Xây dựng chiến lược khách hàng cho ngân hàng phát triển nhà đồng bằng sông cửu long (MHB) trong giai đoạn 2015 2020

Xây dựng chiến lược khách hàng cho Ngân hàng Phát triển nhà Đồng bằng sông Cửu
Long (MHB) trong giai đoạn 2015-2020
CHƯƠNG 1. ĐẶT VẤN ĐỀ
1.1 Lý do chọn đề tài
Trong nền kinh tế thị trường theo xu thế hội nhập, việc kinh doanh sản phẩm
dịch vụ không hoàn toàn do ngân hàng quyết định mà là do khách hàng quyết
định. Khách hàng nắm vai trò chủ chốt trong hoạt động của ngân hàng, ngân
hàng sẽ cần phải có chiến lược hợp lý để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Đặc
biệt đối với ngân hàng lại là ngành kinh doanh một loại hàng hóa đặc biệt đó là
“tiền”- loại hàng hóa có tính xã hội cao trong tất cả các loại hàng hóa hiện có.
Một ngân hàng muốn đứng vững được trên thị trường hiện nay đều cần phải
có chiến lược hợp lý và đặc biệt là chiến lược khách hàng. Chiến lược đó sẽ được
xây dựng trên cơ sở điểm mạnh và điểm yếu của ngân hàng, đồng thời phù hợp
với môi trường vĩ mô và vi mô của ngân hàng. Từ đó việc tạo ra một chiến lược
kinh doanh nói chung và chiến lược khách hàng nói riêng giúp ngân hàng có
được lợi thế cạnh tranh bền vững nhằm duy trì sự tăng trưởng và phát triển ổn
định.
Ngân hàng phát triển nhà Đồng bằng sông Cửu Long (MHB) sau hơn nhiều
năm hoạt động đã có được nhiều thành tựu đáng kể. Nhưng khi bước vào giai
đoạn hội nhập thì MHB sẽ phải đối mặt với nhiều sự cạnh tranh khốc liệt, đe dọa
đến sự tồn tại của MHB. Xuất phát từ những yêu cầu trên cho thấy tính cấp thiết
của việc đòi hỏi một chiến lược khách hàng hợp lý cho MHB trong những năm
tới nên em quyết định chọn chuyên đề “ Xây dựng chiến lược khách hàng cho
Ngân hàng phát triển nhà Đồng bằng sông Cửu Long (MHB) trong giai
đoạn 2015-2020”.
1.2Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1.Mục tiêu chung
Mục tiêu chung: “Xây dựng chiến lược khách hàng cho Ngân hanga2 Phát
triển nhà Đồng bằng sông Cửu Long (MHB) trong giai đoạn 2015-2020”.
1.2.2. Mục tiêu cụ thể
Mục tiêu cụ thể:

- Nêu định nghĩa, vai trò của chiến lược và chiến lược khách hàng trong hoạt
động của ngân hàng.
- Đánh giá tổng quan quá trình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng MHB trong
năm 2014, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của Ngân hàng
MHB.
- Trên cơ sở lý thuyết và thực trạng của ngân hàng để xây dựng chiến lược khách
hàng và đưa ra những giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược đã đề
ra.
1.3 Đối tượng nghiên cứu
Ngân hàng phát triển nhà Đồng bằng sông Cửu Long (MHB) tại Cà Mau
1.4Phạm vi nghiên cứu
Ngân hàng phát triển nhà Đồng bằng sông Cửu Long (MHB) tại Cà Mau.
1.5 Số liệu và phương pháp thu thập số liệu
Chuyên đề sử dụng số liệu tổng hợp chủ yếu tại Ngân hàng MHB, và tham
khảo thêm một số tài liệu của website liên quan.
Chuyên đề sử dụng phương pháp mô tả, đồng thời kết hợp với các phương
pháp phân tích và phương pháp tổng hợp, phương pháp thống kê.
Nguyễn Mai Xeo
1
Xây dựng chiến lược khách hàng cho Ngân hàng Phát triển nhà Đồng bằng sông Cửu
Long (MHB) trong giai đoạn 2015-2020
1.6Bố cục của báo cáo thực tập
Chuyên đề gồm 4 chương:
- Chương 1. Đặt vấn đề
- Chương 2. Cơ sở lý luận về việc xây dựng chiến lược khách hàng cho Ngân
hàng Phát triển nhà Đồng bằng sông Cửu Long (MHB)
- Chương 3: Chiến lược khách hàng của Ngân hàng Phát triển nhà Đồng bằng
sông Cửu Long (MHB) trong giai đoạn 2015-2020
- Kết luận và kiến nghị
Nguyễn Mai Xeo

2
Xây dựng chiến lược khách hàng cho Ngân hàng Phát triển nhà Đồng bằng sông Cửu
Long (MHB) trong giai đoạn 2015-2020
CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
KHÁCH HÀNG CHO NGÂN HÀNG PHÁT TRIỂN
NHÀ ĐỒNG BẰNG SÔNG CỬU LONG (MHB)
2.1 Khái niệm về chiến lược và chiến lược khách hàng của ngân hàng
2.1.1 Khái niệm về chiến lược
Chiến lược là tập hợp những mục tiêu và chính sách cũng như các kế hoạch
chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ ngân hàng đang hoặc sẽ thực
hiện các hoạt động gì và đáp ứng các cơ hội và thach thức như thế nào.
Chiến lược bao gồm 2 nhân tố quan trọng:
- Nhân tố khách quan: Thể hiện môi trường chính trị-kinh tế-xã hội mà doanh
nghiệp đang hoạt động. Nó phản ánh những mối đe dọa và thời cơ mà ngân hàng
có khả năng gặp phải trong hiện tại và tương lai.
- Nhân tố chủ quan: Đó là những mục tiêu và khả năng của ngân hàng, là những
quyết định đúng đắn của ngân hàng thông qua nhận thức các nhân tố khách quan
nhờ khai thác thời cơ và tránh những rủi ro, bảo đảm sao cho ngân hàng đứng
vững trên thị trường và không ngừng phát triển.
2.1.2 Khái niệm về chiến lược khách hàng trong hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp
Khách hàng của ngân hàng là những cá nhân và tổ chức có nhu cầu về các sản
phẩm tài chính và ngân hàng là người có thể cung ứng các dịch vụ cho khách
hàng nhằm thỏa mãn nhu cầu đó.
Khách hàng có vị trí hết sức quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của ngân
hàng. Bởi khách hàng vừa tham gia trực tiếp vào quá trình cung ứng đối tượng
kinh doanh của ngân hàng-tiền, sản phẩm dịch vụ của ngân hàng, vừa trực tiếp sử
dụng, hưởng thụ sản phẩm dịch vụ.
Đối tượng khách hàng của ngân hàng rất đa dạng. Ngân hàng thường phân
loại khách hàng theo các tiêu chí nhất định để xác định nhóm khách hàng chính,

chất lượng khách hàng và tác động của các nhóm khách hàng tới hoạt động của
ngân hàng.
Chiến lược khách hàng của ngân hàng là chương trình mục tiêu tổng quát và
dài hạn mà ngân hàng phải vươn tới để tồn tại, đứng vững và phát triển trong môi
trường cạnh tranh, từ đó phải có kế hoạch triển khai và sắp xếp lại nguồn lực để
phát triển mục tiêu đã đề ra có hiệu quả. Chiến lược khách hàng phải xác định
được nhu cầu, mong đợi của khách hàng từ phía ngân hàng và phát triển các
nguồn lực để đáp ứng nhu cầu này của khách hàng một cách tốt nhất và cũng
chính là mang lại hiệu quả cao nhât cho ngân hàng.
2.2 Xây dựng chiến lược khách hàng của ngân hàng
2.2.1 Cơ sở xây dựng chiến lược khách hàng
Các mục tiêu của xây dựng chiến lược khách hàng của ngân hàng bao gồm:
- Mục tiêu hàng đầu và quan trọng nhất là thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
- Xây dựng uy tín và vị thế của ngân hàng trên thị trường.
- Đảm bảo việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng tới khách hàng
một cách phù hợp.
- Nhằm đạt được lợi nhuận cao cho ngân hàng.
2.2.2 Lựa chọn chiến lược khách hàng
Một số phương án phải lựa chọn khi xây dựng chiến lược khách hàng:
Nguyễn Mai Xeo
3
Xây dựng chiến lược khách hàng cho Ngân hàng Phát triển nhà Đồng bằng sông Cửu
Long (MHB) trong giai đoạn 2015-2020
- Duy trì và phát triển: Chiến lược này được áp dụng đối với khách hàng có mức
độ hấp dẫn cao và khả năng cạnh tranh của ngân hàng cũng cao. Do đó ngân
hàng có thể nâng cao lợi nhuận đi kèm với chất lượng phục vụ khách hàng.
- Duy trì: Đấu tranh và giữ vững khách hàng, mở rộng một số dịch vụ phù hợp
với nhu cầu và đòi hỏi của khách hàng.
- Cải tiến hoặc từ chối phục vụ: Nếu doanh nghiệp cảm thấy không đủ khả năng
cạnh tranh thì tốt hơn là nên từ chối ngay việc phục vụ.

- Phục vụ có lựa chọn: Việc lựa chọn khách hàng cũng như lựa chọn các sản
phẩm, dịch vụ phải phù hợp.
- Duy trì các dịch vụ có lợi: Nhằm giúp ngân hàng thoát khỏi tình trạng khó khăn
và ngăn chặn các đối thủ cạnh tranh.
2.3 Nội dung cơ bản của chiến lược khách hàng
2.3.1 Xác định khách hàng mục tiêu
Khi tiến hành kinh doanh, việc làm đầu tiên và cần thiết của ngân hàng là
phải xác định được khách hàng mục tiêu cho mình. Lựa chọn khách hàng đúng
cũng là việc quyết định mức độ quản lý khách hàng của ngân hàng.
Nếu ngân hàng hiếu biết về khách hàng nhiều hơn có thể sẽ cải thiện được giá
trị danh mục khách hàng của mình qua việc hướng tới đúng khách hàng có triển
vọng nhất và tránh khỏi khách hàng không có lợi, chứa đựng rủi ro cao. Ngân
hàng phải thường xuyên tìm cách thỏa mãn nhu cầu của khách hàng đã chọn. Do
những khách hàng ngày càng dễ nhận biết và sự trung thành của họ đối với ngân
hàng có thể ngày càng giảm, nên ngân hàng phải liên tục tìm những lợi thế khác
biệt hoặc tạo các rào cản xung quanh các khách hàng tiềm năng của mình để
chống lại sự tiếp cận của những ngân hàng khác. Tùy thuộc vào khả năng của
ngân hàng mà họ có thể chọn nhiều nhóm, cá thể khác nhau để phục vụ nhưng
luôn phải xác định khách hàng chính.
2.3.2 Các hoạt động nghiên cứu, tiếp cận nhu cầu khách hàng
Nghiên cứu nhu cầu của khách hàng
Nhiệm vụ đầu tiên khi thực hiện chiến lược khách hàng là nghiên cứu nhu cầu
của khách hàng. Khi nghiên cứu khách hàng, các ngân hàng thường tập trung vào
một số câu hỏi: “Ai là khách hàng của ngân hàng?”, “Họ mong muốn gì?”, “Tại
sao?”, “Vào thời gian nào?”, “Ở đâu?”. Ngoài ra, các ngân hàng còn sử dụng một
số chỉ tiêu là hệ số sử dụng sản phẩm ngân hàng và tỷ lệ thâm nhập thị trường khi
nghiên cứu khách hàng.
Tổ chức nghiên cứu khách hàng vừa giúp ngân hàng hiểu được tiềm năng
hiện tại và xu hướng phát triển trong tương lai của khách hàng vừa nắm được
nhu cầu mong muốn của họ. Trên cơ sở đó, các ngân hàng có thể đưa ra được

những sản phẩm dịch vụ đáp ứng tốt nhất nhu cầu và mog muốn của khách hàng
để có thể giữ được khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới.
Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng tới nhu cầu của khách hàng
Những yếu tố tác động đến nhu cầu của khách hàng cá nhân:
- Đặc điểm gia đình như trình độ văn hóa, quy mô của gia đình, số lượng người
trưởng thành.
- Địa vị, tầng lớp xã hội, điều kiện kinh tế và thu nhập khác nhau sẽ có nhu cầu
về sản phẩm dịch vụ khác nhau.
Nguyễn Mai Xeo
4
Xây dựng chiến lược khách hàng cho Ngân hàng Phát triển nhà Đồng bằng sông Cửu
Long (MHB) trong giai đoạn 2015-2020
- Độ tuổi, đặc điểm nghề nghiệp cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các nhu cầu về
sản phẩm dịch vụ tài chính, ngân hàng.
- Đặc điểm hôn nhân gia đình cũng là một trong những nhân tố ảnh hưởng.
Những yếu tố tác động đến nhu cầu của khách hàng công ty:
- Ngành sản xuất kinh doanh là yếu tố tác động lớn đến nhu cầu sản phẩm dịch
vụ ngân hàng. Khách hàng thuộc loại hình công ty như doanh nghiệp xuất nhập
khẩu có nhu cầu lớn về các dịch vụ thanh toán quốc tế và dịch vụ mua bán ngoại
tệ, còn các doanh nghiệp sản xuất chế biến nông phẩm lại có nhu cầu về lãi
vay…
- Quy mô và phạm vi thị trường hoạt động của doanh nghiệp cũng là yếu tố ảnh
hưởng đến nhu cầu về sản phẩm dịch vụ ngân hàng.
Nghiên cứu hành vi của khách hàng
Do đặc điểm của sản phẩm dịch vụ ngân hàng nên khách hàng thường gặp
khó khăn khi đưa ra quyết định sử dụng sản phẩm dịch vụ và lựa chọn ngân
hàng. Do vậy khách hàng thường dựa vào sự tin tưởng trong quyết định lựa chọn
về sản phẩm dịch vụ ngân hàng.
2.3.3 Phát triển năng lực hoạt động hướng tới khách hàng mục tiêu
Năng lực của ngân hàng không chỉ có tầm quan trọng trong việc tạo thị phần

vững chắc trên thị trường, cạnh tranh hiệu quả với các đối thủ ngân hàng mà còn
tạo cho khách hàng sự hài lòng và thói quen giao dịch với ngân hàng thông qua
chất lượng sản phẩm dịch vụ, phong cách giao dịch, mạng lưới chi nhánh thuận
tiện….
Sản phẩm, dịch vụ ngân hàng
Sản phẩm, dịch vụ ngân hàng là tập hợp những đặc điểm, tính năng, công
dụng do ngân hàng tạo ra nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong muốn nhất định của
khách hàng trên thị trường tài chính. Sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng được tạo
ra là để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng, nâng cao vị thế hình ảnh của
ngân hàng và tạo sự khác biệt của sản phẩm, dịch vụ ngân hàng trên thị trường.
Hoàn thiện và phát triển các sản phẩm, dịch vụ là nội dung quan trọng nhất để
đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng.
Hoàn thiện sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng là việc tạo ra những sản phẩm
mới với những tính năng ưu việt hơn sản phẩm cũ nhằm duy trì khách hàng cũ và
thu hút khách hàng mới.
Việc hoàn thiện sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng thường tập trung theo
hướng:
- Nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ bằng việc đổi mới phong cách giao dịch
của nhân viên, hiện đại hóa công nghệ…
- Hoàn thiện quy trình, đơn giản hóa thủ tục nghiệp vụ và tăng tính năng của sản
phẩm dịch vụ, thông tin kịp thời cho khách hàng về những đổi mới của sản
phẩm, dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là đổi mới đem lại tiện ích, lợi ich1 cho khách
hàng.
Hệ thống kênh phân phối
Gồm kênh phân phối truyền thống và kênh phân phối hiện đại
Chi nhánh là kênh phân phối truyền thống gắn với các trụ sở và hệ thống cơ
sở vật chất tại những địa điểm nhất định. Kênh phân phối này thường đòi hỏi
phải có đội ngũ nhân viên đông nên các ngân hàng cần phải tính đến chi phí hoạt
Nguyễn Mai Xeo
5

Xây dựng chiến lược khách hàng cho Ngân hàng Phát triển nhà Đồng bằng sông Cửu
Long (MHB) trong giai đoạn 2015-2020
động khá lớn cho các chi nhánh và các điểm giao dịch này. Ngoài kênh phân
phối là các chi nhánh, ngân hàng còn sử dụng hệ thống phân phối sản phẩm dịch
vụ thông qua ngân hàng đại lý.
Kênh phân phối hiện đại là những phương thức phân phối mới được hiện đại
hóa để thay cho hệ thống phân phối truyền thống cũ như: máy rút tiền tự động
(ATM), ngân hàng điện thoại (Phone-Banking), ngân hàng qua mạng (Internet-
Banking)….Kênh phân phối hiện đại không chỉ khắc phục được những khó khăn
về mặt thời gian và không gian giao dịch giữa khách hàng và ngân hàng, mà còn
giúp ngân hàng tiết kiệm được chi phí trong mỗi giao dịch và tăng thu nhập cho
ngân hàng.
Phương thức phục vụ và thanh toán
Phương thức phục vụ và thanh toán thể hiện ở ba giai đoạn: trước giao dịch,
khi giao dịch và sau giao dịch.
Trước giao dịch ngân hàng thông qua các công tác quảng cáo để giới thiệu
nhằm thu hút khách hàng đến với mình.
Khi giao dịch, nhân viên ngân hàng phải tỏ thái độ tôn trọng, ân cần, lịch sự
và quan tâm đến lợi ích khách hàng. Thiết kế quy trình giao dịch đơn giản, hợp lý
để tạo sự thoải mái và hài lòng cho khách hàng.
Sau giao dịch ngân hàng có thể đến trực tiếp hoặc điện thoại hỏi thăm khách
hàng và khai thác về những nhu cầu tiếp theo của họ.
Quảng cáo, khuếch trương
Quảng cáo, khuếch trương nhằm tạo dựng hình ảnh và lôi cuốn khách hàng
đến với các sản phẩm của ngân hàng của mình. Một số biện pháp quảng cáo và
khuếch trương thường được các ngân hàng sử dụng như: báo chí, tivi, Internet, tờ
rơi, bảng quảng cáo….
Uy tín
Tạo dựng uy tín thương hiệu là việc làm quan trọng hàng đầu cần được ngân
hàng thực hiện. Ngân hàng cần phải đầu tư để xây dựng thương hiệu của mình

nhằm thu hút khách hàng. Khi ngân hàng có uy tín cao thì khách hàng tự nhiên sẽ
tin tưởng khi giao dịch với ngân hàng.
2.4 Một số công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh
2.4.1 Công cụ để xây dựng chiến lược
2.4.1.1 Xây dựng chiến lược-Công cụ ma trận SWOT
Ma trận điểm yếu-điểm mạnh, cơ hội-nguy cơ là công cụ quan trọng có thể
giúp cho các nhà quản trị phát triển 4 loại sau: Các chiến lược điểm mạnh-cơ hội
(SO), chiến lược điểm mạnh-điểm yếu (WO), chiến lược điểm mạnh-nguy cơ
(ST), và chiến lược điểm yếu-nguy cơ (WT).
- Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của ngân hàng để tận
dụng những cơ hội bên ngoài.
- Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận
dụng những cơ hội bên ngoài.
- Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của một ngân hàng để tránh khỏi
hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài.
- Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những
điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.
Để lập một ma trận SWOT phải trải qua 8 bước:
Nguyễn Mai Xeo
6
Xây dựng chiến lược khách hàng cho Ngân hàng Phát triển nhà Đồng bằng sông Cửu
Long (MHB) trong giai đoạn 2015-2020
1. Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu bên trong ngan hàng.
2. Liệt kê những điểm yếu bên trong ngân hàng.
3. Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài ngân hàng.
4. Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài ngân hàng.
5. Kêt hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược SO vào ô thích hợp.
6. Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược WO.

7. Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lược ST.
8. Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả chiến
lược WT.
Hình 2.1: Ma trận SWOT
Ô này luôn luôn để trống O: Những cơ hội
1.
2.
3. Liệt kê những cơ hội
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
T: Những nguy cơ
1.
2.
3. Liệt kê những nguy cơ
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
S: Những điểm mạnh
1.
2.

3. Liệt kê những điểm
mạnh
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Các chiến lược SO
1.
2.
3.
4. Sử dụng các điểm
mạnh để tận dụng cơ hội
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Các chiến lược ST
1.
2.
3.
4. Vượt qua những bất
trắc bằng tận dụng các
điểm mạnh
5.
6.

7.
8.
9.
10.
W: Những điếm yếu
1.
2.
3. LIệt kê những điểm
yếu
4.
5.
Các chiến lược WO
1.
2.
3. Hạn chế các mặt yếu
để lợi dụng các cơ hội
4.
5.
Các chiến lược WT
1.
2.
3.
4.
5. Tối thiểu hóa những
điểm yếu và tránh khỏi
Nguyễn Mai Xeo
7
Xây dựng chiến lược khách hàng cho Ngân hàng Phát triển nhà Đồng bằng sông Cửu
Long (MHB) trong giai đoạn 2015-2020
6.

7.
8.
9.
10.
6.
7.
8.
9.
10.
các mối đe dọa
6.
7.
8.
9.
10.
2.4.2 Các công cụ lựa chọn chiến lược
2.4.2.1 Ma trận định lượng (QSPM)
Ma trận QSPM là công cụ cho phép các chiến lược gia đánh giá khách quan
các chiến lược có thể thay thế, trước tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu
bên trong và bên ngoài đã được xác định.
Bảng 2.1: Ma trận QSPM
CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ CHỌN LỰA
Các yếu tố chính Phân loại Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3
Các yếu tố bên trong
Quản trị
Marketing
Tài chính/kế toán
Sản xuất/thực hiện
Nghiên cứu và phát triển
Các hệ thống thông tin

Các yếu tố bên ngoài
Kinh tế
Chính trị/luật
pháp/chính phủ
Xã hội/văn hóa/dân số
Kỹ thuật
Cạnh tranh
Các yếu tố bên trong:
1= yếu nhất; 2= ít yếu nhất; 3= ít mạnh nhất; 4= mạnh nhất
Các yếu tố bên ngoài:
1= hành động phản ứng của công ty còn nghèo nàn
2= hành động phản ứng của công ty là trung bình
3= phản ứng của công ty trên mức trung bình
4= phản ứng của công ty rất tốt
Có 6 bước để phát triển ma trận QSPM:
1. Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa bên ngoài và các điểm yếu/mạnh quan trọng
bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM
2. Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài
3. Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến lược
có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện
4. Xác định số điểm hấp dẫn, đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn
tương đối mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế náo
đó
Nguyễn Mai Xeo
8
Xây dựng chiến lược khách hàng cho Ngân hàng Phát triển nhà Đồng bằng sông Cửu
Long (MHB) trong giai đoạn 2015-2020
5. Tính tổng số điểm hấp dẫn
6. Tính cộng các số điểm hấp dẫn
2.5 Tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược khách hàng đối với sự

phát triển của ngân hàng
Xây dựng chiến lược giúp ngân hàng thấy rõ mục đích và hướng đi của mình,
trong đó chiến lược khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc thực thi các kế
hoạch khi hoạt động.
Chiến lược khách hàng giúp ngân hàng hiểu được nhu cầu của khách hàng và
chia khách hàng ra các nhóm khác nhau từ đó có thể nắm bắt nhanh chóng, chính
xác nhu cầu của họ để có thể đáp ứng và giúp khách hàng tìm ra cơ hội kinh
doanh hợp lý.
Nguyễn Mai Xeo
9
Xây dựng chiến lược khách hàng cho Ngân hàng Phát triển nhà Đồng bằng sông Cửu
Long (MHB) trong giai đoạn 2015-2020
CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC KHÁCH HÀNG CỦA NGÂN HÀNG PHÁT
TRIỂN NHÀ ĐỒNG BẰNG SÔNG CỬU LONG (MHB)
TRONG GIAI ĐOẠN 2015-2020
3.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Phát triển nhà Đồng bằng
sông Cửu Long (MHB) trong năm 2014
3.1.1 Giới thiệu tổng quát về Ngân hàng MHB
3.1.1.1 Bối cảnh thành lập
Ngân hàng Phát triển nhà đồng bằng sông Cửu Long (MHB) được thành lập
vào năm 1997 theo Quyết định số 769/TTg ngày 18/09/1997 của Thủ tướng
Chính phủ và chính thức đi vào hoạt động ngày 08/04/1998.
Năm 2012, Ngân hàng Phát triển nhà đồng bằng sông Cửu Long chính thức
hoạt động dưới hình thức Thương mại Cổ phần theo Giấy phép thành lập và hoạt
động số 140/GP-NHNN ngày 23/07/2012 của Ngân hàng nhà nước Việt Nam.
Sau 15 năm hoạt động, Ngân hàng MHB đã phát triển nhanh chóng và hoạt
động an toàn, hiệu quả, dưới sự điều hành sát sao, hợp lý, linh hoạt của Hội đồng
quản trị và Ban điều hành với nhiều giải pháp đồng bộ, cùng với nỗ lực và sự
hợp sức của toàn hệ thống, Ngân hàng MHB đã vượt qua những khó khăn, từng
bước ổn định, hoàn thiện và phát triển vững mạnh, đã chứng tỏ Ngân hàng MHB

không chỉ phát triển về lượng mà còn phát triển về chất.
3.1.1.2 Chiến lược kinh doanh
Sau nhiều năm tồn tại và phát triển, MHB đã được khách hàng tín nhiệm
thông qua tốc độ tăng trưởng số dư huy động vốn và cho vay; được xã hội công
nhận thông qua các bằng khen của Thủ tướng Chính phủ; là ngân hàng trẻ nhất
nhưng lại có tốc độ phát triển nhanh nhất….Thành tích này có được do MHB xây
dựng chiến lược hoạt động qua các năm trên các cơ sở:
- Tăng trưởng cao bằng cách tạo ra sự khác biệt trên cơ sở hiểu biết nhu cầu
khách hàng và hướng tới khách hàng.
- Xây dựng hệ thống quản lý đồng bộ, hiệu quả, và chuyên nghiệp để đảm bảo
phát triển bền vững; duy trì tình trạng tài chính ở mức độ an toàn cao.
- Cùng với việc phát triển mạng lưới, MHB nỗ lực tập trung mọi khả năng của
mình để phát triển ngân hàng dựa trên 2 mảng: phát triển nguồn nhân lực và hiện
đại hóa ngân hàng.
- Cố gắng hoàn thành tốt sứ mệnh “Trở thành ngân hàng được khách hàng lựa
chọn hàng đầu của Việt Nam trong lĩnh vực dịch vụ khách hàng cho cá nhân và
khách hàng doanh nghiệp”.
3.1.1.3 Những thành tựu mà MHB đạt được trong những năm qua
Ngày 20/7/2011, Ngân hàng MHB đã tiến hành đấu giá cổ phần lần đầu ra
công chúng (IPO) thành công với 17,74 triệu cổ phần được đấu giá với 3,744 nhà
đầu tư cá nhân và tổ chức tham gia.
Ngân hàng MHB được Ngân hàng Nhà nước xếp vào nhóm những tổ chức tín
dụng hoạt động lành mạnh, ổn định, an toàn và được cấp mức tăng trưởng tín
dụng cao nhất trong năm 2012. Năm 2014, Ngân hàng MHB vinh dự nhận danh
hiệu “Thương hiệu mạnh và phát triển bền vững 2014”, “Thương hiệu nổi
tiếng ASEAN 2014” và là năm thứ 7 liên tiếp MHB nhận giải Thương hiệu
mạnh tại Việt Nam.
Nguyễn Mai Xeo
10
Xây dựng chiến lược khách hàng cho Ngân hàng Phát triển nhà Đồng bằng sông Cửu

Long (MHB) trong giai đoạn 2015-2020
Sau gần 17 năm hoạt động, tính đến năm 2014, tổng tài sản của MHB đạt
gần 46.000 tỷ đồng (tương đương gần 2,3 tỷ USD), tăng gấp 128 lần so với
ngày đầu thành lập.
Năm 2001, tổng dư nợ của MHB là 1206 tỷ đồng đến năm 2014 dư nợ đã
tăng gấp 25 lần, đạt 28853 tỷ đồng. Mức tăng trưởng dư nợ bình quân trong 3
năm gần đây là 9,2%/năm (2011-2014).
Trong năm 2014, vốn và các quỹ của MHB đạt hơn 3700 tỷ VND, tỷ suất an
toàn vốn đạt 17%. Nguồn vốn luôn được đảm bảo với những khoản vốn ủy thác
dài hạn (khoảng 1700 tỷ VND) từ Cơ quan phát triển Pháp (Dự án AFD), Ngân
hàng thế giới (Dự án RDF2, RDF3), từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (Dự án
ADB, Dự án SMEFPII, SMEFPIII).
3.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của MHB trong năm 2014
3.1.2.1 Huy động vốn
Tính đến cuối năm 2014, tổng nguồn vốn của MHB đạt 45.313 tỷ đồng, tăng
6.717 tỷ đồng so với cuối năm 2013, đạt 101% mục tiêu đề ra của Đề án tái cơ
cấu. Trong đó vốn huy động đạt 37.206 tỷ đồng, tăng 4,690 tỷ đồng (14,4%) so
với đầu năm, đạt 105,3% mục tiêu đề ra của Đề án tái cơ cấu. Cụ thể như sau:
- Vốn huy động từ thị trường I: Đạt 29.277 tỷ đồng, tăng 4.201 tỷ đồng (16,8%)
so với đầu năm. Trong đó tiền gửi tiết kiệm tăng 3.243 tỷ đồng (18,5%), tiền gửi
của cá nhân và tổ chức kinh tế tăng 933 tỷ đồng (12,4%) so với đầu năm.
- Vốn huy động từ tiền gửi và vay trên thị trường II: Đạt 7.929 tỷ đồng, tăng 490
tỷ đồng (6,6%) so với đầu năm.
Biểu đồ : Cơ cấu huy động nguồn vốn năm 2014
3.1.2.2 Sản phẩm
Đối với khách hàng cá nhân:
- Tiền gửi
+ Tiền gửi thanh toán bằng VND
+ Tiền gửi thanh toán bằng ngoại tệ
+ Tiền gửi có kỳ hạn bằng VND

- Tín dụng
+ Cho vay mua, xây dựng, sửa chữa nhà ở hoặc đất ở
+ Cho vay mua xe ô tô
+ Cho vay cầm cố giấy tờ có giá trị (GTCG)
- Chuyển tiền trong và ngoài nước
Nguyễn Mai Xeo
11
Xây dựng chiến lược khách hàng cho Ngân hàng Phát triển nhà Đồng bằng sông Cửu
Long (MHB) trong giai đoạn 2015-2020
+ Chuyển tiền trong nước
+ Chuyển tiền đi nước ngoài
+ Nhận tiền từ nước ngoài
- Dịch vụ thẻ
Đối với khách hàng doanh nghiệp:
- Tiền gửi
+ Tiền gửi thanh toán bằng VND
+ Tiền gửi thanh toán bằng ngoại tệ
+ Tiền gửi có kỳ hạn bằng VND
- Thanh toán quốc tế và Tài trợ thương mại
+ Nghiệp vụ thanh toán nhờ thu
+ Nghiệp vụ thanh toán LC
+ Chuyển tiền đi nước ngoài
- Tín dụng
+ Cho vay bổ sung vốn lưu động
+ Cho vay doanh nghiệp vừa và nhỏ
+ Cho vay các khoản phải thu
- Thanh toán biên mậu
+ Thanh toán biên mậu
- Dịch vụ thẻ
+ Dịch vụ chi hộ lương qua thẻ

- Thanh toán trong nước
+ Thanh toán trong nước
3.1.2.3 Công nghệ
Việc không ngừng bổ sung các công nghệ hiện đại đã hỗ trợ các giao dịch
điện tử qua máy ATM, máy POS, SMS banking hiện tại cũng như giao dịch ngân
hàng qua Internet, các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ khác trong tương lai.
MHB đã kết nối hệ thống với Liên minh Thẻ Banknetvn và Smartlink, tạo điều
kiện cho khách hàng có thể sử dụng thẻ e-cash để giao dịch tại tất cả các máy
ATM trên toàn quốc và hệ thống máy POS của Liên minh Thẻ Banknetvn. MHB
cũng là thành viên của Tổ chức thẻ VISA và là đại lý ứng tiền mặt đối với các
thương hiệu thẻ quốc tế khác. Theo đó, hệ thống máy ATM của MHB chấp nhận
thanh toán tất cả thẻ của thành viên thuộc Liên minh Thẻ Banknetvn, Smartlink
và thẻ mang thương hiệu Visa/Plus, MasterCard, Diners Club, JCB, American
Express, UnionPay.
Năm 2014 Ngân hàng MHB không ngừng cập nhật, nâng cấp và đổi mới
công nghệ, đồng thời nắm bắt các xu hướng kinh doanh nhằm mang lợi sự tiện
lợi tối đa cho khách hàng. Nhờ vậy số lượng khách hàng tin tưởng vào uy tín
thương hiệu cũng như chất lượng dịch vụ của MHB ngày càng tăng. Công nghệ
thông tin đã cùng các đơn vị triển khai nhiều giả pháp và biện pháp thực hiện,
mang lại các kết quả đáng ghi nhận:
- Tiết kiệm chi phí đầu tư và vận hành công nghệ thông tin, giảm 20% số lượng
và nâng cao năng suất chuyên viên công nghệ thông tin, tối ưu hóa và tận dụng
các tài sản công nghệ thông tin sẵn có để giảm bớt nhu cầu thay thế và nâng cấp,
đồng thời tăng cường khả năng hỗ trợ khối lượng giao dịch và nghiệp vụ ngày
càng gia tăng.
Nguyễn Mai Xeo
12
Xây dựng chiến lược khách hàng cho Ngân hàng Phát triển nhà Đồng bằng sông Cửu
Long (MHB) trong giai đoạn 2015-2020
- Hoàn tất ảo hóa các Trung tâm dữ liệu chính.

- Xây dựng Trung tâm dữ liệu Dự phòng theo chuẩn TIA-942 cấp độ 2.
- Triển khai một loạt các dịch vụ thu hộ ngân sách nhà nước và tiền điện nước
trên cơ sở nền tảng tích hơp ESB tự xây dựng.
3.1.2.4 Nhân sự
Từ 84 người lúc mới thành lập, đến nay, tổng số nhân viên của MHB đã hơn
3600 với độ tuổi trung bình là 29. Ưu tiên của MHB vẫn là tuyển dụng các sinh
viên nổi trội, có trình độ ngoại ngữ và vi tính cũng như có kết quả học tập tốt.
Ngoài ra, MHB còn tuyển dụng thêm các nhân viên có kinh nghiệm và nhiệt tình
trong công việc từ các lĩnh vực tài chính và ngân hàng để bổ sung cho nguồn
nhân lực ổn định cần thiết, nhằm đáp ứng yêu cầu cải tiến của MHB, cũng như
nền kinh tế nói chung và công nghệ ngân hàng nói riêng. Trong suốt các năm
qua, MHB luôn chú trọng việc đào tạo và nâng cao kỹ năng cho các lãnh đạo và
nhân viên Ngân hàng, nhằm xây dựng đội ngũ nhân viên MHB giỏi về chuyên
môn, nghiệp vụ, với phong cách chuyên nghiệp, phục vụ tận tình, có khả năng
cung cấp cho khách hàng các dịch vụ tốt nhất, đem đến sự hài lòng cho tất cả
Qúy khách hàng.
3.1.2.5 Hoạt động tín dụng
Bối cảnh kinh tế năm 2014 tuy đã có những chuyển biến tích cực nhưng vẫn
còn rất nhiều khó khăn, tổng cầu của nền kinh tế còn ở mức thấp khả năng hấp
thụ vốn của thị trường và của doanh nghiệp còn khá yếu. Do vậy để thực hiện
được chỉ tiêu tăng trưởng tín dụng 13% trong năm 2014 là một áp lực không hề
nhỏ trong bối cảnh đó. Sớm nhận diện được các khó khăn, thách thức và rủi ro
tiềm ẩn, ngay từ đầu năm 2014, MHB đã đề ra kế hoạch tăng trưởng tín dụng với
nhiều chính sách cạnh tranh về lãi suất cho vay và ưu đãi cho từng đối tượng
khách hàng, ngành nghề mục tiêu mà MHB hướng đến.
Kết quả đạt được vào cuối năm 2014 là minh chứng rõ rệt nhất cho các định
hướng tăng trưởng tín dụng của MHB: dư nợ toàn hệ thống tăng 13,8% so với
2013, đạt 100,7% kế hoạch do Ngân hàng Nhà nước giao. Mức tăng trưởng này
cao hơn so với mức tăng trưởng tín dụng chung của toàn ngành Ngân hàng trong
năm 2014 là từ 12%-14%.

Doanh nghiệp vừa và nhỏ, khách hàng cá nhân và hộ gia đình vẫn là đối
tượng khách hàng chính của MHB: khách hàng cá nhân chiếm 62% tổng dư nợ,
khách hàng doanh nghiệp chiếm 38% tổng dư nợ. Các doanh nghiệp VVN do
MHB tài trợ chủ yếu hoạt động trong các lĩnh vực nông nghiệp nông thôn, xuất
nhập khẩu, lúa gạo, phân bón…Tỷ trọng cho vay ngắn hạn và dài hạn tại MHB
tương đối ổn định qua các năm, năm 2014 dư nợ ngắn hạn chiếm 61% tổng dư
nợ, cho vay trung dài hạn chiếm 39% tổng dư nợ.
Biểu đồ 2:
Nguyễn Mai Xeo
13
Xây dựng chiến lược khách hàng cho Ngân hàng Phát triển nhà Đồng bằng sông Cửu
Long (MHB) trong giai đoạn 2015-2020
3.1.2.6 Quản trị rủi ro
Năm 2014, trên cơ sở định hướng của Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước,
song song với nỗ lực với nỗ lực tăng trưởng tín dụng, tích cực đẩy mạnh thu hồi
nợ xấu cùng với nhiều biện pháp chỉ đạo triển khai quyết liệt. Kết quả năm 2014,
MHB đã hoàn thành xuất sắc các mục tiêu đạt ra đầu năm: tổng tài sản tăng
17,4% đạt 105% kế hoạch; lợi nhuan65truoc71 thuế tăng 14% so với năm 2013;
dư nợ tín dụng tăng 13,8%; tỷ lệ nợ xấu khống chế ở mức 2,72% và tỷ lệ an toàn
vốn đạt 16,95%.
Tính đến thời điểm hiện nay, MHB là một ngân hàng hoạt động an toàn, có
hiệu quả và có tiềm năng phát triển tốt so với nhiều ngân hàng có cùng quy mô.
Đặc biệt, MHB là một trong các ngân hàng thương mại có chất lượng tài sản tốt,
được phân loại chặt chẽ, phản ánh đúng thực chất. Trong điều kiện tình hình kinh
tế nói chung và điều kiện thị trường chưa có nhiều thuận lợi như năm 2014, việc
MHB vẫn tăng trưởng và phát triển ổn định, duy trì được tỷ lệ nợ xấu dưới 3%
trong suốt cả năm 2014 là một nỗ lực rất lớn.
3.1.2.7 Hoạt động bán lẻ
Trong năm 2014, MHB có nhiều chuyển biến lớn trong hoạt động kinh doanh
bán lẻ. Sau khi thành lập KHỐI KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN, tập trung vào lĩnh

vực bán lẻ, MHB đã khẳng định và nâng cao vị thế thương hiệu MHB trên thị
trường bằng cách triển khai hoạt động roadshow cho 23 chi nhánh từ Bắc tới
Nam. Trong khuôn khổ hoạt động roadshow, Ngân hàng MHB đã sử dụng
phương pháp tiếp cận khách hàng mới ở Việt Nam nhưng đã áp dụng và đang rất
thành công tại các nước trong khu vực như Singapo, Malaysia…có tên gọi Cold
Cavass. Đây là hình thức tiếp cận khách hàng lạ ở bất cứ nơi đâu như công sở,
trung tâm thương mại, cửa hàng…Với hơn 1500 cán bộ nhân viên tham gia khảo
sát thị trường, tổng cộng hơn 41.000 thông tin khách hàng đã được thu thập và
góp phần gia tăng doanh số bán lẻ của toàn hệ thống. Kết hợp với roadshow,
MHB đã tổ chức các khóa huấn luyện “Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng
Nguyễn Mai Xeo
14
Xây dựng chiến lược khách hàng cho Ngân hàng Phát triển nhà Đồng bằng sông Cửu
Long (MHB) trong giai đoạn 2015-2020
tại quầy” cho các Chi nhánh trên toàn hệ thống nhằm nâng cao kỹ năng giao tiếp,
kỹ năng bán hàng và chăm sóc khách hàng tại quầy.
Tháng 12/2014, Ngân hàng MHB và Công ty Manu-Life Việt Nam đã chíh
thức ký kết thỏa thuận hợp tác, nhằm đẩy mạnh hoạt động kinh doanh bảo hiểm
qua kênh ngân hàng (Bacassurance).
3.1.3 Phân tích sự tác động của môi trường đến hoạt động của MHB
3.1.3.1 Môi trường vĩ mô
Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô sẽ tạo ra cơ hội và nguy cơ cho mọi doanh
nghiệp họat động tại Việt Nam, trong đó doanh nghiệp hoạt động trong ngành
ngân hàng sẽ có những cơ hội và nguy cơ riêng so với các ngành nghề kinh
doanh khác
a. Yếu tố kinh tế
Vị thế của Việt Nam trong khu vực và quốc tế ngày càng được cải thiện và
đánh giá cao. Kết quả này có được ngoài yếu tố chính trị ngoại giao của Việt
Nam còn phải kể đến chính sách phát triển kinh tế của Nhà nước và thành tựu
của phát triển kinh tế thời gian qua.

Với cải cách về chính sách điều hành đất nước, chính sách phát triển kinh tế
nhiều thành phần, cải cách Luật đầu tư nước ngoài, các giải thưởng tôn vinh các
doanh nghiệp và nhà quản lý doanh nghiệp…Đã khuyến khích mọi thành phần
trong nước tăng gia phát triển kinh tế và thu hút nhà đầu tư nước ngoài đầu tư
vào Việt Nam theo hình thức trực tiếp hoặc gián tiếp. Với tốc độ tăng trưởng
GDP hằng năm khoảng 7% thì xã hội cần lượng vốn rất lớn, lượng vốn này có
được là nguồn tiết kiệm trong dân chúng, nguồn vay từ nước ngoài, nguồn tiền
đầu tư từ nước ngoài. Trong đó nguồn huy động từ tiết kiệm của dân chúng là
quan trọng nhất. Đây là cơ hội để ngân hàng đóng vai trò của mình là thu hút vốn
nhàn rỗi trong nền kinh tế và cung cấp vốn cho các đơn vị thiếu vốn trên cơ sở
cho vay. Ngoài ra Chính phủ còn nhận được các khoản cho vay và viện trợ từ
nước ngoài, đây là nguồn vốn dành cho việc xây dựng cơ sở hạ tầng để phát triển
kinh tế. Với chính sách kinh tế đổi mới phù hợp và cơ sở hạ tầng được cải thiện
đã khuyến khích mọi người làm giàu, khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân
hàng, khuyến khích đi vay để tiêu dùng và đầu tư sản xuất. Đây là cơ hội phát
triển cho các ngân hàng khi nền kinh tế phát triển nhanh và ổn định như Việt
Nam hiện nay.
Ngoài ra, các chính sách của nhà nước như kiểm soát lạm phát, tỷ giá hối
đoái, chính sách xuất nhập khẩu, chính sách phát triển thị trường chứng khoán…
đã tạo ra cơ hội cho ngân hàng tiếp cận được nguồn khách hàng là doanh nghiệp
xuất nhập khẩu, nhà đầu tư trên thị trường chứng khoán.
Hội nhập kinh tế khu vực và thế giới đang diễn ra mạnh mẽ và rộng khắp trên
thế giới, đặc biệt là đối với các nước đang phát triển. Hội nhập kinh tế quốc tế là
cơ hội phát triển cho các quốc gia, đồng thời cũng tạo ra nhiều thách thức mà các
quốc gia phải đối mặt để tồn tại và phát triển. Ở nước ta hiện nay, hội nhập quốc
tế và tự do hóa kinh tế đã có nững lộ trình và không thể đảo ngược, đó là lộ trình
về việc xóa bỏ những quy định bảo hộ theo Hiệp định thương mại Việt-Mỹ, cũng
như tiến trình tham gia AFTA và thực hiện các hiệp định song phương với các
nước khác. Đặc biệt là vào năm 2006, Việt Nam đã là thành viên của tổ chức
Thương mại thế giới WTO, là thành viên của WTO nên Việt Nam phải thực hiện

Nguyễn Mai Xeo
15
Xây dựng chiến lược khách hàng cho Ngân hàng Phát triển nhà Đồng bằng sông Cửu
Long (MHB) trong giai đoạn 2015-2020
các cam kết mà WTO quy định. Khi thực hiện các cam kết này cũng mang lại
cho Việt Nam những cơ hội và thách thức nhất định đối với ngành ngân hàng của
Việt Nam.
Những cơ hội mà ngân hàng Việt Nam có thể có khi hội nhập:
- Hội nhập tạo cơ hội để các ngân hàng đa dạng hóa các dịch vụ kinh doanh để
đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp và khách hàng.
- Cơ hội thu hút vốn đầu tư nước ngoài trong các lĩnh vực về vốn, công nghệ,
quản lý.
Trong quá trình hội nhập kinh tế, MHB đang gặp phải những thách thức sau:
- Thứ nhất, thách thức đối với khách hàng của ngân hàng.
- Thứ hai, sự gia tăng áp lực cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng.
b. Yếu tố chính trị và chính phủ
Ngành ngân hàng là ngành hoạt động rất nhạy cảm với yếu tố chính trị. Sự ổn
định về chính trị giúp các ngân hàng Việt Nam tiếp tục phát triển ổn định. Trong
khi tình hình thế giới có những chuyển biến phức tạp thì Việt Nam lại là nơi có
tình hình chính trị ổn định nhất, điều đó thu hút nhiều nhà đầu tư nước ngoài đầu
tư vào Việt Nam. Điều này không chỉ trong nước nhìn nhận mà cộng đồng quốc
tế cũng thể hiện đồng tình qua các bài viết được đăng ở nước ngoài. Đây là cơ
hội cho mọi doanh nghiệp, cho ngành ngân hàng nói chung và cho MHB nói
riêng.
c. Yếu tố pháp luật
Mỗi quốc gia đều có cơ quan lập pháp và hành pháp, Việt Nam cũng có
những cơ quan này từ khi thành lập nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam.
Sau khi thực hiện chính sách đổi mới của Đảng thì những cơ quan này hoạt động
hiệu quả hơn trước đó, trong thời gian gần đây những cơ quan này đã thay đổi
nhiều mặt về số lượng cũng như chất lượng hoạt động. Điều này có thể nhận thấy

thông qua các văn bản Luật mới được ban hành bao quát hết mọi hoạt động trong
đất nước. Ngoài ra các văn bản hướng dẫn, các nghị định, quyết định của các cấp
đã được ban hành gần đây đã giảm được sự chồng chéo và mâu thuẫn lẫn nhau.
Quốc hội đang thực hiện cải cách trong việc làm luật nhằm sửa chữa, bổ sung, và
ban hành các văn bản pháp luật phù hợp với tình hình mới trong việc quản lý và
điều hành đất nước. Bên cạnh đó, Nhà nước cũng đang thực hiện cải cách cơ
quan hành pháp nhằm đưa pháp luật vào đời sống của nhân dân tốt hơn. Đây là
cơ hội cho mọi doanh nghiệp biết sử dụng luật pháp để bảo vệ cho mình trong
hoạt động và quản lý.
Ngành ngân hàng là ngành đặc biệt vì nguyên liệu của nó là tiền tệ, do đó nó
chịu nhiều sự chi phối của pháp luật. Ngoài những văn bản luật cho ngành ngân
hàng thì nó còn chịu sự ràng buộc của nhiều luật khác như: Luật thương mại,
Luật cạnh tranh, Luật doanh nghiệp, Luật dân sự, Luật hình sự, Luật đất
đai….Các văn bản luật trong ngành ngân hàng chủ yếu như: Luật ngân hàng nhà
nước, Luật các tổ chức tín dụng, các quyết định về vốn pháp định, các quyết định
về quản lý, điều hành ngân hàng….Nhìn chung các văn bản pháp luật này đa chi
phối tất cả các hoạt động kinh doanh của một ngân hàng. Với hệ thống pháp luật
gần như là đầy đủ hiện nay và còn được bổ sung trong thời gian tới thì mọi ngân
hàng sẽ được pháp luật bảo vệ và có môi trường hành lang pháp lý an toàn. Nhà
nước can thiệp sâu vào hoạt động kinh doanh của ngân hàng làm cho hệ thống
Nguyễn Mai Xeo
16
Xây dựng chiến lược khách hàng cho Ngân hàng Phát triển nhà Đồng bằng sông Cửu
Long (MHB) trong giai đoạn 2015-2020
ngân hàng được an toàn, giảm thiểu rủi ro, tránh đổ vỡ dây chuyền ảnh hưởng
đến toàn bộ ngành kinh tế, thì nó cũng làm cho hoạt động kinh doanh của ngân
hàng bị sơ cứng và chậm chạp.
Cơ hội được pháp luật bảo vệ khi doanh nghiệp tuân thủ đúng pháp luật của
nhà nước, MHB cũng nhìn ra vấn đề này từ rất sớm và đang tiến hành xây dựng
các bộ phận để nghiên cứu pháp luật.

d. Yếu tố công nghệ
Khoa học kỹ thuật ngày càng có những bước nhảy vọt, cái mới hiện đại ngày
hôm nay có thể lạc hậu vào ngày mai. Đặc biệt trong ngành công nghệ thông tin,
những thay đổi của nó làm thay đổi công nghệ sản xuất, làm thay đổi đánh giá
của xã hội về sản phẩm, thay đổi nhu cầu của khách hàng, và thay đổi cách phục
vụ khách hàng của doanh nghiệp…Trong hoạt động kinh doanh ngân hàng đã có
nhiều thay đổi rất lớn từ khi áp dụng công nghệ thông tin. Trước khi áp dụng
máy tính, ghi chép trong ngân hàng là sổ sách, giấy tờ cồng kềnh, xử lý công việc
gặp nhiều rủi ro và chi phí cao. Hoạt động kinh doanh cải tiến một bước khi máy
tính được sử dụng, nhưng sự thay đổi thật sự khi mạng Internet ra đời. Thông qua
mạng Internet, ngân hàng và khách hàng đã thu hẹp về không gian và thời gian,
ngân hàng có thể cung cấp nhiều sản phẩm dịch vụ ngân hàng đến khách hàng,
ngân hàng có thể tư vấn từ xa cho khách hàng…Đây là cơ hội cho những ngân
hàng biết đưa tiến bộ của khoa học vào hoạt động kinh doanh.
e. Yếu tố tự nhiên, dân số và văn hóa xã hội
Việt Nam có điều kiện tự nhiên được đánh giá là thuận lợi cho phát triển kinh
tế như: tài nguyên khoáng sản nhiều, bờ biển trải dài, đất đai phì nhiêu, khí hậu
nhiệt đới gió mùa, thắng cảnh tự nhiên đa dạng và hấp dẫn…phù hợp cho phát
triển công nghiệp, dịch vụ và nông nghiệp. Đây là cơ hội cho ngân hàng cung cấp
các sản phẩm dịch vụ cho vay sản xuất công nghiệp, nông nghiệp, thanh toán
quốc tế, dich vụ thanh toán cho khách du lịch…
Việt Nam hiện có dân số đông. Tốc độ gia tăng dân số tăng nhanh qua các
năm vì nước ta đang có tốc độ đô thị hóa cao do chính sách phát triển kinh tế
vùng trọng điểm và phát triển các khu công nghiệp. Đây cũng là nguyên nhân
làm chuyển dịch lực lượng lao động từ khu vực nông nghiệp, lâm nghiệp và thủy
sản sang khác khu vực có năng suất lao động cao hơn. Với thu nhập gia tăng sẽ
đi kèm với nó là tiết kiệm và chi tiêu, trong đó có vay mượn để chi tiêu. Đây là
cơ hội cho ngân hàng thực hiện gia tăng nhiều loại hình nghiệp vụ huy động vốn
và cung cấp nhiều sản phẩm cho vay tiêu dùng, mua nhà, sửa chữa nhà, và các
loại cho vay cá nhân khác.

Việt Nam được đánh giá là quốc gia tiếp cận nhanh với văn hóa quốc tế, bên
cạnh đó còn giữ được nét văn hóa riêng biệt của dân tộc Việt Nam. Đây là cơ sở
để thu hút lượng khách du lịch hằng năm khoảng trên 3,6 triệu lượt người. Với
lượng du khách đến Việt Nam ngoài vì lợi ích kinh tế cho Việt Nam thì họ còn
mang theo văn hóa sử dụng các dịch vụ ngân hàng. Đây là cơ hội cho các ngân
hàng cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại cho khách hàng trong
nước và quốc tế.
Mặc dù đã được tiếp cận với văn hóa sử dụng dịch vụ ngân hàng hiện đại
nhiều năm, nhưng văn hóa thanh toán bằng tiền mặt vẫn không có thay đổi nhiều
so với những năm trước đây. Qua các tỷ lệ tiền mặt/GDP, tín dụng nội
Nguyễn Mai Xeo
17
Xây dựng chiến lược khách hàng cho Ngân hàng Phát triển nhà Đồng bằng sông Cửu
Long (MHB) trong giai đoạn 2015-2020
địa/GDP…sẽ cho thấy thay đổi này. Thói quen sử dụng tiền mặt trong thanh toán
cao thật sự là nguy cơ cho mỗi ngân hàng, vì nhu cầu thanh toán thường xuyên
nên người dân giữ tiền mặt hoặc các tài sản dễ quy ra tiền ở trong tủ của mình, họ
không gửi tại ngân hàng. Còn khi gửi ở ngân hàng mà họ phát sinh nhu cầu thanh
toán thì họ sẽ đến rút vốn trước hạn. Hành động này nếu diễn ra với số lượng lớn
sẽ làm cho ngân hàng bị động về vốn. Vì thế mỗi ngân hàng phải xây dựng cho
mình cơ chế quản lý rủi ro thanh khoản hợp lý.
3.1.3.2 Môi trường vi mô của ngân hàng MHB
a. Khách hàng
Khác với các lĩnh vực kinh doanh khác ở chính mối liên hệ khách hàng: nhà
cung ứng-nhà tiêu thụ. Trong các lĩnh vực kinh doanh khác ta có thấy rõ có sự
tách biệt giữa nhà cung ứng và nhà tiêu thụ, nhưng trong hoạt động kinh doanh
ngân hàng thì sự tách biệt này đã bị xóa mờ do người cung ứng vốn (người gửi
tiết kiệm) cũng là người sử dụng các dịch vụ ngân hàng (vay vốn, sử dụng các
dịch vụ thanh toán ). Do đó, khi tiếp cận đến khách hàng của ngân hàng thì ta
phải thực hiện ngay những kỹ thuật kinh doanh để bán chéo các sản phẩm dịch

vụ của ngân hàng.
Các ngân hàng đều chia khách hàng của mình thành hai nhóm là khách hàng
cá nhân và khách hàng doanh nghiệp. Trong mỗi nhóm khách hàng thì lại có
những nhu cầu sử dụng ngân hàng khác nhau.
Khách hàng cá nhân có nét đặc trưng là có lượng vốn dư thừa nhỏ, cần lượng
vốn nhỏ, và sử dụng nhiều dịch vụ ngân hàng nhưng với giá trị nhỏ. Mỗi khách
hàng cá nhân không chỉ sử dụng một dịch vụ ngân hàng mà họ còn sử dụng rất
nhiều dịch vụ cùng một lúc nhưng có thể có giá trị thấp. Nhưng số lượng khách
hàng cá nhân rất đông và họ sử dụng dịch vụ tiết kiệm lớn nhất. Vì thế, có thể nói
khách hàng cá nhân là mấu chốt về cung ứng vốn an toàn cho ngân hàng.
Khách hàng doanh nghiệp có nét đặc trưng là cần lượng vốn lớn, số dư trên
tài khoản thanh toán cao, và họ thường sử dụng các dịch vụ thanh toán với giá trị
lớn. Nên các ngân hàng bán lẻ chỉ lựa chọn cho mình khách hàng mục tiêu trong
nhóm này là những doanh nghiệp vừa và nhỏ. Rủi ro của nhóm khách hàng này
khá cao vì trong tình hình cạnh tranh khốc liệt nhiều doanh nghiệp nhỏ dễ đổ vỡ
hơn những doanh nghiệp lớn.
Dân số Việt Nam trên 85 triệu người, hơn 3,6 triệu khách du lịch mỗi năm và
hơn 200.000 doanh nghiệp là khách hàng tiềm năng của các ngân hàng hoạt động
trên thị trường Việt Nam. Các ngân hàng thương mại cũng lựa chọn khách hàng
mục tiêu là nằm trong nhóm này, MHB cũng không phải là ngoại lệ.
b. Đối thủ cạnh tranh của MHB
MHB là ngân hàng thương mại hoạt động đa năng, đóng vai trò chủ đạo trong
cho vay, phát triển nhà ở, xây dựng kết cấu hạ tầng, hoạt động an toàn, hiệu quả,
đồng thời cung cấp đầy đủ các sản phẩm, dịch vụ tài chính của một ngân hàng
hiện đại. Vì là ngân hàng thương mại nên đối thủ của MHB cũng là các ngân
hàng thương mại. Các ngân hàng có thể chọn là đối thủ “xứng tầm” của MHB
hiện nay là: Ngân hàng Đông Á (Dong A Bank), Sacombank. Ta phải dựa vào
tốc độ tăng trưởng của đối thủ, chính sách chiến lược kinh doanh, khách hàng
mục tiêu, tầm nhìn của đối thủ… để phân tích và có chiến lược đúng đắn cho
công ty của mình.

Nguyễn Mai Xeo
18
Xây dựng chiến lược khách hàng cho Ngân hàng Phát triển nhà Đồng bằng sông Cửu
Long (MHB) trong giai đoạn 2015-2020
Bảng 3.1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
STT Các yếu tố
thành công
Mức
độ
quan
MHB Sacombank Dong A
Bank
Hạng Điếm
quan
trọng
Hạng Điểm
quan
trọng
Hạng Điểm
quan
trọng
1 Đội ngũ Ban
lãnh đạo
0.2 4 0.8 4 0.8 4 0.8
2 Đội ngũ nhân
viên
0.15 4 0.6 3 0.45 3 0.45
3 Nguồn vốn tự
có
0.15 3 0.45 3 0.45 3 0.45

4 Mạng lưới chi
nhánh
0.1 3 0.3 3 0.3 2 0.2
5 Công nghệ 0.1 2 0.2 2 0.2 2 0.2
6 Khả năng cạnh
tranh về lãi suất
và phí dịch vụ
0.05 3 0.15 2 0.1 2 0.1
7 Uy tín thương
hiệu
0.1 2 0.2 2 0.2 2 0.2
8 Dịch vụ đa năng 0.05 2 0.1 2 0.1 2 0.1
9 Chất lượng dịch
vụ
0.05 2 0.1 2 0.1 2 0.1
10 Niêm yết trên
thị trường
chứng khoán
0.05 2 0.1 2 0.1 2 0.1
TỔNG CỘNG 1.0 3.0 2.8 2.7
Nhận xét: Qua phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh chúng ta có thể xếp
hạng đối thủ cạnh tranh như sau: MHB đứng vị trí thứ nhất, sau đó đến
Sacombank, rối đến Dong A Bank. Tổng số điểm 3.0 cho thấy MHB đang dẫn
đầu trong ngân hàng thương mại, nhưng bên cạnh đó thì Sacombank và Dong A
Bank cũng đang theo sát sao. Vì vậy MHB cần phải có chiến lược hợp lý và phát
huy những mặt mạnh của mình để ngày càng phát triển.
c. Sản phẩm thay thế
Sản phẩm dịch vụ trong một ngân hàng là các sản phẩm liên quan đến: huy
động vốn, tín dụng và các dịch vụ thanh toán qua ngân hàng. Sản phẩm thay thế
cho huy động vốn là hình thức khách hàng không gửi tiền vào ngân hàng mà

dùng vào công việc khác như: đầu tư sản xuất, mua vàng, mua ngoại tệ, đầu tư
chứng khoán….Nguyên nhân khách hàng không gửi tiền vào ngân hàng là khách
hàng đầu tư vào nơi khác với lợi tức cao hơn. Thị trường chứng khoán Việt Nam
phát triển nóng trong thời gian qua đã chứng minh cho sự lựa chọn của khách
hàng là rút tiền gửi tại ngân hàng để đầu tư chứng khoán.
Sản phẩm thay thế cho hoạt động tín dụng là khách hàng không vay vốn tại
ngân hàng mà họ dùng các hình thức tín dụng khác không qua các ngân hàng
Nguyễn Mai Xeo
19
Xây dựng chiến lược khách hàng cho Ngân hàng Phát triển nhà Đồng bằng sông Cửu
Long (MHB) trong giai đoạn 2015-2020
như: tín dụng thương mại, bán hàng trả góp, cho thuê tài chính, huy động vốn
qua phát hành trái phiếu, cổ phiếu…Trong đó khách hàng doanh nghiệp phát
hành trái phiếu để huy động vốn mà không vay ngân hàng là vấn đề mà ngân
hàng cần quan tâm nhất trong thời gian tới. Vì thị trường chứng khoán phát triển
sẽ tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp phát hành trái phiếu công ty đến các nhà đầu tư
và cổ đông của công ty.
Sản phẩm thay thế của dịch vụ thanh toán qua ngân hàng là thanh toán bằng
tiến mặt, thanh toán bằng vàng, bằng ngoại tệ…Những hình thức thanh toán
không qua ngân hàng là phổ biến ở Việt Nam, do đó các ngân hàng phải cung
cấp các dịch vụ ngân hàng gần với thực tế này bằng cách: phát hành thẻ ATM
cho khách hàng, lập công ty địa ốc….
d. Đối thủ tiềm ẩn
Khách hàng mục tiêu của MHB là cá nhân, là doanh nghiệp vừa và nhỏ. Do
đó tất cả những đơn vị ngân hàng nào có ý định chuyển hướng vào nhóm khách
hàng này đều là đối thủ tiềm ẩn của MHB. Theo nhận thức này thì xuất hiện
những đối thủ tiềm ẩn rất nặng ký như: ngân hàng thương mại quốc doanh sau
khi cổ phần hóa, ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam sau khi Việt Nam thực hiện
theo tiến độ cam kết quốc tế về tài chính ngân hàng, và một số ngân hàng lớn sẽ
được thành lập vào thời gian tới.

3.2 Phương hướng và giải pháp xây dựng chiến lược khách hàng của Ngân
hàng MHB trong giai đoạn 2015-2020.
3.2.1 Mục tiêu phát triển của MHB
Mục tiêu tổng quát:
Ngân hàng phát triển nhà Đồng bằng sông Cửu Long (MHB) luôn phấn đấu
là ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam, hoạt động năng động, sản phẩm
phong phú, kênh phân phối đa dạng, công nghệ hiện đại, kinh doanh an toàn và
hiệu quả, tăng trưởng bền vững, đội ngũ nhân viên có đạo đức nghề nghiệp và
chuyên môn cao.
Mục tiêu phát triển của MHB trong năm 2015-2020:
- Đẩy mạnh tăng trưởng huy động các nguồn vốn có tính ổn định, bền vững như
tiền gửi tiết kiệm để phục vụ mục tiêu phát triển lâu dài của Ngân hàng.
- Thực hiện tốt các dự án đầu tư.
- Đẩy mạnh tăng trưởng tín dụng cá nhân phù hợp với mục tiêu của năm; đẩy
mạnh công tác khách hàng, coi công tác phát triển khách hàng là nhiệm vụ trọng
tâm.
- Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ dành cho khách hàng cá nhân; nâng cao chất
lượng hoạt động dịch vụ; tích cực bán chéo sản phẩm dịch vụ.
- Tiêp tục củng cố kiện toàn bộ máy nhân sự, tập trung đào tạo nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực bán lẻ.
- Duy trì mức độ lợi nhuận cao hơn năm 2014.
- Nâng cao chất lượng quản trị tài sản.
3.2.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lược cho MHB
3.2.2.1 Hình thành chiến lược qua phân tích SWOT
Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội (SO), điểm mạnh với nguy cơ (ST), điểm
yếu với cơ hội (WO), và điểm yếu với những nguy cơ (WT) sẽ cho chúng ta ma
trận SWOT.
Nguyễn Mai Xeo
20
Xây dựng chiến lược khách hàng cho Ngân hàng Phát triển nhà Đồng bằng sông Cửu

Long (MHB) trong giai đoạn 2015-2020
Bảng 4.1: Ma trận SWOT
MA TRẬN SWOT
CƠ HỘI (O)
O1. Tiềm năng của thị
trường lớn
O2. An ninh chính trị và
nền kinh tế Việt Nam
tăng trưởng ổn định
O3. Pháp luật, chủ
trương và định hướng
phát triển của Nhà nước
về Ngân hàng
O4. Hợp tác quốc tê mở
ra cơ hội cho ngân hàng
hiện đại hóa hệ thống
NGUY CƠ (T)
T1. Thực hiện Hiệp định
thương mại Việt-Mỹ, các
cam kết WTO
T2. Khoa học công nghệ
thông tin có tốc độ phát
triển nhanh chóng
T3. Cạnh tranh mạnh mẽ
T4. Thói quen sử dụng
tiền mặt trong thanh toán
phổ biến
T5. Phát triển nhanh và
mạnh mẽ của các thị
trường

T6. Có sự chênh lệch lớn
giữa thành thị và nông
thôn về mức sống, thu
nhập, chi tiêu
MẶT MẠNH (S)
S1. Trình độ đội ngũ của
Ban Lãnh Đạo
S2. Nhân viên có tay
nghề cao
S3. Công nghệ thông tin
hiện đại
S4. Uy tín, thương hiệu
MHB trên thị trường
S5. Sản phẩm dịch vụ đa
dạng
S6. Mạng lưới chi nhánh
trải dài trên toàn quốc
S7. Công tác Marketing,
nghiên cứu và phát triển
thị trường
PHỐI HỢP S/O
1. Thu thập thông tin
khách hàng
(S1,2,3,4,5,6,7,O1,2,3)
2. Ngiên cứu thị trường
(1,2,3,4,5,6,7,O1)
PHỐI HỢP S/T
1. Phát triển hệ thống
kênh phân phối
(S1,2,3,4,5,6,7,T2,3,5,6)

2. Hiện đại hóa công
nghệ ngân hàng
(S1,2,3,4,T1,3,4,5,6)
3. Hoạt động khuếch
trương
(S1,2,3,4,6,T1,3,4,5,6)
4. Củng cố và phát triển
nguồn nhân lực
(S1,2,3,4,6,T1,3,4,5,6)
MẶT YẾU (W)
W1. Nguồn vốn tự có
còn thấp, hạn chế đến
việc huy động vốn, cho
vay và mở rộng mạng
lưới
W2. Quản lý, hiệu quả
kinh doanh của một số
chi nhánh chưa tốt
W3. Chi phí vốn huy
động cao
PHỐI HỢP W/O
1. Thiết lập bộ phận
chuyên trách về khách
hàng (W3,O1,2,3)
2. Hoàn thiện và phát
triển chính sách dịch vụ
(W1,2,3,O1,2,3)
PHỐI HỢP W/T
1. Thu hẹp bớt hoạt
động-cơ cấu lại hệ thống

chi nhánh
(W1,2,T1,2,3,4,5,6)
2. Cắt bỏ bớt hoạt động
(W1,2,T1,2,3,4,5,6)
Nguyễn Mai Xeo
21
Xây dựng chiến lược khách hàng cho Ngân hàng Phát triển nhà Đồng bằng sông Cửu
Long (MHB) trong giai đoạn 2015-2020
3.2.2.2 Sử dụng kỹ thuật ma trận định lượng QSPM để lựa chọn chiến lược
cho MHB
Việc lựa chọn chiến lược được quyết định dựa trên cơ sở sử dụng ma trận
hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM). Ma trận QSPM cho phép ta có
thể đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế để từ đó lựa chọn chiến
lược phù hợp. Theo ma trận SWOT thì ta có ma trận QSPM cho nhóm S/O là cần
đánh giá nhất để lựa chọn chiến lược.
Ma trận QSPM cho nhóm S/O:
Bảng 4.2: Ma trận QSPM cho nhóm S/O
Các yếu tố Phân
loại
Các chiến lược có thể thay thế
Thu thập thông
tin khách hàng
Nghiên cứu thị
trường
AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
1. Trình độ đội ngũ của Ban
Lãnh Đạo
4 4 16 4 16
2. Nhân viên có tay nghề cao 3 4 12 4 12

3. Công nghệ thông tin hiện
đại
3 4 12 4 12
4. Uy tín, thương hiệu của
MHB trên thị trường
4 4 16 4 16
5. Sản phẩm dịch vụ đa dạng 4 4 16 4 16
6. Mạng lưới chi nhánh trải
dài trên toàn quốc
3 3 9 4 12
7. Công tác Marketing,
nghiên cứu và phát triển thị
trường
4 4 16 4 16
8. Nguồn vốn tự có còn thấp 3 0 0 0 0
9. Quản lý, hiệu quả kinh
doanh của một số chi nhánh
còn chưa tốt
3 0 0 0 0
10. Chi phí vốn huy động cao 2 3 6 3 6
Các yếu tố bên ngoài
1. Tiềm năng của thị trường
lớn
4 4 16 4 16
2. An ninh chính trị và nền
kinh tế Việt Nam ổn định
4 4 16 4 16
3. Pháp luật, chủ trương và
định hướng của Nhà nước về
ngành ngân hàng

4 4 16 4 16
4. Hợp tác quốc tế mở ra cơ
hội cho ngành ngân hàng hiện
đại hóa hệ thống
3 0 0 0 0
5. Thực hiện Hiệp định
thương mại Việt-Mỹ, các cam
3 3 9 3 9
Nguyễn Mai Xeo
22
Xây dựng chiến lược khách hàng cho Ngân hàng Phát triển nhà Đồng bằng sông Cửu
Long (MHB) trong giai đoạn 2015-2020
kết WTO
6. Khoa học công nghệ thông
tin có tốc độ phát triển nhanh
chóng
3 0 0 0 0
7. Cạnh tranh mạnh mẽ của
các ngân hàng
3 3 9 3 9
8. Thói quen sử dụng tiền mặt
trong thanh toán phổ biến
2 2 4 2 4
9. Phát triển nhanh và mạnh
mẽ của các thị trường
3 3 9 3 9
10. Có sự chênh lệch lớn giữa
thành thị và nông thôn về
mức sống, thu nhập, chi tiêu
3 3 9 3 9

Tổng số điểm hấp dẫn 191 194
Nhận xét: Lựa chọn chiến lược phát triển thị trường do chiến lược này có
điểm hấp dẫn TAS cao hơn là 194.
Ma trận QSPM cho nhóm W/O:
Bảng 4.3: Ma trận QSPM nhóm W/O:
Các yếu tố Phân
loại
Các chiến lược có thể thay thế
Thiết lập bộ
phận chuyên
trách về khách
hàng
Hoàn thiện và
phát triển chính
sách dịch vụ
AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
1. Trình độ đội ngũ của Ban
Lãnh Đạo
4 4 16 4 16
2. Nhân viên có tay nghề cao 3 4 12 4 12
3. Công nghệ thông tin hiện
đại
3 4 12 3 9
4. Uy tín, thương hiệu của
MHB trên thị trường
4 4 16 4 16
5. Sản phẩm dịch vụ đa dạng 4 4 16 3 12
6. Mạng lưới chi nhánh trải
dài trên toàn quốc

3 4 12 3 9
7. Công tác Marketing,
nghiên cứu và phát triển thị
trường
4 4 16 4 16
8. Nguồn vốn tự có còn thấp 3 0 0 2 6
9. Quản lý, hiệu quả kinh
doanh của một số chi nhánh
còn chưa tốt
3 0 0 0 0
10. Chi phí vốn huy động cao 2 3 6 2 4
Các yếu tố bên ngoài
Nguyễn Mai Xeo
23
Xây dựng chiến lược khách hàng cho Ngân hàng Phát triển nhà Đồng bằng sông Cửu
Long (MHB) trong giai đoạn 2015-2020
1. Tiềm năng của thị trường
lớn
4 4 16 4 16
2. An ninh chính trị và nền
kinh tế Việt Nam ổn định
4 4 16 4 16
3. Pháp luật, chủ trương và
định hướng của Nhà nước về
ngành ngân hàng
4 4 16 3 12
4. Hợp tác quốc tế mở ra cơ
hội cho ngành ngân hàng hiện
đại hóa hệ thống
3 0 0 2 6

5. Thực hiện Hiệp định
thương mại Việt-Mỹ, các cam
kết WTO
3 3 9 3 9
6. Khoa học công nghệ thông
tin có tốc độ phát triển nhanh
chóng
3 0 0 0 0
7. Cạnh tranh mạnh mẽ của
các ngân hàng
3 3 9 3 9
8. Thói quen sử dụng tiền mặt
trong thanh toán phổ biến
2 2 4 3 6
9. Phát triển nhanh và mạnh
mẽ của các thị trường
3 3 9 3 9
10. Có sự chênh lệch lớn giữa
thành thị và nông thôn về
mức sống, thu nhập, chi tiêu
3 3 9 3 9
Tổng số điểm hấp dẫn 194 192
Nhận xét: Lựa chọn chiến lược thâm nhập thị trường do chiến lược này có
điểm hấp dẫn TAS cao hơn là 194.
Ma trận QSPM cho nhóm S/T:
Bảng 4.4: Ma trận QSPM nhóm S/T:
Các yếu tố Phân
loại
Các chiến lược có thể thay thế
Phát triển

hệ thống
kênh phân
phối
Hiện đại
hóa công
nghệ ngân
hàng
Hoạt động
khuếch
trương
Củng cố
và phát
triển
nguồn
nhân lực
AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên
trong
1. Trình độ đội
ngũ của Ban Lãnh
Đạo
4 4 16 3 12 3 12 4 16
2. Nhân viên có
tay nghề cao
3 4 12 3 9 3 9 3 9
3. Công nghệ 3 4 12 3 9 3 9 3 9
Nguyễn Mai Xeo
24
Xây dựng chiến lược khách hàng cho Ngân hàng Phát triển nhà Đồng bằng sông Cửu
Long (MHB) trong giai đoạn 2015-2020

thông tin hiện đại
4. Uy tín, thương
hiệu của MHB
trên thị trường
4 4 16 4 16 4 16 4 16
5. Sản phẩm dịch
vụ đa dạng
4 4 16 3 12 3 12 3 12
6. Mạng lưới chi
nhánh trải dài trên
toàn quốc
3 3 9 3 9 3 9 3 9
7. Công tác
Marketing, nghiên
cứu và phát triển
thị trường
4 3 12 3 12 3 12 0 0
8. Nguồn vốn tự
có còn thấp
3 0 0 2 6 2 6 3 9
9. Quản lý, hiệu
quả kinh doanh
của một số chi
nhánh còn chưa tốt
3 0 0 2 6 2 6 0 0
10. Chi phí vốn
huy động cao
2 3 6 2 4 2 4 1 2
Các yếu tố bên
ngoài

1. Tiềm năng của
thị trường lớn
4 4 16 3 12 3 12 3 12
2. An ninh chính
trị và nền kinh tế
Việt Nam ổn định
4 4 16 3 12 3 12 3 12
3. Pháp luật, chủ
trương và định
hướng của Nhà
nước về ngành
ngân hàng
4 3 12 3 12 3 12 3 12
4. Hợp tác quốc tế
mở ra cơ hội cho
ngành ngân hàng
hiện đại hóa hệ
thống
3 0 0 3 9 3 9 0 0
5. Thực hiện Hiệp
định thương mại
Việt-Mỹ, các cam
kết WTO
3 3 9 3 9 3 9 3 9
6. Khoa học công
nghệ thông tin có
tốc độ phát triển
nhanh chóng
3 0 0 0 0 0 0 0 0
Nguyễn Mai Xeo

25