luận văn quản trị nhân lực Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực tại Công ty CP Phát triển Phần mềm và Hỗ trợ Công nghệ MISOFT

1

LỜI MỞ ĐẦU
Con người là yếu tố đầu vào quan trọng của quá trình sản xuất, trình độ phát
triển của Nguồn nhân lực là lợi thế phát triển của mỗi doanh nghiệp. Trong lĩnh vực
nào thì con người cũng đứng ở vị trí trung tâm. Quan tâm đến sự phát triển con
người sẽ góp phần đảm bảo cho sự phát triển đất nước bởi vì quá trình phát triển
nguồn nhân lực là thước đo đánh giá sự phát triển về kinh tế, xã hội của mỗi quốc
gia.
Trong xu thế hội nhập toàn cầu, các doanh nghiệp được mở ra nhiều cơ hội phát
triển. Sự phát triển của Doanh nghiệp thúc đẩy sự phát triển của cả quốc gia. Tuy
nhiên đây cũng là thách thức đối với doanh nghiệp, để tồn tại và phát triển các
doanh nghiệp phải cạnh tranh, điều đó cũng có nghĩa doanh nghiệp phải phát huy
lợi thế của mình. Chất lượng Nguồn nhân lực là lợi thế hàng đầu bởi con người là
một tài nguyên vô giá. Vì vậy, Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực là một nhiệm
vụ vô cùng quan trọng của các doanh nghiệp hiện nay.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đòi hỏi sự tốn kém về thời gian và chi phí.
Nhưng thực hiện tốt công tác này sẽ mang lại vị thế cạnh tranh cho doanh nghiệp
đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững.
Nhận rõ tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các
Doanh nghiệp nói chung và Công ty Phát triển Phần mềm và Hỗ trợ Công nghệ
MISOFT nói riêng, nhân đây em giới thiệu vấn đề “Đào tạo và phát triển Nguồn
nhân lực tại Công ty CP Phát triển Phần mềm và Hỗ trợ Công nghệ MISOFT”
Chuyên đề gồm 3 chương:
Chương 1: Đặc điểm và quá trình phát triển của Công ty Misoft
Chương 2: Thực trạng phát triển NNL tại Công ty Misoft.
Chương 3: Một số giải pháp phát triển NNL tại Công ty Misoft.

1
2
CHƯƠNG I

ĐẶC ĐIỂM VÀ QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY MISOFT
1.1. Giới thiệu Công ty
Công ty cổ phần Phát triển Phần mềm và Hỗ trợ công nghệ (Misoft) là công
ty đi tiên phong và đứng đầu trong lĩnh vực An toàn thông tin tại Việt Nam. Là đối
tác chính và là nhà phân phối được ủy quyền của nhiều công ty an ninh mạng hàng
đầu thế giới như Check Point, Trend Micro, Internet Security Systems, Crossbeam,
Websense, Entrust, … Công ty Misoft chuyên cung cấp các dịch vụ tư vấn, đào tạo
về An toàn thông tin, phân phối sản phẩm (phần cứng và phần mềm) an ninh mạng,
triển khai và bảo trì, hỗ trợ kỹ thuật các hệ thống an toàn an ninh mạng. Thành lập
từ tháng 5 năm 2001, Misoft luôn duy trì tốc độ tăng trưởng nhanh và bền vững, và
được biết đến như là nhà tư vấn và cung cấp giải pháp an toàn an ninh mạng chuyên
nghiệp hàng đầu Việt Nam với đội ngũ cán bộ, kỹ sư giàu kinh nghiệm trong tư vấn
thiết kế, triển khai và hỗ trợ kỹ thuật giải pháp an toàn an ninh cho các hệ thống
mạng lớn, phức tạp, đặc biệt là trong các lĩnh vực Tài chính - Ngân hàng và Viễn
thông.
-Tên đầy đủ: Công ty Cổ phần Phát triển Phần mềm và Hỗ trợ Công nghệ
-Tên viết tắt: MISOFT
-Logo:
-Trụ sở: 170 Thái Hà, Đống Đa, Hà Nội
-Chi Nhánh: 386 Nguyễn Thị Minh Khai, Quận 3, Tp Hồ Chí Minh
-Điện thoại: 84-4) 3537 7688 Fax: (84-4) 3537 7686
-Website: www.misoft.com.vn
-Email:
1.2. Cơ cấu tổ chức Công ty
Sơ đồ 1: CƠ CẤU TỔ CHỨC THEO CHỨC NĂNG
2
3
Giám Đốc
PGĐ Kỹ Thuật
PGĐ Kinh Doanh

Phòng kỹ thuật
Phòng ứng dụng
Phòng Marketing
Phòng Sale
Phòng kế toán
Phòng sản phẩm
Phòng nhân sự
Phòng tư vấn
Bảng cơ cấu lao động phân theo trình độ
Phân theo trình độ Số lượng Tỷ lệ
- Cán bộ có trình độ đại học và trên đại học: 48/60 80%
- Cán bộ có trình độ trung cấp, cao đẳng: 9/60 15 %
- Lao động phổ thông: 3/60 5 %
Tổng cộng: 60 100 %
3
4
CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY MISOFT
2.1. Nhân tố ảnh hưởng tới phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực là vấn đề mà các Doanh nghiệp nói
chung và Công ty Cổ phần Phát triển Phần mềm và Hỗ trợ Công nghệ Misoft cần
phải quan tâm đến.
Nhu cầu về bảo vệ An toàn An ninh, thông tin nhạy cảm ảnh của khách hàng
hưởng tới kết quả kinh doanh, hình ảnh của khách hàng trước đối thủ cạnh tranh và
những kẻ muốn lợi dụng chống phá. Kèm theo đó là sự phát triển liên tục của công
nghệ đòi hỏi Công ty cũng phải đáp ứng được về trình độ của nguồn nhân lực.
Các nhân tố chính ảnh hưởng tới việc phát triển nguồn nhân lực của Công ty
Misoft
2.1.1. Nhân tố bên trong
2.1.1.1. Lịch sử doanh nghiệp

Lịch sử phát triển của Công ty có ảnh hưởng lớn đến việc phát triển nguồn
nhân lực sau này. Khi mới thành lập với định hướng ngành nghề kinh doanh là phát
triển phần mềm. Chiến lược của Công ty là phát triển các phần mềm phục vụ ứng
dụng kinh doanh của các doanh nghiệp tại Việt Nam và tự nghiên cứu để đưa vào
ứng dụng các phần mềm của Công ty cho khách hàng.
Với mục tiêu và định hướng như vậy việc phát triển nguồn nhân lực của
Công ty là tập trung vào nguồn chi thức công nghệ cao trong lĩnh vực nghiên cứu và
viết phần mềm. Chính vì vậy trong giai đoạn đầu việc phát triển của Công ty gặp rất
nghiều khó khăn cho việc đáp ứng được nhu cầu của nhân viên có trình độ cao
trong lĩnh vực nghiên cứu ứng dụng và Công ty đã phải từng bước chuyển đổi hình
thức kinh doanh sang làm nhà phân phối.
Chính từ sự chuyển đổi sang hình thức kinh doanh mới của Công ty đã làm
ảnh hưởng trực tiếp đến việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, cụ thể là:
Ảnh hưởng trực tiếp tới thời gian trong việc đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực cho sự thích nghi với định hướng kinh doanh mới.
Thời gian dành cho việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hết sức quan
trọng, với bất kỳ một doanh nghiệp hay tổ chức nào nếu dành quá nhiều thời gian
cho đào tạo nguồn nhân lực thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới các hoạt động kinh doanh,
4
5
sản xuất. Đó là điều mà các doanh nghiệp khi mới thành lập và từng bước duy trì
phát triển nên cân nhắc.
Công ty Misoft khi chuyển đổi sang hình thức kinh doanh là nhà phân phối
giống như là một công ty mới thành lập, nên việc đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực sẽ phải xây dựng lại từ đầu cả về định hướng cũng như chính sách.
2.1.1.2. Quy mô và cấu trúc của Công ty
Quy mô và cấu trúc của Công ty ảnh hưởng không nhỏ tới việc hoạch định
chính sách phát triển nguồn nhân lực. Là Công ty vừa và nhỏ với 60 nhân viên tại
Trụ sở chính và gần 30 nhân viên tại Chi nhánh, tăng gần 60% so với giai đoạn đầu
thành lập và chuyển đổi sang cổ phần. Nên không có sự biến động lớn về số lượng

nguồn nhân lực qua các năm.
Do không có sự biến động lớn về số lượng nên có nhiều thuận lợi trong việc
hoạch định chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Cùng với việc phân
định các bộ phận phòng ban theo từng chức năng với định hướng riêng biệt sẽ làm
cho việc quản lý, phát triển nguồn nhân lực có trọng điểm.
Tuy vậy với quy mô của Công ty và việc phân định các bộ phận cũng có
những ảnh hưởng nhất định tới việc hoạch định chính sách phát triển nguồn nhân
lực trong Công ty.
- Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho các bộ phận phòng ban chỉ là tăng
về chất lượng. Còn về số lượng chỉ tăng khi một bộ phận nào đó bị quá tải hoặc
không đáp ứng được khối lượng công việc ngày một nhiều
- Việc sử dụng sự sáng tạo mà nguồn nhân lực mới mang lại còn hạn chế, làm
giảm tính cạnh tranh trong nội bộ các bộ phận phòng ban.
2.1.1.3. Chiến lược và định hướng của Công ty
Chiến lược và định hướng là một yếu tố vô cùng quan trọng không chỉ ảnh
hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh mà còn ảnh hưởng đến tất cả các hoạt
động trong Công ty. Với định hướng và chiến lược không rõ ràng sẽ làm giảm hiệu
quả trong việc xây dựng chính sách về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, mà kết
quả của việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ ảnh hưởng tới kết quả kinh
doanh của Công ty, tương lai phát triển.
Công ty Misoft với định hướng rõ ràng ngay từ khi chuyển đổi là trở thành
nhà phân phối và hỗ trợ khách hàng về giải pháp bảo mật thông tin hàng đầu tại Việt
Nam và tiến tới là nhà phân phối của cả khu vực Đông Dương, nên chính sách đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực luôn được nhất quán tập trung vào các sản phẩm
5
6
thế mạnh, đã tạo dựng được thương hiệu. Tuy vậy nó cũng tồn tại những khó khăn
nhất định.
- Khó khăn trong việc xây dựng và đổi mới chính sách phát triển nguồn nhân lực
phù hợp với mục tiêu và định hướng, sao cho đội ngũ cán bộ công nhân viên

nòng cốt của Công ty luôn phải đổi mới và nâng cao trình độ, kỹ năng cũng như
khả năng hoạch định các định hướng phát triển bộ phận và sản phẩm mà mình
quản lý một cách độc lập.
- Khó khăn trong việc phát triển nguồn nhân lực hiện tại tại các phòng ban, nguồn
nhân lực mới có trình độ, nhiệt huyết cao trong vấn đề hỗ trợ khách hàng tại mọi
thời điểm và có thể đi công tác xa.
2.1.1.4. Đặc điểm của lao động
Bảng phân bố lao động
Phân theo phòng ban Số lượng Tỷ lệ (%)
Phòng Marketing 5 8,33
Phòng Sale 8 13,33
Phòng ứng dụng 5 8,33
Phòng sản phẩm 6 10
Phòng tư vấn 6 10
Phòng hỗ trợ kỹ thuật 15 25
Phòng kế toán 6 10
Phòng nhân sự 6 10
Với trên 80% nguồn lao động làm việc ở trình độ cao được phân bố theo các
phòng ban, chuyên tìm kiếm khách hàng để giới thiệu sản phẩm, đưa ra giải pháp và
6
7
hỗ trợ khách hàng trong triển khai điều này là một lợi thế của Công ty trong việc thu
hút nhân tài và phát triển theo định hướng đề ra.
Nhưng nó cũng ảnh hưởng trực tiếp đến việc giữ chân nguời lao động trước
sự nhòm ngó của đối thủ cạnh tranh. Công ty đã từng phải đối mặt với tình hình
chảy máu chất xám trong một, hai năm trở lại đây khi một bộ phận người lao động
đã qua đào tạo chuyển đi.
2.1.2. Nhân tố bên ngoài
2.1.2.1. Xu thế cạnh tranh
Với việc nền kinh tế Việt Nam đang trong quá trình hội nhập với kinh tế thế

giới đã mở ra những cơ hội kinh doanh và thách thức, kèm theo đó là sự phát triển
của thị trường lao động và các Công ty mới với những hình thức kinh doanh và
ngành nghề kinh doanh. Cùng với sự phát triển chung đó là chế độ ưu đãi dành cho
người lao động cũng có sự thay đổi.
Khi thị trường kinh doanh và thị trường lao động mở rộng thì sẽ có sự luân
chuyển lao động một cách thường xuyên gữa các doanh nghiệp, đơn vị có cùng
ngành nghề kinh doanh. Điều này dẫn đến thị trường lao động mang tính chất cạnh
tranh ngày càng gay gắt: cạnh tranh thu hút lao động giỏi, có trình độ chuyên môn,
kỹ năng. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sử dụng lao động và giữa chính những
người lao động muốn tìm kiếm cho mình một công việc với chế độ tốt hơn.
Với xu thế cạnh tranh ngày càng cao đó đã gây ra sự khó khăn trong việc duy
trì tính ổn định của nguồn nhân lực trong Công ty. Tính ổn định của nguồn nhân lực
là một điều hết sức quan trọng trong việc phát triển theo định hướng và các hoạt
động kinh doanh của Công ty.
Điều này là một thách thức không nhỏ cho ban lãnh đạo của Công ty trong
việc giữ chân người lao động và xây dựng môi trường làm việc năng động, chuyên
nghiệp trong Công ty để đáp ứng với nhu cầu phát triển chung.
2.1.2.2. Xu thế thay đổi công nghệ
Xu thế thay đổi Công nghệ sẽ ảnh hưởng đến tốc độ đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nói chung và Công ty Misoft nói riêng.
Khoa học phát triển dẫn đến công nghệ thay đổi thường xuyên và nhanh
chóng. Nền kinh tế ngày càng phát triển dẫn đến việc tiếp thu nhanh chóng những
thành tựu, công nghệ mới. Điều này đặt ra cho người lao động trong các doanh
nghiệp cũng phải liên tục thay đổi và cập nhật cho kịp với sự thay đổi đó. Chính từ
sự phát triển như vũ bão của công nghệ thông tin tạo ra áp lực phải sử dụng lượng
7
8
thông tin vô cùng lớn trong công việc đối với người lao động trong các doanh
nghiệp, tổ chức, cùng với sự phát triển đó của công nghệ thì trình độ của người lao
động nói chung về công nghệ thông tin và của các doanh nghiệp đi sâu vào lĩnh vực

bảo mật thông tin cho chính mình cũng được phát triển theo.
Khi một doanh nghiệp đã có những nắm bắt nhất định về công nghệ và
những am hiểu về vấn đề bảo mật thông tin của mình trước đối thủ cạnh tranh, thì
những yêu cầu đặt ra cho nhà phân phối sản phẩm cũng khắt khe hơn về giải pháp,
độ an toàn trong vấn đề bảo mật, khả năng hỗ trợ khi triển khai và trong quá trình
sử dụng.
Từ những vấn đề trên đã dặt ra cho Công ty phải có những sự thay đổi trong
việc tiếp cận và nắm bắt công nghệ một cách nhanh hơn nữa, việc nắm bắt công
nghệ không chỉ là nhiệm vụ của các bộ phận phòng ban riêng biệt mà đòi hỏi phải
có sự phối hợp giữa các phòng ban. Đó cũng là một vấn đề mà Công ty phải nhìn
nhận, đưa ra chính sách tiếp cận và đào tạo hợp lý, có trọng điểm.
2.1.2.3. Xu hướng phát triển văn hóa xã hội
Xu hướng phát triển văn hóa xã hội cũng ảnh hưởng tới tính ổn định của
nguồn nhân lực trong Công ty.
Xã hội ngày càng phát triển, nhu cầu của con người ngày càng vượt ra khỏi
giới hạn về vật chất và đòi hỏi nhu cầu nâng cao về đời sống tinh thần. Các đòi hỏi
của người lao động không chỉ là tiền lương mà còn là các nhu cầu về văn hóa – xã
hội ngày càng phong phú,…. Nền kinh tế mở từng bước hội nhập với kinh tế khu
vực và thế giới càng đẩy nhanh quá trình này. Việc người lao động có hài lòng với
đời sống tinh thần và môi trường trong Công ty hay không cũng sẽ là một nhân tố
quyết định đến lựa chọn có gắn bó với Công ty hay không.
Những yêu cầu về việc đảm bảo quyền lợi vật chất và tinh thần như tiền
lương, thời gian lao động, điều kiện làm việc, đời sống văn hóa của người lao động
cũng là một vấn đề trong việc xây dựng môi trường làm việc công sở, cần được
quan tâm và nhìn nhận thấu đáo trong chính sách phát triển nguồn nhân lực của
Công ty.
2.2. Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Misoft
2.2.1. Nhu cầu phát triển nhân lực của Công ty Misoft
Với phương châm:
8

9
- Liên tục nâng cao tính cạnh tranh của Công ty trong môi trường kinh doanh
công nghệ cao.
- Nâng cao thu nhập của cán đội ngũ cán bộ, nhân viên trong Công ty.
- Hội nhập trở thành một nhà phân phối hàng đầu của các sản phẩm nổi tiếng
trên thế giới
Do vậy chính sách của Công ty đưa ra là phát triển hoạt động kinh doanh
luôn phải đi kèm với việc phát triển nguồn nhân lực.
Sự phát triển nguồn nhân lực được Công ty đưa ra không chỉ là số lượng mà
trọng tâm vào chất lượng, tức là trình độ và kỹ năng của người lao động phái đáp
ứng được các tiêu chí của Công ty cũng như định hướng phát triển của Công ty. Đối
với đội ngũ chuyên gia nòng cốt còn cần phải hội tụ được các yêu cầu khắt khe từ
hãng dành cho một chuyên gia cao cấp về sản phẩm tại đơn vị phân phối. Công ty
sẽ căn cứ vào những thay đổi thực tế để xác định nhu cầu và lập kế hoạch đào tạo để
nâng cao trình độ cho người lao động.
Việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển sẽ đóng góp đáng kể vào sự
thành công của công tác đào tạo nguồn nhân lực của Công ty, vào chiến lược sản
xuất kinh doanh, làm cơ sở xác định nhu cầu đào tạo và phát triển. Nhu cầu đào tạo
và phát triển được xác định từ các bộ phận trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ và
những đòi hỏi về trình độ, khả năng đáp ứng công việc cụ thể của người lao động
bao gồm:
- Nhu cầu đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực được xác định từ các phòng ban.
- Nếu người có nhu cầu đào tạo mà được Công ty cử đi học sẽ được trả học phí và
hưởng lương 100% và phải cam kết sau khi hoàn thành khoá học sẽ về làm việc
tại Công ty.
- Nếu người có nhu cầu đào tạo mà không phù hợp với nhu cầu của Công ty thì
tuỳ từng trường hợp cụ thể, Công ty sẽ tạo điều kiện cho họ học tập và có thể hỗ
trợ thêm kinh phí cho họ đi học.
2.2.1.1. Định hướng kinh doanh của Công ty
Qua kết quả kinh doanh của Công ty trong 5 năm trở lại đây luôn có sự tăng

trưởng, điều đó cho thấy chính sách và đinh hướng đúng đắn của Công ty trong việc
phát triển và đáp ứng tốt các yêu cầu của thị trường với sản phẩm mà mình phân
phối.
Tuy vậy để có thể đáp ứng tốt hơn nữa các yêu cầu ngày càng khắt khe của
thị trường đòi hỏi ban lãnh đạo Công ty phải xác định rõ những sản phẩm và dịch
vụ nào sẽ chú trọng kinh doanh theo từng năm, nhu cầu cần thiết của khách hàng.
9
10
Phân tích những mặt mạnh và mặt yếu , lợi thế cạnh tranh về sản phẩm và dịch vụ
mà Công ty sẽ phân phối cho khách hàng trong những năm tới để có chính sách
phát triển và đào tạo nguồn nhân lực.
Việc chú trọng vào các sản phẩm thế mạnh kèm theo đó là cập nhật liên tục
những công nghệ mới từ hãng cũng được Công ty quan tâm đặc biệt. Với tình hình
nhân lực hiện tại của Công ty vẫn có thể đáp ứng được các chính sách của Công ty
đưa ra trong việc tìm kiếm khách hàng, đưa giải pháp và hỗ trợ. Tuy nhiên đó chỉ là
trong thời gian ngắn hạn, trong khi số lượng khách hàng của Công ty ngày một
nhiều kèm theo nhiều sản phẩm cần nâng cấp và hỗ trợ mỗi khi có thông tin cập
nhật từ hãng.
Trong cuộc họp báo cáo năm 2010 để đưa ra kế hoạch đến năm 2015, sau khi
tổng kết hoạt động của các phòng ban, bộ phận. Ban Giám đốc đã đưa ra hai kế
hoạch cụ thể cho sự phát triển của Công ty trong tương lai, đó là:
- Tiếp tục phát triển các sản phẩm thế mạnh của doanh nghiệp trong các
năm tiếp theo như: CheckPoint, Trend, IBM ISS, Arcsight, các sản phẩm liên
quan đến xác thực mạnh. Kèm theo đó là tìm kiếm những sản phẩm mới có
uy tín trên thị trường để làm đại diện nhà phân phối sản phẩm, và để có thể
nắm bắt những sản phẩm mới đó thì cần thiết phải có những khóa đào tạo từ
chuyên gia của hãng
- Mở rộng hơn nữa các đối tượng khách hàng trong lĩnh vực kinh doanh
(khách hàng hiện tại của Công ty là hệ thống Ngân Hàng, các doanh nghiệp
vừa và nhỏ, các cơ quan nhà nước).

- Về tổng doanh thu sẽ tăng >90% từ mức 9,7 triệu USD lên mức 15
triệu USD
Với mục tiêu phát triển tới năm 2015, để có thể hoàn thành thì đòi hỏi sự nỗ lực
không ngừng của toàn thể Công ty. Đặc biệt là chính sách, chiến lược đúng đắn của
BGĐ trong kinh doanh cũng như phát triển nguồn nhân lực tương xứng.
2.2.1.2. Sự biến động về nguồn nhân lực
Với sự biến động liên tục của nguồn nhân lực bên ngoài cả về chất lượng và
số lượng đòi hỏi Công ty phải có những hành động nhanh chóng để tìm kiếm cho
mình những nguồn nhân lực có trình độ, phù hợp với nhu cầu của Công ty.
Từ những biến động về nguồn nhân lực bên ngoài cũng có ảnh hưởng phần
nào tới Công ty, từ khi chuyển đổi sang là Công ty cổ phần, nguồn nhân lực của
Công ty luôn có sự biến động cả về số lượng và chất lượng theo chiều hướng tích
cực, Công ty luôn có chính sách đối với các nguồn lao động chủ chốt. Việc xây
10
11
dựng môi trường có tính cạnh tranh lành mạnh, tính chuyên nghiệp và hòa đồng từ
trên xuống dưới cũng đã tạo điều kiện cho Công ty thu hút người lao động có trình
độ và giữ được nguồn nhân lực nòng cốt.
Sự biến động về nguồn nhân lực qua các năm
Năm 2007 2008 2009 2010 2011
Tổng số người lao động 55 56 59 57 60
Số lao động tuyển dụng mới 2 2 5 0 3
Số lao động rời đi 0 1 2 2 0
Qua bảng sự biến động nguồn nhân lực ta có nhận xét:
- Sự biến động nguồn nhân lực qua các năm từ 2007 đến năm 2011 là tương đối
thấp, năm 2007 tổng số lao động là 55 người đến năm 2011 là 60 người.
- Số lao động tuyển dụng mới không nhiều cũng như số lao động rời đi là rất ít chỉ
chiếm khoảng 0,03% tổng số lao động qua các năm.
Sự biến động nguồn nhân lực đó không ảnh hưởng nhiều tới hoạt động kinh
doanh của Công ty, được thể hiện qua kết quả kinh doanh và những đánh giá của

khách hàng đối với Công ty, các giải thưởng Công ty đạt được. Điều đó cũng chứng
tỏ chính sách phát triển nguồn nhân lực của Công ty đang thực hiện là có hiệu quả
và sẽ tiếp tục với chính sách đó dựa vào tình hình phát triển chung.
2.2.2. Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của Công ty Misoft
Từ việc kinh doanh của Công ty ngày càng phát triển, công nghệ ngày càng
thay đổi với tốc độ nhanh hơn và từ sự cám dỗ từ các đối thủ cạnh tranh trong vấn
đề thu hút nhân tài. Công ty cũng đã có những chính sách cụ thể cho việc phát triển
nguồn nhân lực của mình sao cho phù hợp với sự phát triển chung và phục vụ cho
những chiến lược dài hạn.
2.2.2.1. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực
Phát triển nguồn nhân lực đi kèm mở rộng các hoạt động kinh doanh liên
quan đến các sản phẩm thế mạnh của Công ty và các sản phẩm mới, hàng năm
Công ty thường tham gia các hội thảo về An toàn thông tin do nhà nước cũng như
các tổ chức bảo mật tổ chức để giới thiệu về các sản phẩm và công nghệ mà Công
11
12
ty phân phối cho khách hàng. Ngoài ra là những kế hoạch quảng bá hình ảnh trên
các phương tiện truyền thông.
Mở rộng các đối tác (đối tác ở đây như là các đại lý phân phối), đó cũng là
một kênh phân phối sản phẩm hết sức quan trọng, trong việc tiếp cận đến khách
hàng một cách nhanh nhất và thông qua nhiều phương thức khác nhau. Việc có
nhiều đối tác phân phối các sản phẩm của Công ty với nhiều hình thức khác nhau sẽ
làm giảm áp lực từ các đối thủ cạnh tranh, thay vì là đại lý cho các sản phẩm cạnh
tranh thì họ sẽ phân phối cho sản phẩm của Công ty. Để là được điều đó một cách
hiệu quả thì Công ty cũng có những chính sách đãi ngộ đặc biệt dành cho đối tác
như:
- Chính sách đãi ngộ về giá
- Chính sách hỗ trợ 24/24 trong việc triển khai, sử lý sự cố
- Chính sách đào tạo cho cán bộ của đối tác
Ngoài các khách hàng quen thuộc như các tổ chức nhà nước, khối Ngân

hàng. Công ty cũng sẽ chú trọng hơn đến các đối tượng khách hàng là các doanh
nghiệp kinh doanh (như siêu thị) những khách hàng này vốn chưa chú trọng đến vấn
đề bảo mật dữ liệu, đó cũng là bảo vệ cho tài liệu kinh doanh của họ. Cho đến trước
năm 2010 các khách hàng chủ yếu của Công ty tập trung vào các doanh nghiệp vừa
và nhỏ, các Ngân hàng và một phần nào đó là các tổ chức nhà nước. Việc chú trọng
hơn vào các đối tượng khách hàng khác nhau cũng phải được nhìn nhận một cách
nghiêm túc và cần có định hướng tiếp cận rõ ràng, bởi vì nhận thức và yêu cầu về
bảo mật thông tin trong các doanh nghiệp ngày một tăng đi kèm với sự phát triển
của CNTT.
Chú trọng vào các chi nhánh của các tập đoàn viễn thông, tập đoàn xăng dầu.
Hiện tại Công ty mới chỉ phân phối các sản phẩm bảo mật cho Trụ sở chính của các
tập đoàn này, còn tại các Chi nhánh thì chưa có động thái tiếp cận linh hoạt. Việc
tiếp cận được với các Chi nhánh sẽ mở ra cho Công ty một môi trường kinh doanh
vô cùng lớn. Do kinh phí đầu tư vào CNTT của các tập đoàn này cho trụ sở và các
chi nhánh hàng năm là vô cùng lớn, trong khi không nhiều công ty bảo mật tại Việt
Nam tiếp cận và đạt yêu cầu đối với loại hình khách hàng này.
Luôn có những chính sách hỗ trợ và khuyến khích người lao động tự rèn
luyện về trình độ và kỹ năng để đáp ứng những yêu cầu ngày càng khắt khe từ phía
khách hàng trong vấn đề tư vấn và hỗ trợ triển khai cũng như sử lý các vấn đề phát
sinh về sau.
Để phục vụ cho những kế hoạch trên Công ty đã xây dựng đội ngũ tư vấn
giỏi với mục đích hỗ trợ khách hàng tìm gia những điểm yếu và khuyến cáo cho
12
13
khách hàng cần khắc phục. Việc khắc phục điểm yếu có thể là đầu tư thêm thiết bị
mới, cũng có thể là đưa ra mô hình hợp lý nhất. tất cả vì mục đích bảo vệ dữ liệu
của khách hàng trước các nguy cơ ngày càng phát sinh.
Công ty Cổ phần Phát triển Phần mềm và Hỗ trợ công nghệ (Misoft) định
hướng trở thành một công ty hàng đầu của Việt Nam trong lĩnh vực an toàn thông
tin. Các hướng phát triển chính của công ty là tư vấn giải pháp, hỗ trợ triển khai và

tổng đại lý phân phối sản phẩm An toàn an ninh mạng và Internet, cung cấp các
dịch vụ giá trị gia tăng về An toàn thông tin.
2.2.2.2. Đối tượng đào tạo
Trong quá trình phát triển Công ty luôn quan tâm đến vấn đề Đào tạo và phát
triển Nguồn nhân lực. Sự phát triển vững chắc và hợp lý của nguồn nhân lực cả về
số lượng, chất lượng tạo ra sức mạnh vững chắc để Công ty cạnh tranh lành mạnh
với các đối thủ và phát triển bền vững trong những năm qua.
Dựa vào đặc thù công việc là nghiên cứu sản phẩm để đưa ra giải pháp cũng
như hỗ trợ khách hàng trong việc chuyển giao công nghệ nên đối tượng nằm trong
chính sách đào tạo ở Công ty bao gồm:
- Cán bộ công nhân viên làm về giải pháp
- Cán bộ công nhân tư vấn giải pháp cho khách hàng
- Cán bộ công nhân viên hỗ trợ kỹ thuật.
- Nguồn nhân lực mới
Công ty đã có những chính sách cho việc đào tạo đội ngũ lao động của mình
một cách hợp lý, do số lượng khách hàng của Công ty ngày càng nhiều kèm theo đó
là công việc sẽ nhiều lên và tập trung chủ yếu vào các sản phẩm thế mạnh. Chính vì
vậy đòi hỏi đội ngũ chuyên gia tư vấn cho khách hàng cũng phải được đào tạo cả về
chuyên môn lẫn các kỹ năng cần thiết, các phòng ban sẽ phải đưa ra kế hoạch chi
tiết cho phòng ban của mình trong việc xác định nhu cầu đào tạo, đối tượng cần đào
tạo và số lượng theo nhiệm vụ đã được phân công.
Ví dụ như:
Phòng quản lý sản phẩm
Chức năng và nhiệm vụ của phòng như sau:
-Xây dựng chiến lược, phát triển các chính sách, qui trình dịch vụ khách hàng (nhà
phân phối).
13
14
-Phối hợp với Phòng Sale và Phòng Marketing, tham khảo số liệu về lượng tiêu thụ
hàng tháng, lựơng hàng tồn và chính sách khuyến mãi để đưa ra các dự báo về nhu

cầu thị trường chính xác giúp cho công tác dịch vụ khách hàng có hiệu quả.
-Nhận đơn đặt hàng của khách hàng, phối hợp với phòng hỗ trợ ký thuật lên lịch
chuyển giao công nghệ cho khách hàng.
-Giải quyết những thắc mắc, than phiền của khách hàng đảm bảo khách hàng nhận
được dịch vụ chất lượng tốt nhất.
-Hỗ trợ, tư vấn nhằm hoàn thiện qui trình dịch vụ khách hàng; tổ chức, theo dõi và
thực hiện các dự án cải cách qui trình, tiết kiệm chi phí.
-Quản lý toàn bộ các sản phẩm phân phối tại Công ty
Với chức năng và nhiệm vụ như trên thì cán bộ trong phòng sản phẩm cần
phải hoàn thiện những kỹ năng hoạch định chiến lược, kỹ năng của một nhà
quản lý cho bản thân. Việc hoàn thiện không chỉ là dựa vào kinh nghiệm làm
việc mà còn phải thông qua đào tạo.
Tương tự là Phòng tư vấn chuyên tìm kiếm các điểm yếu trong hệ thống của
khách hàng và đưa ra khuyến cáo, để làm được những việc đó thì cán bộ trực thuộc
phòng tư vấn phải được đào tạo chuyên sâu về an toàn an ninh mạng, các hình thức
tấn công vào hệ thống thông tin của khách hàng. Hàng năm cán bộ của phòng sẽ
được Công ty đào tạo dưới nhiều hình thức khác nhau (như là tham gia các cuộc hội
thảo về an ninh, tham gia các lớp học và thi chứng chỉ) và việc xác định rõ những ai
là nòng cốt, chịu trách nhiệm chính sẽ do trưởng Phòng tư vấn quyết định.
2.2.2.3. Nội dung đào tạo
Có 2 nội dung chính được thực hiện qua các năm trong chính sách phát triển
nguồn nhân lực của Công ty:
-Đào tạo trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên có thể nắm bắt
công nghệ đối với những sản phẩm liên quan.
-Đào tạo kỹ năng ứng xử, giao tiếp
Đó là 2 nội dung xuyên suốt trong quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực được Ban Giám Đốc chỉ đạo thực hiện và trực tiếp giám sát. Với mục tiêu
hướng tới tính chuyên nghiệp trong công việc và giao tiếp.
Đào tạo trình độ chuyên môn nghiệp vụ:
14

15
Chính sách phát triển nguồn nhân lực hàng năm là tập trung vào các sản
phẩm thế mạnh. Công ty Misoft đã xây dựng quy trình phân tích và đào tạo cho cán
bộ công nhân viên cho các sản phẩm tương ứng.
Tương ứng với các sản phẩm đào tạo thì cán bộ công nhân viên được đào tạo
phải nắm bắt được chi tiết các sản phẩm mà công ty phân phối cũng như phải có
trách nhiệm liên hệ với hãng để cập nhật những thay đổi mới nhất về công nghệ và
lên kế hoạch đào tạo lại cho những người khác. Cũng như đào tạo cho khách hàng
khi có yêu cầu.
Các sản phẩm thế mạnh của Công ty phân phối cho khách hàng được ưu tiên đào
tạo trong chính sách của Công ty.
-Sản phẩm tường lửa (CheckPoint). Đây là sản phẩm quan trọng mà khách hàng
nào cũng cần phải đầu tư cho hệ thống mạng của mình, nhiệm vụ của nó là quản lý
mọi hoạt động vào ra của người dùng. Bảo vệ cho hệ thống mạng của Công ty
-Sản phẩm phát hiện xâm nhập và chống tấn công (IBM ISS). ISS bảo vệ một cách
ưu tiên tính sẵn sàng, tính bí mật và sự toàn vẹn của các hệ thống thông tin của
khách hàng bởi các giải pháp đa lớp, phòng chống xâm nhập và quản lý điểm yếu
trong hạ tầng hệ thống an ninh của khách hàng. Giữ cho khách hàng của bạn luôn đi
trước mối đe dọa trực tuyến và đáng để triển khai hơn các phương pháp an ninh
thông thường khác.
-Sản phẩm diệt virus (TrendMicro). Sử dụng những giải pháp toàn diện của Trend
Micro, dữ liệu của khách hàng hoàn toàn được bảo vệ trước những nguy cơ bùng nổ
virus,… khi sử dụng các dịch vụ Internet mà điều này có thể ảnh hưởng nghiêm
trọng đến quá trình vận hành, thông tin cá nhân, và tài sản của khách hàng.
-Sản phẩm thu thập và phân tích thông tin (Arcsight). Đây cũng là một sản phẩm
bảo mật đang có nhu cầu rất lớn trên thị trường, chuyên phân tích thông tin truy cập
của người dùng trên nhiều thiết bị.
Ngoài các chính sách phát triển đối với nguồn nhân lực hiện tại. Công ty cũng
xây dựng quy trình đào tạo cho nhân sự mới tuyển dụng để đáp ứng cho nhu cầu
công việc ngày càng cao.

-Phổ biến nội dung các quy chế, quy định đang áp dụng trong Công ty cho nguồn
nhân lực mới.
-Thực hiện việc đào tạo tại chỗ đối với các sản phẩm liên quan mà Công ty dự định
sẽ phân bổ. Thời gian cho việc đào tạo tại chỗ không quá 2 tuần, với nội dung kiến
thức cơ bản của sản phẩm mà nguồn nhân lực mới sẽ phải đảm nhận.
15
16
-Sau 2 tuần đào tạo sẽ là buổi đánh giá kết quả đào tạo, kết quả đào tạo ở đây được
hiểu theo nghĩa là sự tiếp thu, thích ứng của nguồn nhân lực mới với sản phẩm được
đào tạo. Việc đánh giá sẽ ro các trưởng bộ phận trực tiếp thực hiện
Đào tạo kỹ năng ứng xử, giao tiếp:
Ngoài vấn đề nâng cao trình độ chuyên môn là vấn đề kỹ năng trong giao
tiếp, ứng sử, đây là một yếu tố hết sức quan trọng nó thể hiện môi trường làm việc,
sự hòa đồng của cán bộ công nhân viên trong Công ty cũng là tiền đề hình thành
văn hóa ứng xử của Công ty. Ứng sử giữa cán bộ công nhân viên với nhau, với cấp
trên và với khách hàng. Vấn đề này được Ban Giám Đốc quan tâm xát sao, nó ảnh
hưởng trực tiếp đến bộ mặt của Công ty trong mắt khách hàng và cũng ảnh hưởng
tới người lao động khi giao tiếp.
Đây là một phần trong chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhâ lực hàng
năm của Công ty, nhất là đối với nguồn nhân lực mới. Công ty đã liên kết với các
trung tâm đào tạo kỹ năng giao tiếp và trích một phần kinh phí nhất định để khuyến
khích và hỗ trợ cho cán bộ công nhân viên trong Công ty tự nâng cao phát triển các
kỹ năng cơ bản. Tuy việc đào tạo, nâng cao các kỹ năng giao tiếp không phải là quy
đinh bắt buộc nhưng nó cũng là một phần trong đánh giá kết quả cuối năm của Ban
Giám Đốc đối với cán bộ công nhân viên, ngoài mức độ hoàn thành công việc là sự
hòa nhập của cán bộ công nhân viên trong Công ty với nhau, sự đánh giá của khách
hàng đối với cán bộ công nhân viên khi đi hỗ trợ.
2.2.2.4. Kinh phí đào tạo trong năm
Khi lập kế hoạch Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì kế hoạch về tài
chính là không thể thiếu, kế hoạch đào tạo phải phù hợp với nguồn lực tài chính của

Công ty. Hàng năm Công ty đều trích một khoản kinh phí để thực hiện công tác đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng được mục tiêu phát triển của Công ty.
Việc xác định kinh phí đào tạo sẽ dựa vào chỉ tiêu mà các phòng ban trình
duyệt và kinh phí cho các sản phẩm tương ứng. Với mỗi sản phẩm khác nhau thì
kinh phí đào tạo cũng khác nhau và phụ thuộc vào các hình thức đào tạo
Chi phí đào tạo gồm:
- Chi phí cho một người đi học
- Chi phí cho người dạy
- Chi phí cho phương tiện dạy và học
Về kinh phí đào tạo cho đội ngũ cán bộ công nhân viên của năm sẽ không quá
1% lợi nhuận của năm trước đó và được phân bổ theo chức năng như sau:
- Đối với cán bộ làm về giải pháp kinh phí đào tạo là 40% tổng kinh phí của cả
năm
16
17
- Đối với cán bộ hỗ trợ kỹ thuật làm trực tiếp về sản phẩm kinh phí đào tạo là
50% tổng kinh phí cả năm.
- 10% là dành cho các nhu cầu đào tạo khác.
Tuy vậy với cách phân bổ như trên không phải là cố định qua hàng năm mà linh
hoạt tùy thuộc vào nhu cầu cần đào tạo của các phòng ban để điều chỉnh cho phù
hợp.
2.2.2.5. Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của Công ty Misoft trong năm
2012
Bảng kế hoạch của năm 2012
Sản Phẩm Tuyển dụng Đào tạo
Hình thức Kinh phí
(USD)
Kết quả
(%)
Tại chỗ Tại hãng Tại

chỗ
Tại
hãng
CheckPoint 2 3 2 1 0 7000
IBM 1 2 2 0 4500 0
Arcsight 2 2 2 0 0 0
Kế toán 1 0 0 0 0 0
Bán hàng 1 1 1 0 0 0
Còn lại 0 0 0 0 0 0
Tổng 7 8 7 1 4500 7000
Nhận xét:
Dựa vào bảng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực cho năm 2012 của Công
ty, thấy trong năm 2012 số lượng lao động tuyể dụng mới tăng nhiều so với các năm
trước đây. Yếu tố ảnh hưởng tới quyết định tuyển dụng mới so tăng so với các năm
trước là do khối lượng công việc đối với các sản phẩm liên quan ngày càng nhiều và
đội ngũ cán bộ tại các phòng ban đang bị quá tải trong việc hoàn thành các chỉ tiêu,
công việc đặt ra.
17
18
Về kinh phí đào tạo thì chỉ có sản phẩm CheckPoint và Arcsight là cần kinh
phí cho chuyên gia của hãng và các kinh phí phát sinh. Còn đối với nguồn nhân lực
mới tuyển dụng thì hình thức đào tạo là tại chỗ và sẽ do cán bộ công nhân viên
trong các phòn ban trực tiếp thực hiện dưới sự chỉ đạo của trưởng các bộ phận.
2.2.3. Các hình thức phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Misoft
2.2.3.1. Phát triển nguồn nhân lực tại các trường HV Mật Mã, HVKTQS
Đây là một hình thức đào tạo nguồn nhân lực ngay tại nhà trường. Công ty
đã và đang tham gia quá trình đào tạo an toàn an ninh cho sinh viên Học Viện Mật
Mã hệ dân sự, Học Viện Kỹ Thuật Quân Sự hệ dân sự. Để có thể tham gia vào quá
trình giảng dạy cho sinh viên thì Công ty cũng phải lên kế hoạch chi tiết, tham khảo
nhiều loại giáo trình trong nước, nước ngoài về Công nghệ thông tin để đưa ra một

giáo trình phù hợp được nhà trường và Bộ Quốc Phòng phê duyệt và phải đạt được
những tiêu chí sau:
- Khi sinh viên ra trường sẽ được trang bị những kiến thức cơ bản và được cập
nhật những thay đổi mới nhất về công nghệ bảo mật.
- Sinh viên có được những kỹ năng cơ bản về thực tế công việc ngay trên ghế nhà
trường thông qua những buổi thực hành trên thiết bị thật được nhà trường đầu
tư.
Tuy đây chưa phải là một khóa học có tính khắt khe như các trung tâm đào
tạo liên kết với các trường và trung tâm trên thế giới về công nghệ thông tin, nhưng
nó vô cùng quan trọng và bổ ích cho sinh viên, có thể tích lũy được những thông tin
cần thiết về môn học mà sau này có thể là định hướng nghề nghiệp.
Sau mỗi kỳ học ngoài việc phải trải qua các đợt kiểm tra như các môn học
khác thì sinh viên bắt buộc phải hoàn thành tối thiểu một bài thực hành trước khi
kết thúc khóa học. bài thực hành này đáp ứng đầy đủ các tiêu chí của một kỹ sư khi
ra trường sẽ phải làm cho một Công ty bảo mật.
Đây là một khóa học được Học viện và Công ty đánh giá cao, cũng là một
phần trong kết quả đánh giá của Sinh viên khi ra trường. Đối với Sinh viên có thành
tích xuất sắc trong việc hoàn thành khóa học sẽ được Công ty và nhà trường xem sét
tạo điều kiện cho việc thực tập và phát triển tại chính Công ty.
Là một giải pháp có lợi cho cả 3 bên.
- Về phía Học Viện khi sinh viên ra trường đáp ứng được các yêu cầu thực tế của
các doanh nghiệp nói chung sẽ làm tăng thêm uy tín và hình ảnh của Học Viện.
18
19
- Về phía Sinh viên sẽ được tiếp cận với tri thức công nghệ cao ngay trên ghế nhà
trường, kinh nghiệm thực tế được thực hành. Đảm bảo được việc tích lũy đủ
kiến thức và một phần nào đó là kinh nghiệm khi ra trường.
- Về phía Công ty sẽ có một nguồn lao động dồi dào có trình độ và kiến thức cơ
bản được chính các chuyên gia của Công ty đào tạo. Nguồn lao động đó vừa đáp
ứng được nhu cầu của Công ty đặt ra khi tuyển dụng mới về khả năng thích ứng

với thực tế vừa là nguồn lao động giá thành rẻ do là Sinh viên mới ra trường.
Đến nay qua 5 năm tham gia quá trình đào tạo Công ty luôn có nguồn lao
động trình độ cao đáp ứng được yêu cầu ngày càng khắt khe trong việc tiếp cận với
công nghệ. Việc đào tạo cho sinh viên sẽ được các chuyên gia cao cấp về các sản
phẩm mà Công ty đang phân phối trực tiếp hướng dẫn và đào tạo. Tuy vậy để có thể
duy trì hình thức này thì cũng là cả một sự cố gắng, nỗ lực từ phía Công ty và cán
bộ giảnh dạy. Với một khóa học kéo dài nửa năm thì việc bố trí thời gian giữa công
việc hàng ngày với khách hàng và công việc của một giáo viên là rất khó khăn đòi
hỏi phải có sự chuẩn bị chu đáo và khoa học.
2.2.3.2. Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty
Đây là hình thức đào tạo tại Công ty do các chuyên ra của hãng sang trực
tiếp đào tạo cho cán bộ công nhân viên của các sản phẩm liên quan. Đối với cán bộ
nằm trong chính sách đào tạo phải hoàn thành các chỉ tiêu mà trưởng bộ phận đặt
ra.
- Nắm bắt được những thay đổi mới nhất về công nghệ với sản phẩm liên quan.
- Đưa ra những khúc mắc về giải pháp và công nghệ đang gặp phải từ viêc triển
khai thực tế cho khách hàng và thu thập được thông qua các bộ phận, phòng ban
khác.
- Có thể đào tạo lại ngay lập tức cho các người khác sau khi kết thúc khoá học.
Sau khi được đào tạo, người cán bộ đó sẽ đào tạo lại cho nguồn lao động mới
hoặc nguồn lao động không nằm trong chính sách được đào tạo trong năm. Việc đào
tạo lại này nhằm đảm bảo cho các nguồn lao động không nằm trong chính sách của
năm hay nguồn lao động mới có thể cập nhật với những thay đổi mới nhất liên quan
đến các sản phẩm của mình một cách nhanh nhất và hiệu quả.
Việc đào tạo lại này cũng phải nằm trong những quy định của Công ty và nó
là bắt buộc cho những ai được cử đi đào tạo. Ngay sau khi chuyên gia của hãng kết
thúc khóa đào tạo thì người được đào tạo sẽ phải lên kế hoạch đào tạo lại cho cán bộ
trong phòng trực thuộc những thay đổi liên quan đến Công nghệ của sản phẩm và
19
20

việc nắm bắt nó sẽ được tiến hành như thế nào cũng như phân công cụ thể từng cán
bộ trong phòng sẽ đảm nhận vai trò và danh mục nào trong những thay đổi đó.
Sau khi đào tạo lại là kế hoạch thực hành, áp dụng những thay đổi đó trên
chính sản phẩm của hãng mà phòng phụ trách đang quản lý để kiểm tra trước khi áp
dụng thực tế cho khách hàng. Đây là công đoạn hết sức quan trọng nó đảm bảo
những công nghệ mới khi được áp dụng cho khách hàng sẽ hạn chế được tối đa
những sự cố ngoài mong muốn và khắc phục được những vướng mắc trước đó mà
khách hàng đang gặp phải.
Việc đào tạo lại này sẽ phải thực hiện nhanh chóng vào các ngày nghỉ trong
tuần tránh ảnh hưởng đến công việc hàng ngày khi còn phải hỗ trợ khách hàng.
Ngoài vấn đề đào tạo lại cho cán bộ trong phòng trực thuộc những thay đổi
về công nghệ thì người được đào tạo sẽ phải giới thiệu cho các bộ phận phòng ban
khác về những thay đổi đó. Đặc biệt là phòng Maketting và phòng bán hàng, đối tác
để có những hình thức giới thiệu đến khách hàng nhanh nhất. Sau mỗi một quý hoặc
hai quý tùy thuộc vào sự thay đổi có nhiều hay không mà Ban Giám Đốc sẽ tiến
hành họp sơ bộ với tất cả các phòng ban để đánh giá lại giải pháp cung cấp cho
khách hàng cần có những thay đổi gì, và công tác tổ chức đào tạo với những sản
phẩm liên quan có đạt hiệu quả hay không để có những điều chỉnh.
Đây là một hình thức đào tạo mang lại hiệu quả cả về kinh phí lẫn trình độ
khi chuyên ra của hãng sang thì có thể đào tạo được cho nhiều người cùng một lúc,
thậm chí là khách hàng khi có yêu cầu và thường là nằm trong kế hoạch đào tạo
hàng năm của hãng cho nhà phân phối. Nhưng về phương diện thực hành sẽ không
được hoàn thiện do vấn đề trang thiết bị và các tiêu chuẩn so với phòng thực hành
của hãng. Đây là một hình thức mà Công ty rất chú trọng trong vấn đề nắm bắt công
nghệ và giới thiệu công nghệ cho khách hàng và luôn được khách hàng đánh giá cao
bởi vì ngoài thời gian đào tạo cho cán bộ tại Công ty thì việc gặp ghỡ đối tác, khách
hàng cũng được ưu tiên nhằm giới thiệu và giải trình những khúc mắc mà khách
hàng đang gặp phải.
Việc đào tạo này sẽ được thực hiện một cách liên tục mỗi khi có một sự thay
đổi nào từ công nghệ của các sản phẩm. Công ty đã đầu tư xây dựng một phòng học

chuyên biệt đủ chỗ cho khoảng 30 học viên trong trường hợp có cả đối tác và khách
hàng muốn tham gia khóa học, thông thường một khóa học sẽ kéo dài không quá
một tuần bao gồm cả thời gian đi dẫn chuyên gia đi gặt khách hàng.
20
21
2.2.3.3. Phát triển nguồn nhân lực thông qua việc đào tạo tại hãng
Đây là hình thức mà Công ty không ưu tiên trong chính sách phát triển
nguồn nhân lực. Việc cử cán bộ sang hãng đào tạo sẽ tốn về kinh phí nhưng hiểu
quả cũng không hơn so với hình thức chuyên gia của hãng sang đào tạo tại chỗ. Tuy
vậy Công ty vẫn duy trì hình thức này là vì khi cán bộ sang hãng đào tạo sẽ được
tiếp cận thực tế trong môi trường thực hành đạt tiêu chuẩn khắt khe nhất. Được đi
thăm quan tại những trung tâm bảo mật hàng đầu thế giới và học hỏi về sự chuyên
nghiệp của nhân viên tại các trung tâm này.
Đây cũng là hình thức thưởng cho những ai có thành tích xuất sắc trong công
tác, nó như một kỳ nghỉ, thăm quan tại nước ngoài. Khuyến khích cho cán bộ trong
Công ty cố gắng phấn đấu trong công việc.
2.2.4. Công tác tổ chức phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Misoft
Sơ đồ quy trình thực hiện
Trưởng các phòng ban
Đối tượng đào tạo
Kế toán+ Nhân sự
Ban Giám Đốc
Chuyên gia đào tạo
Trong sơ đồ quy trình trên chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận được
phân định rõ ràng như sau:
Ban Giám Đốc: nhận yêu cầu đào tạo từ trưởng các bộ phận và kinh phí đào tạo
kèm theo nếu có, ký phê duyệt và gửi trả trưởng bộ phận. Riêng với giám đốc kỹ
thuật sẽ phải kiêm thêm nhiệm vụ đánh giá hiệu quả của các cán bộ nằm trong
chính sách đào tạo của năm.
Trưởng các phòng ban: có những nhiệm vụ cơ bản sau

- Trình lên BGĐ kế hoạch chi tiết chi việc phát triển và đào tạo nguồn nhân lực
của bộ phận mình trong năm
21
22
- Sau khi được Ban Giám Đốc ký phê duyệt yêu cầu đào tạo, trưởng bộ phận sẽ
phải có trách nhiệm liên hệ với các phòng ban khác để cấp kinh phí và tổ chức
lớp học.
- Liên hệ với chuyên gia đào tạo để thu xếp thời gian đào tạo. Trong trường hợp
yêu cầu là tuyển dụng mới thì sau khi được BGĐ phê duyệt trưởng bộ phận sẽ
gửi trực tiếp cho phòng nhân sự về thời gian.
- Thông báo cho cán bộ trong phòng nằm trong chính sách đào tạo về thời gian.
Phòng kế toán: có nhiệm vụ cấp kinh phí đào tạo theo phê duyệt của BGĐ.
Phòng nhân sự: có nhiệm vụ tổ chức lớp học theo yêu cầu của trưởng bộ phận.
Trong trường hợp yêu cầu tổ chức phỏng vấn nhân viên mới thì phòng nhân sự còn
phải có trách nhiệm liên hệ với nhân viên phỏng vấn để lên lịch.
Như vậy trong sơ đồ quy trình trên ta thấy nhiệm vụ của trưởng bộ phận là
rất quan trọng và nặng nề. Ngoài việc quản lý thì còn phải hoạch định phát triển
nguồn nhân lực cho bộ phận mình và sẽ phải chịu hoàn toàn trách nhiệm với chính
sách phát triển mà mình đưa ra.
Đối với công tác tuyển dụng mới:
- Công ty Misoft là một môi trường vô cùng năng động, với những chính sách đãi
ngộ cán bộ công nhân viên kịp thời trong việc khuyến khích sáng tạo trong kinh
doanh, hỗ trợ được đánh giá dựa trên những phản hồi từ đối tác, khách hàng.
- Uy tín của sản phẩm trên thị trường thế giới, sự đổi mới về công nghệ giúp cho
khách hàng có thể quản lý và vận hành sản phẩm một cách dễ ràng với chi phí
ngày càng giảm và hiệu quả ngày càng cao.
- Uy tín của đơn vị phân phối với thị trường trong nước thông qua các giải thưởng
cấp nhà nước và chính từ sự đánh giá của các doanh nghiệp.
- Đội ngũ chuyên gia tư vấn cao cấp, kết hợp với đội ngũ hỗ trợ kỹ thuật chuyên
nghiệp là một lợi thế.

- Mạng lưới các nhà phân phối lớn và giàu uy tín như (FPT, HiPT…), cùng với
lượng khách hàng ổn định đã sử dụng sản phẩm và dịch vụ của Công ty.
Với những ưu thế là một thuận lợi trong việc thu hút nguồn lao động chất lượng
cao đã qua kiểm chứng.
2.2.5. Kết quả phát triển nguồn nhân lực của Công ty Misoft.
Với chính sách phát triển nguồn nhân lực luôn được nhất quán và duy trì
cùng với phương châm phát triển hoạt động kinh doanh đi kèm với phát triển nguồn
nhân lực thì Công ty Misoft đã thu được những kết quả nhất định:
22
23
Bảng kết quả phát triển nguồn nhân lực qua các năm
Loại lao động Nơi đào tạo Tổng số
LĐ được
đào tạo
Tổng số
lao
động
Tuyển
dụng
NV Công
ty
Học
viện
Tại
chỗ
hãng
2007 2 9 1 9 1 11 55
2008 2 15 1 14 2 17 56
2009 5 7 3 9 0 12 59
2010 0 5 0 5 0 5 57

2011 3 12 2 11 2 15 60
Qua bảng kết quả ta thấy:
Số lượng nguồn lao động được đào tạo qua các năm luôn có sự ổn định, duy
nhất trong năm 2010 Công ty không tuyển dụng mới cũng như số lượng lao động
được đào tạo thấp hơn là do:
- Năm 2010 nền kinh tế Việt Nam đã dần hồi phục sau sự suy giảm năm 2009 dẫn
tới các khách hàng của Công ty cũng đầu tư mạnh trở lại cho CNTT và kèm theo
đó là công việc cũng tăng lên. Nên thời gian cho việc đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực ở Công ty cũng ít đi.
- Trong năm 2010 Công ty đã tham gia nhiều hội thảo về an toàn thông tin, nhằm
giới thiệu các tính năng mới của sản phẩm cũng như các sản phẩm mới mà Công
ty đang nghiên cứu
2.2.6. Đánh giá công tác phát triển nguồn nhân lực của Công ty Misoft trong
những năm qua
2.2.6.1. Đánh giá chung
Trải qua 10 năm đổi mới và phát triển số lượng cán bộ công nhân viên của
Công ty đã tăng trên 50% so với khi mới thành lập, doanh thu và lợi nhuận kinh
23
24
doanh hàng năm đều đạt mức tăng trưởng cao. Điều đó chứng tỏ phương châm phát
triển hoạt động kinh doanh đi kèm phát triển nguồn nhân lực và chính sách phát
triển nguồn nhân lực mà Công ty đang theo đuổi là đúng đắn và phù hợp mang lại
hiệu quả to lớn.
- Có sự tăng trưởng ổn định hàng năm về số lượng đề ra, chất lượng theo chiến
lược phát triển của công ty.
- Trình độ của cán bộ công nhân viên luôn được nâng cao, đáp ứng được khối
lượng công việc ngày càng nhiều và ngày càng khó.
- Luôn duy trì được đội ngũ cán bộ nòng cốt có thời gian gắn bó lâu năm với công
ty.
- Có nguồn nhân lực gián tiếp chất lượng cao, là cán bộ công nhân viên của đối

tác, cán bộ đã rời khỏi Công ty nhưng vẫn có những hành động giới thiệu các
sản phẩm của Công ty.
Trong quá trình hội nhập của nền kinh tế Việt Nam với nhiều cơ hội và thách
thức thì đối với một doanh nghiệp vừa và nhỏ nói chung, với Công ty Misoft nói
riêng để tồn tại được là điều rất khó khăn. Nó đòi hỏi bộ máy lãnh đạo phải có
những chính sách và chiến lược đúng đắn trong kinh doanh và phát triển nguồn
nhân lực để đáp ứng với nhu cầu ngày càng khắt khe từ sự phát triển đó. Tuy vậy
Công ty Misoft không chỉ tồn tại mà còn phát triển điều đó càng chứng tỏ tính đúng
đắn về chính sách phát triển nói chung của Công ty
Với chính sách phát triển nguồn nhân lực của Công ty áp dụng trong những
năm qua có những ưu điểm và còn tồn tại nhược điểm sau:
2.2.6.2. Ưu điểm
- Luôn có nguồn nhân lực trẻ, nhiệt huyết tham gia vào hoạt động kinh doanh của
Công ty khi Công ty có nhu cầu. Đó chính là đội ngũ Sinh viên đã qua đào tạo
tại các Học Viện.
- Đối tượng đào tạo theo sát với nhu cầu của các phòng ban, sát với nhu cầu công
việc
- Cán bộ nhân viên luôn được cập nhật với những kiến thức mới nhất về công
nghệ của các sản phẩm, từ đó nâng cao trình độ bản thân.
- Có định hướng phát triển nguồn nhân lực có trọng điểm vào các sản phẩm thế
mạnh, không dàn trải.
- Do đa phần người lao động hoạt động trong lĩnh vực công nghệ cao và Công ty
đã phần nào tạo dựng uy tín với khách hàng nên có ưu thế trong việc thu hút
nguồn nhân lực có trình độ đã qua kiểm trứng.
- Từng bước xây dụng môi trường làm việc năng động, chuyên nghiệp theo các
tiêu chuẩn quốc tế.
24
25
2.2.6.3. Nhược điểm
- Với hình thức phát triển nguồn nhân lực tại các Học Viện, đây cũng là hình thức

đào tạo nguồn nhân lực thay cho các đối thủ cạnh tranh.
- Chưa có sự chú trọng cần thiết trong việc phát triển nguồn nhân lực cho các sản
phẩm không phải là thế mạnh của Công ty.
- Tốn kém trong việc đưa cán bộ sang đào tạo tại hãng
2.2.6.4. Nguyên nhân của những nhược điểm
Đối với nhược điểm thứ nhất:
Bởi vì số lượng sinh viên được đào tạo hàng năm về an toàn an ninh nói
chung và các sản phẩm của Công ty nói riêng là khá nhiều, việc tận dụng hết nguồn
lao động có khả năng nắm bắt về công nghệ này là không thể. Chính vì vậy số
lượng sinh viên có khả năng nắm bắt về công nghệ của các sản phẩm trong Công ty
mà có định hướng nghề nghiệp đi theo CNTT hoàn toàn có thể được khai thác bởi
đối thủ cạnh tranh của Công ty.
Việc đối thủ cạnh tranh có thể khai thác được nguồn lao động này cũng đồng
nghĩa với việc đối thủ sẽ nắm bắt được một phần ưu, nhược điểm của các sản phẩm
mà Công ty đang phân phối.
Đối với nhược điểm thứ hai:
Với việc chưa có sự chú trọng phát triển nguồn nhân lực cho các sản phẩm
chưa phải là thế mạnh của Công ty bởi các nguyên nhân chính sau:
- Đa phần các sản phẩm đó mới được Công ty phân phối tại thị trường Việt Nam
nên chưa được kiểm nghiệm nhiều bởi chính khách hàng, dẫn tới chưa có nhiều
khách hàng tín nhiệm so với sản phẩm của đối thủ.
- Giá thành của các sản phẩm cũng tương đối cao so với các sản phẩm của các
hãng khác.
Đối với nhược điểm thứ ba:
Thông thường với các doanh nghiệp, tổ chức việc cử người đi học tập tại
nước ngoài sẽ mang lại nhiều hiệu quả to lớn. Nhưng tại Công ty Misoft hàng năm
vẫn có một phần kinh phí để mời chuyên gia của hãng sang đào tạo và được đào tạo
theo chính sách phát triển hàng năm của hãng, do vậy xét về mức độ hiệu quả thì
việc cử người sang hãng cũng không hơn nhiều so với hình thức đào tạo tại chỗ mà
lại tốn kém.

25