Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông di động tại Công ty cổ phần viễn thông Hà Nội

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ




TRẦN THỊ MINH HẢI



XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH DỊCH
VỤ VIỄN THÔNG DI ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN VIỄN THÔNG HÀ NỘI



LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH



Hà Nội – 2015
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ



TRẦN THỊ MINH HẢI

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH DỊCH
VỤ VIỄN THÔNG DI ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ

PHẦN VIỄN THÔNG HÀ NỘI


Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh :
Mã số: 60 34 01 02


LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS Vũ Thành Hƣng

XÁC NHẬN CỦA
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CHẤM LUẬN VĂN





Hà Nội – 2015
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành được khóa luận tốt nghiệp này, trước hết tôi xin gửi lời
cảm ơn tới Ban giám hiệu trường Đại học Kinh tế- ĐHQGHN, Quý
thầy cô Khoa sau đại học đã tạo điều kiện cho tôi hoàn thành khóa

học cũng như luận văn tốt nghiệp.
Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Thầy giáo PGS.TS Vũ Thành
Hưng đang công tác tại Trường Đại học Kinh tế quốc dân,

người đã dành nhiều thời gian và tâm huyết hướng dẫn, giúp đỡ, góp ý
tận tình cho

tôi trong quá trình thực hiện luận văn này.
Đồng thời, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn tới anh, chị trong Công ty cổ phần
viễn thông Hà Nội, tới bạn bè, đồng nghiệp và gia đình đã giúp đỡ tôi và
cung cấp những thông tin bổ ích cho việc nghiên cứu.
Mặc dù đã hết sức cố gắng và nỗ lực nhưng do thời gian và khả năng
nghiên cứu

còn hạn chế nên luận văn có thể còn thiếu sót, rất mong
nhận được sự góp ý nhiệt

tình của Quý thầy cô và các bạn.

Hà Nội, ngày tháng năm 2015
Tác giả luận văn

Trần Thị Minh Hải





LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng nội dung của đề tài do cá nhân tôi thực hiện, các
số liệu được thu thập và nghiên cứu thông qua nhiều nguồn khác nhau
như: sách, giáo trình, internet, các báo cáo tài chính và tài liệu nội bộ của
công ty… Vì vậy, các số liệu và kết quả phân tích trong đề tài là trung

thực. Các chiến lược và giải pháp hình thành là do cá nhân tôi rút ra
trong quá trình nghiên cứu luận và thực tiễn hoạt động của Công ty cổ
phần Viễn thông Hà Nội.
Tác giả thực hiện

Trần Thị Minh Hải














TÓM TẮT
Tôn Tử từng nói: “Có chiến lược mà không có chiến thuật là con
đường chông gai đi tới thắng lợi, có chiến thuật mà không có chiến lược
thì chỉ là những níu kéo trước khi thất trận”. Chiến lược kinh doanh luôn
được coi như một vũ khí cạnh tranh của doanh nghiệp, nó quyết định đến
khả năng cạnh tranh và sự phát triển cho doanh nghiệp đó. Trong bối
cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, với sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh
nghiệp thì việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp là
vô cùng quan trọng và cần thiết. Đối với Công ty cổ phần viễn thông Hà
Nội là nhà cung cấp mạng ra đời sau nên việc xâm nhập và chiếm lĩnh

thị phần còn gặp nhiều khó khăn. Mặc dù mạng Vietnamobile của công
ty ra đời đã được 5 năm nhưng thị phần đến nay chỉ chiếm 10,74% ( tính
đến năm 2013) với khoảng 10,053 triệu thuê bao, trong khi tổng số thuê
bao di động ở nước ta vào khoảng 130 triệu thuê bao ( năm 2013). Nhận
thấy, mảng cung cấp dịch vụ viễn thông di động là thị trường đầy tiềm
năng và có nhiều cơ hội phát triển lâu dài nhưng công ty vẫn đang có
những bước tiến khá chậm trên thị trường. Do đó, đề tài đi vào nghiên
cứu, phân tích những ảnh hưởng của môi trường kinh doanh bằng việc
sử dụng mô hình phân tích PEST, mô hình “năm lực lượng” cạnh tranh
của Michael E. Porter. Từ những kết quả phân tích được, tác giả sử dụng
mô hình SWOT hình thành các nhóm chiến lược và lựa chọn ra chiến
lược cho doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, đưa ra các giải pháp chiến lược và
kiến nghị với doanh nghiệp để điều chỉnh chiến lược sao cho phù hợp
nhất với thực tiễn kinh doanh.
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC HÌNH i
DANH MỤC CÁC BIỂU ii
DANH MỤC CÁC BẢNG iii
PHẦN MỞ ĐẦU 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ
SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 6
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu 6
1.1.1. Các công trình nghiên cứu trên thế giới…………… 6
1.1.2. Các công trình nghiên cứu trong nước……………….6
1.2. Khái quát chung về chiến lƣợc kinh doanh 7
1.2.1. Khái niệm về chiến lược, chiến lược kinh doanh 7
1.2.2. Phân loại các loại hình chiến lược kinh doanh 9
1.2.3. Xây dựng chiến lược kinh doanh 13
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 25
2.1. Sơ đồ nghiên cứu 25

2.2. Cách thức thu thập số liệu 26
2.2.1. Số liệu sơ cấp 26
2.2.2. Số liệu thứ cấp 26
2.2.3. Đối tượng khảo sát, phỏng vấn 27
2.2.4. Câu hỏi điểu tra, khảo sát 28
2.3. Phƣơng pháp xử lý số liệu 28
CHƢƠNG 3:
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MÔI TRƢỜNG KINH
DOANH VÀ CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
VIỄN THÔNG HÀ NỘI 29
3.1. Vài nét về công ty Cổ phần viễn thông Hà Nội 29
3.1.1 Quá trình hình thành phát triển 29
3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, tổ chức bộ máy 30
3.2. Phân tích môi trƣơng kinh doanh và thực trạng chiến lƣợc kinh
doanh sản phẩm dịch vụ của công ty Cổ

phần viễn thông Hà Nội
(Hanoi Telecom) 31
3.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô (phân tích PEST) 31
3.2.2. Phân tích cạnh tranh ngành và vị trí cạnh tranh ( Mô
hình 5 lực lượng của Michael Porter) 38
3.2.3. Phân tích các nhân tố thuộc nội bộ doanh nghiệp 48
3.2.4. Các chiến lược kinh doanh mà công ty đã lựa chọn trong
thực tiễn 52
C
HƢƠNG 4:
ĐỀ XUẤT ĐỊNH HƢỚNG CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG HÀ NỘI 77
4.1. Căn cứ đề xuất định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh và các giải

pháp. 77
4.1.1. Định hướng phát triển của Hanoi Telecom tầm nhìn
đến năm 2020

theo chủ trương của Công ty cổ phần viễn
thông Hà Nội. 77
4.1.2. Phân tích ma trận SWOT 77
4.1.3. Lựa chọn và quyết định chiến lược 80
4.2. Các giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh sản phẩm
dịch vụ

viễn thông di động của Hanoi Telecom 82
4.2.1. Về chiến lược tổng quát: 82
4.2.2. Về chiến lược cấp kinh doanh 83
4.2.3. Về chiến lược cấp chức năng 84
4.3. Giải pháp khác 92
KẾT LUẬN 100
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 102
Phụ lục

i
DANH MỤC CÁC HÌNH
STT
Hình
Nội dung
Trang
1
Hình 1.1
Mô hình cạnh tranh " năm lực lƣợng"
của M.Porter Nguồn : Giáo trình quản

trị học (PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà-
PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền, NXB
Tài chính 2009)
18
2
Hình 1.2
Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh
doanh cho doanh nghiệp
23
3
Hình 2.1
Sơ đồ nghiên cứu
25

ii
DANH MỤC CÁC BIỂU
STT
Biểu
Nội dung
Trang
1
Biểu 3.1
GDP Việt Nam từ 2008- 2013
34
2
Biểu 3.2
Mức bán lẻ và doanh thu dịch vụ 2013
35

iii
DANH MỤC CÁC BẢNG
STT
Bảng
Nội dung
Trang
1
Bảng 3.1
Cơ cấu nguồn nhân lực của Hanoi
Telecom
49
2
Bảng 3.2
Một số thông tin tài chính của Hanoi
Telecom từ 2010-2013
50

3
Bảng 3.3
Giá cƣớc dành cho gói học sinh- sinh
viên của Viettel
54
4
Bảng 3.4
Giá cƣớc dành cho gói học sinh- sinh
viên của Vietnamobile
55
5
Bảng 3.5
Bảng giá cƣớc di động gói trả trƣớc
60
6
Bảng 3.6
Bảng giá cƣớc di động gói trả sau
60
7
Bảng 3.7
Số lƣợng các thành phần của kênh
63
8
Bảng 3.8
Bảng công bố chất lƣợng di động
63
9
Bảng 3.9
Chỉ tiêu chất lƣợng
66

10
Bảng 3.10
Các đầu số phục vụ công tác chăm sóc
khách hàng
68














1
PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài :
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế cùng với xu hướng toàn cầu
hoá đã làm cho môi trường kinh doanh có nhiều biến động như: Nhiều
công nghệ mới ra đời liên tục, những quy định về quản lý chất lượng sản
phẩm, dịch vụ ngày càng chặt chẽ hơn Trong bối cảnh đó, mỗi doanh
nghiệp đều có những cơ hội mới để khai thác, đồng thời cũng phải đối
mặt với nhiều nguy cơ và thách thức. Đặc biệt là các doanh nghiệp kinh
doanh trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông, bởi dịch vụ viễn thông có sự

phát triển hàng ngày, nếu công ty không xây dựng cho mình một chiến
lược kinh doanh phù hợp thì khó mà đáp ứng được nhu cầu, mong muốn
của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Ở Việt Nam, dịch vụ điện
thoại di động mới xâm nhập được khoảng hơn chục năm nay nhưng đã
được khách hàng ưa thích và nhu cầu về dịch vụ điện thoại di động đang
tăng rất nhanh. Tuy nhiên, lượng khách hàng sử dụng dịch vụ này vẫn
chưa phổ biến, phần lớn tập trung ở thành thị.
Đối với công ty cổ phần viễn thông Hà Nội, dịch vụ điện thoại di
động là mảng kinh doanh mới và còn khá non trẻ, tuy nhiên cũng sẽ hứa
hẹn mang lại nguồn doanh thu lớn trong tổng doanh thu của công ty.
Trong 03 năm gần đây công ty đang là nhà cung cấp mạng
Vietnamobile, là mạng ra đời trong môi trường có nhiều nhà mạng lớn
có vị trí trong thị trường thông tin di động như Viettel, Vinaphone,
Mobifone. Vì vậy, việc kinh doanh dịch vụ này của công ty còn gặp
nhiều khó khăn và thách thức trong việc chiếm lĩnh thị phần. Thị phần
dịch vụ di động của Vietnamobile tăng trưởng chưa ổn định thể hiện qua
các năm như sau: năm 2010 chiếm 4,11%, năm 2011 chiếm 3,18%; năm
2012 chiếm 8,04% và năm 2013 10,74% (số liệu được lấy theo sách

2
trắng công nghệ thông tin và truyền thông năm 2010; 2011; 2012; 2013).
Sự cạnh tranh gay gắt giữa các nhà mạng cũ và mới về ưu thế công nghệ,
tốc độ truyền dẫn và khả năng cung cấp những dịch vụ có nhiều ưu điểm
hơn thì việc cần xây dựng cho công ty một chiến lược kinh doanh cho
dịch vụ này là cần thiết. Do vậy, để nâng cao lợi thế canh tranh cho công
ty cổ phần viễn thông Hà Nội, giúp công ty luôn có một vị trí vững vàng,
nắm bắt được cơ hội, phát triển bền vững đối với dịch vụ điện thoại di
động trước những sự biến động và cạnh tranh gay gắt của môi trường
kinh doanh, tác giả luận văn chọn đề tài “ Xây dựng chiến lược kinh
doanh dịch vụ viễn thông di động tại công ty Cổ phần Viễn thông Hà

Nội” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sỹ của mình.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
- Mục đích nghiên cứu: Trên cở sở nghiên cứu và hệ thống hoá cơ sở lý
luận về chiến lược kinh doanh, tổng quan công nghệ di động của dịch vụ
điện thoại di động đề tài đi vào phân tích thực trạng chiến lược kinh
doanh dịch vụ viễn thông di động của Công ty cổ phần viễn thông Hà
Nội, từ đó đưa ra đề xuất về định hướng chiến lược kinh doanh và một số
giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh nhằm gia tăng lượng khách
hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ điện thoại di động của Công ty.
- Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Hệ thống hoá cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh, tìm hiểu về các
loại chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông di động.
- Phân tích môi trường kinh doanh, các yếu tố nội bộ và thực trạng chiến
lược kinh doanh của công ty cổ phần viễn thông Hà Nội chỉ ra cơ hội,
thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của công ty.
- Đề xuất định hướng chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông di động
tại Công ty cổ phần viễn thông Hà Nội.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

3
- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực
tiễn liên quan đến chiến lược kinh doanh, chiến lược kinh doanh dịch vụ
viễn thông di động và thực trạng chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn
thông di động tại Công ty cổ phần viễn thông Hà Nội.
- Phạm vị nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu và phân tích thực
trạng về chiến lược và hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông di động
tại công ty cổ phần viễn thông Hà Nội giai đoạn từ 2010- 2013 tầm nhìn
2020.
4. Câu hỏi nghiên cứu:
Luận văn sẽ làm sáng tỏ được các câu hỏi sau:

- Chiến lược kinh doanh là gi?
- Có những công cụ nào để phân tích và hình thành chiến lược kinh
doanh?
- Chiến lược kinh doanh mà công ty cổ phần viễn thông đang sử dụng là
gì? Chiến lược này còn tồn tại những mặt hạn chế nào? Giải pháp nào để
xây dựng được chiến lược kinh doanh hiệu quả cho công ty?
5. Những đóng góp của đề tài:
Ý nghĩa khoa học:
Trong nền kinh tế thị trường, chiến lược kinh doanh có ảnh hưởng trực
tiếp đến sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp. Việc xây
dựng cho doanh nghiệp một chiến lược kinh doanh là quan trọng và cần
thiết đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. Do đó, để tồn tại và phát triển
được thì doanh nghiệp cần có một chiến lược kinh doanh phù hợp và
hiệu quả.
Có nhiều cách để tiếp cận và xây dựng chiến lược kinh doanh cho một
doanh nghiệp. Đề tài nghiên cứu có ý nghĩa khoa học là tổng hợp lý luận
đã có từ các nguồn khác nhau để xây dựng một quy trình xây dựng chiến

4
lược kinh doanh cho doanh nghiệp một cách cơ bản nhất và dễ áp dụng
nhất.
Ý nghĩa thực tiễn:
Xuất phát từ yêu cầu thực tế của hoạt động kinh doanh tại Công ty Cổ
phần viễn thông Hà Nội, tác giả cố gắng xây dựng một chiến lược kinh
doanh phù hợp, chú trọng đến tính khả thi nhằm giúp công ty có thể
tồn tại và phát triển vững mạnh trong tương lai.
Đề tài đã đưa ra nhiều đề xuất, giải pháp là cần thiết đối với sự tồn tại và
phát triển của công ty. Giúp cho Ban lãnh đạo công ty trong việc hoạch
định chiến lược kinh doanh, trong đó đặc biệt là cần nâng cao hình ảnh
thương hiệu công ty qua việc nâng cao chất lượng dịch vụ, đa dạng hóa

các loại hình dịch vụ GTGT, nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc
khách hàng.
Đề tài nghiên cứu này đã đưa ra được cách tiếp cận để thiết lập một
quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với tình hình ở Việt
Nam hiện nay và không chỉ áp dụng riêng cho Hanoi Telecom mà còn có
thể áp dụng cho nhiều doanh nghiệp khác theo trình tự sau: Xác định
được mục tiêu, phân tích các yếu tố của môi trường kinh doanh ảnh
hưởng tới hoạt động của doanh nghiệp, từ đó thấy được những cơ hội,
thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó hình
thành các nhóm chiến lược và lựa chọn ra một chiến lược phù hợp nhất
mà doanh nghiệp cần theo đuổi.
Ngoài ra, trong nền kinh tế thị trường với sự cạnh tranh khốc liệt như
hiện nay thì việc xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả là khó
khăn và phức tạp. Có rất nhiều cách để tiếp cận và xây dựng một chiến
lược kinh doanh nhưng làm thế nào để biết được chiến lược đó có phù

5
hợp với sự phát triển của doanh nghiệp hay không thì nó không hề đơn
giản.
6. Kết cấu luận văn:
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của
đề tài gồm 04 chương:
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và Cơ sở lý luận về chiến
lược kinh doanh
Chƣơng 2: Phương pháp nghiên cứu
Chƣơng 3: Phân tích thực trạng môi trường kinh doanh và các yếu tố
nội bộ của công ty cổ phần viễn thông Hà Nội
Chƣơng 4: Đề xuất định hướng chiến lược kinh doanh và các giải
pháp thực hiện chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông di động của
công ty cổ phần viễn thông Hà Nội.

6
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU
VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
1.1.1. Các công trình nghiên cứu trên thế giới:
Nói đến chiến lược, mà không nhắc tới nhà chiến lược gia Michael
Porter quả là một thiếu sót. Các nghiên cứu của ông luôn là những tác
phẩm chứa đựng những thông tin đầy đủ và bổ ích về chiến lược kinh
doanh. Có lẽ vậy mà một trong những tác phẩm như : “Chiến lược cạnh
tranh” ( Competitive Strategy năm 1980) và “Lợi thế cạnh tranh” (
Competitive advantage)… được xem là cuốn sách không thể thiếu đối
với dân kinh doanh trên khắp thế giới trong vòng 30 năm qua.
Mới đây, một bộ sách đã được đông đảo độc giả Việt Nam đón nhận là
bộ sách nổi tiếng “Cẩm nang Kinh doanh Harvard – Harvard Business

Essentials” đúc kết những giải pháp kinh doanh hiệu quả và thực tiễn
nhất cùng những kinh nghiệm quý báu, thiết thực cập nhật về mọi mặt
trong quản lý, kinh doanh của trường đại học danh tiếng nhất thế giới với
bề dày hoạt động trên 370 năm. Bộ sách không chỉ rất cần thiết và hữu
ích cho các nhà quản lý, doanh nhân, doanh nghiệp, các cơ quan và tổ
chức để tham khảo, vận dụng nhằm nâng cao hiệu quả trong tổ chức,
quản lý và kinh doanh mà còn dành cho tất cả mọi người đang làm kinh
doanh cũng như với những sinh viên chuyên ngành hay bất cứ ai quan
tâm đến đề tài này.
Các công trình đều đã đưa ra được những cái nhìn rõ ràng và đầy đủ về
nội dung của chiến lược kinh doanh, làm nền tảng giúp các doanh nghiệp
thực hiện chiến lược kinh doanh của mình.
1.1.2. Các công trình nghiên cứu trong nƣớc
Thông qua việc tìm hiểu và nghiên cứu, em đã nhận thấy một số đề tài
nghiên cứu về chiến lược kinh doanh như: Hoàng Văn Hải (2010) với

7
“Quản trị chiến lược”, NXB ĐHQGHN; Vũ Thành Hưng (2005) với
“Quản trị chiến lược” NXB Giáo dục; Lê Thế Giới (2007) với “Quản trị
chiến lược” NXB Thống Kê; Nguyễn Bách Khoa (2004) với “Chiến lược
kinh doanh quốc tế” NXB Thống kê; Ngô Kim Thanh & Lê Văn Tâm
với “ Quản trị chiến lược” NXB ĐH KTQD. Ngoài ra, còn rất nhiều đề
tài đã nghiên cứu về vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh như:
1. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần bia Sài Gòn-
Miền Trung ( Lê Thị Ngọc Oanh- ĐH Đà Nẵng)
2. Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Đông Hải Bến
Tre giai đoạn 2011- 2020 ( Lưu Vĩnh Hào- ĐH KT TPHCM)
3. Chiến lược kinh doanh cho công ty liên doanh thiết bị viễn thông (
Nguyễn Thị Phương Thảo- Học viện CN BCVT)
Những luận văn trên đã đưa ra một số giải pháp khá hữu ích về công tác

xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty mà luận văn nghiên cứu.
Tuy nhiên, các luận văn trên đa số sử dụng phương pháp thống kê, tổng
hợp và so sánh để phân tích. Chưa sử dụng phương pháp điều tra phỏng
vấn nên thiếu tính khách quan. Do vậy, việc tiếp tục nghiên và hoàn
thiện công tác xây dựng chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp là
việc cần thiết.
1.2. Khái quát chung về chiến lƣợc kinh doanh
1.2.1. Khái niệm về chiến lƣợc, chiến lƣợc kinh doanh
Quan điểm về chiến lược có từ thời Hi Lạp cổ đại. Thuật ngữ này, có
nguồn gốc sâu sa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” có thể hiểu là vai
trò của vị tướng trong quân đội. Về sau nó phát triển thành “Nghệ thuật
của tướng lĩnh”- nói đến các kỹ năng hành xử và tâm lý của tướng lĩnh.
Trong lịch sử loài người đã có rất nhiều các nhà lý luận quân sự như Tôn

8
Tử, Alexander, Clausewitz, Napoleon,… đã đề cập và viết về chiến
lược trên nhiều góc độ khác nhau… Trong quân sự, chiến lược mang
tính nghệ thuật nhiều hơn khoa học, “chiến lược là nghệ thuật chỉ huy
các phương tiện để chiến thắng” hoặc “chiến lược là nghệ thuật để chiến
đấu ở vị trí ưu thế”.
Về sau, thuật ngữ chiến lược được sử dụng trong lĩnh vực kinh tế,
ban đầu để chỉ cách thức hợp tác kinh doanh, cách đấu tranh trên thương
trường. Xét trên nhiều khía cạnh, chiến lược trong kinh tế và chiến lược
quân sự là như nhau vì cả hai đều sử dụng điểm mạnh của mình để tấn
công vào điểm yếu của đối thủ. Sự khác nhau cơ bản của chúng là trong
kinh tế chiến lược được hình thành, thực thi và đánh giá với giả thiết có
cạnh tranh, trong chiến lược quân sự dựa trên giả thiết có mâu thuẫn đối
kháng.
Ngày nay, các nhà kinh doanh nhận thấy rằng việc dùng chiến lược
trong kinh doanh là điều cần thiết và quan trọng để đảm bảo cho sự tồn

tại và phát triển của doanh nghiệp trước sự biến động không ngừng của
môi trường kinh doanh và sự gia tăng về đối thủ cạnh tranh như Tôn Tử
đã từng nói “ Thương trường như chiến trường‟‟ và “Có chiến lược mà
không có chiến thuật là con đường chông gai đi tới thắng lợi, có chiến
thuật mà không có chiến lược thì chỉ là những níu kéo trước khi thất
trận”. Chiến lược được xem như là một kế hoạch tổng thể, dài hạn của
một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu lâu dài.
Theo Michael E. Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế
cạnh tranh vững chắc để phòng thủ” (Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị
Thanh Phương (2007), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê, trang
4).

9
Theo Fred R. David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới mục tiêu
dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa
dạng hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường,
cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh” ( Fred David (2006), Bản dịch
khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, trang 20).
Theo Alfred Chandler: “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu

cơ bản dài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình
hành

động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu
đó” ( Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương (2007), Quản trị
chiến lược, Nhà xuất bản thống kê trang 4).
Qua tất cả các quan điểm chiến lược trên ta nhận thấy dù ở góc độ tiếp
cận nào thì tất cả các quan niệm đều có nét cơ bản chung là dùng chiến
lược như một công cụ nhằm tạo ra được lợi thế cạnh tranh, tăng cường
sức mạnh của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp hoàn thành tốt những mục

tiêu dài hạn đã đề ra.
Như vậy, từ các định nghĩa trên có thể hiểu là: chiến lược kinh doanh
là tập hợp một cách thống nhất các mục

tiêu, các chính sách và sự
phối hợp các hoạt động của một đơn vị kinh doanh

trong chiến lược
tổng thể nhất định. Chiến lược kinh doanh phản ánh các hoạt

động của
đơn vị kinh doanh bao gồm quá trình đặt ra các mục tiêu, chính sách

và
các biện pháp, phương tiện sử dụng phù hợp với xu thế biến động của
môi

trường, phối hợp tối ưu các nguồn lực để giành thắng lợi trong
cạnh tranh và

đạt được các mục tiêu đề ra.
1.2.2. Phân loại các loại hình chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh có thể được phân chia theo nhiều tiêu thức
khác nhau, việc xem xét phân chia này sẽ giúp chúng ta hiểu sâu sắc và

10
toàn diện hơn về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Mỗi chiến
lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ

chức.

1.2.2.1.
Phân loại theo phạm vi của chiến lược: Ta có thể chia chiến
lược

kinh doanh thành 2 cấp, chiến lược chung và chiến lược bộ phận:
a. Chiến lược chung (chiến lược tổng quát): Vạch ra mục tiêu phát
triển doanh nghiệp trong khoảng thời gian dài,

thường đề cập tới
những vấn đề quan trọng lâu dài, quyết định sự sống còn

của doanh
nghiệp như chiến lược ổn định, chiến lược tăng trưởng
- Chiến lược ổn định là chiến lược mà đặc trưng của nó không có sự

thay đổi nào đáng kể, nghĩa là: Doanh nghiệp trước đây như thế nào
thì hiện

tại và tương lai nó vẫn vậy, vẫn tiếp tục phục vụ cho những
nhóm khách trước

đây bằng việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ
tương tự, bảo tồn thị phần

và duy trì mức lãi xuất và mức thu hồi vốn
trong quá khứ.
- Chiến lược tăng trưởng là chiến lược đi tìm kiếm sự tăng trưởng trong

hoạt động doanh nghiệp, bao gồm: việc tăng doanh thu, tăng nhân
lực, tăng

thị phần. Đây là chiến lược mà nhiều nhà doanh nghiệp theo
đuổi.
b. Chiến lược bộ phận:
- Chiến lược bộ phận hay còn gọi là chiến lược kinh doanh từng đặc
thù: nhằm giải quyết từng vấn đề trong sản xuất, trong kinh doanh để
thực hiện chiến lược tổng quát, thông thường gồm có: Chiến lược sản
xuất; Chiến lược tài chính; Chiến lược thị trường; Chiến lược marketing;
Chiến lược sản phẩm; Chiến lược phân phối; Chiến lược khuyến mãi;
Chiến lược cạnh tranh; Chiến lược tổ chức nhân sự; Chiến lược kinh
doanh thị trường quốc tế…

11
1.2.2.2. Căn cứ vào cấp độ chiến lược của tổ chức
a. Chiến lƣợc cấp công ty: Liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô
của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của người góp vốn.
Đây là một cấp độ quan trọng do nó chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu
tư trong doanh nghiệp và đồng thời nó cũng hướng dẫn quá trình ra
quyết định chiến lược trong toàn bộ doanh nghiệp. Ví dụ: Chiến lược
tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường,
phát triển sản phẩm mới), chiến lược tăng trưởng hội nhập (phía
trước, phía sau), chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa (đồng tâm, hàng
ngang, hỗn hợp), chiến lược liên doanh Công cụ để hình thành chiến
lược thường được sử dụng là ma trận BCG do nhóm Boston Consulting
Group đưa ra vào đầu những năm 1970.
b. Chiến lƣợc cấp kinh doanh: Thể hiện ở việc làm thế nào để một
doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể.
Nó liên quan đến các quyến định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm,
đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ,
khai thác và tạo ra được các cơ hội mới Mỗi một công ty đều có thể

tự tạo dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh, nếu nó thực hiện các
bước đi hợp lý cho

phép giành được vị trí hàng đầu trong việc hấp
dẫn khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Các

bước đi hay lộ
trình mà mỗi công ty thực hiện có thể khác nhau, ví dụ có hệ thống
chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp và tốt nhất, đưa ra mức giá thấp
nhất, hay tạo ra chất lượng sản phẩm

cao nhất Như vậy, mỗi công ty
sẽ xây dựng cho mình

các chiến lược cụ thể sao cho phù hợp với
điểm mạnh, điểm yếu của mình. Mặc dù có nhiều chiến lược cạnh
tranh khác nhau, nhưng có thể khái quát và tập trung vào 3 chiến lược
cơ bản sau: chiến lược dẫn đầu về chi phí (chiến lược chi phí thấp);
chiến lược khác biệt hóa; các chiến lược tập trung.

12
 Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí
Có thể hiểu chiến lược dẫn đầu về chi phí là chiến lược tạo lợi
thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp
để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu
hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị
phần lớn.
Với sự thành công của chiến lược này, người dẫn đầu chi phí sẽ có
được hai lợi thế cạnh tranh:
Thứ nhất, do có chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn

đối thủ nhưng vẫn đạt được mức lợi nhuận bằng họ. Nếu các doanh
nghiệp trong ngành đặt giá như nhau cho sản phẩm của họ thì doanh
nghiệp có chi phí thấp sẽ thu được lợi nhuận cao hơn.
Thứ hai, nếu sự cạnh tranh trong ngành tăng và các doanh nghiệp bắt đầu
cạnh tranh về giá, doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ có khả năng chịu đựng
được sự cạnh tranh tốt hơn các doanh nghiệp khác.
 Chiến lƣợc khác biệt hóa
Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng
hóa dịch vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh.
Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá là có được lợi thế cạnh tranh bằng
cách tạo ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các loại
nhu cầu có tính chất độc đáo hoặc các loại nhu cầu cụ thể của một nhóm
khách hàng khác nhau của doanh nghiệp. Thực chất khác biệt hóa sản
phẩm là tạo ra các sản phẩm dịch vụ có đặc tính, tính năng kỹ thuật nổi
trội so với các đối thủ cạnh tranh.
Đặc tính khác biệt của sản phẩm có thể là: chất lượng, đổi mới, độ tin
cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo sản phẩm, và rất nhiều các yếu
tố khác nữa.


13
 Chiến lƣợc tập trung
Chiến lược tập trung là chiến lược tập trung vào thị trường mà
doanh nghiệp có ưu thế vượt trội hơn so với các đối thủ khác (ưu thế
chi phí thấp nhất hay khác biệt hoá). Sự khác biệt chủ yếu với hai
chiến lược trên là nó hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của nhóm
hay phân đoạn khách hàng nhỏ, nhất định. Một chiến lược tập trung
sẽ hướng vào khe hở thị trường cụ thể mà có thể xác định về phương
diện địa lý, loại khách hàng, hay bởi phân đoạn của tuyến sản phẩm.
c. Chiến lƣợc cấp chức năng: Liên quan tới việc từng bộ phận trong

doanh nghiệp sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương
hướng chiến lược ở cấp độ công ty và từng bộ phận trong doanh nghiệp.
Bởi vậy, chiến lược cấp chức năng tập trung vào các vấn đề về nguồn
lực, quá trình xử lý và con người
1.2.3. Xây dựng chiến lược kinh doanh
Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải chú ý các điểm sau:
Chiến

lược kinh doanh phải gắn với thị trường; cần xem xét kỹ đến
các vùng an toàn

trong kinh doanh, hạn chế độ rủi ro ở mức tối thiểu;
cần xác định mục tiêu

then chốt, vùng kinh doanh chiến lược và
những điều kiện cơ bản để đạt được

mục tiêu đó; chiến lược kinh
doanh chung và chiến lược kinh doanh bộ phận;

chiến lược phải thể
hiện mục tiêu cụ thể, có tính khả thi với mục đích đạt hiệu

quả tối đa
trong sản xuất kinh doanh.
1.2.3.1. Căn cứ để xây dựng chiến lược
a. Căn cứ vào khách hàng:
Khách hàng là đối tượng phục vụ mà bất cứ doanh nghiệp nào
cũng đều

nhằm tới, vì thế khách hàng là căn cứ cơ sở của chiến lược
kinh doanh. Với

sự hiện đại hoá của xã hội nhu cầu sử dụng hàng hoá

14
của những nhóm người

này khác nhóm người kia vì thế tạo nên những
thị trường hiện đại hoá không

đồng nhất. Do đó, doanh nghiệp phải
cần nắm được và biết phân loại thị

trường, phân loại khách hàng cho
phù hợp với những nhóm khách hàng riêng

biệt để phục vụ tốt hơn. Có
hai cách phân chia thị trường:
-

Phân chia mục tiêu: Phân khách hàng theo mục đích của khách
hàng trong

việc sử dụng sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp cung
cấp. Ví dụ: Họ sử

dụng để kinh doanh, bán lẻ hay tiêu dùng.
-

Phân theo khả năng đáp ứng cho khách hàng: Cách này dựa
vào khả năng

và nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong việc đáp ứng
nhu cầu thị trường từ

đó sẽ giúp doanh nghiệp chọn được thị phần
phù hợp nhất với khả năng và nguồn lực của mình. Có như vậy thì
chiến lược kinh doanh mới có tính khả

thi cao.
b. Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp
Doanh nghiệp cần phải dựa vào khả năng của mình để hoạch định
chiến

lược kinh doanh. Do tiềm lực phát triển của các doanh nghiệp
thường vượt lên

trên nhu cầu thị trường nên sự cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp này ngày

càng trở lên khốc liệt và gay gắt, xu thế đòi
hỏi phân chia thị trường ngày

càng trở lên cấp thiết hơn.
Để nắm được thị trường thì doanh nghiệp phải chú trọng khai thác
triệt

để thế mạnh của mình khi xây dựng chiến lược. Phải biết phân bổ
các nguồn

lực một cách hiệu quả. Biết sử dụng cả nguồn lực là con
người, tiền, vật tư

sao cho cân đối. Nếu có sự dư thừa hoặc thiếu hụt
ở yếu tố nào đó sẽ gây ra

lãng phí do vậy sẽ không khai thác được
triệt để khả năng của doanh nghiệp.

Trong ba yếu tố nguồn lực nói
trên thì con người là yếu tố quan trọng nhất.

Có thể sắp xếp ba yếu tố
trên theo thứ tự ưu tiên như sau: Con người, tiền, vật.

15
c. Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh
Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải dựa vào sự so sánh khả
năng

của doanh nghiệp mình với các đối thủ cạnh tranh khác, từ đó
tìm ra lợi thế

của mình.
-

Lợi thế vô hình: Đó là ưu thế không định lượng được như uy tín,
các mối

quan hệ của doanh nghiệp, điều kiện, địa điểm kinh doanh,
thói quen sử dụng

sản phẩm và dịch vụ của khách hàng.
-

Lợi thế hữu hình: Thường đánh giá qua khối lượng, chất lượng
sản phẩm,

chi phí sản xuất, vốn đầu tư, giá cả, trình độ quản lý Để so
sánh tìm ra được

lợi thế của mình, doanh nghiệp nên sử dụng phương
pháp phân chia nhỏ các

vấn đề để phân tích, đối chiếu tìm ra những mặt
mạnh của mình so với đối thủ

cạnh tranh.
1.2.3.2. Nguyên tắc xây dựng chiến lược
Để thực hiện tốt việc xây dựng chiến lược doanh nghiệp phải đảm bảo
một số các nguyên tắc cơ bản sau:
- Tự đánh giá tổng hợp đúng đắn. Việc tiến hành đánh giá tổng hợp về
cơ bản bao gồm việc đặt ra hai câu hỏi: công việc làm ăn của chúng ta là
gì? Chúng ta đang tham gia vào công việc làm ăn nào? Phải đánh giá
đúng chổ mạnh, chổ yếu, những hạn chế trong các lĩnh vực chuyên môn
và các mối quan hệ xã hội; phải hướng sự tập trung vào khách hàng của
mình để xem họ muốn gì và có thể mua cái gì, năng lực công nghệ và
các nguồn tài chính của mình để trả lời cho câu hỏi về việc định dạng
của doanh nghiệp.

- Ước định môi trường tương lai. Chiến lược định ra là để thực hiện
trong tương lai, vì vậy phải ước lượng tốt nhất về môi trường bằng cách
dự đoán chúng. Trong mọi dự đoán không bao giờ khẳng định hoàn toàn