Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH Thực phẩm và Đồ uống Anh Đào

MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Chính vì vậy, hiện tại và cả tương lai, vấn đề chất lượng nguồn nhân lực chiếm vị trí quan trọng
hàng đầu đối với một tổ chức, doanh nghiệp. Do đó, việc làm thế nào để tạo ra, duy trì và phát
triển một đội ngũ nhân lực có chất lượng, đáp ứng được yêu cầu công việc là nhiệm vụ phải
được thực hiện thường xuyên. Để làm được điều đó thì doanh nghiệp cần phải có được công tác
đánh giá thực hiện công việc hiệu quả và hợp lý nhằm sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công
việc làm cơ sở để tổ chức/doanh nghiệp phân tích thực trạng chất lượng lao động, từ đó đưa ra
các chiến lược nhân sự chính xác, phù hợp để đáp ứng tốt yêu cầu công việc. Đánh giá thực hiện
công việc có ý nghĩa vô cùng quan trọng đặc biệt đối với doanh nghiệp/người sử dụng lao động.
Thứ nhất, hoạt động này giúp cải thiện hiệu quả công tác và thông tin phản hồi. Đây là mục tiêu
tổng quát của hệ thống đánh giá thực hiện công việc, với mục đích nâng cao và cải thiện hiệu
quả công tác của nhân viên cũng như nâng cao kết quả hoạt động của toàn doanh nghiệp. Thứ
hai nhằm lập các kế hoạch về nhân lực trong công ty. Thông qua việc đánh giá thực hiện công
việc, bộ phận nhân sự thu thập được các dữ kiện giúp đánh giá khả năng thăng tiến nghề nghiệp
cũng như tiềm năng của nhân viên, đặc biệt là các cấp quản trị. Qua đó, công ty có thể xây dựng
các kế hoạch thay thế nhân sự trong hàng ngũ lãnh đạo. Tiếp theo, là phát triển tài nguyên nhân
sự. Công tác đánh giá thực hiện công việcsẽ cung cấp thông tin về những điểm mạnh, điểm yếu,
thành tích xuất sắc cũng như các mặt còn chưa được của từng cán bộ nhân viên trong quá trình
thực hiện nhiệm vụ được giao. Nhờ đó bộ phận lãnh đạo có thể dễ dàng nhận ra những kỹ năng
còn thiếu sót của người nhân viên và bố trí đào tạo để tối thiểu hoá các khuyết điểm và phát
huy điểm mạnh của họ. Cuối cùng, thiết lập các chế độ lương bổng đãi ngộ. Thông thường, các
kết quả thu được của quá trình đánh giá thực hiện công việc là những dữ liệu quan trọng nhất
giúp xây dựng các kế hoạch lương, thưởng trong mọi cơ quan tổ chức. Vì vậy, để khuyến khích
nhân viên nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ của mình, công tác đánh giá thực hiện công việc cần phải
ngày một hoàn thiện, nâng cao tính minh bạch, công bằng trong quá trình đánh giá. Bên cạnh
đó, Thông tin thu thập được trong quá trình đánh giá cũng thường xuyên được các cấp lãnh đạo
sử dụng để đưa ra các quyết định thuộc quan hệ nhân sự nội bộ như thăng chức, giáng chức,
thuyên chuyển hay tạm cho nghỉ việc… 1
Biểu đồ 1: Trình độ lao động trung bình của người lao động 2012-2014 Error:
Reference source not found

Biểu đồ 2: Biểu đồ ý kiến của NLĐ về đối tượng đánh giá và mức độ hiệu quả
Error: Reference source not found
Biểu đồ 3: Mức độ hợp lý của Chu kỳ đánh giá thực hiện công việc hiện nay?
Error: Reference source not found
Biểu đò 4: Chu kỳ đánh giá theo sự lựa chọn của người lao động Error: Reference
source not found
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức của Công ty Error: Reference source not found
Sơ đồ 2: Sự tương tác giữa các Quy trình sản xuất trong Công ty Error: Reference
source not found
Hình 1: Mối quan hệ giữa đánh giá thực hiện công việc với các hoạt động QTNL
khác Error: Reference source not found
Hình 2: Quy trình đánh giá thực hiện công việc Error: Reference source not
found
Hình 3: Quy trình đánh giá thực hiện công việc Error: Reference source not
found
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
TNHH Trách nhiệm hữu hạn LN Lợi nhuận
HĐQT Hội đồng quản trị THPT Trung học phổ thông
HĐKD Hoạt động kinh doanh QTNL Quản trị nhân lực
NQT Nhà quản trị QHLĐ Quan hệ lao động
HĐTC Hoạt động tài chính NLĐ Người lao động
BHYT Bảo hiểm y tế BHXH Bảo hiểm xã hội
ATLĐ An toàn lao động VSMT Vệ sinh môi trường
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI
1.1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài
Trong giai đoạn hiện nay, các doanh nghiệp đều hiểu rõ rằng, muốn tồn tại và
phát triển bền vững trên thị trường thì yếu tố cơ bản, cốt lõi để thực hiện mục tiêu này
không gì khác chính là nguồn lực và đặc biệt là nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực là
nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp, đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ

chức, là nguồn lực mang tính chiến lược. Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp
ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận. Nếu biết khai thác nguồn lực
này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu cầu ngày càng
cao của con người.
Chính vì vậy, hiện tại và cả tương lai, vấn đề chất lượng nguồn nhân lực chiếm
vị trí quan trọng hàng đầu đối với một tổ chức, doanh nghiệp. Do đó, việc làm thế nào
để tạo ra, duy trì và phát triển một đội ngũ nhân lực có chất lượng, đáp ứng được yêu
cầu công việc là nhiệm vụ phải được thực hiện thường xuyên. Để làm được điều đó thì
doanh nghiệp cần phải có được công tác đánh giá thực hiện công việc hiệu quả và hợp
lý nhằm sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc làm cơ sở để tổ chức/doanh
nghiệp phân tích thực trạng chất lượng lao động, từ đó đưa ra các chiến lược nhân sự
chính xác, phù hợp để đáp ứng tốt yêu cầu công việc. Đánh giá thực hiện công việc có
ý nghĩa vô cùng quan trọng đặc biệt đối với doanh nghiệp/người sử dụng lao động.
Thứ nhất, hoạt động này giúp cải thiện hiệu quả công tác và thông tin phản hồi. Đây là
mục tiêu tổng quát của hệ thống đánh giá thực hiện công việc, với mục đích nâng cao
và cải thiện hiệu quả công tác của nhân viên cũng như nâng cao kết quả hoạt động của
toàn doanh nghiệp. Thứ hai nhằm lập các kế hoạch về nhân lực trong công ty. Thông
qua việc đánh giá thực hiện công việc, bộ phận nhân sự thu thập được các dữ kiện giúp
đánh giá khả năng thăng tiến nghề nghiệp cũng như tiềm năng của nhân viên, đặc biệt
là các cấp quản trị. Qua đó, công ty có thể xây dựng các kế hoạch thay thế nhân sự
trong hàng ngũ lãnh đạo. Tiếp theo, là phát triển tài nguyên nhân sự. Công tác đánh giá
thực hiện công việcsẽ cung cấp thông tin về những điểm mạnh, điểm yếu, thành tích
xuất sắc cũng như các mặt còn chưa được của từng cán bộ nhân viên trong quá trình
thực hiện nhiệm vụ được giao. Nhờ đó bộ phận lãnh đạo có thể dễ dàng nhận ra những
1
kỹ năng còn thiếu sót của người nhân viên và bố trí đào tạo để tối thiểu hoá các khuyết
điểm và phát huy điểm mạnh của họ. Cuối cùng, thiết lập các chế độ lương bổng đãi
ngộ. Thông thường, các kết quả thu được của quá trình đánh giá thực hiện công việc là
những dữ liệu quan trọng nhất giúp xây dựng các kế hoạch lương, thưởng trong mọi
cơ quan tổ chức. Vì vậy, để khuyến khích nhân viên nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ của

mình, công tác đánh giá thực hiện công việc cần phải ngày một hoàn thiện, nâng cao
tính minh bạch, công bằng trong quá trình đánh giá. Bên cạnh đó, Thông tin thu thập
được trong quá trình đánh giá cũng thường xuyên được các cấp lãnh đạo sử dụng để
đưa ra các quyết định thuộc quan hệ nhân sự nội bộ như thăng chức, giáng chức,
thuyên chuyển hay tạm cho nghỉ việc…
Mặt khác, đánh giá thực hiện công việc chính là công cụ giúp người lao động
phát huy năng lực bản thân và khắc phục, hạn chế điểm yếu. Là chiếc cầu nối giữa
nhà quản lý và người lao động, vừa gắn bó mật thiết với lợi ích cá nhân người lao
động, vừa là cơ sở để nhà quản lý đưa ra các chính sách lương, thưởng, đào tạo, phát
triển và cơ hội thăng tiến cho nhân viên. Điều đó đã cho thấy được tầm quan trọng của
công tác đánh giá thực hiện công việc đối với tổ chức/doanh nghiệp nói chung và đối
với Công ty Anh Đào nói riêng.
Trong thời kỳ hiện nay, Các nhà quản trị thường gặp phải khó khăn trong việc
đánh giá và so sánh năng lực thực hiện công việc của các nhân viên khác nhau, nhất là
những nhân viên hưởng lương theo thời gian. Có khá nhiều nguyên nhân khác nhau
như: Trong nhiều doanh nghiệp không có tiêu chuẩn mẫu về đánh giá năng lực thực
hiện của nhân viên Hoặc những tiêu chuẩn mẫu nếu có cũng chung chung không rõ
ràng. Trên những góc độ khác nhau việc đánh giá các chỉ tiêu cũng có quan điểm khác
nhau. Việc đánh giá không chính xác về nhân viên cũng gây ra những hậu quả. Gây
thắc mắc hiểu lầm trong nhân viên mỗi khi cần bình bầu khen thưởng, tuyển chọn, hay
xét nâng lương. Hay không động viên khuyến khích nhân viên tích cực phấn đấu vươn
lên, tự rèn luyện để hoàn thành tốt hơn nhiệm vụ được giao.
Triển khai hệ thống đánh giá thực hiện công việc là một công việc hết sức khó
khăn trong tiến trình Quản trị Nguồn nhân lực. Đánh thực hiện công việc liên quan hầu
hết đến các nội dung của Quản trị nguồn nhân lực, do đó đòi hỏi phải thực hiện một
2
cách nghiêm túc và thường xuyên. Tuy nhiên, điều này được thực hiện không tốt ở
nhiều doanh nghiệp, kể cả ở các doanh nghiệp có quy mô lớn hiện nay.
Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động này, Công ty Anh Đào đã tiến
hành thực hiện công tác đánh giá và đạt được những thành công nhất định. Tuy nhiên,

bên cạnh những thành công đó, vẫn còn tồn tại những hạn chế cần phải khắc phục.
Đó là lý do mà em chọn đề tài: “Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại
Công ty TNHH Thực phẩm và Đồ uống Anh Đào”. Qua đó, em mong muốn phần
nào đó nghiên cứu về công tác đánh giá thực hiện công việc hiện nay, đồng thời đưa ra
được những giải pháp khắc phục những điểm yếu trong hệ thống đánh giá thực hiện
công việc, góp phần nâng cao hiệu quả công tác đánh giá tại Công ty.
1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài
Nhận thúc được tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc trong doanh
nghiệp, Sau một thời gian đi sâu vào nghiên cứu, với mục đích tìm hiểu, nghiên cứu và
đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng, hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc,
em đã quyết định lựa chọn đề tài “Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại Công
ty TNHH Thực phẩm và Đồ uống Anh Đào” làm đề tài nghiên cứu.
Đề tài tập trung nghiên cứu vào công tác đánh giá thực hiện công việc của công
ty như quy trình đánh giá, phương pháp đánh giá, sử dụng kết quả đánh giá, vv,… từ
đó chỉ rõ những thành công, hạn chế và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện
đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH Thực phẩm và Đồ uống Anh Đào.
Từ đó, góp phần thực hiện tốt công tác đánh giá thực hiện công việc, nâng cao năng
suất, chất lượng và hiệu quả công việc, tối ưu hóa kết quả đánh giá nhằm mục đích
phục vụ cho các hoạt động khác trong Công ty.
1.3. Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trước
Tính đến thời điểm hiện nay, đánh giá thực hiện công việc đã được nhiều tác giả
trong và ngoài nước đề cập và nghiên cứu, có thể kể đến một vài công trình nghiên
cứu tiêu biểu như sau:
Trong cuốn Personnel Managerment (1894) của tác giả Edwin B. Flippo. Đây là
cuốn sách với nội dụng chủ yếu đó là quản trị nhân lực – các chức năng quản lý:
Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. Trong đó, đánh giá thực hiện công việc
được nhắc đến như một hoạt động tác nghiệp của quản trị nhân lực.
3
Nhóm tác giả của Business Edge cũng có khá nhiều các công trình nghiên cứu về
quản trị nhân lực như: Bản chất quản trị nguồn nhân lực, quản lý các mối quan hệ

trong tổ chức, tuyển dụng nhân tài và bao gồm cả Phân tích công việc- đánh giá hiệu
quả làm việc và năng lực của nhân viên. Cuốn sách “Đánh giá hiệu quả làm việc, phát
triển năng lực nhân viên”, (2006-NXB Trẻ) đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản về
đánh giá thực hiện công việc về định nghĩa, mục đích, lợi ích, quy trình đánh giá, …
Tiếp theo là chuyên đề nghiên cứu “Designing effective performance appraisal”
(1997) của Deborah F.Boice and H.Kleiner. Nghiên cứu này đề cập tới việc thiết lập
một hệ thống đánh giá thực hiện công việc hiệu quả, chủ yếu chú trọng tới nhân tố con
người và các mối quan hệ trong tổ chức và các yếu tố khác đảm bảo tính minh bạch và
dễ đo lường. Cụ thể như đào tạo người đánh giá và nhân viên, hệ thống vận hành
thường xuyên, lưu trữ kết quả chính xác, …
Nghiên cứu “Techniques of Performance Appraisal” (2013) của các tác giả
Ashima Aggarwal, Gour Sundar Mitra Thakur, được đăng trên tập chí International
Journal of Engineering and Advanced Technology (IJEAT). Nghiên cứu này đề cập tới
các kỹ thuật, phương pháp đánh giá thực hiện công việc- yếu tố quan trọng cần được
lựa chọn phù hợp để đảm bảo hiệu quả hệ thống đánh giá thực hiện công việc trong
doanh nghiệp.
Giáo trình “Kỹ thuật xây dựng tiền lương và đánh giá thành tích của doanh
nghiệp” của PGS.TS Lê Quân. Giáo trình đã hê thống hóa những lý luận cơ bản và
hướng dẫn thực hiện đánh giá thành tích từ khái niệm, quy trình thiết lập, xác định
mục tiêu, lựa chọn người, quy trình và phương pháp đánh giá
Nghiên cứu về Đánh giá thực hiện công việc trong các doanh nghiệp của Th.s
Mai Thanh Lan, trưởng bộ môn QTNNL – ĐHTM trong cuốn “kỷ yếu ngày nhân sự
Việt Nam 2010” về đánh giá hoàn thành công việc với các nội dung: tiêu chuẩn đánh
giá, quy trình đánh giá, sử dụng kết quả đánh giá, đánh giá theo KPI và BSC.
Bên cạnh đó, còn có các đề tài nghiên cứu khoa học cấp trường “Nghiên cứu các
tiêu chí đánh giá phẩm chất năng lực của nhà quản trị kinh doanh thương mại trong
thời đại công nghiệp hóa nước ta hiện nay” của TS Nguyễn Thị Thanh Nhàn, trường
ĐHTM. Đề tài tiếp cận đến đối tượng là nhà quản trị doanh nghiệp thương mại và đi
sâu vào tiêu chí đánh giá năng lực.
4

Luận văn tốt nghiệp với đề tài “Cải thiện công tác đánh giá nhân sự tại Công ty
TNHH Đầu tư – thương mại và sản xuất Đại Việt của sinh viên Khánh Thị Lộc, khoa
QTNL - ĐHTM. Và còn rất nhiều các công trình nghiên cứu khác, các luận văn tốt
nghiệp đi theo hướng đề tài hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc của một
doanh nghiệp cụ thể.
Như vậy đã có khá nhiều công trình nghiên cứu trong và ngoài nước liên quan
đến đánh giá thực hiện công việc,… tuy nhiên chưa có đề tài nào tập trung nghiên cứu
hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc của Công ty TNHH Thực phẩm và
Đồ uống Anh Đào. Điều này đảm bảo tính mới và không trùng lặp của đề tài, đồng
thời những công trình nghiên cứu trên sẽ là cơ sở để đề tài kế thừa những lý luận về
đánh giá thực hiện công việc.
1.4. Các mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu bao gồm:
• Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về đánh giá thực hiện công việc tại doanh
nghiệp
• Phân tích và đánh giá thực trạng công tác đánh giá thực hiện tại công ty
• Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại
công ty.
1.5. Phạm vi nghiên cứu
- Không gian nghiên cứu: Công ty TNHH Thực phẩm và Đồ uống Anh Đào
- Thời gian nghiên cứu: Nghiên cứu về công tác đánh giá thực hiện của công ty
trong giai đoạn 2012-2014 và đề xuất giải pháp trong giai đoạn 5 năm tiếp theo.
- Nội dung:
• Xác định đối tượng đánh giá thực hiện công việc
• Xác định phương pháp đánh giá thực hiện công việc
• Xác định quy chế đánh giá thực hiện công việc
• Xác định quy trình đánh giá thực hiện công việc
 Xác định mục tiêu
 Xác định phương pháp đánh giá và tiêu chuẩn đánh giá
 Xác định tiêu chuẩn thực hiện công việc

 Truyền thông đánh giá
 Thực hiện đánh giá
 Sử dụng kết quả đánh giá
1.6. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp thu thập dữ liệu:
• Sơ cấp: Bảng hỏi, phiếu điều tra
5
+ Điều tra trắc nghiệm thông qua bảng hỏi nhằm thu thập dữ liệu từ nhà quản trị
và người lao động tại Công ty Anh Đào, bao gồm 2 phiếu điều tra cho 2 đối tượng
trên. Thông qua Bảng hỏi và phiếu điều tra, xác định tính phù hợp của phương pháp
đánh giá, sự tương thích của quy chế đánh giá và vấn đề sử dụng kết quả đánh giá.
o Đối với NQT, đưa ra câu hỏi tập trung vào các nội dung: câu hỏi về thông tin
cá nhân liên quan đến vị trí công việc; câu hỏi nhằm tìm hiểu đánh giá chủ quan của
NQT về công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty; câu hỏi nhằm tìm hiểu
những giải pháp mà NQT đưa ra đề hoàn thiện và nâng cao công tác đánh giá thực
hiện công việc của công ty. Bao gồm 10 phiếu điều tra cho ban quản lý của công ty.
o Đối với người lao động, phiếu điều tra bao gồm các câu hỏi với nội dung: câu
hỏi về thông tin cá nhân liên quan đến vị trí công việc, câu hỏi nhằm tìm hiểu đánh giá
chủ quan của NLĐ về công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty; câu hỏi nhằm
tìm hiểu những ý kiến đóng góp của NLĐ nhằm hoàn thiện và nâng cao công tác đánh
giá thực hiện công việc của công ty. Bao gồm 50 phiếu điều tra.
• Thứ cấp: thông qua các báo cáo, minh chứng thu thập được từ các dữ liệu
thực tế có sẵn thuộc Công ty.
- Như vậy, mẫu điều tra bao gồm 60 phiếu
- Quy trình điều tra bao gồm:
• Thiết kế phiếu điều tra, xác định nội dung phiếu điều tra
• Lập danh sách người được điều tra
• Tiến hành phát phiếu điều tra nhằm thu thập dữ liệu
• Thu phiếu điều tra sau 2 ngày
• Phân tích và xử lý dữ liệu thu thập được

• Lựa chọn dữ liệu phù hợp cho bài khóa luận
1.7. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp: 4 chương
- Chương 1: Tổng quan nghiên cứu của đề tài
- Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về công tác đánh giá thực
hiện công việc tại Công ty TNHH Thực phẩm và Đồ uống Anh Đào.
- Chương 3: Phân tích thực trạng các vấn đề của Đánh giá thực hiện công việc
- Chương 4: Đề xuất giải pháp với công tác Đánh giá thực hiện công việc
6
7
CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG
TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH THỰC
PHẨM VÀ ĐỒ UỐNG ANH ĐÀO.
2.1. Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản liên quan trực tiếp đến Đánh giá
thực hiện công việc
2.1.1. Khái niệm quản trị nhân lực
Khái niệm về nhân lực: Bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ
chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả
các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá
trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp
Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị: Quản trị
nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các
hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động trong các tổ
chức.
Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của quản trị nhân lực thì “Quản trị nhân lực
là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghi cho
người lao động trong các tổ chức”.
Tựu chung lại, quản trị nhân lực được quan niệm trên hai góc độ: nghĩa hẹp và
nghĩa rộng.
Nghĩa hẹp của quản lý nguồn nhân lực là cơ quan quản lý làm những việc cụ thể
như: tuyển người, bình xét, giao công việc, giải quyết tiền lương, bồi dưỡng, đánh giá

chất lượng cán bộ công nhân viên nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức.
Xét trên góc độ quản lý, việc khai thác và quản lý nguồn nhân lực lấy giá trị con
người làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết những tác
động lẫn nhau giữa người với công việc, giữa người với người và giữa người với tổ chức.
Tóm lại, khái niệm chung nhất của quản trị nhân lực được hiểu như sau: “Quản
trị nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá
nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã
hội và mục tiêu cá nhân”.
2.1.2. Đánh giá thực hiện công việc
8
Có rất nhiều cách hiểu khác nhau về đánh giá thực hiện công việc:
• Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đo lường một cách hệ
thống, chính thức và công khai kết quả thực hiện công việc so với các tiêu chuẩn đã đề ra
Đánh giá thực hiện công việc là quá trình thu nhận và xử lý thông tin về quá trình
và kết quả thực hiện công việc của nhân lực trong doanh nghiệp để đưa ra những nhận
định chính xác về năng lực thực hiện công viêc và mức độ hoàn thành công việc của
nhân lực đối với một tổ chức trong một khoảng thời gian nhất định. Đánh giá thực hiện
công việc bao gồm đánh giá năng lực thực hiện công việc và đánh giá mức độ hoàn
thành công việc
- Đánh giá năng lực thực hiện công việc: Là những đánh giá nhằm xác định yếu
tố tiềm năng của nhân lực so với các yêu cầu vị trí công việc nhất định nào đó.
- Đánh giá mức độ hoàn thành công việc: Là những đánh giá nhằm xác định mức
độ hoàn thành công việc của nhân lực so với những tiêu chuẩn đã đề ra của tổ chức
Về thực chất Đánh giá năng lực thực hiện công việc và Đánh giá mức độ hoàn
thành công việc không thể tách rời. Tuy nhiên, đánh giá năng lực thực hiện công việc
chú trọng tới khả năng đáp ứng các tiêu chuẩn công việc đề ra, đánh giá mức độ hoàn
thành công việc là đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ đã đề ra.
2.1.3. Vai trò đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là một công việc quan trọng đối với doanh nghiệp
nói chung và đối với công tác quản lý nhân lực nói riêng trong doanh nghiệp. Trong

quản lý nguồn nhân lực, kết quả đánh giá thực hiện công việc giúp người lao động
được nhìn nhận một cách chính xác những công hiến của họ đối với doanh nghiệp và
giúp doanh nghiệp xây dụng chiến lược quản lý nhân lực phù hợp. Vai trò cơ bản của
đánh giá thực hiện công việc bao gồm:
- Làm rõ năng lực bản thân, mức độ và những lý do hoàn thành hay không hoàn
thành nhiệm vụ, nắm bắt tâm tư, nguyện vọng của cán bộ, từ đó làm cơ sở đề ra kế
hoạch công tác và kế hoạch phát triển cá nhân trong chu kỳ (hoặc các chu kỳ) kinh
doanh tiếp theo.
- Doanh nghiệp và người lao động trong doanh nghiệp có cơ hội để xem xét lại kiến
thức, kỹ năng, phẩm chất, thái độ cần thiết đối với từng vị trí trong doanh nghiệp đó.
9
- Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở đối với các hoạt động khác trong quan trị
nguồn nhân lực, về cơ bản nhiều hoạt động trong doanh nghiệp sử dụng kết quả của
việc đánh giá thực hiện công việc. Đánh giá thực hiện công việc giúp cho doanh
nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ nhân lực, hoạch định
chiến lược nhân lực. Cụ thể, Đánh giá thực hiện sẽ làm tiền đề cho công tác tuyển
dụng, đào tạo, phát triển nhân lực, làm tiền đề cho đãi ngộ nhân lực. Đặc biệt, đối với
các doanh nghiệp triển khai hệ thống quản trị theo mục tiêu thì đánh giá nhân lực trở
thành công cụ quan trọng đảm bảo sự thành công của hệ thống quản lý.
2.1.4. Mối quan hệ với các hoạt động QTNL khác
Quản trị nhân lực nói chung và đánh giá thực hiện công việc nói riêng là những
hoạt động không tách rời khỏi các hoạt động quản trị khác trong doanh nghiệp. Điều
này được thể hiện thông qua mô hình sau:
Hình 1: Mối quan hệ giữa đánh giá thực hiện công việc với các hoạt động
QTNL khác
10
Xây dưng/ điều chỉnh chiến lược và mục tiêu của Tổ chức
Triển khai đánh giá thực hiện công việc- Xác định yêu cầu đối với từng đối
tượng cụ thể- Đánh giá hiệu quả công việc đối với từng cá nhân- Thu thập
thông tin phản hồi về đánh giá- Hỗ trợ khi cần thiết- Khen thưởng hoặc kỷ

luật dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc
Kết quả đánh giá thực hiện công việc
Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc
Đào tạo và phát triểnKỷ luậtBố trí và sử dụngTiền lươngQuan hệ lao
độngTạo động lựcChiến lược phát triển….
Nhìn nhận về tổ chức
Như vậy:
- Quy trình đánh giá thực hiện công việc được xây dựng dựa trên mục tiêu và
chiến lược của tổ chức
- Kết quả đánh giá thực hiện công việc là nền tảng cho các hoạt động khác như:
Đào tạo, phát triển, Bố trí và sử dụng …
- Tổng hợp kết quả đánh giá thực hiện công việc là nền tảng cho việc đánh giá
thực trạng của tổ chức. Từ thực trạng của tổ chức, lại là căn cứ để điều chỉnh mục tiêu
và chiến lược phù hợp.
2.1.4.1. Tuyển dụng
Đánh giá nhân sự sẽ tạo cơ sở để doanh nghiệp xác định nhu cầu tuyển dụng
nhân sự ở thời điểm hiện tại hoặc trong tương lai. Việc đánh giá nhân sự sẽ là cơ sở để
doanh nghiệp lựa chọn nguồn tuyển dụng nội bộ hoặc bên ngoài.
Mức thang điểm đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động có thể cung cấp
thông tin cho tổ chức dự báo khả năng hoàn thành công tác của các ứng viên sau này
dựa vào việc đối chiếu khả năng làm việc của người lao động cũ với những gì tổ chức
đánh giá về họ khi tuyển dụng
Ngoài ra, từ kết quả đánh giá, tổ chức có thể rút ra một số kinh nghiệm trong
tuyển dụng.
2.1.4.2. Bố trí nhân lực
Đánh giá thực hiện công việc giúp tổ chức biết được khả năng thăng tiến nghề
nghiệp cũng như tiềm năng của nhân viên, từ đó tổ chức có thể hoạch định các kế
hoạch thăng chức.
Ngược lại, những nhân viên nào không có khả năng hoặc không phù hợp với
công việc hiện tại sẽ được thuyên chuyển làm công việc khác phù hợp với năng lực

của họ hơn. Thậm chí có thể sa thải nhân viên trong trường hợp cần thiết hơn.
Như vậy, đánh giá thực hiện công việc giúp các nhà quản trị nhân lực bố trí
người đúng việc để có thể khai thác hết tiềm năng nhân viên. Và khi tổ chức đã bố trí
được đúng người, đúng việc thì tổ chức không những tăng được năng suất lao đông mà
còn tiết kiệm được quỹ lương.
11
2.1.4.3. Đào tạo, phát triển
Đánh giá thực hiện công việc giúp tổ chức biêt được nhu cầu về đào tạo và phát
triển đối với công nhân viên. Từ kết quả đánh giá thực hiện công việc , người lãnh đạo
sẽ đánh giá được năng lực, kiến thức, kỹ năng của người lao động, để từ đó có kế
hoạch đào tạo và phát triển nhân lực hợp lý nhằm bù đắp những thiếu hụt trong học
vấn, được tryền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên
môn, được cập nhật hóa kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết đề hoàn thành tốt những
công việc được giao ở hiện tại hoặc tương lai.
Về cơ bản, yêu cầu đào tạo và phát triển đối với từng cá nhân xuất phát từ chiến
lược kinh doanh và nhìn nhận của tổ chức về người đó – sự nhìn nhận này có được từ
đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để doanh nghiệp xác định nhu cầu đào tạo,
xây dựng quy mô, hình thức đào tạo hợp lý. Bên cạnh đó, đánh giá nhân lực còn là cơ
sở để doanh nghiệp đảm bảo thực hiện phát triển nhân lực một cách chính xác: thăng
tiến, đề bạt cán bộ,….
2.1.4.4. Tiền lương
Căn cứ vào kết quả đánh giá thực hiện công việc cấp quản trị sẽ có các quyết
định về tăng lương, thưởng và thực hiện các khuyến khích tài chính và phi tài chính cho
nhân viên có thành tích cao. Đồng thời, tạo tính công bằng khách quan trong công tác trả
lương, khuyến khích người lao động làm việc và tuân thủ các quy định của công ty.
2.1.4.5. Quan hệ lao động
Tổ chức thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc tức là xét quá trình
THCV của người lao động để có quyết định tăng lương, tăng thưởng, đòa tạo, thăng
chức, từ đó tạo bầu không khí thi đua trong tổ chức.

2.1.4.6. Tạo động lực
Đánh giá thực hiện công việc tạo động lực làm việc cho người lao động thể hiện
qua tính khách quan trong công tác đánh giá, qua đó thể hiện tính công bằng trong trả
lương, thưởng và đãi ngộ nhân lực.
Đãi ngộ nhân lực là công cụ chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho người lao
động để người lao động hoàn thiện tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn
thành mục tiêu của doanh nghiệp.
12
Đánh giá thực hiện công việc nhằm chỉ ra sự công hiến và khả năng cống hiến
của người lao động trong tương lai. Dựa vào kết quả của đánh giá nhân lực là cơ sở để
doanh nghiệp đưa ra những chính sách đãi ngộ hợp lý đối với tất cả các vị trí công tác
trong doanh nghiệp để từ đó có những quy định, đãi ngộ hợp lý.
2.2. Nội dung đánh giá thực hiện công việc
2.2.1. Đối tượng đánh giá thực hiện công việc
Tùy theo mục đích và thực tế của hoạt động đánh giá thực hiện công việc trong
công ty mà chu kỳ đánh giá được áp dụng có thể là 1 tháng, 3 tháng, 6 tháng hay 1
năm. Đôi khi chu kỳ đánh giá còn phụ thuộc vào các đợt hoàn thành công việc của
từng đối tượng lao động.
2.2.1.1. Hội đồng đánh giá
- Được áp dung phổ biến trong các doanh nghiệp lớn, thường sử dụng hội đồng
đánh giá gồm tối thiểu 3 người
- Cần có sự tham gia của cán bộ quản lý trực tiếp vào hội đồng
- Hội đồng đánh giá thường xem xét lại kết quản đánh giá của các đơn vị, kết quả
tự đánh giá
- Sự đánh giá của nhiều người có thể chắc chắn hơn của một cá nhân, nhất là
trong trường hợp hội đồng nắm chắc về công việc của người được đánh giá
2.2.1.2. Đồng nghiệp đánh giá
- Đồng nghiệp là những người cùng một môi trường lao động và có thể có những
yếu tố công việc mang tính tương đồng. Trên cơ sở hiểu biết lẫn nhau họ có thể là
người đánh giá sự hoàn thành công việc của những người khác.

- Đồng nghiệp được tiếp xúc vói người được đánh giá nhiều hơn nên có thể đánh
giá chính xác
- Người được đánh giá thường cởi mở hơn so với lạnh đạo
- Các đồng nghiệp có thể đem lại nhiều nhận xét sâu sắc hơn. Tuy nhiên có thể
thiếu chính xác do vấn đề ghen tỵ, chủ quan và có sự cạnh tranh giữa các đồng nghiệp
dẫn đến tình trạng nói tốt cho nhau hoặc ngược lại.
2.2.1.3. Tự đánh giá
- Hiện nay nhiều công ty đã thiết kế để người lao động tự đánh giá kết quả hoàn
thành công việc của mình, bên cạnh kết quả đánh giá của những người khác. Đây là
13
biện pháp tốt để thu hút sự quan tâm và sự chịu trách nhiệm của họ đối với công tác
đánh giá.
- Hình thức này có thể được sử dụng hỗ trợ cho hình thức đánh giá bởi cán bộ
quản lý trực tiếp
- Người được đánh giá là người hiểu nhất về điểm mạnh, điểm yếu và thành tích
của mình
- Giảm thiểu được phản ứng của người được đánh giá khi tiến hành đánh giá
- Nguy cơ người được đánh giá quá khiêm tốn hoặc tự đề cao. Để có hiệu quả,
quá trình đánh giá thường được tiến hành kín
2.2.1.4. Cấp dưới đánh giá cấp trên
- Có ít công ty sử dụng phương pháp lấy ý kiến cấp dưới để đánh giá hiệu quả
quản lý của cấp lãnh đạo. Tuy nhiên thực tế đã chứng minh rằng lãnh đạo nào có điều
kiện thăm dò và nắm được ý kiến nhận xét của nhân viên có thể sẽ đạt được hiệu quả
cao hơn trong công tác quản lý.
- Hình thức này có thể cho biết các nguyên nhân chính và cơ bản của các vấn đề
nhất là liên quan đến thông tin giao tiếp giữa cán bộ và nhân viên cùng thái độ của họ
- Cho phép cán bộ biết họ được đánh giá ra sao và do vậy tự điều chỉnh cho phù
hợp với thái độ của nhân viên
- Nguy cơ gây căng thẳng trong doanh nghiệp rất cao. Để có hiệu quả, quá trình
đánh giá thường được tiến hành kín

2.2.1.5. Cấp trên trực tiếp đánh giá
- Trong hầu hết các trường hợp, cấp trên trực tiếp sẽ tham gia hoàn toàn hoặc một
phần vào việc đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên dưới quyền mình. Bởi lẽ,
họ chính là người nắm rõ nhất các thành quả và thái độ của nhân viên trong quá trình
lao động.
- Cán bộ quản lý trực tiếp luôn đồng hành cùng người được đánh giá nên cod
nhiều thông tin để đánh giá công bằng, khách quan
Đánh giá là dịp trao đổi hai chiều. Cần có thông tin lại cho người được đánh giá
thay vì đánh giá một chiều
14
2.2.1.6. Khách hàng đánh giá
- Áp dụng chủ yếu đối với nhân viên kinh doanh có tiếp xúc trực tiếp với khách hàng.
- Mang tính khách quan hơn khi được đánh giá.
- Phụ thuộc và thái độ, tính cách, suy nghĩ của khách hàng.
2.2.1.7. Đánh giá nhóm
Việc đánh giá mỗi cá nhân được căn cứ trên ý kiến của một nhóm người, có thể
bao gồm cấp trên, cấp dưới hoặc đồng nghiệp. Việc lựa chọn nhiều người đánh giá
cùng một lúc sẽ mất nhiều thời gian hơn nhưng lại giúp giảm bớt tính chủ quan của kết
quả đánh giá.
Về nguyên tắc, người đánh giá có thể là tự đanh giá, cấp trên trực tiếp đánh giá
cấp dưới, đồng nghiệp đánh giá, khách hàng, đối tác đánh giá,…
2.2.2. Phương pháp ĐGTHCV
Có nhiều phương pháp khác nhau đang được sử dụng vào việc đánh giá thành
quả công tác của người lao động, mỗi phương pháp có những ưu, nhuợc điểm khác
nhau và đòi hỏi những kỹ năng riêng của người đánh giá.
2.2.2.1. Phương pháp thang điểm
Phương pháp thang điểm cho phép người sử dụng có nhiều lựa chọn trong việc
thiết kế mô hình đánh giá. Theo phương pháp này người đánh giá xem xét từng tiêu
chí đánh giá (đặc điểm của người được đánh giá) và cho điểm hoặc xếp hạng dựa trên
một thang đánh giá được xây dựng từ trước. Thông thường thang đánh giá (thang

điểm) gồm một số bậc được xếp hạng từ thấp tới cao, từ “kém” cho tới “xuất sắc” hoặc
một cách sắp xếp tương tự nào đó.
Mỗi một đặc điểm cần đánh giá sẽ có một thang điểm phù hợp. Thông thường
các đặc điểm cần đánh giá về nhân viên bao gồm mức độ hợp tác trong công việc, khả
năng trao đổi, diễn đạt thông tin, tính sáng tạo, tính kỷ luật về giờ giấc, nội quy làm
việc, kỹ năng làm việc, và một số đặc điểm khác tuỳ thuộc vào yêu cầu và điều kiện cụ
thể của từng DN. Nói chung, bản chất và mức độ của từng đặc điểm cần đánh giá là do
người thiết kế thang điểm hoặc nhu cầu đánh giá của doanh nghiệp quy định.
Khi lựa chọn những đặc điểm cần đánh giá (tiêu chí đánh giá), người thiết kế
phải luôn giữ nguyên tắc là các đặc điểm này bắt buộc phải liên quan tới công việc của
nhân viên hay người được đánh giá.
15
Ưu điểm
Ưu điểm lớn nhất của phương pháp đánh giá cho điểm là phương pháp này có kết
cấu rõ ràng. Việc tiêu chuẩn hoá cho phép kết quả xếp hạng dễ dàng được so sánh và
đối chiếu - thậm chí đối với toàn bộ nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Theo phương pháp này, mọi nhân viên đều phải trải qua quá trình đánh giá như
nhau với các tiêu chí và thang điểm (tiêu chuẩn đánh giá) cơ bản như nhau. Điều này
tạo ra sự bình đẳng trong việc đánh giá nhân viên và một thước đo thành tích công
việc chuẩn trong toàn bộ DN.
Phương pháp đánh giá cho điểm rất dễ hiểu và dễ sử dụng bởi vì khái niệm cho
điểm là rất rõ ràng: cả người đánh giá và người được đánh giá đều dễ dàng thấy được
logic đơn giản và hiệu quả của thang điểm đánh giá. Chính vì vậy đây là phương pháp
phổ biến và được áp dụng rộng rãi.
Nhược điểm
Vấn đề lựa chọn tiêu chí đánh giá. Liệu rằng tiêu chí đánh giá trong phương pháp
đánh giá cho điểm có liên quan một cách rõ ràng tới công việc của toàn bộ nhân viên?
Một điều không thể tránh khỏi là với một hệ thống đánh giá thành tích công việc cố
định và đã được tiêu chuẩn hoá là một số đặc điểm sẽ có mối liên quan chặt chẽ tới
một công việc nào đó hơn so với các công việc khác.

Ngoài ra, khi xây dựng tiêu chí đánh giá và thang điểm đánh giá người thiết kế
luôn tìm cách tóm lược toàn bộ những dấu hiệu có liên quan tới thành tích công việc
của nhân viên. Họ luôn cố gắng sao cho tất cả dấu hiệu đúng và tốt về thành tích công
việc đều được xem xét và đưa vào biểu mẫu đánh giá, và tất cả dấu hiệu sai và không
liên quan đều bị loại bỏ. Tuy nhiên giả định này là khó có thể đạt được trên thực tế.
Thành tích công việc của một nhân viên có thể phụ thuộc và những nhân tố không
được đưa vào các tiêu chí được lựa chọn để đánh giá. Điều này có nghĩa là kết quả
đánh giá của một nhân viên có thể phản ánh công sức và giá trị của họ đối với doanh
nghiệp không đúng hoặc không công bằng.
2.2.2.2. Phương pháp so sánh luân phiên
Một phương pháp đơn giản để đánh giá thực hiện công việc của doanh nghiệp là
sắp xếp họ từ người giỏi nhất đến người kém nhất, theo một số điểm chính như: Thái
độ làm việc, kết quả công việc …
16
Tiến hành đánh giá the phương pháp so sánh luân phiên bao gồm hai công việc
cơ bản sau:
- Liệt kê tất cả các nhân viên cần đánh giá.
- Trên biểu mẫu, đối với từng điểm chính, xác định nhân viên được đánh giá cao
nhất, lần lượt đến người kém nhất.
2.2.2.3. Phương pháp so sánh cặp
Đây là một trong những phương pháp đánh giá thực hiện công việc đơn giản có
tính chính xác cao. Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp
hạng luân phiên, tuy nhiên độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn do việc đánh
giá được tiến hành theo cặp. Tức là đối với mỗi yêu cầu (hay điểm) chính yếu như số
lượng và chất lượng công việc… mỗi nhân viên sẽ được so sánh với một nhân viên
khác trong từng cặp.
Ưu điểm: Đơn giản, có tính chính xác cao
Nhược điểm: Khó thực hiện khi có nhiều tiêu chuẩn, nhiều đối tượng đánh giá
Ví dụ: Áp dụng phương pháp so sánh trong đánh giá cán bộ quản lý tại công ty
A. Các cán bộ quản lý được so sánh từng cặp đôi với nhau.

- Tổng điểm của hai người luôn bằng 4
- Cá nhân nào vượt trội được 4 điểm, cá nhân còn lại được 0 điểm
- Cá nhân nào nhỉnh hơn được 3 điểm, cá nhân còn lại được 1 điểm
- Hai người bằng nhau thì cùng được 2 điểm
- Bảng so sánh cặp được trình bày như sau:
Chất lượng công việc
So sánh Tên nhân viên được đánh giá Tổng hợp
A B C D
A 3 4 9 10
B 1 3 1 5
C 0 1 0 1
D 1 1 4 6
Nguồn: Bài giảng đánh giá thực hiện công việc- Đai học Thương Mại
Theo kết quả so sánh trên, cán bộ quản lý A được đánh giá tốt nhất, cán bộ C bị
đánh giá kém nhất.
2.2.2.4. Phương pháp nhật ký ghi chép
17
Phương pháp này được tiến hành theo 3 bước:
- Bước 1: Nhà quản lý trực tiếp lập nhật ký ghi lại các thành tích nổi trội, sai
lầm và sai sót lớn của nhân viên trong kỳ
- Bước 2: Cuối kỳ tiến hành đánh giá nhân sự theo hai nhóm: nhóm thực hiện
tốt công việc và nhóm đã có sai lầm lớn.
- Bước 3: Tổng hợp và sử dụng két qur đánh giá
Phương pháp này đòi hỏi nhân viên cần phải có nhật ký ghi chép hàng ngày về
công việc thực hiện và kết quả có được trên một đơn vị thời gian. Trách nhiệm đánh
giá thuộc về người quản lý trực tiếp.
Ưu điểm của phương pháp này là đề cao các biện pháp kiểm tra, nhắc nhở và
loại trừ các sai sót của nhân viên trong thực hiện công việc. Phương pháp nhật ký lưu
trữ áp dụng tốt trong lĩnh vực dịch vụ. Phương pháp này thường đi kèm với chu kỳ
đánh giá ngắn.

2.2.2.5. Phương pháp đánh giá 360 độ
Khác với quy trình đánh giá truyền thống được thực hiện bới Nhà quản lý, đánh
giá 360 độ có sự tham gia của nhiều thành phầm có liên quan đến việc đánh giá
Đánh giá 360 độ đã được ứng dụng thành công tại nhiều tổ chức, đặc trung của
đánh giá 360đ độ là sự tham gia của nhiều thành phần trong quá trình đánh giá, về cơ
bản những thành phần tham gia đánh gia bao gồm: nhà quản lý, nhân viên, đồng
nghiệp, khách hàng, và cả cá nhân nhân viên tự đánh giá. Khi tiến hành đánh giá,
người quản lý sẽ được quyền xem xét toàn bộ thông tin đánh giá, điều này giúp họ có
cái nhìn chính xác nhất về đối tượng cần được đánh giá. Ưu ddierm nổi bật của
phương pháp này là quản lý cấp cao có được thông tin đa chiều về đối tượng cần được
đánh giá
Tuy vậy, việc áp dụng phương pháp đánh giá 360 độ có một số hạn chế nhất định:
- Quá trình đánh giá liên quan đến nhiều hồ sơ, giấy tờ với sự tham gia của rất
nhiều thành viên
- Thông thường, hiệu quả chỉ cao khi thông tin được bảo mật, người đnáh giá sẽ
không thẳng thắn đưa ra quan điểm khi ý kiến của họ bị công khai
- Vấn đề lựa chọn người tham gia đánh giá
18
- Vấn đề sự khác nhau giữa cấc kết quả đánh giá trên cùng một đối tượng. Đây
được xem là một vấn đề phức tạp khi sử dụng phương pháp này.
2.2.2.6. Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu MBO
Đánh giá theo phương pháp MBO là phương pháp đánh giá đi liền với hệ thống
quản lý theo nguyên lý MBO. Khi tiến hành quản lý và đánh giá theo phương thức
này, giữa nhà quản lý và nhân viên sẽ có sự thảo luận và xác định về mục tiêu của
nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định, sau khoảng thời gian đó sẽ triển khai
đánh giá thực hiện công việc theo những mục tiêu đã xác định trước.
Đánh giá thành tích theo phương pháp MBO thực chất là sự tổng hợp của các
phương pháp đánh giá khác. Phương pháp này đề cao vai trò của người được đánh giá
và gắn liền với hệ thống quản lý phân cấp của doanh nghiệp. Mỗi cấp quản lý và mỗi
cá nhân tự xác định cho mình mục tiêu cần hoàn thành, kế hoạch hoàn thành mục tiêu

đó. Từ đó, mỗi cá nhân sẽ tự định được các tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành
công việc. Bản chất của phương pháp này là hệ thống tiêu chuẩn đánh giá được xây
dựng bám sát hệ thống xác lập mục tiêu của doanh nghiệp.
Các bước triển khai chính trong quy trình MBO
- Nhân viên và nhà quản lý thỏa thuận về mục tiêu ban đầu của nhân viên
- Nhà quản lý và nhân viên cùng thống nhất về mục tiêu chi tiết được thiết kế
trong khoảng thời gian nhất định (thường từ 6 tháng đến 1 năm) và sử dụng theo
nguyên tắc SMART HOẶC SMARTER
- Nhân viên lên kế hoạch thực hiện mục tiêu đã đề ra
- Trong quá trình thực hiện, trong những khoảng thời gian nhất định, nhân viên
và nhà quản lý cùng xem xét mục tiêu đã đề ra và có kế hoạch điều chỉnh khi cần thiết
- Cuối thời kì, nhà quản lý và nhân viên cùng đánh giá hiệu quả thực hiện công việc
Ưu điểm
- Bám sát công việc của từng cá nhân và đơn vị và có được một mục tiêu làm cơ
sở đánh giá. Trên phương diện cá nhân, đối với nhân viên tại từng vị trí cụ thể - MBO
giúp họ có được sự chỉ dẫn và định hướng mang tính cá nhân, tạo sự tự tin, niềm đám
mê, nâng cao hiệu quả công việc, tạo cơ hội phát triển cá nhân và tạo cho họ hiểu biết
một cách toàn diện về cách thức họ sẽ được đánh giá. Đứng trên phương diện tập thể,
MBO giúp cải thiện mối quan hệ giữa người quản lý và nhân viên, nâng cao hiệu quả
19
giao tiếp và trao đổi công việc, từ đó nâng coa hiệu quả công việc toàn diện, bộc lộ
năng lực quản lý, nâng cao hiệu quả xác định mục tiêu, tránh việc lặp các công việc và
hành động.
Hạn chế: Trong một số trường hợp, nhà quản trị cấp cao gặp khó khăn trong việc
kiểm soát chất lượng tổng thế của hệ thống quản lý. Khi MBO hoạt động hiệu quả có
thể xem đó là sự phối hợp của việc lựa chọn mục tiêu và đánh giá thành tích. Mặt
khác, khi người quản lý không đưa ra được mục tiêu cụ thể và khả thi, MBO sẽ trở
thành một chương trình đơn độc - một cái máy ngốn thời gian.
Như vậy, có thể có nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau.
Tuy nhiên, cho tới nay chưa có một phương pháp đánh giá nào được cho là hoàn hảo.

Mỗi một phương pháp đều có một số ưu điểm nhưng cũng có một số nhược điểm nhất
định. Để hệ thống đánh giá phát huy hiệu quả tối đa, nhà quản lý phải hiểu được bản
chất của từng phương pháp, lựa chọn và vận dụng/điều chỉnh sao cho phù hợp với điều
kiện cụ thể của doanh nghiệp mình.
2.2.3. Quy chế ĐGTHCV
2.2.3.1. Nội dung
Thông thường, doanh nghiệp cần xây dựng và ban hành các văn bản chính sau:
Quy chế đánh giá thành tích:
Quy trình được thiết kế theo nguyên lý quản trị theo quy trình (Management by
Process), bao gồm các nội dung chính sau:
+ Mục đích của quy trình đánh giá thành tích
+ Phạm vi áp dụng
+ Các định nghĩa cơ bản
+ Sơ đồ quy trình: Sơ đồ các bước triển khai
+ Hướng dẫn thực hiện các bước
+ Các biểu mẫu đi kèm
+ Quy định về lưu trữ tài liệu
Quy định về đối tượng đánh giá và chủ thể đánh giá ( ai đánh giá ai)
Các biểu mẫu đánh giá (Ví dụ phiếu chấm điểm, hướng dẫn chấm điểm, bảng
tổng hợp kết quả đánh giá,…)
2.2.3.2. Ban hành
20
Khi ban hành quy trình đánh giá thành tích, doanh nghiệp cẩn triển khai đào tạo,
hướng dẫn thực hiện. Thông thường, phòng nhân sự có chức năng hướng dẫn và hỗ trợ
kỹ thuật khi triển khai.
Tại một số doanh nghiệp có quy mô lớn, nên tổ chức đánh giá thí điểm trước khi
nhân rộng trên toàn doanh nghiệp.
2.2.4. Quy trình ĐGTHCV
Hình 2: Quy trình đánh giá thực hiện công việc
Nguồn: Bài giảng đánh giá thực hiện công việc_Đại học Thương Mại

2.2.4.1. Xác định mục tiêu
Người quản lý cần xác định được mục tiêu mà đánh giá thực hiện công việc
hướng đến là gì? Để giúp nâng cao tay nghề của người lao động, là công cụ cho việc
trả lương, trả thưởng, đề bạt, thăng chức hay chấm dứt hợp đồng? Tùy vào mục tiêu
chính mà tổ chức xác định khi xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc mà
cách thức đánh giá sẽ khác nhau.
21