Hiệu quả sử dụng nhân viên trong Công ty cổ phần xây dựng và thương mại Phú Lương

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ




NGUYỄN PHÚ VINH







HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NHÂN VIÊN TRONG
CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ THƢƠNG MẠI
PHÚ LƢƠNG






LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội - 2015
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ




NGUYỄN PHÚ VINH




HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NHÂN VIÊN TRONG
CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ THƢƠNG MẠI
PHÚ LƢƠNG


Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05


LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRƢƠNG MINH ĐỨC
XÁC NHẬN CỦA GVHD

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH
HỘI ĐỒNG





Hà Nội - 2015



MC LC
Danh mc cỏc bng i
Danh mc cỏc s , hỡnh v i
M u. 1
Chng I. C s lý lun về b trớ s dng lao ng trong doanh nghip 6
1.1. Bố trí sử dụng lao động hiệu quả và vai trò của công tác bố trí nhân sự 6
1.1.1. Khỏi nim v cụng tỏc b trớ sp xp nhõn s 6
1.1.2. Mi quan h gia nhõn s- cụng vic- mụ hỡnh t chc 7
1.1.3. Vai trũ ca cụng tỏc b trớ nhõn s vi s phỏt trin ca doanh
nghip 9
1.2. Nội dung công tác bố trí nhân sự. 10
1.2.1. Xỏc nh ni dung, yờu cu cụng vic. 10
1.2.2. Xỏc nh nng lc thc t ca nhõn s. 13
1.2.3. Xõy dng cỏc yờu cu tiờu chun trong vic thc thi cụng vic. 15

1.2.4. Xỏc nh mụ hỡnh t chc phự hp vi iu kin thc tin ca doanh
nghip 16
1.3. Các yếu tố ảnh h-ởng đến chất l-ợng công tác bố trí nhân sự. . 18
1.3.1. Cỏc nhõn t bờn trong 18
1.3.2. Cỏc nhõn t bờn ngoi. 22
1.4. Hiu qu s dng nhõn viờn v cỏc ch tiờu ỏnh giỏ 31
Chng II. Thc trng v b trớ s dng lao ng ti PHULUONG C&T
JSC giai đoạn 2005-2010. 34
2.1 Quỏ trỡnh hỡnh thnh, phỏt trin v hot ng kinh doanh ca
PHULUONG C&T JSC 34


2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của PHULUONG C&T JSC 34
2.1.2Đặc điểm kinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp 35
2.2. Phân tích thực trạng công tác bố trí sử dụng nguồn nhân lực tại
PHULUONG C&T JSC 37
2.2.1. Tình hình lao động tại công ty 37
2.2.2. Thực trạng công tác bố trí và sử dụng lao động tại công ty. 40
2.2.3. Đánh giá chung về công tác bố trí và sử dụng lao động tại PHULUONG
C&T JSC 42
2.3. Ph©n tÝch c¸c nh©n tè ¶nh h-ëng tíi viÖc bè trÝ nh©n sù cña doanh nghiÖp……… 43
2.3.1. Yếu tố do môi trường bên ngoài. 43
2.3.2. Các yếu tố do môi trường bên trong. 50
2.3.3. Do nhận thức của ban lãnh đạo. 58
Chƣơng 3. Một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện bố trí và sử dụng nhân
lực 60
3.1. Xây dựng mục tiêu và phƣơng hƣớng phát triển của công ty trong giai
đoạn mới 60
3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác bố trí và sử dụng lao động 62
3.2.1. Hoàn thiện tổ chức bộ máy và sắp xếp lại đội ngũ lao động tại

PHULUONG C&T JSC 62
3.2.2. Hoàn thiện công tác xây dựng định mức lao động. 69
3.2.3. Hoàn thiện các nội quy, quy chế làm việc và thực hiện nghiêm chỉnh.
chặt chẽ hơn các quy chế đã xây dựng 70
3.2.4. Coi trọng công tác tổ chức chỗ làm việc cho nhân viên. 71
3.3. Một số đề xuất và kiến nghị 72


Kết luận. 74
Tài liệu tham khảo. 75

i

DANH MỤC CÁC BẢNG


Bảng: 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh 01/01/2012– 31/12/2013 …….…….37
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động của công ty giai đoạn: 2011 – 2013……………….38


DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

Hình 2.1: Biểu đồ nhân lực của công ty ……………………… ……….…… 39
Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần xây dựng và thƣơng mại
Phú Lƣơng …………………………………………………….………………. 41

1


MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài:
Trong thực trạng nền kinh tế Việt Nam hiện nay, Nhân lực đóng vai trò
quan trọng trong phát triển và tồn tại bền vững của các doanh nghiệp, muốn phát
triển nhanh và bền vững, chúng ta phải tạo dựng nguồn nhân lực chất lƣợng cao
và có chính sách phát huy tối đa nguồn nhân lực đó. Bởi con ngƣời là một yếu tố
đảm bảo sự thành công của mỗi doanh nghiệp khi tiến hành hoạt động kinh
doanh của mình. Một doanh nghiệp sẽ tạo ra đƣợc ƣu thế cạnh tranh của mình,
khi các giải pháp nguồn nhân lực một cách hợp lý, hay chính là việc mà các nhà
quản trị bố trí và sử dụng nguồn lao động của mình nhƣ thế nào để họ có thể phát
huy đƣợc năng lực, sở trƣờng của mình, nhằm năng cao hiệu quả hoạt động sản
xuất kinh doanh. Việc quản lý và sử dụng đúng nguồn nhân lực sau khi đã đƣợc
đào tạo phù hợp với năng lực của mỗi ngƣời cho các công việc cụ thể là nhân tố
quyết định dẫn đến thành công của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, nhìn lại nguồn nhân lực của doanh nghiệp nƣớc ta hiện nay,
chúng ta không khỏi lo lắng về chất lƣợng yếu kém, về cơ cấu và sự phân bổ
thiếu hợp lý. Nguồn nhân lực nói chung và cánh tổ chức bố trí nhân lực nói riêng
của Công ty cổ phần xây dựng và thƣơng mại Phú Lƣơng (PHULUONG C&T
JSC), cũng không nằm ngoài thực trạng chung của đất nƣớc. Yêu cầu về tổ chức
nhân lực trong PHULUONG C&T JSC, đã và đang thay đổi do ảnh hƣởng từ
việc hội nhập thế giới, áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý để giảm bớt
khoảng cách giữa yêu cầu vị trí, nơi làm việc của nhân viên hiện có. Trong công
tác tổ chức bố trí và sử dụng nhân lực, tầm nhìn và những suy tính dài hạn có ý

2

nghĩa quan trọng trong tạo dựng kỹ năng, kiến thức chuyên môn, khả năng làm
việc và hợp tác.
Xuất phát từ tầm quan trọng của công tác bố trí và sử dụng nhân sự trong
doanh nghiệp và những kiến thức tôi đã học về quản trị nhân sự trong nhà

trƣờng, đặc biệt là qua thời gian nghiên cứu tại công ty tôi nhận thấy công ty
đang gặp khó khăn vƣớng mắc về vấn đề bố trí và sử dụng nhân lực trong việc
đạt hiệu quả tối đa khi sử dụng nguồn nhân lực của tổ chức. Cụ thể công ty đang
gặp khó khăn ở một số vấn đề trong công tác bố trí và sử dụng nhân lực sau:
Công ty chƣa nhân thức đƣợc sâu sắc tầm quan trọng của công tác bố trí và sử
dụng nhân lực đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Quy trình đánh
giá nhân sự trƣớc khi bố trí và sử dụng nhân lực chƣa thực hiện đầy đủ khoa học.
Việc bố trí và sử dụng nhân lực còn nhiều bất hợ lý về số lƣợng cơ cấu lao động
trong công ty. Trên thực tế, công tác bố trí và sử dụng nhân lực còn nhiều bất
hợp lý về số lƣợng cơ cấu phòng ban và chất lƣợng nhân lực.
Để hoạt động sản xuất đƣợc thực hiện hiệu quả, doanh nghiệp cần sử dụng
các biện pháp, mô hình việc bố trí sử dụng và quản lý nhân lực để tận dụng đƣợc
tối đa lực lƣợng lao động của doanh nghiệp mình và nâng cao năng lực cạnh
tranh. Xuất phát từ thực trạng trên, việc lựa chọn đề tài “ Hiệu quả sử dụng
nhân viên trong Công ty cổ phần xây dựng và thƣơng mại Phú Lƣơng ” để
làm đề tài luận văn thạc sỹ là một nhiệm vụ cần thiết.
2. Mục đích của đề tài:
Trên cơ sở những lý luận cơ bản về bố trí sử dụng và quản lý nhân lực cho
hoạt động của doanh nghiệp trong kinh tế thị trƣờng, đề tài tập trung nghiên cứu
hiện trạng về bố trí sử dụng và quản lý nhân lực tại PHULUONG C&T JSC, tìm
ra những tồn tại, khó khăn và thuận lợi để từ đó đƣa ra các giải pháp hữu hiệu

3

nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nhân viên của PHULUONG C&T JSC, chuẩn
bị và hỗ trợ cho chiến lƣợc phát triển của PHULUONG C&T JSC cho những
năm tới đây.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu của luận văn: Đối tƣợng nghiên cứu cụ thể ở đây
đó là nghiên cứu là sao để đạt hiệu quả sử dụng nhân viên trong Công ty cổ phần

xây dựng và thƣơng mại Phú Lƣơng thông qua việc nghiên cứu bố trí sử dụng
nhân lực của công ty
- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu những vấn đề quản trị ở cấp vi mô – tổ
chức, doanh nghiệp. Đề tài đƣợc giới hạn trong lĩnh vực bố trí sử dụng nhân lực
hiệu quả trong Công ty cổ phần xây dựng và thƣơng mại Phú Lƣơng.
- Phạm vi thời gian nghiên cứu: Đề tài tiến hành nghiên cứu khảo sát thực
tiễn của doanh nghiệp đƣợc tiến hành từ năm 2011 đến năm 2013 và đƣợc tiến
hành tại doanh nghiệp PHULUONG C&T JSC.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu:
Luận văn sử dụng một số phƣơng pháp nghiên cứu sau:
- Phƣơng pháp phân tích, tổng hợp: nghiên cứu sách báo, tạp chí chuyên
ngành, các báo cáo về thực trạng quản lý nhân lực Phân tích và tổng hợp là hai
phƣơng pháp gắn bó chặt chẽ quy định và bổ sung cho nhau trong nghiên cứu, và
có cơ sở khách quan trong cấu tạo, trong tính quy luật của bản thân sự vật. Trong
phân tích, việc xây dựng một cách đúng đắn tiêu thức phân loại làm cơ sở khoa
học hình thành đối tƣợng nghiên cứu bộ phận ấy, có ý nghĩa rất quan trọng.
Trong nghiên cứu tổng hợp vai trò quan trọng thuộc về khả năng liên kết các kết
quả cụ thể (có lúc ngƣợc nhau) từ sự phân tích, khả năng trìu tƣợng, khái quát
nắm bắt đƣợc mặt định tính từ rất nhiều khía cạnh định lƣợng khác nhau.

4

- Phƣơng pháp thống kê và phân tích thống kê: Phân tích thống kê có ý
nghĩa quan trọng trong quá trình quản lý kinh tế. Nhờ có lý luận và phƣơng pháp
phong phú mà thống kê có thể vạch ra nguyên nhân của việc hoàn thành kế
hoạch và các quyết định quản lý; phân tích ảnh hƣởng của các nhân tố đến việc
sử dụng nguồn lực, xác định các mối liên hệ, các tính quy luật chung của hệ
thống. Dựa trên các số liệu thống kê về hoạt động bố trí sử dụng và quản lý
nhân lực của PHULUONG C&T JSC từ đó tìm ra những hạn chế và đƣa ra các
giải pháp để khắc phục.

- Phƣơng pháp chuyên gia, điều tra tổng kết thực tiễn: Sử dụng hỏi 1 hay
nhóm ngƣời về một vấn đề mà ngƣời này biết về nó, là chuyên gia. Điều quan
trọng là nhóm ngƣời này có sự thảo luận trƣớc khi đƣa ra ý kiến. Lấy số liệu thực
tiễn từ các phòng ban về nhân sự, đánh giá nhân sự của công ty làm dữ liệu để
tổng hợp nghiên cứu phân tích.
5. Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Hệ thống hóa các cơ sở lý luận cơ bản về bố trí và sử dụng hiệu quả nhân
lực của công ty.
- Đánh giá thực trạng bố trí sử dụng và quản lý nhân lực của PHULUONG
C&T JSC.
- Đề xuất một số giải pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả bố trí sử dụng và
quản lý nhân lực của PHULUONG C&T JSC.
6. Kết cấu của luận văn:
Nội dung của luận văn ngoài lời mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài
liệu tham khảo bao gồm 3 phần:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về đảm bảo nhân lực cho hoạt động của doanh
nghiệp trong kinh tế thị trƣờng.

5

Chƣơng 2: Phân tích thực trạng bố trí sử dụng và quản lý nhân lực của
PHULUONG C&T JSC.
Chƣơng 3: Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao việc bố trí sử dụng và
quản lý nhân lực của PHULUONG C&T JSC.

6

Chƣơng 1. Cơ sở lý luận về bố trí sử dụng lao động trong doanh nghiệp
1.5. Bố trí sử dụng lao động hiệu quả và vai trò của công tác bố trí nhân sự
1.5.1. Khái niệm về công tác bố trí sắp xếp nhân sự.
* Khái niệm bố trí và sử dụng nhân sự:
Một doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hay không ngoài việc tuyển dụng
đủ số lƣợng ngƣời lao động với mức trình độ, kỹ năng phù hợp còn cần phải bố
trí lực lƣợng lao động của doanh nghiệp vào đúng công việc và đúng thời điểm.
Do vậy việc bố trí và sử dụng nhân sự đó là việc sắp xếp nhân sự đúng ngƣời,
đúng khả năng vào các vị trí công việc theo yêu cầu về số lƣợng, trình độ nhận
thức, kỹ năng nghề nghiệp và sức khoẻ. Công tác bố trí và sử dụng nhân sự liên
quan đến cả đội ngũ nhân sự mới tuyển dụng cũng nhƣ đội ngũ nhân sự đang
đảm nhiệm công việc.

Từ đó, có thể thấy bố trí nhân sự là quá trình sắp đặt nhân lực vào các vị
trí công việc của tổ chức. Sử dụng nhân sự là quá trình khai thác và phát huy
năng lực làm việc của ngƣời lao động một cách tối đa nhằm đạt hiệu quả cao
trong công việc. Bố trí và sử dụng nhân sự giống nhƣ việc tạo dựng một đội
bóng: cầu thủ nào chúng ta đang có, chúng ta có thể có, chúng ta cần, và vị trí
nào, trận đấu nào phù hợp nhất với mỗi cầu thủ tại mỗi thời điểm khác nhau? Và
xa hơn thế, làm thế nào để bồi dƣỡng và tạo dựng đƣợc đội ngũ cầu thủ giỏi cho
tƣơng lai nhằm tạo thế chủ động cho câu lạc bộ…[ 1,4,8]
*Mối quan hệ giữa bố trí và sử dụng nhân sự:
Việc bố trí và sử dụng nhân sự có liên quan chặt chẽ với nhau: bố trí đúng
thì mới có thể sử dụng đƣợc, ngƣợc lại nếu doanh nghiệp tìm và bố trí đƣợc nhân
viên có năng lực mà không biết cách sử dụng họ thì hiệu quả tổng thể cũng sẽ
không đạt đƣợc.

7

Từ những khái niệm trên, có thể thấy bố trí nhân sự liên quan đến cơ cấu
tổ chức doanh nghiệp, và do vậy, mang tính ổn định. Sử dụng nhân sự liên quan
đến cá nhân từng ngƣời lao động và mang tính linh hoạt. Và nhƣ vậy, các nhà
quản trị trong doanh nghiệp đều phải tham gia tích cực vào công tác bố trí và sử
dụng nhân sự.
1.5.2. Mối quan hệ giữa nhân sự - công việc - mô hình tổ chức.
Nhân sự là công việc tổ chức cán bộ, nhân viên trong một tổ chức. Nguồn
lực con ngƣời đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của các doanh nghiệp hay
tổ chức. Do đó việc khai thác tốt nguồn lực này để phục vụ phát triển doanh
nghiệp và xã hội là một vấn đề quan trọng trong việc quản lý các tổ chức và
doanh nghiệp. Việc quản lý nguồn lực đòi hỏi sự hiểu biết về con ngƣời ở nhiều
khía cạnh, và quan niệm rằng con ngƣời là yếu tố trung tâm của sự phát triển.
Các kỹ thuật quản lý nhân lực thƣờng có mục đích tạo điều kiện để con ngƣời
phát huy hết khả năng tiềm ẩn, giảm lãng phí nguồn lực, tăng hiệu quả của tổ chức.

Trong một tổ chức, công ty nhỏ thì trƣởng bộ phận quản lý nhân sự có thể
phải giải quyết tất cả mọi khía cạnh về công việc nhân sự. Nó đòi hỏi ngƣời phụ
trách công việc này phải có một vốn kiến thức khá rộng. Trách nhiệm của trƣởng
phòng quản lý nhân sự khác nhau tùy thuộc vào yêu cầu của công ty. Trong một
tập đoàn lớn thì ban quản lý nhân sự hàng đầu thông thƣờng phát triển và quản lý
các chƣơng trình, chính sách về nguồn nhân lực của công ty. Những chính sách
này thƣờng đƣợc thực thi bởi giám đốc hoặc ngƣời quản lý nhân sự, trong một
vài trƣờng hợp là giám đốc của các ngành có liên quan.
Chuyên gia phân tích công việc phân tích công việc, thực hiện chỉ đạo các
chƣơng trình cho các công ty và có thể chuyên về những lĩnh vực chuyên môn
nhƣ phân loại vị trí công việc. Họ thu thập và kiểm tra những thông tin chi tiết về

8

yêu cầu công việc để chuẩn bị cho bản miêu tả công việc. Bản miêu tả công việc
sẽ giải thích về những nhiệm vụ, đào tạo và kỹ năng mà từng công việc yêu cầu.
Mỗi khi công ty đƣa ra một công việc mới và xem xét lại những công việc đang có
thì công ty sẽ phải nhờ đến kiến thức chuyên môn của các nhà phân tích công việc.
Xuất phát từ nhu cầu công việc bộ phận nhân sự xác định đƣợc công việc gì
do ai làm và cần những kỹ năng nào tùy theo từng công việc mà bố trí nhân sự
cho phù hợp.
Mô hình tổ chức quản lý là một chỉnh thể gồm các bộ phận có chức năng,
quyền hạn, trách nhiệm khác nhau, có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, đƣợc bố
trí thành từng cấp, từng khâu, thực hiện các chức năng quản lý nhằm đạt mục
tiêu đã xác định. Mỗi mô hình tổ chức quản lý bao giờ cũng gồm nhiều bộ phận
hợp thành, có mục tiêu riêng, đồng thời đều nhằm vào mục tiêu chung, mục tiêu
cuối cùng của hệ thống quản lý. Mỗi bộ phận của mô hình tổ chức quản lý có
tính độc lập tƣơng đối, có chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm nhất
định. Mỗi mô hình tổ chức quản lý có hai mối quan hệ cơ bản: Theo quan hệ
ngang, cơ cấu tổ chức quản lý chia thành các khâu quản lý khác nhau. Giữa các

khâu là quan hệ hợp tác trong sự phân công lao động quản lý. Theo quan hệ dọc,
cơ cấu tổ chức quản lý đƣợc phân chia thành các cấp quản lý. Cấp quản lý là một
thể thống nhất các khâu quản lý ở cùng một bậc trong hệ thống cấp bậc quản lý:
nhƣ cấp cao, cấp trung gian, cấp cơ sở. Cấp quản lý chỉ rõ mối quan hệ phục
tùng bởi quyền uy của cấp trên và bởi tính chất nhiệm vụ to lớn, bao quát của
cấp cao. [ 2,7,8]
Mô hình tổ chức quản lý là hình thức thể hiện sự phân công lao động trong
lĩnh vực quản lý, mỗi bộ phận trong cơ cấu tổ chức quản lý đƣợc chuyên môn
hóa trong hoạt động quản lý.

9

Mô hình tổ chức quản lý càng phát triển, càng hoàn thiện thì nó càng có
tác động tích cực, hiệu quả tới các quá trình kinh tế xã hội. Việc hoàn thiện mô
hình tổ chức quản lý không mang mục đích tự thân, mà là phƣơng tiện để nâng
cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Mối quan hệ trong thực hiện công việc – mô hình tổ chức những đòi hỏi về
cách bố trí các bộ phận liên quan, cách thức tổ chức thế nào? Cần một hay bao
nhiều ngƣời để thực hiện công việc tƣơng ứng với hiện trạng về tổ chức, năng
lực, điều kiện của bộ phận? Toàn bộ những yếu tố nêu trên phụ thuộc vào từng
giai đoạn, hoàn cảnh cụ thể của từng bộ phận. Mối quan hệ giữa nhận sự công
việc và mô hình tổ chức này rất quan trọng phải có sự gắn kết nếu tách rời ba yếu
tố trên sẽ không hợp lý thiếu tính logic trong bố trí sử dụng nhân lực một cách
hiệu quả.
Khi đã xác định đƣợc rõ nội dung yêu cầu công việc do những ai thực hiện,
theo các tiêu chuẩn công việc nào từ đó hình thành các bộ phận để giải quyết
những yêu cầu công việc đó. Từ đó xây dựng đƣợc một mô hình tổ chức tinh
gọn hợp lý, tạo nên một kết cấu tổ chức ở đó bố trí các bộ phận giải quyết công
việc một cách hiệu quả. [1,8,9]
1.5.3. Vai trò của công tác bố trí nhân sự với sự phát triển của doanh nghiệp.

Nhân sự có vai trò chính cho chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp, là nguồn
lực vô tận, là yếu tố chính tạo ra lợi nhuận cho danh nghiệp. Nếu phát huy tốt
công tác bố trí sử dụng nhân sự bố trí đúng ngƣời, đúng việc thì làm phát huy
đƣợc tài năng làm lợi cho cá nhân và tổ chức. Ngƣợc lại nếu bố trí nhân sự
không hợp lý sẽ kìm hãm sự phát triển của cá nhân và ảnh hƣởng đến lợi ích
chung của tổ chức.

10

Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc
khai thác bố trí sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ
khoa học kỹ thuật, ngƣời lao động, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với
nhau và tác động lại với nhau. Những yếu tố nhƣ: máy móc thiết bị, của cải vật
chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua đƣợc, học hỏi đƣợc, sao chép đƣợc,
nhƣng con ngƣời thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng công tác bố trí sử
dụng nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Con ngƣời, với khả năng sáng tạo, lao động cần cù siêng năng của mình, đã
phát minh ra những dụng cụ từ ban đầu là thô sơ cho đến phát triển công nghệ,
khoa học kỹ thuật cao nhƣ ngày nay đã phục vụ đƣợc nhu cầu bản thân và phát
triển xã hội.
Bố trí sử dụng nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội
của vấn đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế
nói chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho ngƣời lao
động hƣởng thành quả do họ làm ra.
Bố trí nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào
cũng cần phải có bộ phận tổ chức nhân sự. Bố trí nhân sự là một thành tố quan
trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong
mọi tổ chức. Bố trí sử dụng nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp
quản trị nào cũng có nhân viên dƣới quyền vì thế đều phải có công tác bố trí sắp
xếp nhân sự. Cung cách bố trí sử dụng nhân sự tạo ra bầu không khí văn hoá cho

một doanh nghiệp. Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành
bại của một doanh nghiệp .
1.6. Nội dung công tác bố trí nhân sự.
1.6.1. Xác định nội dung, yêu cầu công việc.

11

Thông thƣờng, trên cơ sở khối lƣợng các công việc cần thực hiện, cơ quan
tiến hành phân tích, thiết kế công việc theo hƣớng chuyên môn hóa từng loại
(nhóm) việc và phân giao rõ trách nhiệm gắn với thẩm quyền cho mỗi vị trí công
tác - có thể do một cá nhân hoặc một nhóm công tác chuyên trách thực hiện hay
theo cơ chế phối kết hợp linh hoạt giữa các tập thể, cá nhân tùy theo yêu cầu
công việc cụ thể, năng lực của nhân viên và đặc điểm môi trƣờng tổ chức.
Để việc phân công trách nhiệm có hiệu quả, phải dựa trên các phân tích
khách quan về những yêu cầu, tiêu chuẩn cơ bản đối với từng công việc. Đó
chính là việc phải trả lời các câu hỏi: Công việc này đòi hỏi phải làm những gì?
Mục tiêu và kết quả phải đạt đƣợc là gì?
Hoạt động đặc biệt quan trọng và có tác động trực tiếp đến việc xác định cơ
cấu vị trí việc làm là phân tích công việc. Đây là quá trình thu thập, phân tích,
tổng hợp và tổ chức thông tin liên quan đến hệ thống các công việc của cơ quan.
Phân tích công việc giúp xác định chuẩn xác những nội dung chủ yếu về khối
lƣợng công việc, mối quan hệ giữa các công việc, yêu cầu về phẩm chất đạo đức,
kiến thức, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm của từng công việc đối với nhân viên
đƣợc giao đảm trách và những điều kiện đảm bảo để thực hiện tốt công việc. Từ
đó, các cơ quan, tổ chức có thông tin về số lƣợng công việc thực tế, về yêu cầu
nhiệm vụ, về các năng lực, kỹ năng cần thiết cho mỗi vị trí công việc và về các
tiêu chuẩn tuyển chọn, tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ. [1,3, 8]
Có thể nói, phân tích công việc có mối liên hệ bao trùm toàn bộ hoạt động
tổ chức - cán bộ của bất kỳ một bộ phận nào. Tất cả các khâu từ hoạch định
nguồn nhân lực đến thiết kế từng công việc, xác định giá trị từng công việc, xếp

loại nhóm việc, cấu trúc tổ chức, định biên, tuyển chọn, bố trí, sử dụng, đánh giá
kết quả công tác, luân chuyển, bổ nhiệm, đãi ngộ, khen thƣởng, kỷ luật, đào tạo

12

bồi dƣỡng, phát triển chức nghiệp đều bắt nguồn và chịu ảnh hƣởng từ các thông
tin của phân tích công việc.
Tóm lại, nghiên cứu môi trƣờng tổ chức và phân tích công việc có vai trò
đặc biệt trong quản lý, phát triển đội ngũ nhân sự trong cơ quan. Các hoạt động
này không thể bao hàm toàn bộ các vấn đề quản lý nguồn nhân lực, nhƣng có thể
tạo cơ sở xác định cơ cấu vị trí việc làm của mỗi bộ phận cũng nhƣ các yêu cầu
của từng loại việc, các tiêu chuẩn về những phẩm chất, khả năng mà (những)
ngƣời đảm đƣơng vị trí việc làm đó cần có.
Đối với từng bộ phận, trọng tâm của các hoạt động này là hình thành các
bản mô tả công việc nhằm phân công rõ trách nhiệm, quyền hạn, tránh chồng
chéo chức năng, nhiệm vụ giữa các cá nhân, đơn vị; giúp định biên sát với yêu
cầu và điều kiện thực tế; gắn kết đƣợc lợi ích, năng lực, trách nhiệm cá nhân với
tập thể, nhóm làm việc khi phải thực hiện các công việc đa dạng, đòi hỏi nhiều
loại kiến thức, kỹ năng hay yêu cầu cơ chế phối hợp đan xen, liên ngành.
Đối với toàn bộ máy tổ chức công ty, việc triển khai các hoạt động này
góp phần tạo lập hệ thống “mở”, linh hoạt, chuyên nghiệp; hình thành đƣợc
khung cơ cấu nhân sự, quản lý biên chế tổng thể và tinh giản hiệu quả đội ngũ
nhân viên; áp dụng đƣợc các phƣơng pháp đánh giá dựa trên kết quả công tác;
thúc đẩy các hình thức thi đua, cạnh tranh lành mạnh; hoạch định chính sách đào
tạo theo nhu cầu công việc; cải cách phù hợp chế độ tiền lƣơng và đãi ngộ; phân
cấp quản lý hợp lý nhằm tạo điều kiện thu hút, bồi dƣỡng, phát triển nhân tài từ
các nguồn phong phú trong hệ thống cũng nhƣ toàn xã hội, nhằm nâng cao chất
lƣợng nguồn nhân lực. [3, 13]

13

1.6.2. Xác định năng lực thực tế của nhân sự.
Việc đánh giá thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp chính là phân
tích số lƣợng, chất lƣợng lao động của doanh nghiệp. Hoạt động này đƣợc tiến
hành dựa trên cơ sở những câu hỏi đơn giản: Tại doanh nghiệp hiện có bao nhiêu
ngƣời trong mỗi công việc; Trong thời gian tới, đối với mỗi công việc ƣớc tính
bao nhiêu ngƣời sẽ ở lại chỗ cũ, bao nhiêu ngƣời sẽ chuyển sang những công
việc khác, và bao nhiêu ngƣời sẽ rời khỏi công việc của mình và tổ chức đó, ai
thực hiện các công việc gì? Bao nhiêu ngƣời đáp ứng đƣợc yêu cầu vị trí công
việc. Cộng tất cả những trƣờng hợp chuyển dịch và ra đi này sẽ đƣợc một dự
kiến sẽ còn bao nhiêu ngƣời trong mỗi công việc sau khi tất cả những sự chuyển dịch
đó chấm dứt. [2, 14]
Ðánh giá năng lực thực hiện công việc hay còn gọi là đánh giá thành tích
công tác là một hệ thống chính thức đƣợc duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành
công tác của một cá nhân theo định kỳ.
Qua định nghĩa cho ta thấy đây là một hệ thống chính thức, nhƣ vậy phải
hiểu rằng nó bao gồm cả một tiến trình đánh giá khoa học, có tính hệ thống và
phải đƣợc thực hiện theo định kỳ tùy theo tính chất công việc, quy mô kinh
doanh của doanh nghiệp.
Ðánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là một hoạt động quan
trọng của quản trị nhân sự, giúp doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển
chọn, đào tạo và phát triển nhân sự. Ðể đánh giá đúng năng lực thực hiện công
việc của nhân viên, nhà quản trị cần phải hiểu đƣợc mục đích của việc đánh giá:
Nâng cao khả năng thực hiện công việc và cung cấp những thông tin phản
hồi cho nhân viên biết đƣợc mức độ thực hiện công việc, từ đó có biện pháp
nâng cao và hoàn thiện hiệu năng công tác.

14

Ðánh giá năng lực thực hiện công việc giúp doanh nghiệp có những dữ
liệu cho biết khả năng thăng tiến của nhân viên. Nhờ sự đánh giá này doanh
nghiệp có thể có cơ sở để hoạch định tài nguyên nhân sự. Giúp nhân viên điều
chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc, đồng thời làm cơ sở để
khuyến khích động viên họ. Ðánh giá năng lực thực hiện công việc giúp cho
doanh nghiệp có cơ sở dự báo về nhân sự trong tƣơng lai, từ đó có kế hoạch đào
tạo, bồi dƣỡng phát triển nguồn nhân sự.
Thông qua đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, nhà
quản trị có thể điều chỉnh việc bố trí sử dụng nhân viên cho phù hợp với công
việc, phát hiện những tiềm năng còn ẩn giấu trong nhân viên giúp họ phát triển.
Tiến trình đánh giá chịu ảnh hƣởng của môi trƣờng bên ngoài: Luật lao
động, công đoàn chẳng hạn, nhƣ công đoàn có thể gây áp lực với các cấp quản trị
đòi tăng lƣơng, tăng ngạch cho những ngƣời có thâm niên hơn là dựa vào thành
tích công tác. Tiến trình đánh giá bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu của đánh
giá, sau đó ấn định các kỳ vọng hoàn thành công tác của nhân viên, nghĩa là phân
tích lại công việc hay duyệt xét lại bản phân tích công việc. [11, 14]
Trên cơ sở đó xem xét mức độ nhân viên hoàn thành công việc, tiến hành
đánh giá qua việc đối chiếu so sánh giữa công việc đã thực hiện đƣợc với bản
phân tích công việc. Bƣớc cuối cùng, sau khi đánh giá là thảo luận việc đánh giá
này với nhân viên. Ðây là vấn đề quan trọng nhất trong quá trình đánh giá năng
lực thực hiện công việc của nhân viên, bởi vì qua đó nhân viên biết đƣợc lãnh
đạo đánh giá họ nhƣ thế nào và họ cần làm gì để thực hiện công việc tốt hơn
thông qua phỏng vấn đánh giá.
Việc áp dụng phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là
tùy thuộc vào xác định mục tiêu đánh giá. Chẳng hạn, mục tiêu chủ yếu là thăng

15

chức, tăng lƣơng thƣờng áp dụng phƣơng pháp thang điểm hay bảng điểm có thể

là thích hợp nhất. Ngƣợc lại, mục tiêu đánh giá giúp nhân viên làm việc có hiệu
quả và phát triển thì phƣơng pháp đánh giá bằng cách quản trị theo mục tiêu là
thích hợp v.v .
Để tiến hành đƣợc các hoạt động đó, doanh nghiệp cần thiết lập cho mình
hệ thống thông tin nhân sự (số lƣợng và chất lƣợng nhân sự hiện có). Từ đó mới
có thể tiến hành các hoạt động kiểm toán nguồn nhân lực (trả lời cho câu hỏi
điều gì đã và sẽ diễn ra với nguồn nhân lực của doanh nghiệp).
1.6.3. Xây dựng các yêu cầu tiêu chuẩn trong việc thực thi công việc.
Thông thƣờng, công ty căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ; loại hình, vị thế
tổ chức; đặc điểm của địa phƣơng, ngành, lĩnh vực công tác; tính chất, phạm vi
của nhóm công việc, mức độ quan trọng, phức tạp của công việc; … để xây dựng
yêu cầu tiêu chuẩn công việc và phân chia khối lƣợng việc thành các công việc
cụ thể. Mục đích chủ yếu của xây dựng tiêu chuẩn trong công việc là phân chia
các chức năng, nhiệm vụ của cơ quan, đơn vị thành các mảng công việc; làm rõ
từng việc có mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ gì; quy trình thực hiện nhƣ thế nào;
các chuẩn mực về thái độ, hành vi ứng xử; trang thiết bị cần thiết; mối quan hệ
cấp trên - cấp dƣới và với các đồng nghiệp trong thực thi nhiệm vụ. [4, 8]
Một trong các sản phẩm cốt yếu của phân tích công việc là các bản mô tả
công việc. Đó là những thuyết minh tóm lƣợc về các đặc tính chung và riêng của
từng loại việc, những yêu cầu chính của một công việc cụ thể và mối liên hệ với
các (nhóm) việc khác. Mô tả công việc gồm những quy định về chức trách,
nhiệm vụ, hành vi, cách thức mà ngƣời đƣợc giao nắm giữ vị trí đó phải thực
hiện và những điều kiện hoạt động khi đảm nhận công việc. Văn bản này chỉ ra
các yêu cầu của công việc cũng nhƣ những kiến thức, trình độ học vấn, kỹ năng,

16

nỗ lực hay yêu cầu về phẩm chất, tính cách, ứng xử cá nhân khác cần thiết để
hoàn thành công việc cụ thể một cách tối ƣu. [4, 8,13]
Do đặc thù về quy mô, trình độ quản lý, năng lực cán bộ, nhân viên cách

thức tổ chức lao động khác nhau nên các bản mô tả công việc có sự khác nhau
giữa các phòng ban các đội trong toàn công ty. Tuy vậy, các bản mô tả thƣờng có
các nội dung chủ yếu sau: định dạng công việc; tóm tắt công việc; các mối quan
hệ khi thực hiện công việc; chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm đối với công việc;
quyền hạn của ngƣời thực hiện công việc; kết quả công tác cả về số lƣợng và
chất lƣợng, tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành công việc; cơ sở vật chất, thiết
bị, điều kiện làm việc.
Bản mô tả công việc còn trình bày những điều kiện, tiêu chuẩn và những
yêu cầu chủ yếu đối với một ngƣời khi đảm nhận loại công việc đó. Văn bản này
cung cấp thông tin làm căn cứ để cơ quan xác định mẫu hình nhân viên nào thì
thực hiện tốt công việc đó; số lƣợng biên chế đối với từng vị trí công tác, tổng
biên chế trong từng giai đoạn phát triển của cơ quan cũng nhƣ toàn hệ thống; các
chức danh hay chức vụ (lãnh đạo quản lý hay chuyên môn nghiệp vụ) gắn với
từng vị trí công tác. Nói cách khác, bản mô tả công việc thƣờng phản ánh các
yêu cầu của công việc và các tiêu chuẩn đối với ngƣời đƣợc giao đảm trách, nhƣ:
trình độ, kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm công tác; khả năng giải quyết vấn đề;
các đặc điểm cá nhân thích hợp với vị trí công việc trong một môi trƣờng làm
việc, bối cảnh văn hóa tổ chức nhất định. [4, 8]
1.6.4. Xác định mô hình tổ chức phù hợp với điều kiện thực tiễn của doanh nghiệp.
Mô hình tổ chức của mỗi cơ quan đƣợc hình thành bởi đặc điểm ngành
nghề, loại mô hình kinh doanh. Dựa trên tính chất công việc đặc thù mà các

17

doanh nghiệp bố trí những bộ phận để giải quyết các công việc do vậy đã hình
thành nên mô hình tổ chức.
Trong quá trình vận động mô hình tổ chức luôn chịu sự tác động rất nhiều
yếu tố nhƣ : khoa học công nghệ ,chính sách của Nhà nƣớc Các yếu tố này đƣợc
tập hợp thành hai nhóm chính là yếu tố khách quan và yếu tố chủ quan. Khi các
yếu tố này thay đổi sẽ làm cho tổ chức phải tự điều chỉnh mô hình tổ chức cho phù

hợp bằng cách giải thể, bổ xung, sát nhập hoặc thêm một số bộ phận
Những yếu tố khách quan là những yếu tố mà tổ chức không thể thay đổi
cũng nhƣ dự đoán và kiểm soát đƣợc nó. Các yếu tố này gồm : Những quy định của
Nhà nƣớc về hệ thống tổ chức và sự phân cấp của nó. Khối lƣợng công việc đƣợc
giao. Trình độ công nghệ, kỹ thuật và mức độ trang bị lao động. Địa bàn hoạt động
của tổ chức. Môi trƣờng hoạt động của tổ chức . Tuy là bất biến nhƣng tổ chức hoàn
toàn có thể tự thay đổi cho phù hợp với những yếu tố này, khi đó tổ chức sẽ tận
dụng đƣợc nguồn lực sẵn có nhằm phát huy tối đa hiệu quả.
Các yếu tố chủ quan là những yếu tố ở bên trong tổ chức. Đây là những yếu
tố có ảnh hƣởng mạnh đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Hơn nữa đây là các yếu
tố mà tổ chức hoàn toàn có thể kiểm soát, điều chỉnh, thay đổi theo hƣớng của
mình. Các yếu tố này gồm : Trình độ của ngƣời lao động quản lý. Ảnh hƣởng của
cơ cấu tổ chức cũ. Trình độ, năng lực của cán bộ ở bộ phận tham mƣu tổ chức, quan
hệ bên trong tổ chức, mục tiêu, phƣơng hƣớng của tổ chức. [5, 6,10]
Mô hình tổ chức phụ thuộc và từng thời điểm có lúc tăng, lúc giảm các bộ
phận, biên chế lao động linh hoạt tùy theo yêu cầu của khách hàng và thực tế đòi
hỏi đáp ứng công việc. Mô hình tổ chức không cố định biến đổi cần có bộ phận
theo dõi liên tục để điều chỉnh thƣờng xuyên những bất cập đƣa ra giải pháp mô
hình tổ chức mới phù hợp yêu cầu thực tiễn của doanh nghiệp.

18

1.7. Các yếu tố ảnh hƣởng đến chất lƣợng công tác bố trí nhân sự.
1.7.1. Các nhân tố bên trong.
Môi trƣờng bên trong bao gồm các yếu tố chính nhƣ: tầm nhìn, sứ mệnh,
mục tiêu và kế hoạch chiến lƣợc của cơ quan; cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm
vụ của các đơn vị; lề lối làm việc, quy trình giải quyết công việc; cơ chế phối kết
hợp công tác giữa các bộ phận; bầu không khí làm việc; trình độ quản lý, hiện
trạng nguồn nhân lực; vai trò của các đoàn thể…[1, 8]
Mục tiêu của doanh nghiệp : Mục tiêu của doanh nghiệp là tối đa hoá lợi

nhuận, tối đa hoá giá trị doanh nghiệp, tài sản, hhác biệt hoá sản phẩm, chiếm
lĩnh thị phần, khuyếch trƣơng thƣơng hiệu, công ích hoặc phúc lợi, mở rộng thị
trƣờng nhằm cải thiện vị thế của doanh nghiệp trên thị trƣờng (thƣờng gắn với
việc tối đa hóa doanh thu), tăng giá trị cổ phiếu của công ty, nâng cao uy tín của
doanh nghiệp trong cộng đồng, giảm thiểu rủi ro nhằm ổn định hóa mức lợi
nhuận…
Trong số các mục tiêu này, nhiều mục tiêu có thể xung đột với mục tiêu
tối đa hóa lợi nhuận, đặc biệt nếu xét trong ngắn hạn. Chẳng hạn, khi ƣu tiên cho
việc mở rộng thị phần, doanh nghiệp thƣờng gia tăng quảng cáo, hạ giá hàng hóa
và trong nhiều trƣờng hợp, nó có thể chấp nhận thua lỗ ngắn hạn. Khi doanh
nghiệp bỏ ra những khoản tiền lớn để làm từ thiện, hay làm những công việc
thuần túy có tính chất xã hội, quỹ lợi nhuận của nó bị giảm đi. Tuy thế, xét đến
cùng, tối đa hóa lợi nhuận vẫn là mục tiêu ƣu tiên, có tính chất lâu dài của hầu
hết các doanh nghiệp. Nó thƣờng tồn tại nhƣ là động cơ nằm phía sau các mục
tiêu khác. Ví dụ nhƣ khi doanh nghiệp tập trung để giành giật thị trƣờng với các
đối thủ khác, rõ ràng động cơ của nó là có đƣợc những khoản lợi nhuận cao hơn,
bảo đảm hơn, xét về lâu dài. Mở rộng thị trƣờng thƣờng không phải là thứ mục

19

tiêu “tự nó”. Khi đã độc chiếm thị trƣờng, doanh nghiệp thƣờng nâng giá hàng
hóa để có lợi nhuận cao, mặc dù trƣớc đó, nó có thể thƣờng xuyên hạ giá sản
phẩm của mình. Hay khi doanh nghiệp tiến hành đa dạng hóa kinh doanh (đa
dạng hóa lĩnh vực, mặt hàng, địa điểm… kinh doanh) thì thực ra nó cũng đang
cố gắng tối đa hóa lợi nhuận trong điều kiện hoạt động kinh doanh có nhiều rủi
ro, bất trắc. Ở đây, lợi nhuận vừa là động cơ, vừa là điều kiện tồn tại dài lâu của
doanh nghiệp. Trong điều kiện cạnh tranh, muốn tồn tại, doanh nghiệp phải
không ngừng đổi mới công nghệ, cải tiến quản lý, mở rộng thị trƣờng… Doanh
nghiệp sẽ không thể làm đƣợc nhƣ vậy nếu nó ở trong tình trạng không có lợi
nhuận hay thua lỗ kéo dài. [1, 8]

Do tính chất ƣu tiên cao của mục tiêu lợi nhuận so với các mục tiêu khác,
khi phân tích về hành vi của doanh nghiệp, chúng ta giả định rằng mục tiêu mà
doanh nghiệp theo đuổi là tối đa hoá lợi nhuận.
Là yếu tố chính ảnh hƣởng đến các hoạt động quản lý bao gồm quản lý
nhân sự. Đây là một yếu tố thuộc môi trƣờng bên trong của doanh nghiệp, ảnh
hƣởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự.
Chiến lược phát triển kinh doanh: Có nhiều định nghĩa về chiến lƣợc là
gì, mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm khác nhau tuỳ thuộc vào quan niệm của mỗi
tác giả. Một chiến lƣợc là một chƣơng trình hành động mà một công ty thực hiện
để đạt đƣợc một hay nhiều mục tiêu.
Chiến lƣợc phát triển kinh doanh cấp công ty trả lời hai câu hỏi then chốt
đó là công ty gồm các hoạt động kinh doanh nào và công ty sẽ quản lý các hoạt
động kinh doanh đó ra sao. Chiến lƣợc phát triển kinh doanh cấp công ty hữu
hiệu làm cho tổng thể các đơn vị kinh doanh dƣới sự quản lý của công ty có
đƣợc thu nhập tổng hợp vƣợt quá những gì mà nó có thể làm nếu không có chiến