Tiểu luận môn Quản trị kinh doanh quốc tế SỰ MỞ RỘNG TOÀN CẦU CỦA WALMART

Trang 1
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÔN: QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
o0o
BÀI TIỂU LUẬN NHÓM:
SỰ MỞ RỘNG TOÀN CẦU CỦA
WALMART
GVHD: THẦY NGUYỄN HÙNG PHONG
Nhóm:
1. Trần Thị Diệu Huyền
2. Nguyễn Thị Minh Thùy
3. Nguyễn Thị Tú Trinh
4. Phạm Xuân Hùng
TP. HỒ CHÍ MINH – Tháng 10/2014
1. GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ WAL-MART
Wal-Mart là một trong những tập đoàn bán lẻ lớn nhất trên thế giới (về doanh số)
theo công bố của tạp chí Fortune 500 năm 2007, có trụ sở tại Hoa Kỳ. Nó được thành
lập bởi Sam Walton năm 1962, và công ty được niêm yết trên Sở Giao dịch Chứng
khoán New York năm 1972. Tập đoàn này lớn hơn rất nhiều so với các đối thủ cạnh
tranh của nó ở Mỹ bao gồm: Sears Roebuck, Kmart, JC Penney and Nordstronm kết
hợp lại (xét về doanh số bán hàng).
1.1 . Một số nét chính về Wal-Mart
- Thành lập: 1962 tại Rogers, Bang Arkansas của Mỹ;
- Trụ sở chính: Bentonville, Arkansas, Mỹ; Người sáng lập là Sam Walton
(1918 – 1992).
- Lãnh đạo chủ chốt: H.Lee Scott, tổng giám đốc điều hành; S.Robson Walton,
chủ tịch hội đồng quản trị; Tom Schowe, giám đốc tài chính.
- Trụ sở chính của Wal-Mart tại Bentonville, Arkansas, US.
- Ngành: kinh doanh bán lẻ.
- Sản phẩm: Chuỗi cửa hàng giảm giá, đại siêu thị và các thị trường lân cận.

- Doanh thu: 374,526 tỉ USD (quí I – 2008)
- Lợi nhuận ròng sau thuế: 12,88 tỉ USD (quý I – 2008)
- Tổng tài sản: 163,514 tỉ USD (quý I – 2008)
- Tổng giá trị cổ phiếu phát hành ra thị trường: 64,608 tỉ USD (quý I – 2008)
- Số lượng nhân viên: 1.9 triệu (quý I – 2008), hơn 1.3 triệu là ở Mỹ.
- Thị trường của Wal-Mart: Mỹ, Mêxicô, Anh, Nhật, Argentia, Braxin, Canađa,
Trung Quốc, Puerto Rico,…Wal-Mart hoạt động với hơn 3.800 cơ sở ở nước
Mỹ và hơn 3.100 cơ sở ở nước ngoài.
- Trung bình cứ một siêu thị của Wal-Mart mở ra, giá cả hàng hoá của các siêu
thị khác sẽ phải giảm 10-15%. Khoảng 30% loại mùng mền, giấy toitlet, xà
phòng kem đánh răng, 20% thức ăn cho các loại thú nuôi trong nhà và 15-20%
đĩa CD, đầu máy Video và đĩa DVD khác.,
- Việc Wal-Mart giảm giá thực phẩm đã mang lại lợi ích cho người tiêu dùng
Mỹ tối thiểu 50 tỉ USD/năm. Song, điều này không có nghĩa Wal-Mart chịu thiệt
thòi. Doanh số và lợi nhuận trước thuế của người khổng lồ này vẫn bỏ xa các
đối thủ “lực lưỡng” khác.
Trang 2
- Với hơn 176 triệu lượt khách hàng mỗi tuần viếng thăm cửa hàng Wal-Mart
trên toàn thế giới, trong đó ở Mỹ là 127 triệu lượt mỗi tuần.
1.2 . Những mốc lịch sử quan trọng của Wal-Mart :
Trong những năm 1960
- 1962 : Công ty được thành lập với cửa hàng đầu tiên của WalMart tại Rogers,
Arkansass, Mỹ.
- 1969 : Công ty chính thức trở thành tập đoàn và mang tên WalMart Stores
Inc.
Trong những năm 1970
- 1970 : Wal-Mart mở trung tâm phân phối đầu tiên và mở văn phòng tại
Benonville,
- 1972 : Wal-Mart chính thức niêm yết chứng khoán trên Sàn Giao dịch Chứng
khoán New York.

- 1975 : Lấy cảm hứng sau chuyến thăm Hàn Quốc, Sam Watson giới thiệu
“Wal-Mart Cheer” nổi tiếng.
Trong những năm 1980
- 1983 : Sam’s Club mở lần đầu tiên vào tháng 4 tại thành phố Midwest,
Oklahoma.
- 1984 : Cổ phiếu của Wal-Mart thắng lớn, hứa hẹn nhiều cho cổ đông của họ
sau khi công ty đạt được 8% lợi nhuận trước thuế trong năm 1983.
- 1984 : David Glass được bổ nhiệm làm Chủ tịch Wal-Mart.
- 1987 : Mạng lưới vệ tinh Wal-Mart được hoàn tất và đi vào hoạt động, đây là
hệ thống vệ tinh tư truyền thông tin lớn nhất nước Mỹ.
- 1988 : David Glass được bổ nhiệm làm Tổng Giám đốc điều hành Wal-Mart
Stores, Inc.
- 1988 : Supercenter đầu tiên được mở tại Washington, Mo.
Trong những năm 1990
- 1990 : Wal-Mart trở thành nhà bán lẻ số 1 tại Mỹ.
- 1991 : bước vào thị trường thế giới lần đầu tiên với việc mở chi nhánh tại
Mexico City.
- 1992 : Tổng thống George Bush trao tặng Sam Walton Huy chương vì Sự tự
do (Medal of Freedom).
- 1992 : Sam Walton qua đời vào ngày 5 tháng 4 năm 1992.
- 1992 : S. Robson Walton nhận chức Chủ tịch Hội đồng quản trị ngày 7/4.
- 1992 : Wal-Mart xâm nhập vào Puerto Rico.
- 1993 : Wal-Mart International Division được thành lập với Bobby Martin làm
chủ tịch
Trang 3
- 1993 : đạt tuần lễ doanh thu 1 tỷ USD đầu tiên.
- 1994 : mua lại 122 cửa hàng Woolco ở Canada.
- 1995 : xây dựng 3 chi nhánh tại Argentina và 5 chi nhánh tại Brazil.
- 1996 : Wal-Mart xâm nhập thị trường Trung Quốc thông qua thỏa thuận liên
doanh.

- 1997 : Wal-Mart trở thành công ty có số lượng nhân viên lớn nhất tại Mỹ.
- 1997 : Wal-Mart có 680.000 nhân viên trên toàn thế giới, gồm 115.000 nhân
viên ở nước ngoài.
- 1997 : Wal-Mart thay thế Woolworth trên chỉ số Down Jones xếp hạng trung
bình các ngành công nghiệp.
- 1997 : Wal-Mart đạt doanh thu một năm 100 tỷ USD lần đầu tiên.
- 1998 : Wal-Mart mua lại 21 siêu thị của Wertkauf tại Đức.
- 1998 : đóng góp từ thiện đạt 100 triệu USD.
- 1998 : Wal-Mart xâm nhập vào thị trường Hàn Quốc thông qua thỏa thuận
liên doanh.
- 1999 : Wal-Mart có 1.140.000 nhân viên, trở thành công ty có số lượng nhân
viên lớn nhất thế giới.
- 1999 : mua lại ASDA Group plc. của Anh (gồm 229 cửa hàng).
- 1999 : mua lại 374 chi nhánh của Interspa tại Đức.
Trong những năm 2000 :
- 2000 : xếp hạng 5 trong danh sách Global Most Admired All-Stars do tạp chí
FORTUNE bình chọn.
- 2000 : H.Lee Scott được bổ nhiệm làm chủ tịch kiêm Tổng giám đốc điều
hành Wal-Mart Stores, Inc.
- 2001 : đứng đầu danh sách Fortune's Global 500 và đứng thứ 3 trong danh
sách Các công ty được ngưỡng mộ nhất nước Mỹ.
- 2002 : xâm nhập thị trường Nhật qua việc thôn tính lại Seryu.
- 2002 : đứng đầu tại Fortune’s Global 500 và xếp hạng nhất trong danh sách
các công ty được yêu thích nhất tại Mỹ.
(Theo />2. NHỮNG LỢI ÍCH CỦA WAL-MART KHI MỞ RỘNG TOÀN CẦU
Đến năm 1990, Wal-Mart nhận ra cơ hội tăng trưởng tại Mỹ đang dần trở nên hạn
chế. Tính đến đầu năm 2000, theo những nhà quản lý tính toán thì cơ hội tăng trưởng
Trang 4
nội địa sẽ bị giới hạn bởi sự bão hòa của thị trường. Vì thế công ty quyết định mở rộng
ra phạm vi toàn cầu để tránh sự bão hòa của thị trường Mỹ. Do đó, vào năm 1991,

Wal-Mart bắt đầu mở rộng thị trường quốc tế bằng việc khai trương cửa hàng đầu tiên
tại Mexico bằng việc liên doanh với Cifera. Khi mở rộng toàn cầu, Wal-Mart đã đạt
được những lợi ích như sau:
2.1 . Mở rộng sản xuất dẫn đến hiệu quả kinh tế theo quy mô
Wal-Mart có thể tận dụng được hiệu quả kinh tế theo quy mô nhờ vào quyền lực
mua toàn cầu của mình. Nhiều nhà cung cấp chính của Wal-Mart là những công ty đa
quốc gia như GE (hàng gia dụng), Unilever (hàng thực phẩm), và P&G (sản phẩm
chăm sóc cá nhân). Tất cả đều là những nhà cung cấp lớn có hoạt động kinh doanh
riêng trên toàn cầu. Bằng cách tiếp cận thị trường quốc tế, Wal-Mart tận dụng quy mô
khổng lồ của mình để yêu cầu chiết khấu nhiều hơn từ các nhà bán lẻ toàn cầu tại địa
phương. Nhờ vậy làm tăng khả năng đưa ra mức giá thấp cho người tiêu dùng, giành
được thị phần, và thu được nhiều lợi nhuận hơn.
2.2 . Chuyển giao lợi thế của doanh nghiệp
Cho đến năm 1991, hoạt động của Wal-Mart chỉ tập trung tại Mỹ. Lợi thế cạnh
tranh tại đây được thiết lập nhờ sự kết hợp giữa việc mua hàng hiệu quả, quyền lực
mua và những chính sách liên quan đến con người. Ngoài ra, Wal-Mart còn đứng đầu
trong việc ứng dụng hệ thống thông tin theo dõi việc kinh doanh hàng hóa và lượng
hàng tồn kho, phát triển thành một trong những hệ thống phân phối hiệu quả nhất trên
thế giới, và là một trong những công ty đầu tiên triển khai việc bán cổ phần rộng rãi
cho nhân viên. Những việc làm này dẫn đến năng suất lao động tăng cao, giúp Wal-
Mart tiết kiệm chi phí hoạt động, tạo điều kiện thực thi chính sách giá rẻ mỗi ngày, đưa
công ty giành được thị phần đầu tiên trong việc kinh doanh hàng hóa tổng hợp mà hiện
tại đang ở vị trí thống trị, và sau đó là thị phần bán lẻ thực phẩm bằng việc thành lập
các siêu thị. Với những lợi thế cạnh tranh như vậy, khi mở rộng ra toàn cầu, Wal-Mart
Trang 5
có thể tận dụng những ưu điểm này để chuyển giao lợi thế cho các công ty, chi nhánh ở
nước ngoài. Việc chuyển giao này giúp cho các công ty, chi nhánh ở nước ngoài có thể
tận dụng được nguồn vốn, kỹ thuật công nghệ, kinh nghiệm kinh doanh, quyền lực của
công ty mẹ, các mối quan hệ với các nhà cung cấp lớn, nguồn nhân lực chất lượng
cao… từ đó có thể nâng cao vị thế cạnh tranh của công ty so với các đối thủ cạnh tranh

ở các thị trường địa phương.
2.3 . Tạo khả năng hạ thấp giá cả
Từ việc mở rộng sản xuất bằng quy mô đã giúp cho Wal-Mart hạ thấp giá cả
thông qua sự hợp tác với các nhà cung cấp. Bên cạnh đó, Wal-Mart còn phá bỏ được
chu kỳ cao thấp kéo dài hàng chục năm trong giá bán các sản phẩm tiêu dùng. Ví dụ,
một mặt hàng như nước giải khát Coke sẽ có một giá bán lẻ tiêu biểu – chẳng hạn 1,37
USD với loại chai 2 lít – và cứ vài tuần lại được bán giảm giá – chẳng hạn, 1,09 USD
hay thậm chí 99 xu. Bất kỳ ai thường mua sắm đều quen thuộc với những đợt khuyến
mãi chỉ kéo dài trong vài ngày. Những người tiêu dùng khôn ngoan chẳng bao giờ trả
1,39 USD cho một chai Coke, họ chỉ mua tích trữ khi giá bán là 99 xu. Những đợt
giảm giá khuyến mại này được lên lịch trước từ lâu nhưng chúng vẫn tạo ra những chu
kỳ tiêu thụ không ổn định. Người tiêu dùng đâm nghiện với giá bán rẻ hơn và chống lại
giá bán tiêu chuẩn. Các hãng cung cấp đâm nghiện với những đợt bùng nổ sản lượng
do việc giảm giá khơi mào, nhưng cũng cần phải bán với giá tiêu chuẩn để duy trì một
biên độ lợi nhuận hợp lý. Còn các cửa hàng thì lo lắng vì trữ hàng cho những đợt
khuyến mại, vì bày trí lại kiểu trưng bày, và đối phó với hàng đống sản phẩm không
chịu nhúc nhích khi đợt giảm giá kết thúc. Để trừ khử những chuyện đó, Wal-Mart
muốn những hãng bán hàng cho mình cộng hết tất cả các khoản giảm giá của các đợt
khuyến mại trong năm và trừ vào trị giá sản phẩm của nguyên một năm. Thế là hiện ra
cái giá bán lẻ thấp và cố định của từng ngày.
2.4 . Khai thác ý tưởng kinh doanh tại các địa phương
Trang 6
Wal-Mart nhận thấy lợi ích từ việc khai thác các ý tưởng kinh doanh tại 14 nước
mà công ty đang cạnh tranh. Ví dụ, cửa hàng hai tầng tại New York xuất hiện nhờ vào
sự thành công của chuỗi cửa hàng nhiều tầng tại Hàn Quốc. Những ý tưởng khác, như
là quầy hàng rượu tại cửa hàng ở Argentina hiện đã có mặt tại nhiều mô hình bán lẻ
của công ty trên toàn cầu.
2.5 . Wal-Mart tiếp cận và khai thác các nguồn lực
Wal-Mart đã mở rộng thị trường sang các nước trên thế giới, đầu tiên là Mexico,
tiếp sau đó là sự mở rộng sang 13 nước khác như Canada, Anh, Đức, Nhật Bản và Hàn

Quốc, Argentina, Brazil, Trung Quốc, Đến các quốc gia này, Wal-Mart đã tận dụng
và khai thác các nguồn lực từ nguồn nhân lực, hệ thống thông tin liên lạc, hệ thống
giao thông vận tải, các nguồn tài nguyên, các nhà cung cấp sỉ và lẻ, và đặc biệt là lượng
khách hàng dồi dào ở các quốc gia sở tại. Với việc mở rộng của Wal-Mart đã đem lại
nhiều lợi ích cho tập đoàn này.
2.6 . Tăng trưởng mạnh mẽ về doanh số, số cửa hàng, đội ngũ nhân viên
Việc Wal-Mart mở rộng thị trường toàn cầu đã làm cho doanh thu của Wal-Mart
tăng đáng kể, cụ thể là 1991 Wal-Mart đã bước vào thị trường thế giới lần đầu tiên với
việc mở chi nhánh tại Mexico City, đến năm 1993 Wal-Mart đã đạt tuần lễ doanh thu 1
tỷ USD đầu tiên. Không dừng lại ở đó, tập đoàn tiếp tục vươn ra thị trường thế giới
thông qua việc mua lại 122 cửa hàng Woolco ở Canada, xây dựng 3 chi nhánh tại
Argentina và 5 chi nhánh tại Brazil, Wal-Mart xâm nhập thị trường Trung Quốc thông
qua thỏa thuận liên doanh. Và Wal-Mart đã trở thành công ty có số lượng nhân viên
lớn nhất tại Mỹ với 680.000 nhân viên trên toàn thế giới, gồm 115.000 nhân viên ở
nước ngoài. Và đã đạt doanh thu một năm 100 tỷ USD lần đầu tiên (1997) Và cứ thế
cho đến ngày nay Wal-Mart đã không ngừng phát triển, cụ thể doanh thu của tập đoàn
này từ năm 2002 đến 2007 như sau: ĐVT: triệu USD
Trang 7
(Theo />Từ đó góp phần tăng khả năng cạnh tranh của Wal-Mart với các đối thủ. Wal-
Mart nhận ra rằng nếu không mở rộng ra quốc tế thì những nhà bán lẻ toàn cầu khác đã
hạ gục nó. Wal-Mart phải đối diện với sự cạnh tranh toàn cầu khốc liệt từ Carrefour
của Pháp, Ahold của Hà Lan, và Tesco của Anh. Carrefour, tập đoàn bán lẻ lớn thứ hai
thế giới, có lẽ là nhà bán lẻ có tính chất toàn cầu nhất trong số này. Là nhà tiên phong
của khái niệm đại siêu thị, hiện đang hoạt động tại 26 nước và tạo ra hơn 50% doanh
thu bên ngoài nước Pháp. So với tập đoàn này, Wal-Mart xếp sau với chỉ hơn 20%
doanh thu từ hoạt động quốc tế vào năm 2006. Tuy nhiên, vẫn còn đó những cơ hội cho
việc mở rộng kinh doanh sang các thị trường tiềm năng. Năm 2006, 25 nhà bán lẻ hàng
đầu đang nắm giữ ít hơn 20% doanh thu bán lẻ toàn cầu, mặc dù theo dự báo con số
này có thể đạt đến gần 40% vào năm 2010 với thị trường chính tại các khu vực như Mỹ
Latinh, Đông Nam Á và Đông Âu.

3. NHỮNG RỦI RO MÀ WAL-MART GẶP PHẢI KHI THÂM NHẬP VÀO
CÁC THỊ TRƯỜNG BÁN LẺ KHÁC
3.1 . Sự thất bại của Wal-Mart ở thị trường Hàn Quốc
Trang 8
Sau tám năm thâm nhập thị trường Hàn Quốc, Wal-Mart mới chỉ chiếm được 4%
thị phần, xếp thứ 5 sau Shinsegae với 30% thị phần, Tesco với 17% thị phần, Lotte
Shopping 12% và Carrefour khoảng 8% Tính riêng năm 2005, doanh thu của Wal-
Mart tại thị trường Hàn Quốc chỉ đạt khoảng 800 triệu đôla, thua lỗ đến 10 triệu đôla.
Lúc đầu, người dân Hàn Quốc đổ xô tới các cửa hàng của Wal-Mart vì tò mò
muốn thử mua sắm theo phong cách phương Tây. Tuy nhiên, hàng hóa ở hai chuỗi cửa
hàng này thường được đóng gói rất kỹ và kiểu cách nên nhiều khách hàng tỏ ra e ngại
khi muốn xem xét cẩn thận món hàng mà họ muốn mua. Ở các cửa hàng của Wal-Mart
hiếm khi thấy nhân viên hướng dẫn để giải đáp những thông tin liên quan đến sản
phẩm mà khách hàng cần biết.
Trong khi đó, các cửa hàng của Hàn Quốc thường sắp xếp hàng hóa theo hướng
thuận tiện nhất cho khách hàng quan sát, so sánh các mặt hàng cùng loại với nhau.
Nhân viên bán hàng trong các cửa hàng của Hàn Quốc cũng thường xuyên có mặt để
kịp thời trả lời hoặc hướng dẫn khi khách hàng cần đến.
Về chủng loại hàng hóa thì Wal-Mart tỏ ra vượt trội với những mặt hàng như đồ
điện, điện tử, quần áo, túi xách, giày dép nhập từ khắp nơi trên thế giới thì các cửa
hàng nội địa lại có ưu thế trong nhóm hàng thực phẩm tươi sống và thức uống. Trên
thực tế, chính các chuỗi cửa hàng của doanh nghiệp Hàn Quốc với ưu thế về sự thông
hiểu tập quán, sở thích tiêu dùng của người dân đã đáp ứng rất tốt nhu cầu của khách
hàng.
Thêm nữa, các cửa hàng nội địa đã chọn cho mình những vị trí tốt nhất để mở cửa
hàng. Điều này góp phần tạo ra khó khăn cho các đại gia khi muốn bành trướng hoạt
động.
Mặt khác, trong khi các cửa hàng của Wal-Mart được thiết kế theo dạng nhà kho,
hàng hóa chất đống nên thiếu tính hấp dẫn thì người tiêu dùng lại tỏ ra thích thú khi
Trang 9

bước vào những cửa hàng thoáng đãng, trang trí đẹp và sắp xếp hàng hóa hợp lý của
Shinsegae.
Một điều nữa giúp các chuỗi cửa hàng nội địa của Hàn Quốc thành công trong
cuộc đua với các đại gia nước ngoài là sự liên kết giữa nhà phân phối với nhà sản xuất.
Hàng hóa của các nhà sản xuất cung cấp cho các hệ thống cửa hàng bán lẻ luôn đảm
bảo đúng tiêu chuẩn đã quy định sẵn.
Điểm mạnh nhất của các hệ thống bán lẻ khổng lồ như Wal-Mart là hàng hóa đa
dạng và giá rẻ. Nhưng để có được mức giá cạnh tranh như thế, Wal-Mart đã bị kết tội
là thường xuyên ép các nhà cung cấp để mua hàng với giá rẻ mạt. Tuy nhiên, các nhà
sản xuất vẫn phải bán hàng cho Wal-Mart vì trên thực tế, đại gia này chính là người
luôn mua hàng với số lượng lớn và ổn định nhất. Một khi Wal-Mart không mua hàng
nữa thì nhà sản xuất chỉ có nước đóng cửa. Nắm được điều đó, Wal-Mart luôn tìm cách
buộc các nhà sản xuất cạnh tranh với nhau để hạ giá và mua hàng của người bán mức
giá thấp nhất.
Các hệ thống bán lẻ của Hàn Quốc đã cố gắng làm tốt vấn đề này song song với
việc quảng bá hình ảnh trên các phương tiện truyền thông. Điều này góp phần tạo thiện
cảm cho người tiêu dùng Hàn Quốc, vốn ngày càng xem trọng vấn đề điều kiện và môi
trường làm việc trong xã hội.
Ngoài ra, các nhà bán lẻ Hàn Quốc cũng biết lợi dụng điểm yếu của các tập đoàn
bán lẻ đa quốc gia như Wal-Mart là thường xuyên bị dư luận chỉ trích là bóc lột và đối
xử không tốt đối với nhân viên cũng như chèn ép các nhà cung cấp hàng hóa. Các nhà
bán lẻ Hàn Quốc đã rút kinh nghiệm điều này và tỏ ra khéo léo trong cách đối xử với
nhân viên, khiến họ hết mình vì công việc chung và góp phần kêu gọi công chúng ủng
hộ hàng hóa và dịch vụ của mình.
3.2 . Sự thất bại của Wal-mart ở Đức
Trang 10
Không chỉ thất bại ở thị trường Hàn Quốc, Wal-Mart còn chuốc lấy thất bại ở thị
trường Đức sau 8 năm gây dựng vất vả. Doanh số bán hàng không như ý và ngày càng
sụt giảm là lý do buộc Wal-Mart phải ra đi. Lý do thất bại là do Wal-mart không nắm
được luật lệ ở Đức, thói quen mua sắm và cả khẩu vị của khách hàng. Bên cạnh đó, ở

Đức nếu chỉ cạnh tranh về giá sẽ thất bại, trong khi đó là điểm mạnh lớn nhất của Wal-
Mart.
3.3 . Wal-Mart ở Trung Quốc
Wal-Mart có 333 siêu thị và doanh thu hàng năm 7,5 tỷ USD tại Trung Quốc, Tổ
chức nghiên cứu thị trường Trung Quốc (CMRC) dự báo thị phần của Wal-Mart đã
giảm xuống mức 5,5% từ mức 8% cách đây 3 năm bởi công ty này đã phản ứng chậm
chạp với xu thế mới. Wal-Mart đang phải đương đầu với quá nhiều sự cạnh tranh từ
các kênh bán hàng mới như bán hàng trực tuyến, giá bất động sản và chi phí lao động
tăng, hơn thế nữa sở thích của người tiêu dùng đang thay đổi thị trường bán lẻ Trung
Quốc. Sự thất bại của Wal-Mart ở Trung Quốc do các nguyên nhân sau đây:
 Sự thất bại trong tạo dựng hình ảnh và định vị thị trường
Wal-Mart đã sai lầm khi quá phụ thuộc vào mô hình các siêu thị bán lẻ lớn đã
giúp công ty này thành công tại Mỹ trong khi đó thực tế người tiêu dùng tại Trung
Quốc chuộng các cửa hàng bán lẻ nhỏ. Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu tại Trung Quốc
hàng năm của Trung Quốc có thể cao, tuy nhiên yếu tố giao thông không thuận lợi và
thiếu chỗ đỗ xe đồng nghĩa với việc người tiêu dùng sẽ muốn mua sắm ở gần nhà hơn
Ngoài ra, khi chính phủ Trung Quốc cấm sử dụng túi nilong, người tiêu dùng phải đi
mua hàng nhiều hơn và mỗi lần mua ít hàng hơn, họ lại càng chuộng các cửa hàng gần
nhà.
Wal-Mart đã gặp rất nhiều khó khăn trong việc giúp người tiêu dùng nhận diện
được tiêu chí bán hàng và thương hiệu của hãng. Họ nói đến quan niệm giá thấp thế
Trang 11
nhưng lại định vị khá cao trên thị trường nếu so với các cửa cửa hàng bán lẻ dọc phố
thực sự mang đến giá rẻ cho người tiêu dùng.
Nghiên cứu cho thấy khách hàng tiêu dùng tại Wal-Mart và đóng góp nhiều nhất
cho doanh thu của công ty thường là nhóm khách hàng trung lưu hoặc giàu. Họ không
đến Wal-Mart với suy nghĩ mua hàng giá rẻ mà coi như địa điểm mua hàng an toàn và
chất lượng cao. Họ không thích hình ảnh hàng giá rẻ mà Wal-Mart trưng ra trong các
quầy hàng cũng như cách chọn hàng của công ty này, họ không thích đám đông chen
nhau mua sắm, họ muốn có môi trường mua sắm thoải mái, dễ chịu hơn.

Các hãng bán lẻ nước ngoài sẽ chẳng bao giờ được lựa chọn làm nơi mua hàng
giá rẻ tại Trung Quốc bởi nhóm cửa hàng bán lẻ sẵn sàng hạ giá đến mức tối đa, vì thế
mô hình bán lẻ giá rẻ của Wal-Mart không phù hợp với người tiêu dùng ở đây. Bên
cạnh đó, người tiêu dùng Trung Quốc có tính địa phương hóa rất cao, nhiều khách hàng
thuộc tầng lớp trung lưu bận rộn ở Trung Quốc không có thời gian để so sánh giá cả,
nên nếu Wal-Mart chỉ tập trung vào chiến lược giá rẻ sẽ rất khó cạnh tranh với các nhà
bán lẻ khác hiểu thị trường hơn.
Các hãng bán lẻ nước ngoài phải trả lương cho quản lý cao cấp và tuân thủ
nghiêm ngặt tiêu chuẩn quốc tế không thể cạnh tranh nổi về giá với những cửa hàng
bán lẻ mà chủ sở hữu của nó bằng long với thu nhập khoảng 300USD/tháng.
Ở nhiều thị trường nước ngoài khác, Wal-Mart phát triển mạnh nhờ mua lại các
nhà bán lẻ lớn tại các thị trường đó. Có tới 75% số cửa hiệu của Wal-Mart ngoài Mỹ
không mang thương hiệu của hãng. Trong khi đó, ở Trung Quốc, không có nhà bán lẻ
lớn nào để Wal-Mart mua lại, nên lựa chọn duy nhất là mở từng cửa hàng mới một.
Những rào cản khác mà Wal-Mart gặp phải còn là việc tổ chức công đoàn của công
nhân Trung Quốc ngày càng mạnh. Ngoài ra, hãng còn không dễ mở thêm cửa hiệu ở
những địa phương Trung Quốc còn tương đối xa lạ với doanh nghiệp nước ngoài và đề
cao chủ nghĩa dân tộc như Trung Quốc.
 Sự trỗi dậy của thương mại điện tử
Trang 12
Wal-Mart cũng khốn khổ tại Trung Quốc bởi thương mại điện tử phát triển
mạnh, tốc độ tăng trưởng lên tới 40%/năm. Gần đây, Wal-Mart đã mua lại cổ phần trị
giá 500 triệu USD tại công ty bán lẻ trực tuyến 360Buy. Tuy nhiên Wal-Mart cũng gặp
khó ở chỗ nhiều công ty bán lẻ như Dang Dang và Mecoxlane sẵn sàng không cần lợi
nhuận để giành thị phần.
3.4 . Sự thất bại của Wal-Mart ở Nhật Bản
 Sự thất bại trong việc thích nghi với môi trường địa phương
Khi vào Nhật Bản, Wal-Mart đã bỏ ra hơn 1 tỷ USD để mua lại 51% cổ phần của
siêu thị Seiyu từ tập đoàn bán lẻ Seiyu. Tuy nhiên, từ khi bước chân vào Nhật Bản,
Wal-Mart đã phải đối mặt với sức ép từ hai phía: người Nhật và người Mỹ. Trước khi

nắm cổ phần chi phối tại Seiyu, năm 2004, Wal-Mart đã thuyết phục ban quản trị của
Seiyu sa thải 1.500 người, (tương đương 25% nhân viên tại trụ sở chính). Kiểu sa thải
hàng loạt này rất hiếm khi xảy ra tại Nhật. Mặt khác, lệnh sa thải được thực hiện theo
yêu cầu của cổ đông nước ngòai, càng khiến người Nhật có cái nhìn không mấy thiện
cảm về Wal-Mart. Người Nhật chỉ trích Wal-Mart luôn cố gắng áp dụng mô hình kiểu
Mỹ vào Seiyu, ráo riết cắt giảm đội ngũ phân phối trung gian khiến đời sống các nhà
quản lý cửa hàng trở nên khó khăn hơn khi phải mở cửa suốt ngày. Họ kêu ca Wal-
Mart đang đưa vào các sản phẩm từ Trung Quốc và các quốc gia khác, vốn không phù
hợp với thị hiếu tiêu dùng Nhật Bản và không đạt tiêu chuẩn. Nhiều ý kiến cho rằng,
mô hình siêu thị giá rẻ của Wal-Mart chỉ áp dụng được tại các thị trường đang phát
triển như Trung Quốc và Mexico, chứ không phải ở Nhật, nơi người tiêu dùng sẵn sàng
trả giá cao nhất để sở hữu một món hàng hoàn hảo.
 Sai lầm trong cách quản lý
Theo các nhà phân tích, vấn đề còn nằm ở mô hình quản lý của Wal-Mart. Hầu
hết các công ty Mỹ đang thành công tại Nhật Bản như McDonald’s đều giao cho các
lãnh đạo cấp cao lâu năm người Nhật quản lý các chi nhánh, cho phép họ có “quyền tự
Trang 13
trị” ở mức độ nhất định. Nhưng Wal-Mart làm điều ngược lại, giao quyền quản lý cho
một nhóm lãnh đạo người nước ngoài. Năm 2000, Wal-Mart mời ông Ed Kolodzieski
về quản lý siêu thị Seiyu. Nhưng ông này không hề biết tiếng Nhật, lại hiểu biết rất ít
về thị hiếu của người tiêu dùng Nhật Bản. Và công việc của Kolodzieski tại Seiyu là
làm theo chỉ đạo của trụ sở chính ở Mỹ. Ông Craig Johnson, chủ tịch công ty tư vấn
Customer Growth Partners, cho biết: “Các chi nhánh trên thế giới của Wal-Mart đều
được quản lý theo kiểu tập trung, dưới sự chỉ huy của trụ sở chính tại Mỹ”. Chính kiểu
quản lý này đã khiến Wal-Mart xa rời người tiêu dùng Nhật Bản.
Bên cạnh đó, hệ thống của Wal-Mart không tương thích với Seiyu. Hệ thống
này chỉ tìm kiếm nguồn hàng rẻ nhất, chất lượng tốt nhất trên thế giới, trong khi người
tiêu dùng Nhật đặc biệt ưa chuộng các sản phẩm “made in Japan”, nhất là thực phẩm.
Sau nhiều năm làm ăn trì trệ, doanh số của Seiyu chỉ tăng 0,6% trong năm tài chính
2006, nhưng vẫn lỗ 479,5 triệu USD.

3.5 Một vài sai lầm của Wal-Mart khi xâm nhập vào thị trường của Mexico
Vào năm 1991, Wal-Mart bắt đầu mở rộng ra thị trường quốc tế bằng việc khai
trương cửa hàng đầu tiên tại Mexico. Cửa hàng đầu tiên tại Mexico được thành lập
bằng việc liên doanh với Cifera, nhà bán lẻ địa phương lớn nhất.
Đầu tiên, Wal-Mart đã mắc phải một số sai lầm đúng như những ý kiến phản đối
ban đầu. Wal-Mart gặp khó khăn trong việc lập lại mô hình phân phối hiệu quả của Mỹ
tại Mexico. Cơ sở hạ tầng nghèo nàn, đường sá đông đúc, thiếu sự hỗ trợ tài chính với
các nhà cung cấp địa phương. Nhiều nhà cung cấp không thể hoặc sẽ không giao hàng
trực tiếp vào các cửa hàng của Wal-Mart hoặc trung tâm phân phối , đã dẫn đến khó
khăn trong việc dự trữ hàng hóa, vì thế làm tăng chi phí và giá cả. Đầu tiên, giá tại
Wal-Mart ở Mexico cao hơn 20% so với tại Mỹ, điều này dẫn đến hạn chế khả năng
giành thị phần của Wal-Mart. Cũng có vài khó khăn trong việc lựa chọn mua hàng.
Nhiều cửa hàng tại Mexico đặt hàng những sản phẩm thông dụng tại Mỹ như gậy trượt
tuyết, máy cắt cỏ, máy thổi lá và cần câu, và không có gì ngạc nhiên khi các sản phẩm
Trang 14
này không bán chạy tại Mexico. Những nhà quản lý buộc phải giảm giá để đẩy hàng
tồn đi, và hệ thống thông tin của công ty lại tự động đặt hàng để bổ sung cho lượng
hàng tồn bị hụt.
3.6 . Nguyên nhân cụ thể của sự thất bại của Wal-mart tại các thị trường nước ngoài
 Sự khác nhau về văn hóa, phong tục, tập quán,… dẫn đến sự khác nhau về sở
thích, thị hiếu tiêu dùng của các khách hàng ở thị trường quốc tế. Và sai lầm của Wal-
Mart là không tìm hiểu kĩ về những điểm khác nhau này, do đó đã không có những
điều chỉnh để phù hợp cho từng thị trường khác nhau Bước đầu Wal-Mart áp dụng một
cách máy móc hệ thống bán hàng ở Mỹ sang những quốc gia khác như Mexico, Hàn
Quốc, Đức,…Do một số những khác biệt nói trên nên Wal-Mart đã không đáp ứng tốt
nhu cầu của khách hàng. Bên cạnh đó, Wal-Mart cũng không bắt kịp được với những
nhu cầu ngày càng thay đổi của người tiêu dùng ở từng địa phương khác nhau.
 Cơ sở hạ tầng nghèo nàn thiếu thốn, điển hình như ở Mexico, đã gây khó khăn
cho Wal-Mart khi áp dụng hệ thống bán hàng hiện đại của mình, chưa phát huy được
hết hiệu quả của hệ thống bán hàng hiện đại.

 Sự thống trị của những nhà bán lẻ trong nước. Trước khi Wal-Mart mở rộng thị
trường sang những nước khác thì đã có sự thống trị của những nhà bán lẻ nội địa. với
kinh nghiệm sẵn có tại địa phương, cùng những hiểu biết về môi trường kinh doanh,
văn hóa, thói quen, nhu cầu của người tiêu dùng địa phương,…họ đã chọn cho mình
những vị trí thuận tiện để bố trí các siêu thị, cửa hàng, đồng thời cũng chiếm được một
lượng khách hàng đáng kể.
 Không những thế, Wal-Mart còn phải đứng trước sự cạnh tranh của các đối thủ
cạnh tranh quốc tế lớn, cụ thể là các tập đoàn bán lẻ lớn trên thế giới như Carrefour của
Pháp, Ahold của Hà Lan, Tesco của Anh ở những quốc gia nơi mà Wal-mart muốn đầu
tư.
 Những vụ tai tiếng của Wal-Mart là thường xuyên ép các nhà cung cấp để mua
hàng với giá rẻ mạt, thường xuyên bị dư luận chỉ trích là bóc lột và đối xử không tốt
Trang 15
với nhân viên cũng như chèn ép các nhà cung cấp hàng hóa. Do đó, khi bước chân vào
đất nước Hàn Quốc, Wal-Mart đã để lại một cái nhìn không tốt đối với người dân Hàn
Quốc.
 Áp dụng chiến lược không phù hợp ở một số thị trường như Trung Quốc, Nhật
Bản…
 Đối với những quốc gia có “tính dân tộc” cao, chẳng hạn như người tiêu dùng
có thói quen tin dùng và ưa thích sử dụng hàng nội địa hơn hoặc quốc gia đó thực hiện
chính sách khuyến khích mua hàng nội địa thì Wal-Mart nếu vội vã xâm nhập như một
“người lạ” sẽ vấp phải rào cản từ chính thị trường cũng như khó nhận được sự hỗ trợ,
chào đón của chính quyền các nước sở tại. Điều này đã gây khó khăn lớn thậm chí là
dẫn đến thất bại cho nỗ lực bành trướng của Wal-Mart ở một số thị trường nước ngoài.
3.7 Biện pháp hạn chế các rủi ro
 Cải thiện mối quan hệ với các nhà vận chuyển ở địa phương. Đến giữa thập
niên 1990, Wal-Mart đã rút kinh nghiệm từ những thất bại ban đầu và thích nghi với
hoạt động tại Mexico để phù hợp với môi trường địa phương. Mối quan hệ mật thiết
của công ty với một công ty vận tải Mexico đã nhanh chóng cải thiện hệ thống phân
phối, trong khi việc dự trữ hàng cẩn thận hơn chứng tỏ những cửa hàng tại Mexico đã

dần bán được những hàng hóa phù hợp hơn với sở thích và thị hiếu của người địa
phương.
 Cải thiện hệ thống phân phối. Khi sự hiện diện của Wal-Mart tăng lên, nhiều
nhà phân phối của Wal-Mart đã xây dựng các nhà máy gần trung tâm phân phối hàng ở
Mexico để có thể phục vụ tốt hơn cho công ty, qua đó giúp giảm được lượng hàng tồn
kho và chi phí hậu cần. Ngày nay Mexico là một hình mẫu cho các hoạt động quốc tế
của Wal-Mart.
Trang 16
 Tìm hiểu về thị hiếu, nhu cầu, sở thích,… của người dân địa phương để từ đó
đáp ứng tốt nhu cầu của họ. Có sự thay đổi, cải cách trong hệ thống bán hàng nhằm
phục vụ tốt cho khách hàng.
 Lựa chọn hình thức xâm nhập phù hợp tùy vào đặc điểm pháp luật, cơ chế
chính sách, tình hình thị trường cụ thể của quốc gia muốn thâm nhập (liên doanh, liên
minh chiến lược hay đầu tư 100% vốn) để có được lợi thế cao nhất.
 Tìm hiểu kỹ, hòa nhập với văn hóa địa phương để hiểu rõ các giá trị được xem
trọng tại quốc gia sẽ thâm nhập từ đó có những “ứng xử” phù hợp tại thị trường đó:
cách bán hàng, cách đối đãi nhân sự, cách quản lý, cách kinh doanh,…
 Với các quốc gia có “tính dân tộc” cao, Wal-Mart cần phát triển các kênh
truyền thông, PR phù hợp để khẳng định sự phát triển, lớn mạnh của mình tại nước sở
tại sẽ hỗ trợ, song hành với sự phát triển kinh tế - xã hội của địa phương, quốc gia đó.
4. WAL-MART THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG MEXICO ĐẦU TIÊN BẰNG
HÌNH THỨC LIÊN DOANH
Năm 1991, Wal-Mart mở cửa hàng liên doanh đầu tiên với Cifera tại Mexico.
Đây là lần đầu tiên, Wal-Mart đầu tư ra nước ngoài do đó chắc chắn sẽ gặp nhiều khó
khăn. Bên cạnh đó, tuy thị trường Mexico rất gần thị trường Mỹ, cũng có những đặc
điểm tương đồng, tuy nhiên sự khác biệt cũng rất lớn. Do đó để hạn chế rủi ro, Wal-
Mart đã quyết định chọn hình thức liên doanh với một công ty sẵn có tại địa phương
cho hoạt động kinh doanh quốc tế của mình.
 Khi liên doanh với Cifera, Wal-Mart có thể tận dụng những ưu điểm sẵn có của Cifera
như:

- Cifera là nhà bán lẻ lớn nhất tại thị trường Mexico, Cifera đã có sẵn cơ sở vật
chất hạ tầng, Wal-Mart có thể tận dụng hệ thống cửa hàng sẵn có của Cifera cho
hoạt động của mình ở Mexico.
- Là nhà bán lẻ lớn nhất tại địa phương, chắc chắn Cifera đã chiếm được một thị
phần lớn tại thị trường Mexico, đồng thời cũng có một số lượng lớn khách
Trang 17
hàng…và với thương hiệu và danh tiếng sẵn có của Cifera, Wal-Mart có thể dễ
dàng được chấp nhận bởi người tiêu dùng địa phương khi liên doanh với Cifera.
- Hoạt động tại thị trường Mexico, do đó Cifera chắc chắn rất am hiểu về thị
trường địa phương; hiểu rõ về văn hóa, về sở thích, thị hiếu của người tiêu dùng
địa phương; hiểu rõ về môi trường kinh doanh tại địa phương, biết được những
thuận lợi cũng như thử thách và rủi ro tác động của môi trường địa phương;
đồng thời Cifera cũng có những kinh nghiệm kinh doanh tại địa phương… Tận
dụng những ưu điểm này của Cifera, Wal-mart có thể học hỏi những kinh
nghiệm từ Cifera để từ đó có những quyết định và chiến lược phát triển phù hợp
với thị trường địa phương và vượt qua những khó khăn cũng như rủi ro tại thị
trường địa phương.
 Bên cạnh tận dụng những ưu điểm sẵn có của Cifera, khi liên doanh với Cifera Wal-
Mart cũng có thể chia sẻ chi phí và rủi ro với đối tác. Thị trường Mexico là thị trường
mới của Wal-Mart, cũng là thị trường đầu tiên Wal-Mart xâm nhập ngoài Mỹ. Wal-
Mart liên doanh với Cifera sẽ tận dụng cơ sở hạ tầng sẵn có của Cifera từ đó giảm được
một khoản lớn chi phí cho việc đầu tư sơ sở hạ tầng ban đầu, tận dụng sự hiểu biết thị
trường của Cifera để có thể giảm thiểu được chi phí nghiên cứu và phát triển tại thị
trường mới…
 Ngoài ra, với hình thức liên doanh, Wal-Mart cũng sẽ thụ hưởng được một số ưu đãi
nhất định của nhà nước sở tại và sẽ dễ dàng được chấp nhận bởi chính phủ địa phương
hơn các hình thức khác.
Không chỉ ở Mexico, khi xâm nhập vào thị trường Ấn Độ, Wal-Mart cũng lựa
chọn hình thức liên doanh. Wal-Mart đã bắt tay với Sunil Mittal - nhà cung ứng điện
thoại di động số một Ấn Độ. Tại đây, hiện Sunil Mittal nắm giữ 200 cửa hàng phân

phối. Việc liên doanh với Wal-Mart sẽ đem đến lợi ích cho cả hai phía: cổ phiếu của
Sunil Mital tăng cao và thời gian mở rộng chuỗi cửa hàng của Wal-Mart tại Ấn Độ sẽ
được rút ngắn (dự tính hoàn thành trong năm năm).
Vào năm 1998, Wal-mart mua lại cổ phần của đối tác Mexico trong liên doanh
Trang 18
 Bản thân liên doanh có nhiều lợi ích tuy nhiên cũng tồn tại rất nhiều hạn chế của cả 2
bên tham gia liên doanh. Đồng thời trong liên doanh cũng không tránh khỏi những bất
hòa về phương pháp quản lý, phương pháp vận hành…, những mâu thuẫn trong mục
tiêu và chiến lược phát triển…, sự khác nhau về văn hóa công ty, phong tục tập quán,
phong cách kinh doanh… Từ đó sẽ dẫn đến những mâu thuẫn không dễ gì giải quyết
được.
 Lúc đầu liên doanh với Cifera do Wal-Mart chưa hiểu rõ các đặc điểm về thị trường ở
Mexico, muốn tận dụng những lợi thế sẵn có của đối tác này cũng như nhận được
những ưu đãi từ chính quyền sở tại. Sau một thời gian hoạt động, khi đã nắm bắt rõ thị
trường và có chỗ đứng vững chắc, Wal-Mart đã mua lại cổ phần của đối tác Mexico để
gia tăng quyền lực, nắm quyền điều hành, mở rộng hơn nữa quy mô kinh doanh, bành
trướng sâu hơn vào thị trường nội địa cũng như gia tăng lợi nhuận của mình.
5. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA WAL-MART
Ban đầu khi mới mở rộng ra toàn cầu, Wal-Mart đã sử dụng chiến lược quốc tế,
tiến hành kinh doanh ở thị trường nước ngoài như thị trường ở trong nước, hoạt động ở
thị trường quốc tế xếp thứ hai sau thị trường chính quốc. Áp dụng hầu hết các chiến
lược ở thị trường chính quốc vào thị trường quốc tế. Điển hình, ở Mexico, Wal-Mart đã
áp dụng rập khuôn hệ thống phân phối đã từng rất thành công ở thị trường Mỹ vào thị
trường Mexico, tuy nhiên, do cơ sở hạ tầng nghèo nàn, đường xá đông đúc, và thiếu tác
dụng đòn bẩy với các nhà cung ứng hàng (rất nhiều nhà cung ứng hàng hóa đã không
thể hoặc là không muốn giao hàng trực tiếp đến các cửa hàng của Wal-Mart hoặc ở các
trung tâm phân phối của Wal-Mart) đã gây ra các vấn đề về việc trữ hàng, làm tăng chi
phí và giá bán đã làm giới hạn khả năng tăng thị phần của Wal-Mart ở thị trường
Mexico. Bên cạnh đó, Wal-Mart cũng đã bán những sản phẩm vốn chỉ được ưa chuộng
ở Mỹ nhưng lại không phù hợp với thị hiếu khách hàng ở Mexico như giày trượt băng,

máy cắt cỏ, máy thổi lá, và các dụng cụ câu cá. Chính những điều này làm cho việc
thực hiện chiến lược kinh doanh quốc tế của Wal-Mart tại Mexico không có hiệu quả.
Trang 19
Và chiến lược này cũng tỏ ra không hiệu quả khi Wal-mart xâm nhập vào các thị
trường khác như Đức, Hàn Quốc… Với sự thiếu hiểu biết về môi trường kinh doanh
cũng như không nắm bắt được sở thích thị hiếu của người tiêu dùng ở địa phương,
Wal-Mart đã không có những chiến lược phù hợp lúc mới đặt chân vào. Đồng thời, với
việc áp dụng rập khuôn những chiến lược ở thị trường Mỹ, trong khi Mỹ và Đức hay
Hàn Quốc hoàn toàn khác nhau về đặc điểm của môi trường kinh doanh cũng như
khách hàng, thì những chiến lược đã thành công ở Mỹ tỏ ra không có hiệu quả đối với
những thị trường này, và điều hiển nhiên là Wal-Mart đã gặp thất bại ở những thị
trường này sau một thời gian xâm nhập bằng việc bán lại cho các nhà bán lẻ ở địa
phương và rút ra khỏi các thị trường này.
Bên cạnh đó, hầu hết các chiến lược về sản phẩm, chiến lược marketing hay là các
chiến lược về nghiên cứu phát triển đều do công ty mẹ ở Mỹ nắm quyền kiểm soát. Và
do có sự hạn chế về mức độ hiểu biết ở thị trường địa phương nên những chiến lược
này chưa phù hợp với từng thị trường ở các quốc gia khác nhau, do đó, trong giai đoạn
đầu khi tiến hành kinh doanh ở nước ngoài chiến lược quốc tế của Wal-mart không
mang lại hiệu quả cao.
Tuy nhiên, Wal-Mart đã học được những bài học kinh nghiệm từ những sai lầm
của nó trước đó và điều chỉnh các hoạt động kinh doanh của nó ở các thị trường nước
ngoài cho phù hợp với môi trường địa phương. Wal-Mart đã chuyển từ chiến lược
quốc tế sang chiến lược đa thị trường để phù hợp cho từng thị trường khác nhau ở
mỗi quốc gia khác nhau. Wal-Mart đã xây dựng chiến lược nhằm thích ứng với từng thị
trường ở địa phương, tập trung sự cạnh tranh tại từng thị trường, tiến hành khách hàng
hóa sản phẩm để đáp ứng yêu cầu thị hiếu của những thị trường quốc gia khác nhau…
Trong những thập kỷ đầu tiên lúc mới phát triển, cách mở rộng mạng lưới của
Wal-Mart đơn giản chỉ là nhân bản các cửa hàng giá rẻ ra những địa điểm mới nằm xa
khu vực đắt đỏ. Thời gian đầu cách làm này rất hiệu quả, song sau này Wal-Mart đã
nhiều lần thất bại khi mở rộng mạng lưới ở các quốc gia khác. Khách hàng mỗi nơi có

Trang 20
một tập quán sinh hoạt khác nhau, từ đi lại tới mô hình gia đình và điều đó ảnh hưởng
tới thói quen mua sắm. Các siêu thị của Wal-Mart sau một thời gian khai trương ở Đức
và Hàn Quốc đã bị sa lầy, thua lỗ nặng và phải rút khỏi thị trường vào năm 2006. Wal-
Mart xoay sang cách tiếp cận mới. Thay vì mở các siêu thị đồ sộ, tập đoàn này lập ra
các cửa hàng quy mô nhỏ, giống như các cửa hàng tạp hóa hộ gia đình. Hàng hóa bán
ra được lựa chọn sao cho phù hợp với tập quán tiêu dùng của địa phương. Chẳng hạn,
các cửa hàng ở Trung Quốc bán đồ ăn kiểu Trung Quốc, cửa hàng ở Braxin bán nhiều
đồ của Braxin. Tuy nhiên, toàn bộ khâu quản lý hậu cần được áp dụng theo mô hình
kiểu Mỹ. Mitch Slape, Trưởng ban Phát triển Quốc tế của Wal-Mart, nói: “Dưới con
mắt khách hàng, siêu thị của Wal-Mart cũng như bao cửa hàng bình thường khác.
Nhưng mọi thứ phía sau như hệ thống quản lý, chế biến, thu mua chúng tôi có thể
điều phối toàn cầu”.
Wal-Mart cũng phải chấp nhận phong tục “nhập gia tùy tục” tại thị trường Trung
Quốc, chấp nhận những luật lệ bất thành văn của giới kinh doanh Trung Quốc, lần đầu
tiên Wal-Mart phá bỏ lập trường được lập ra dưới thời Sam Walton: cho phép thành lập
liên minh trong các cửa hàng. Điều này nghĩa là tạo điều kiện cho yếu tố thứ ba là
người quản lý và người lao động “chen chân” vào - điều gần như cấm kỵ tại Wal-Mart.
Lý do là tại Trung Quốc, các công đoàn có tầm ảnh hưởng rất lớn. Không cho phép
công đoàn phát triển, nghĩa là Wal-Mart đành chấp nhận tự loại bỏ gần như 50% tốc độ
phát triển của mình
Khi mở cửa hàng đầu tiên ở Trung Quốc vào năm 1996, Wal-Mart đã không có
gian hàng mỹ phẩm, vì khi đó có vẻ xa xỉ và không cần thiết. Hiện nay, các cửa hàng
của Wal-Mart đều có quầy mỹ phẩm ngay cạnh cửa chính, được hoàn thiện với cách
trưng bày diễn đạt dưới hình thức chiếu rọi tứ phía, bên cạnh các bức chân dung khổng
lồ của các phụ nữ châu Á hấp dẫn, trang điểm đẹp.
Sự thành công của Wal-Mart ở thị trường Trung Quốc, Braxin, Canada…cho thấy
việc áp dụng chiến lược đa nội địa của Wal-Mart là có hiệu quả.
Trang 21
Mang giá cả thấp đến với khách hàng mỗi ngày là tiền đề cho việc giảm chi phí,

Wal-Mart rất tự hào rằng mình đã giảm chi phí hoạt động liên tục trong 2 năm (2011,
2012). Hoạt động của Wal-Mart đang ngày càng tiêu tốn ít chi phí hơn nên công ty có
thể bán hàng với giá càng rẻ hơn nữa và tăng lượng doanh thu.
Bên cạnh đó, khách hàng luôn xếp thứ nhất là một nét văn hóa của Wal-Mart, và
công ty đã đặt toàn bộ nỗ lực để thấu hiểu khách hàng và phục vụ họ theo những cách
thức mới. Nhóm nghiên cứu khách hàng toàn cầu của Wal-Mart đang lập bản phân tích
toàn cầu để nhận biết các xu hướng của khách hàng và hỗ trợ các quyết định marketing
và bán hàng trong hoạt động kinh doanh. Cùng lúc đó, Wal-Mart cũng đang dồn sự tập
trung của các cấp trong công ty về sự quan trọng của việc gần gũi hơn với khách hàng,
chia sẻ trách nhiệm trong việc gần gũi hơn với khách hàng bằng nói chuyện trực tiếp
với họ, lắng nghe và thấu hiểu những nhu cầu của họ. Và việc nghiên cứu sâu hơn về
việc mua sắm của khách hàng sẽ khiến công ty có được cơ sở để xây dựng các cửa
hàng Walmart thế hệ mới.
Với những chiến lược như vậy, năm 2012, doanh thu thuần của Wal-Mart tăng
5,9% đạt 443,9 triệu USD và lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh hợp nhất tăng
thêm 4%, đạt 26,6 tỷ USD. Cổ phiếu của Wal-Mart đã tăng lên đến 4,54 USD/cổ phiếu,
từ 4,18 USD/cổ phiếu của năm 2011. Với tổng giá trị bán hàng lên tới 125 tỷ USD,
Wal-Mart đang được xếp trong 3 nhà bán lẻ lớn nhất thế giới. Wal-Mart đang chiếm
lấy thị phần và đã tạo được thị phần với việc phục vụ nhu cầu đang tăng lên của tầng
lớp trung lưu ở các nước đang phát triển.
Trang 22