh nghiệp hàng đầu thƣờng cố gắng
để tạo sự cân bằng giữa tính chất nhất quán và sự sáng tạo. Để đạt đƣợc mục tiêu
này, họ dựa vào một số tài sản lớn nhất của mình đó là “nguồn nhân lực”. Công tác
quản trị nhân sự giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên và quản lý có
chất lƣợng - những ngƣời tham gia tích cực vào sự thành công của công ty. Các tổ
chức trông mong vào các nhà chuyên môn về quản trị nhân sự giúp họ đạt đƣợc
hiệu quả và năng suất cao hơn với một hạn chế về lực lƣợng lao động. Một trong
những yêu cầu chính của quản trị nhân sự là tìm ra đúng ngƣời , đúng số lƣợng và
đúng thời điểm trên các điều kiện thỏa mãn cả doanh nghiệp và nhân viên mới. Khi
lựa chọn đƣợc những ngƣời có kỹ năng thích hợp làm việc ở đúng vị trí thì cả nhân
viên lẫn công ty đều có lợi.
Nhân sự: Nhân là con ngƣời, sự là sự việc; có thể nói nhân sự là việc làm của
con ngƣời.
Quản trị nhân sự: Là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản
lý liên quan và có ảnh hƣởng đến mối quan hệ giữa tổ chức và con ngƣời của nó.
Quản trị nhân sự đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lƣợc và gắn với chiến lƣợc hoạt
động của tổ chức.

7

Nhân lực: Bao gồm tất cả các tiềm năng của con ngƣời trong một tổ chức hay
xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo tổ chức) tức là tất cả các thành
viên trong tổ chức sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức
để thành lập, duy trì và phát triển tổ chức.
Nguồn nhân lực: là nguồn lực của mỗi con ngƣời, gồm có thể lực và trí lực.
Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con ngƣời, mức sống, thu nhập, chế
độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi v.v Trí lực là nguồn tiềm tàng to lớn của
con ngƣời, đó là tài năng, năng khiếu cũng nhƣ quan điểm, lòng tin, nhân cách v.v

Quản lý nguồn nhân lực: là những hoạt động nhằm tăng cƣờng những đóng
góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng
đạt đƣợc các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân.
Từ các khái niệm trên, ta thấy nguồn nhân lực là một trong những vấn đề
chiến lƣợc của tổ chức bên cạnh các nguồn lực khác nhƣ nguồn lực Tài chính,
nguồn lực cung ứng v.v Khi xây dựng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực cho
một tổ chức, các nhà lãnh đạo sẽ phải hoạch định chiến lƣợc về nhân sự và chiến
lƣợc xây dựng, nuôi dƣỡng, phát triển đội ngũ nhân tài cho tổ chức, đáp ứng các
mục tiêu phát triển của tổ chức. Nhƣ vậy khái niệm nguồn nhân lực rộng và bao
chùm lên nhân sự.
Một số chuyên gia khẳng định không có sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và
quản trị nguồn nhân lực, họ cho rằng hai khái niệm này có thể dùng thay thế cho
nhau. Nhƣng theo tác giả só một số sự khác biệt nhƣ sau:
Quản trị nhân sự là quản lý con ngƣời về mặt hành chính, tổ chức trong một tổ
chức còn quản trị nhân lực là quản lý nguồn lực con ngƣời trong một tổ chức và đào
tạo, phát triển, bồi dƣỡng nguồn lực con ngƣời này. Bản chất của quản trị nhân sự là
coi con ngƣời là một loại chi phí. Mà đã là chi phí thì cần tối ƣu, tiết giảm nên quản
trị nhân sự quản lý con ngƣời sao cho chi phí là nhỏ nhất nhƣng đem lại kết quả cao
nhất. Còn quản trị nguồn nhân lực lại coi con ngƣời là một nguồn tài nguyên, nguồn
lực của một tổ chức. Khi xem con ngƣời nhƣ một nguồn lực thì tổ chức đó sẽ phải
có chính sách đãi ngộ, bồi dƣỡng để nguồn lực đó phát triển, dồi dào và tận dụng

8

đƣợc tối đa sức mạnh của nó thông qua các chính sách: giữ chân ngƣời tài, thu hút
nhân lực trình độ để mang lại lợi ích cho tổ chức và bản thân họ.
Ta có bảng so sánh như sau:

Tiêu chí
Quản trị nhân sự

Quản trị nguồn nhân lực
Quan điểm
chung
Lao động là chi phí đầu vào
Nguồn nhân lực là tài sản
quý cần phát triển
Mục tiêu đào
tạo
Giúp nhân viên thích nghi ở vị
trí của họ
Đầu tƣ vào phát triển nguồn
nhân lực
Viễn cảnh
Ngắn hạn và trung hạn
Dài hạn
Lợi thế cạnh
tranh
Thì trƣờng và công nghệ
Chất lƣợng nguồn nhân lực
Cơ sở của
năng suất và
chất lƣợng
Máy móc + Tổ chức
Công nghệ + Tổ chức + chất
lƣợng nguồn nhân lực
Các yếu tố
động viên
Tiền và thăng tiến nghề nghiệp
Tính chất công việc + Thăng
tiến + Tiền

Thái độ đối
với sự thay đổi
Nhân viên thƣờng chống lại sự
thay đổi
Nguồn nhân lực có thể thích
ứng, đối mặt với sự thách
thức.

1.1.2. Vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nguồn lực con ngƣời đƣợc huy động vào quá trình sản xuất
và là một nguồn lực quan trọng đáp ứng mục tiêu và phát triển của tổ chức. Quá
trình sản xuất là sự kết hợp những yếu tố đầu vào của tổ chức tạo yếu tố đầu ra nhƣ
ý muốn.
Yếu tố con ngƣời là một yếu tố đầu vào hết sức cần thiết và quan trọng nhằm
duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh và tăng hiệu quả kinh doanh của tổ chức.
Thật vậy, quản trị yếu tố con ngƣời giúp tìm kiếm và phát triển những hình
thức, những phƣơng pháp tốt nhất để ngƣời lao động có thể đóng góp nhiều sức lực
cho việc đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức. QTNL đề cập đến các yếu tố quy
hoạch, quản lý và nâng cao năng lực nguồn nhân lực; xác định, phát triển và duy trì
kiến thức năng lực của ngƣời lao động. QTNL giúp cho các nhà quản trị học đƣợc

9

cách giao dịch với ngƣời khác; biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với
nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân
viên say mê với công việc tránh đƣợc những sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng
nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá
nhân, nhằm cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Một công ty hay một tổ chức nào dù có nguồn lực tài chính dồi dào, máy móc
trang thiết bị tiên tiến hiện đại, marketing có tốt đến đâu đi nữa cũng sẽ trở thành vô

nghĩa nếu không biết quản trị nhân lực. Không hoạt động nào có hiệu quả nếu thiếu
đi QTNL. Nó là nguyên nhân thành công và thất bại của tổ chức. QTNL sẽ tạo ra
bầu không khí vui tƣơi phấn khởi hay căng thẳng u ám cua tổ chức. Bầu không khí
này quyết định sự thành đạt của công ty. Chúng ta không phủ nhận vai trò của các
công việc khác nhƣ: Quản trị tài chính, quản trị Marketing, quản trị sản xuất…
nhƣng rõ ràng QTNL đóng vai trò quan trọng. Bất cứ cấp quản trị nào cũng phải
biết quản trị nhân viên của mình. Đây là một lĩnh vực phức tạp khó khăn nó bao
gồm nhiều vấn đề nhƣ tâm sinh lý, Xã hội, đạo đức… Nó là sự trộn lẫn giữa khoa
học và nghệ thuật quản trị con ngƣời.
Một tổ chức hay một doanh nghiệp luôn luôn muốn mình đứng vững trên thị
trƣờng và ngày càng tăng khả năng cạnh tranh. Họ sẽ làm đƣợc điều này nếu trong
tổ chức của họ có một nguồn nhân lực mạnh và biết sử dụng nguồn lực này một
cách hiệu quả; tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của ngƣời lao động nhằm đạt
đƣợc các mục tiêu đặt ra. QTNL nhằm mục đích tổ chức đƣợc những ngƣời có năng
lực, nhanh nhạy và cống hiến hết mình cho công việc. Theo Jim Keyser: “Các công
ty ngày nay hơn nhau hay không là do phẩm chất, trình độ và sự gắn bó của công
nhân viên đối với công ty - nghĩa là các nhà quản trị phải nhận thức và đề ra chiến
lƣợc quản trị tài nguyên nhân sự của mình một cách có hiệu quả”.
Trong thời đại ngày nay, QTNL có tầm quan trọng ngày càng tăng vì các
lý do sau:
+ Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trƣờng nên các tổ chức muốn
tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo các hƣớng tinh giảm,

10

gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con ngƣời mang lại tính quyết định. Bởi nhƣ
vậy, việc tìm đúng ngƣời để giao việc, đúng cƣơng vị là vấn đề quan tâm đối với
mọi loại hình tổ chức hiện nay.
+ Sự tiến bộ của khoa học công nghệ với sự phát triển của nền kinh tế buộc
các nhà quản trị phải thích ứng. Do đó việc tuyển dụng, sắp xếp, đào tạo điều động

nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ƣu là vấn đề phải đƣợc quan tâm hàng
đầu.
+ Nghiên cứu về QTNL sẽ giúp cho cho các nhà quản trị học đƣợc cách giao
tiếp với ngƣời khác; biết cách đặt câu hỏi và biết cách lắng nghe, biết nhu cầu của
nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên một cách chính xác, biết cách lôi cuốn nhân
viên say mê với công việc tránh đƣợc các sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng lao
động để nâng cao chất lƣợng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức.
Nhƣ vậy, về mặt kinh tế, QTNL giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng
tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về
nguồn nhân lực.
Về mặt xã hội, QTNL thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của ngƣời
lao động, đề cao vị thế và giá trị của ngƣời lao động, chú trọng giải quyết hài hòa
mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và ngƣời lao động, góp phần làm
giảm bớt mâu thuẫn cơ bản giữa chủ và thợ trong các doanh nghiệp.
1.2. Nội dung quản trị nguồn nhân lực
1.2.1. Thu hút và tuyển dụng nguồn nhân lực
a. Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nhân sự là một tiến trình duyệt xét lại một cách có hệ thống nhƣng
yêu cầu về nhân sự để đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số ngƣời đầy đủ các kỹ
năng theo đúng nhu cầu.
Sau khi đã đề ra các mục tiêu, công ty sẽ đề ra các chiến lƣợc và kế hoạch chi
phối toàn bộ các hoạt động của công ty. Dựa vào mục tiêu và chiến lƣợc này nhà
quản trị nhân sự sẽ hoạch địch nhân sự có hai thành tố: nhu cầu và khả năng sẵn có.
Điều này đòi hỏi các nhà quản trị phải dự báo.

11

- Tiến trình hoạch định nhân sự:

Hình 1.1 - Tiến trình hoạch định nhân sự


Môi trƣờng bên trong
Hoạch định chiến lƣợc
Hoạch định TNNS
Dự báo nhu cầu

về
So sánh giữa nhu cầu và khả
năng sẵn có
Khả năng sẵn
có về
Dƣ thừa nhân viên
Cung = Cầu
Khiếm dụng
nhân viên
Đề ra chính sách và kế
hoạch
Hạn chế tuyển dụng
Giảm giờ làm
Về hƣu sớm
Nghỉ tạm thời
Không
hành động
Tuyển
chọn
- Giảm chức
- Đào tạo
- Phát triển
Kiểm soát và đánh giá
Tuyển mộ
B
ƣ
ớ
c
1
B

ƣ
ớ
c
2
B
ƣ
ớ
c
3
B
ƣ
ớ
c
4

12

Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu
- Khi dự báo về tài nguyên nhân lực, nhà quản trị cần phải suy xét kỹ nhu cầu
về sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp là việc quan trọng nhất và trên hết. Trong
một đơn vị sản xuất kinh doanh thì doanh thu cần phải dự phòng trƣớc tiên. Sau đó
đến khối lƣợng sản phẩm doanh nghiệp. Sau cùng mới ƣớc tính lực lƣợng lao động
cần thiết đáp ứng với nhu cầu sản xuất.
- Ngoài ra thực hiện bƣớc này nhà quản trị cần tính đến các yếu tố sau: Kế
hoạch kinh doanh của doanh nghiệp, số lƣợng ngƣời nghỉ và số ngƣời thay thế dự
kiến, nguồn tài chính có sẵn, chất lƣợng và nhân cách của nhân viên, quyết định
nâng cấp chất lƣợng dịch vụ hoặc mở rộng thị trƣờng mới.
- Trong quá trình dự báo nhu cầu về nhân lực, cần phải dự báo khả năng có sẵn về
nguồn tài nguyên nhân sự có sẵn trong doanh nghiệp trƣớc khi tìm từ nguồn bên ngoài.
Bước 2: Đề ra chính sách

Sau khi phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của doanh nghiệp
nhờ vào hệ thống thông tin thì sẽ dẫn đến tình huống: Thừa hoặc thiếu lao động, vì
vậy sẽ xây dựng một số chính sách thủ tục kế hoạch cụ thể. Nếu doanh nghiệp đủ
khả năng cung ứng nhân sự theo nhu cầu, doanh nghiệp có nên giữ nguyên chính
sách cũ hay cần xắp xếp lại. Trong trƣờng hợp dƣ thừa nhân viên, doanh nghiệp có
chính sách nhƣ thế nào và hành động ra sao. Trong cả hai trƣờng hợp trên cần phải
cân nhắc cho phù hợp với ngân sách của doanh nghiệp, nhằm mục đích nâng cao
hiệu quả cho doanh nghiệp.
Bước 3: Thực hiện các kế hoạch
- Sau khi đã có các chính sách và kế hoạch, nhà quản trị nguồn nhân lực sẽ
phối hợp với các trƣởng các bộ phận liên hệ để thực hiện chƣơng trình và kế hoạch
về nguồn nhân lực theo nhu cầu.
Cụ thể có hai kế hoạch sau đây:
+ Trong trƣờng hợp thiếu nhân viên, nhà quản trị cần thực hiện chƣơng trình
sắp xếp lại tài nguyên nhân lực theo quy trình: Thuyên chuyển, thăng chức và tuyển
chọn nhân viên từ bên ngoài vào.

13

+ Trong trƣờng hợp thừa nhân viên cần phải sử dụng biện pháp sau: Hạn chế
việc tuyển dụng, giảm bớt giờ lao động, cho nghỉ hƣu sớm, cho nghỉ tạm thời….
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá
Việc kiểm tra đánh giá không những là một giai đoạn trong quản trị nhân lực
mà trong mỗi giai đoạn cần phải thƣờng xuyên kiểm soát xem các kế hoạch và
chƣơng trình có phù hợp với mục tiêu đề ra không để có những điều chỉnh kịp thời.
Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm.
b. Phân tích công việc
Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần thiết phải biết của mọi quản trị
gia trong lĩnh vực quản trị nhân sự, là cơ sở để hoạch định tài nguyên nhân sự, cơ sở
cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, bố trí nhân viên cho phù hợp. Phân tích công việc

sẽ giúp quản trị gia xây dựng Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc.
Nội dung phân tích công việc:
- Bảng mô tả công việc có những nội dung chính sau:
+ Nhận diện công việc: Bao gồm những thông tin chủ yếu tên công việc, cấp
bậc công việc, ngƣời thực hiện công việc …
+ Tóm tắt công việc: Mô tả tính chất, chức năng hoặc những hoạt động cơ bản
trong công việc.
+ Mối quan hệ trong công việc.
+ Chức năng và trách nhiệm trong công việc.
+ Tiêu chuẩn mẫu để đánh giá ngƣời thực hiện.
+ Điều kiện làm việc.
- Bảng tiêu chuẩn công việc liệt kê những năng lực và các khả năng cần thiết
của cá nhân khi thực hiện công việc cụ thể, gồm các nội dung sau:
+ Trình độ văn hóa, chuyên môn, ngoại ngữ.
+ Thâm niên công tác, thành tích.
+ Tuổi đời, sức khoẻ, ngoại hình.
+ Năng khiếu.
+ Hoàn cảnh gia đình.
+ Nguyện vọng, sở thích …

14

c. Tuyển dụng
Tuyển dụng nhân viên là một tiến trình thu hút những ngƣời có khả năng từ
nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký nộp đơn tìm việc làm.
Tuyển dụng nhân viên là cả một quá trình phức tạp không đơn giản nhƣ chúng
ta thƣờng nghĩ. Nó là quá trình mà trƣớc đó là nhà quản trị phải phân tích công việc
và hoạch định nhân sự một cách cụ thể.
Tuyển dụng nhân viên là một tiến trình thu hút những ngƣời có khả năng từ
nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nội đơn tìm việc làm. Làm tốt tiến trình này

nhà quản trị đã thành công.
- Nguồn tuyển dụng:
Căn cứ vào dự báo nguồn nhân lực, cân đối giữa nhu cầu và số lƣợng thực tế
nhà quản trị mới tính số lƣợng tuyển mộ. Các nguồn cung cấp nhân sự nhƣ sau:
* Từ nội bộ công ty
+ Các nhân viên hiện hữu
+ Bạn bè của công nhân viên hiện hữu
+ Các nhân viên cũ của công ty
Ưu điểm:
Quen thuộc công ty hiểu chính sách cơ cấu của công ty.
Họ tin tƣởng gắn bó với công ty vì tổ chức quan tâm đến họ, có cơ hội thăng tiến.
Đƣợc thử thách lòng trung thành, tinh thần trách nhiệm trong công tác.
Nhược điểm:
Có thể hình thành phe phái, mất đoàn kết.
Nhân viên quen thuộc cách làm việc của cấp trên nên có thể sẽ rập khuôn thiếu
sáng tạo.
* Từ nguồn bên ngoài
+ Quảng cáo.
+ Những ngƣời tự ý xin việc.
+ Từ các trƣờng Đại học và Cao đẳng.
+ Từ các cơ quan lao động khác.

15

Ưu điểm :
Tuyển chọn từ nhiều nguồn nên dễ chọn đƣợc những ngƣời giỏi.
Tiết kiệm thời gian.
Nhược điểm:
Tốn kém chi phí nếu sử dụng hình thức tuyển dụng bằng quảng cáo, cơ quan
lao động khác.

Có tình trạng thiên vị, do cảm tính, bị mua chuộc sẽ giới thiệu các ứng viên
không đủ tiêu chuẩn.
- Hình thức tuyển dụng:
Tuyển dụng là tập trung một cách đầy đủ về số lƣợng và chất lƣợng các ứng
viên. Tuyển chọn là kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn và quyết định tuyển một
ngƣời vào làm việc phù hợp với yêu cầu công việc.
Quá trình tuyển chọn gồm các bước sau:
1. Giai đoạn chuẩn bị thu nhận đơn của ứng viên.
2. Phỏng vấn sơ bộ.
3. Xem xét đơn xin việc.
4. Trắc nghiệm.
5. Phỏng vấn sâu.
6. Sƣu tra lý lịch.
7. Quyết định tuyển chọn.
8. Khám sức khoẻ.
9. Quyết định tạm tuyển.
Để đạt được kết quả tốt trong việc tuyển chọn nhân sự cần phải:
- Xác định mục đích phỏng vấn;
- Nắm rõ công việc và chức vụ muốn tuyển chọn;
- Các yêu cầu phải phù hợp;
- Chuẩn bị sẵn câu hỏi;
- Thống nhất cách cho điểm thang điểm trong hội đồng;

16

- Tạo bầu không khí thoải mái, cởi mở trân trọng ứng viên, tạo cơ hội cho ứng
viên đặt câu hỏi về doanh nghiệp mình;
- Không thiên vị định kiến, không để tác động tƣơng phản ảnh hƣởng đến
quyết định;
- Không nên tạo cho ứng viên một sự kỳ vọng nếu nhận thấy họ không đạt.

1.2.2. Đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực
Quá trình đào tạo đƣợc thực hiện qua các bƣớc sau:
Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo, bao gồm:
- Đánh giá nhu cầu đào tạo.
- Xác định nhu cầu cụ thể cho đào tạo.
Đánh giá nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phát triển thông tin để làm rõ
nhu cầu cải thiện khả năng thực hiện công việc và xác định liệu đào tạo có thực sự là
giải pháp thiết thực. Đánh giá nhu cầu đào tạo để loại trừ những chƣơng trình đào tạo
không thích hợp, để nhận biết những nhu cầu đào tạo thích hợp còn chƣa đƣợc đáp ứng
và để xác định mục tiêu đào tạo cho các chƣơng trình đƣợc vạch ra. Khi đánh giá nhu
cầu đào tạo ngƣời ta thƣờng bắt đầu từ quan điểm cho rằng kết quả làm việc tồi nên
phải đào tạo. Hầu nhƣ các công ty chỉ nhận dạng các nhu cầu đào tạo theo phản ứng
đối với các vấn đề khi chúng nảy sinh. Tuy nhiên, hiệu quả làm việc không nhƣ mong
muốn của nhân viên do nhiều nguyên nhân; có những nguyên nhân liên quan đến đào
tạo và có cả những nguyên nhân không liên quan đến đào tạo.
Đánh giá nhu cầu đào tạo theo cách tiếp cận khác nhau chỉ ra những vấn đề
khác nhau trong công tác đào tạo. Ngƣời ta có thể sử dụng nhiều phƣơng pháp để
đánh giá nhu cầu đào tạo. Các phƣơng pháp có thể là:
- Phỏng vấn;
- Phiếu điều tra;
- Kiểm tra;
- Phân tích các vấn đề của nhóm;
- Phân tích các báo cáo hoặc ghi chép;
- Phân tích công việc và đánh giá kết quả công việc.

17

Bước 2: Lập kế hoạch đào tạo
Thực chất của giai đoạn này là lên kế hoạch và phát triển chƣơng trình đào
tạo. Để thành công cần phải:

- Xác định các mục tiêu và các điều kiện ràng buộc;
- Kết hợp 3 yếu tố của sự thành công: Thiết kế, phổ biến và hậu cần;
- Xác định chiến lƣợc tối ƣu;
- Lập kế hoạch tổng quát.
Khi lên kế hoạch tổng quát phát triển quá trình đào tạo các nội dung bao gồm:
- Quan điểm của Lãnh đạo về đào tạo;
- Tên của chƣơng trình đào tạo;
- Các mục tiêu của chƣơng trình đào tạo (các mục tiêu phải cụ thể và có khả
năng đo lƣờng đƣợc);
- Nội dung cụ thể của chƣơng trình đào tạo;
- Thứ tự giảng dạy và tài liệu hƣớng dẫn;
- Xác định nhu cầu, đối tƣợng đào tạo;
- Ai thực hiện đào tạo, thời gian, chi phí;
- Hình thức, phƣơng pháp đào tạo;
- Chính sách môi trƣờng sau đào tạo.
Khi thiết kế chƣơng trình đào tạo ngƣời ta phải chú ý đến nhiều yếu tố:
* Nội dung đào tạo:
- Học các kỹ năng cơ bản hay kiến thức cơ bản;
- Học kinh nghiệm hay học từ lý luận sách vở;
- Phân loại rõ kiến thức đƣợc đào tạo (cơ sở, cơ bản, kỹ thuật chuyên sâu,
riêng có của công ty).
* Các nguyên tắc của học:
Học là mục tiêu của bất kỳ nỗ lực đào tạo nào. Học tập là việc diễn ra ngay
trong bản thân ngƣời học và nó là cái cá nhân của ngƣời ấy. Học tập chỉ xảy ra khi
một cá nhân cảm thấy có nhu cầu, thể hiện những nỗ lực của mình để thỏa mãn nhu
cầu đó và có đƣợc những thỏa mãn với kết quả của nỗ lực đó. Học liên quan đến sự

18

thay đổi. Sự thay đổi diễn ra trong bản thân ngƣời học, giúp cho cá nhân ngƣời học

thích ứng tốt hơn với môi trƣờng cụ thể. Để đào tạo có hiệu quả phải chú ý các
nguyên tắc học sau đây:
- Phản hồi: Thông tin ngƣợc thông báo kết quả cho học viên kết quả của họ;
- Thực hành: Nhằm cải thiện một phản xạ một thói quen làm việc;
- Sự thích hợp: Nói lên ý nghĩa của quá trình đào tạo với học viên;
- Sự tham gia: Nói lên sự tích cực tham gia của học viên vào quá trình đào tạo;
- Ứng dụng những điều học đƣợc.
* Đặc điểm của học viên:
Số lƣợng của học viên cũng nhƣ khả năng của học viên cũng cần đƣợc cân
nhắc trong thiết kế chƣơng trình đào tạo.
* Giới hạn của tổ chức:
Đó là các vấn đề: Tài chính, cán bộ giảng dạy, thời gian hoặc các phƣơng tiện
có thể chỉ ra liệu chƣơng trình đào tạo có thể thực hiện tại chỗ hay lựa chọn khả
năng từ bên ngoài.
* Các phƣơng pháp đào tạo:
Các phƣơng pháp hay kỹ thuật đào tạo phù hợp với việc giảng dạy những nội
dung đào tạo khác nhau.
Đào tạo tiếp nhận thông tin:
Các phƣơng pháp đào tạo phù hợp với việc tiếp nhận thông tin bao gồm các bài
giảng, các buổi thuyết trình, phim, video cũng nhƣ các chƣơng trình hƣớng dẫn mà
trong đó các thông tin có thể đƣợc trình bày hoặc trên giấy in hoặc trên máy vi tính.
Đào tạo kỹ năng:
Các phƣơng pháp đào tạo thích hợp với đào tạo kỹ năng bao gồm phƣơng
pháp đào tạo bằng công việc cụ thể nhƣ đào tạo bằng biện pháp hƣớng dẫn công
việc (hay còn gọi là phƣơng pháp: Nói, chỉ dẫn, làm và ôn luyện) và huấn luyện
cũng nhƣ đào tạo sơ bộ, dạy nghề và hƣớng dẫn bằng video.
Đào tạo thay đổi kỹ năng và thái độ giao tiếp:
Các phƣơng pháp phù hợp với chƣơng trình đào tạo thay đổi kỹ năng và thái

19

độ giao tiếp bao gồm các hội nghị, thảo luận, đóng vai, xây dựng hành vi và huấn
luyện nhạy cảm.
Huấn luyện khả năng ra quyết định và giải quyết vấn đề:
Các phƣơng pháp phù hợp bao gồm: Phƣơng pháp phân tích, giải quyết tình
huống, trò chơi kinh doanh.
Bước 3: Thực hiện đào tạo
Mục tiêu của học tập và đào tạo là nhằm thay đổi kiến thức, hành vi và thái độ
của ngƣời học. Ở mỗi mục tiêu và mức độ có những phƣơng pháp phù hợp.
Phân loại đào tạo
Căn cứ theo các tiêu chí khác nhau có thể phân chia đào tạo và phát triển thành
các loại khác nhau:
* Theo đối tượng đào tạo: Có đào tạo cho công nhân, nhân viên và cán bộ
quản lý.
* Theo nội dung đào tạo: Có đào tạo các lĩnh vực chuyên môn nhƣ kế toán, tài
chính, quản trị nhân lực, xây dựng, cơ khí…cũng nhƣ những vấn đề chuyên sâu của
từng chuyên ngành cụ thể.
* Theo mục đích đào tạo:
- Đào tạo định hƣớng: Chủ yếu là phổ biến thông tin, định hƣớng và cung cấp
kiến thức mới nhƣ giải thích cho ngƣời lao động về cấu trúc tổ chức mới của doanh
nghiệp hay cung cấp các thông tin cơ bản về tổ chức cho những ngƣời mới.
- Đào tạo mới: Khi ngƣời lao động vừa vào làm việc cần có quá trình đào tạo
cho họ làm quen với thực tế thực hiện công việc tại tổ chức.
- Đào tạo lại và đào tạo nâng cao: Trong quá trình làm việc doanh nghiệp còn
tổ chức các khoá học giúp ngƣời lao động bổ sung lại những kiến thức đã có và
nâng cao hơn nữa kỹ năng, hiểu biết của mình về công việc.
Các phƣơng pháp đào tạo và phát triển
Để đào tạo và phát triển kỹ năng nghề nghiệp cho đội ngũ lao động của mình
các tổ chức hiện nay thƣờng sử dụng hai nhóm phƣơng pháp chủ yếu đào tạo trong
công việc và đào tạo ngoài công việc. Mỗi phƣơng pháp có cách thức thực hiện, ƣu,