Nâng cao năng lực động viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hưởng của Lãnh đạo Công ty TNHH Phát triển Công nghệ Hệ thống (SYSTECH)

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
o0o



NGUYỄN TIẾN ĐÔNG




NÂNG CAO NĂNG LỰC ĐỘNG VIÊN KHUYẾN
KHÍCH VÀ NĂNG LỰC GÂY ẢNH HƢỞNG
CỦA LÃNH ĐẠO CÔNG TY TNHH PHÁT
TRIỂN CÔNG NGHỆ HỆ THỐNG (SYSTECH)



LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội - Năm 2015
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
o0o


NGUYỄN TIẾN ĐÔNG



NÂNG CAO NĂNG LỰC ĐỘNG VIÊN KHUYẾN
KHÍCH VÀ NĂNG LỰC GÂY ẢNH HƢỞNG
CỦA LÃNH ĐẠO CÔNG TY TNHH PHÁT
TRIỂN CÔNG NGHỆ HỆ THỐNG (SYSTECH)


CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐINH VIỆT HÕA
XÁC NHẬN CỦA
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN



TS. Đinh Việt Hòa
XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ

CHẤM LUẬN VĂN



PGS.TS. Nguyễn Hồng Sơn


Hà Nội - Năm 2015


LỜI CẢM ƠN

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Quý Thầy, Cô Trƣờng Đại
học Kinh tế Đại học Quốc gia Hà Nội đã trang bị cho tôi những kiến thức quý
báu, giúp tôi tiếp cận tƣ duy khoa học, nâng cao trình độ phục vụ cho công tác
và cuộc sống.
Đặc biệt, tôi xin chân thành cảm ơn giảng viên hƣớng dẫn thực hiện
luận văn TS. Đinh Việt Hòa. Trong quá trình nghiên cứu, thực hiện luận văn
của mình, dƣới sự hƣớng dẫn tận tình, nghiêm túc, có bài bản khoa học của
TS. Đinh Việt Hòa tôi đã đƣợc trang bị thêm nhiều những kiến thức và
phƣơng pháp nghiên cứu khoa học bổ ích.
Tôi vô cùng cảm ơn nhà trƣờng, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã
tận tình giúp đỡ, động viên, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá
trình học tập và thực hiện luận văn nghiên cứu của mình.



LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số

liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực. Nội dung của
nghiên cứu này chƣa đƣợc ai công bố trong bất kỳ công trình nào.



Tác giả luận văn



NGUYỄN TIẾN ĐÔNG



TÓM TẮT
Năng lực sản xuất của Công ty tăng trƣởng theo từng năm, riêng năm
2012 dƣới ảnh hƣởng của khủng hoảng kinh tế nên doanh thu của công ty có
giảm so với các năm chính vì lẽ đó đòi hỏi năng lực lãnh đạo của đội ngũ
quản lý phải đƣợc nâng cao để phù hợp với tình hình mới. Trên thực tế năng
lực lãnh đạo của đội ngũ cán bộ quản lý ở Công ty còn có khoảng cách với lý
thuyết, từ việc nhận thức sâu sắc bản chất của lãnh đạo đến việc áp dụng vào
hoạt động kinh doanh. Là một cán bộ quản lý cấp phòng trong quá trình làm
việc tại Công ty tôi nhận thấy cán bộ quản lý còn thiếu một số năng lực lãnh
đạo cụ thể, đặc biệt là năng lực động viên khuyến khích và năng lực gây ảnh
hƣởng. Vì vậy tác giả chọn đề tài “Nâng cao năng lực động viên khuyến khích
và năng lực gây ảnh hƣởng của lãnh đạo Công ty TNHH Phát triển Công nghệ
Hệ thống (SYSTECH)” làm đề tài nghiên cứu của mình. Qua đề tài, tác giả
nhằm đáp ứng mục tiêu hoàn thiện năng lực lãnh đạo cho đội ngũ quản lý tại
Công ty và mong muốn kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho các nhà quản lý có sự
quan tâm thích đáng hơn đến việc động viên, khuyến khích và gây ảnh hƣởng.
Mục đích của luận văn nhằm làm cho đội ngũ cán bộ quản lý mà cụ thể

là Ban Tổng giám đốc và các cán bộ quản lý Phòng, Ban và đơn vị thành viên
của Công ty TNHH Phát triển Công nghệ Hệ thống thấy rõ đƣợc tầm quan
trọng của năng lực lãnh đạo mà cụ thể là năng lực động viên khuyến khích và
năng lực gây ảnh hƣởng, họ nắm đƣợc cơ sở lý luận, thực trạng năng lực này
của Công ty, cách thức động viên khuyến khích và gây ảnh hƣởng, từ đó có
sự quan tâm thích đáng hơn tới việc động viên khuyến khích và gây ảnh
hƣởng đến cấp dƣới.

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG i
DANH MỤC CÁC BIỂU ii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ iii
MỞ ĐẦU 1
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO 6
1.1. Lãnh đạo 6
1.2. Năng lực lãnh đạo 7
1.3. Tầm quan trọng của lãnh đạo và năng lực lãnh đạo 10
1.4. Năng lực động viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hƣởng của ngƣời
lãnh đạo 11
1.4.1 Năng lực động viên, khuyến khích 13
1.4.2 Năng lực gây ảnh hƣởng 17
CHƢƠNG 2. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 23
2.1 Phƣơng pháp nghiên cứu 23
2.2 Mô hình nghiên cứu 24
Chƣơng 3. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO TẠI CÔNG TY
TNHH PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ HỆ THỐNG 28
3.1 Công ty TNHH Phát triển Công nghệ Hệ thống 28
3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của SYSTECH 28
3.1.2 Các lĩnh vực kinh doanh là thế mạnh làm nên uy tín bền vững của

SYSTECH 29
3.1.3 Sơ đồ tổ chức công ty 30
3.1.4 Bộ máy tổ chức của Công ty 32
3.1.5 Các lĩnh vực kinh doanh chủ yếu 33
3.2. Thực trạng nhân sự đội ngũ cán bộ quản lý tại SYSTECH. 36

3.2.1 Cơ cấu lao động tại SYSTECH 36
3.2.2 Tiêu chuẩn đối với đội ngũ quản lý của SYSTECH: 37
3.2.3 Quá trình phát triển đội ngũ cán bộ quản lý tại SYSTECH. 42
3.3. Thực trạng năng lực động viên, khuyến khích và năng lực gây ảnh hƣởng
của đội ngũ cán bộ quản lý SYSTECH. 44
3.3.1 Thực trạng năng lực động viên, khuyến khích của đội cán bộ quản lý
SYSTECH. 45
3.3.2 Thực trạng năng lực gây ảnh hƣởng của đội ngũ cán bộ quản lý
SYSTECH. 57
3.4. Nguyên nhân của điểm yếu, tồn tại 76
3.4.1.Những nguyên nhân khách quan 76
3.4.2.Những nguyên nhân chủ quan 77
CHƢƠNG 4. KẾT LUẬN VÀ NHỮNG Ý KIẾN ĐỀ XUẤT 80
4.1. Phƣơng hƣớng, chiến lƣợc phát triển của SYSTECH và những cơ hội,
thách thức đối với công tác phát triển đội ngũ cán bộ quản lý 80
4.1.1 Phƣơng hƣớng, chiến lƣợc phát triển của SYSTECH 80
4.1.2. Những cơ hội, thách thức đối với công tác phát triển nguồn nhân
lực, nhất là đội ngũ cán bộ quản lý 81
4.2. Quan điểm phát triển 81
4.3. Hệ thống các giải pháp 82
4.3.1. Công tác đào tạo, bồi dƣỡng và luân chuyển cán bộ quản lý 82
4.3.2. Công tác quy hoạch, nâng cao chất lƣợng đào tạo, đào tạo lại 83
4.3.3. Xây dựng phong trào thi đua hiệu quả 83
4.3.4. Tìm hiểu tâm lý, kiềm chế bản thân và khích lệ nhân viên 84

4.3.5. Phân công bố trí nhân lực hợp lý 86
4.3.6. Hoàn thiện môi trƣờng làm việc 86
4.3.7. Xây dựng văn hoá SYSTECH mạnh và bền vững 87

4.3.8. Một số giải pháp khác 87
4.4 Một số gợi ý về kỹ năng gây ảnh hƣởng 88
KẾT LUẬN 91
TÀI LIỆU THAM KHẢO 93
PHỤ LỤC




i
DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Số liệu thống kê doanh thu và lao động của Công ty TNHH Phát
triển Công nghệ Hệ thống 2
Bảng 1.2 Thống kê số lao động và số ngƣời lấy mẫu 23
Bảng 3.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của SYSTECH (2009-2013) 35
Bảng 3.2 Cơ cấu cán bộ, nhân viên của SYSTECH (2011-2013) 36
Bảng 3.3 Cơ cấu đội ngũ cán bộ quản lý SYSTECH (2011-2013) 43
Bảng 3.4 Thống kê kết quả điều tra, khảo sát về năng lực động viên khuyến
khích của Ban Tổng giám đốc 45
Bảng 3.5 Thống kê kết quả điều tra, khảo sát về năng lực động viên, khuyến
khích của cán bộ quản lý cấp Phòng, Ban, đơn vị thành viên 52
Bảng 3.6 Thống kê kết quả điều tra, khảo sát về năng lực gây ảnh hƣởng của
Ban Tổng giám đốc 57
Bảng 3.7 Khảo sát cấp độ ảnh hƣởng của Ban Tổng giám đốc 61
Bảng 3.8 Thống kê kết quả điều tra, khảo sát về năng lực gây ảnh hƣởng của

Trƣơ
̉
ng, phó phòng và tƣơng đƣơng. 66
Bảng 3.9 Khảo sát cấp độ ảnh hƣởng của Trƣơ
̉
ng, Phó phòng, Ban và tƣơng
đƣơng. 70
Bảng 3.10 Tóm tắt các hạn chế về năng lực động viên khuyến khích và năng
lực gây ảnh hƣởng của đội ngũ cán bộ quản lý SYSTECH 74

ii
DANH MỤC CÁC BIỂU

Biểu 3.1 Chênh lệch đánh giá giữa Ban Tổng giám đốc và quản lý cấp phòng
(%) 49
Biểu 3.2 Chênh lệch đánh giá giữa quản lý cấp Phòng và nhân viên (%) 56
Biểu 3.3 Đánh giá sự ảnh hƣởng từ quan điểm của cấp phòng 65
Biểu 3.4 Đánh giá sự ảnh hƣởng từ quan điểm của Ban Tổng giám đốc 65
Biểu 3.5 Đánh giá sự ảnh hƣởng từ quan điểm của nhân viên 73
Biểu 3.6 Đánh giá sự ảnh hƣởng từ quan điểm của cán bộ q/lý cấp Phòng 73

iii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1. Mối quan hệ giữa kết quả thực hiện với năng lực, động viên,
khuyến khích, và điều kiện làm việc 14
Hình 2.1. Chu trình đánh giá thực trạng và tìm giải pháp nâng cao năng lực
lãnh đạo về khả năng động viên, khích lệ và gây ảnh hƣởng lên nhân viên tại
SYSTECH. 24
Hình 2.2. Khung tổng quát nghiên cứu sự tác động của lãnh đạo lên nhân viên

thông qua hai năng lực động viên khuyến khích và gây ảnh hƣởng, để đƣa ra
các giải pháp. 26
Hình 2.3. Mô hình GAP về năng lực lãnh đạo. 27
Hình: 3.1 Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH Phát triển Công nghệ hệ thống
(SYSTECH) 31

1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Có thể khẳng định, chúng ta đang sống trong bối cảnh không chỉ ở Việt
Nam mà tất cả những khu vực trên thế giới đang rơi vào một cuộc khủng
hoảng về vấn đề lãnh đạo. Trong một thế giới đầy biến động và một môi
trƣờng kinh doanh đang thay đổi nhanh chóng nhƣ hiện nay, các nhà lãnh đạo
doanh nghiệp thƣờng phải đối mặt với những thách thức để đáp ứng và thích
nghi những yêu cầu của thị trƣờng toàn cầu hóa, chuyên nghiệp và nó đòi hỏi
các nhà lãnh đạo phải luôn đƣa ra đƣợc những quyết định ngay lập tức và
hƣớng đi chiến lƣợc. Đó là những quyết định mang tính quyết đoán và chuẩn
xác. Một khi những nhà lãnh đạo có thể định hƣớng đƣợc xu thế của thị
trƣờng và nắm bắt đƣợc cơ hội kinh doanh trong xu thế quốc tế hóa thì doanh
nghiệp đó sẽ chiến thắng. Một tốc độ thay đổi chóng mặt nhƣ vậy đòi hỏi kỹ
năng lãnh đạo tốt hơn, cũng nhƣ việc không ngừng nâng cao các kỹ năng khác
nơi những ngƣời khoác lên mình trọng trách lãnh đạo. Và đó cũng là lí do mà
nghiên cứu này tập trung vào nghiên cứu vai trò lãnh đạo trong việc đánh giá
năng lực động viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hƣởng tác động đến
ngƣời lao động và sự phát triển của tổ chức nhƣ thế nào, mà cụ thể ở đây, tác
giả tập trung nghiên cứu nhóm lãnh đạo trong Công ty TNHH Phát triển Công
nghệ Hệ thống (SYSTECH).
SYSTECH là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực tổng thầu thi công
xây dựng, đầu tƣ, cung cấp thiết bị trong các lĩnh vực cơ điện, năng lƣợng,
xây dựng, trang thiết bị khoa học – y tế - giáo dục. Trong những năm qua

dƣới tác động của khủng hoảng kinh tế và suy thoái toàn cầu Công ty TNHH
Phát triển Công nghệ Hệ thống gặp rất nhiều khó khăn.
Tuy nhiên với tinh thần đoàn kết, đồng lòng Công ty không những hoàn
thành xuất sắc nhiệm vụ đƣợc giao xây dựng thành công các hệ thống quản lý
2
phần mềm nhƣ phần mềm kế toán, quản lý vật tƣ, quản lý nhân sự, quản lý kỹ
thuật, quản lý dự án đầu tƣ xây dựng, kết nối từ Công ty mẹ tới tất cả các
đơn vị trực thuộc.
Bảng 1.1 Số liệu thống kê doanh thu và lao động
của Công ty TNHH Phát triển Công nghệ Hệ thống
Chỉ tiêu
Năm
2011
Năm
2012
Năm
2013
Năm
2014
Lao động
125
153
178
196
Doanh thu (tỷ đồng)
213
191
242
256
Nguồn: Công khai báo cáo tài chính năm 2011-2013; báo cáo tài chính

11 tháng của SYSTECH
Qua bảng thống kê số liệu trên chứng minh rằng năng lực sản xuất của
Công ty tăng trƣởng theo từng năm, riêng năm 2012 dƣới ảnh hƣởng của
khủng hoảng kinh tế nên doanh thu của Công ty có giảm so với các năm chính
vì lẽ đó đòi hỏi năng lực lãnh đạo của đội ngũ quản lý phải đƣợc nâng cao để
phù hợp với tình hình mới. Trên thực tế năng lực lãnh đạo của đội ngũ cán bộ
quản lý ở Công ty còn có khoảng cách với lý thuyết, từ việc nhận thức sâu sắc
bản chất của lãnh đạo đến việc áp dụng vào hoạt động kinh doanh. Là một cán
bộ quản lý cấp phòng trong quá trình làm việc tại Công ty tôi nhận thấy cán
bộ quản lý còn thiếu một số năng lực lãnh đạo cụ thể, đặc biệt là năng lực
động viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hƣởng.
Vì vậy luận văn với đề tài “Nâng cao năng lực động viên khuyến khích
và năng lực gây ảnh hƣởng của lãnh đạo Công ty TNHH Phát triển Công nghệ
Hệ thống (SYSTECH)” là điều cấp thiết hiện nay, nhằm đáp ứng mục tiêu
hoàn thiện năng lực lãnh đạo cho đội ngũ quản lý tại Công ty và mong muốn
kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho các nhà quản lý có sự quan tâm thích đáng
hơn đến việc động viên, khuyến khích và gây ảnh hƣởng.
3
Qua quá trình học tập tại trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà
Nội với chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, tác giả luận văn đã đƣợc học rất
nhiều môn học nổi bật đó là: Lãnh đạo trong tổ chức; Quản trị chiến lƣợc
nâng cao; Quản trị nguồn nhân lực trong bối cảnh toàn cầu hoá; Tinh thần
doanh nghiệp; Ra quyết định quản trị; Quản trị thƣơng hiệu; Đạo đức kinh
doanh và Văn hóa doanh nghiệp; và một số các môn khác, đây là các môn học
đã cung cấp đầy đủ cơ sở lý luận kết hợp với việc hiểu biết sâu sắc hoạt động
của Công ty TNHH Phát triển Công nghệ Hệ thống, tác giả tin tƣởng có thể
hoàn thành tốt luận văn với đề tài trên.
Môn học Lãnh đạo trong tổ chức đã cho tác giả hiểu rõ năng lực lãnh
đạo gồm các bộ phận cấu thành đó là: (1) Năng lực tƣ duy chiến lƣợc/tầm
nhìn chiến lƣợc; (2) Năng lực phân quyền và uỷ quyền; (3) Năng lực động

viên khuyến khích; (4) Năng lực gây ảnh hƣởng; (5) Năng lực ra quyết định;
(6) Năng lực hiểu mình - hiểu ngƣời; (7) Năng lực giao tiếp lãnh đạo. Vì vậy
đề tài nghiên cứu “Nâng cao năng lực động viên khuyến khích và năng lực
gây ảnh hƣởng của lãnh đạo Công ty TNHH Phát triển Công nghệ Hệ thống
(SYSTECH)’’ là phù hợp với chuyên ngành đƣợc đào tạo.
2. Câu hỏi nghiên cứu
Luận văn này nhằm mục tiêu trả lời những câu hỏi sau đây:
a/ Năng lực lãnh đạo mà cụ thể là năng lực động viên khích lệ của đội
ngũ cán bộ quản lý của SYSTECH đƣợc biểu hiện nhƣ thế nào?
b/ Đánh giá của cán bộ quản lý và nhân viên SYSTECH trong vấn đề
tạo động lực, động viên khuyến khích, có sự khác biệt nào trong các đánh giá
trên?
c/ Năng lực lãnh đạo mà cụ thể là năng lực gây ảnh hƣởng của đội ngũ
cán bộ quản lý của SYSTECH thể hiện nhƣ thế nào?
4
d/ Đánh giá của cán bộ quản lý và nhân viên SYSTECH trong vấn đề
gây ảnh hƣởng, có sự khác biệt nào trong các đánh giá trên?
3. Tính cấp thiết của đề tài:
Tại SYSTECH, tính đến thời điểm này, chƣa có một nghiên cứu nào về
các nội dung cụ thể của lãnh đạo và năng lực lãnh đạo, đặc biệt là năng lực
động viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hƣởng một cách đầy đủ, có hệ
thống nhằm áp dụng vào thực tiễn lãnh đạo, quản lý. Việc tác giả chọn đề tài
“Nâng cao năng lực động viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hƣởng của
lãnh đạo Công ty TNHH Phát triển Công nghệ Hệ thống (SYSTECH)” nhằm
đáp ứng ý nghĩa lý luận và thực tiễn. Cung cấp các cơ sở lý luận cho đội ngũ
cán bộ quản lý, áp dụng đề tài vào thực tiễn rất cần thiết vai trò của năng lực
động viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hƣởng hiện nay làm cho ngƣời
lao động hăng say sản xuất, phù hợp với mong muốn của toàn thể cán bộ quản
lý của Công ty.
4. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu:

Mục đích của luận văn nhằm làm cho đội ngũ cán bộ quản lý mà cụ thể
là Ban Tổng giám đốc và các cán bộ quản lý Phòng, Ban và đơn vị thành viên
của Công ty TNHH Phát triển Công nghệ Hệ thống thấy rõ đƣợc tầm quan
trọng của năng lực lãnh đạo mà cụ thể là năng lực động viên khuyến khích và
năng nực gây ảnh hƣởng, họ nắm đƣợc cơ sở lý luận, thực trạng năng lực này
của Công ty, cách thức động viên khuyến khích và gây ảnh hƣởng, từ đó có
sự quan tâm thích đáng hơn tới việc động viên khuyến khích và gây ảnh
hƣởng đến cấp dƣới. Để thực hiện đƣợc mục đích đó tác giả đã giải quyết
những nhiệm vụ sau:
Hệ thống hóa các quan điểm, cách tiếp cận về lãnh đạo và năng lực
lãnh đạo để làm rõ bản chất của lãnh đạo, đặc biệt làm rõ bản chất của năng
lực lãnh đạo; làm rõ 2 bộ phận cấu thành của năng lực lãnh đạo: năng lực
5
động viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hƣởng; nhận dạng những nhân
tố chính quyết định năng lực động viên khuyến khích và năng lực gây ảnh
hƣởng.
Vận dụng lý luận vào thực tiễn điều hành của các nhà quản lý tại
SYSTECH đánh giá thực trạng, nêu rõ điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân.
Đề xuất một số giải pháp nhằm cải thiện năng lực động viên khuyến
khích, năng lực gây ảnh hƣởng của các nhà quản lý tại SYSTECH.
5. Đối tƣợng, phạm vị nghiên cứu;
2.1 Phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là năng lực lãnh đạo của đội ngũ
lãnh đạo tại SYSTECH (bao gồm: các nhà quản lý cấp Phòng, Ban, đơn vị
thành viên và Ban Tổng giám đốc).
Thời gian nghiên cứu: Nghiên cứu đƣợc thực hiện tại SYSTECH trong
vòng 03 năm từ năm 2011 – 2013. Các số liệu bao gồm: Tình hình hoạt động
sản xuất kinh doanh và tình hình phát triển nhân sự (tập trung nhân sự quản
lý).
6. Kết cấu, nội dung của luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục và danh mục tài liệu
tham khảo, bố cục nội dung luận văn gồm 4 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về năng lực lãnh đạo
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 3: Thực trạng năng lực lãnh đạo tại Công ty TNHH Phát triển
Công nghệ Hệ thống
Chƣơng 4: Kết luận và những ý kiến đề xuất.


6
CHƢƠNG 1. CƠ SƠ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO

Không ít ngƣời có ngộ nhận về lãnh đạo, họ nghĩ rằng khi họ có một
chức vụ nào đó là hiễn nhiên họ trở thành lãnh đạo, thậm chí họ nghĩ rằng cấp
độ chức vụ của họ là thƣớc đo cấp độ lãnh đạo, nhƣng không, bạn có thể ban
cho ai đó một chức vụ nhƣng bạn không thể biến họ thành lãnh đạo, năng lực
lãnh đạo phải đƣợc xây dựng qua quá trình lâu dài. Để thấy đƣợc bức tranh
đầy đủ về lãnh đạo và năng lực lãnh đạo, chƣơng này sẽ giới thiệu vấn đề cơ
bản cốt lõi về bản chất lãnh đạo, năng lực lãnh đạo, tầm quan trọng của lãnh
đạo và đi sâu vào hai nội dung đó là năng lực động viên khuyến khích và
năng lực gây ảnh hƣởng.
1.1. Lãnh đạo
Lãnh đạo là một chủ đề đƣợc xuất hiện từ lâu và đƣợc rất nhiều ngƣời
quan tâm, thông thƣờng khi nói đến lãnh đạo ngƣời ta thƣờng nghĩ đến những
con ngƣời oai phong, đứng đầu đất nƣớc, bộ tộc, tôn giáo Tuy nhiên khi xã
hội phát triển lãnh đạo đƣợc hiểu theo một giác độ cao hơn đấy là những
ngƣời có tầm nhìn chiến lƣợc, năng động sáng tạo, gây ảnh hƣởng đến mọi
ngƣời có khả năng tập hợp lực lƣợng đông đảo.
Mặc dù thuật ngữ lãnh đạo đƣợc sử dụng từ rất lâu nhƣng đến thế kỷ
XX khái niệm và bản chất của lãnh đạo mới đƣợc các nhà khoa học mang ra

bàn luận.
Theo Hamphill &Coons (1957) lãnh đạo là hành vi của cá nhân nào đó
nhằm chỉ đạo các hoạt động của nhóm để thực hiện mục tiêu chung. Theo
Richard và Engles (1986) lãnh đạo là sự khớp nối, truyền đạt tầm nhìn, cũng
nhƣ tạo ra môi trƣờng phù hợp.
Với John C. Maxwell qua tác phẩm, Nhà lãnh đạo 360
0
(2009), (Đặng
Oanh và Hà Phƣơng dịch), Nhà xuất bản Lao động - Xã hội, Ông đã làm sáng
7
tỏ các ngộ nhận trong lãnh đạo nhƣ “Tôi không thể lãnh đạo nếu nhƣ tôi
không đứng đầu” đó là ngộ nhận về chức vụ hay “Nếu tôi đứng đầu mọi
ngƣời sẽ đi theo tôi” đó là ngộ nhận về tầm ảnh hƣởng, Ông khẳng định
“Lãnh đạo là ảnh hƣởng không hơn không kém”.
Theo Edgar H.Shein (2010) trong cuốn văn hoá doanh nghiệp và sự
lãnh đạo (Nguyễn Phúc Hoàng dịch) lại nhận định rằng khi chúng ta có ảnh
hƣởng trong việc xây dựng nên cách hành xử và giá trị cho ngƣời khác chúng
ta nghĩ đó là sự lãnh đạo.
Khái niệm lãnh đạo có thể đƣợc tiếp cận dƣới giác độ tố chất, có thể
đƣợc tiếp cận dƣới giác độ hành vi, có thể đƣợc tiếp cận dƣới góc độ gây ảnh
hƣởng, có thể đƣợc tiếp cận dƣới góc độ tƣơng tác qua lại. Nhƣng tôi tâm đắc
nhất định nghĩa về lãnh đạo của House và các cộng sự (1999), lãnh đạo là khả
năng gây ảnh hưởng, động viên khuyến khích của một cá nhân nào đó nhằm
làm cho cấp dưới đóng góp nhiều nhất vào thành công của tổ chức và định
nghĩa của Bennis (2002), lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng mang tính xã
hội nhằm tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới để thực hiện một cách
tốt nhất các mục tiêu của tổ chức. Hơn nữa, theo Đinh Việt Hoà (2012), cũng
cần lƣu ý rằng quá trình gây ảnh hƣởng, động viên đó phải có chủ đích của
nhà lãnh đạo mới thực sự toàn vẹn, bởi vì ai cũng có khả năng gây ra ảnh
hƣởng, song chỉ có lãnh đạo mới là ngƣời gây ra những ảnh hƣởng có chủ

đích thành lãnh đạo. Nhƣ vậy, có thể khẳng định, lãnh đạo là quá trình
chuyển tải tầm nhìn thông qua khả năng gây ra ảnh hưởng có chủ đích nhằm
tập hợp và khích lệ mọi người thực hiện mục tiêu đặt ra.
1.2. Năng lực lãnh đạo
Để trả lời câu hỏi “năng lực lãnh đạo là gì?”, trƣớc hết chúng ta phải
hiểu rõ năng lực là gì. Theo Kathryn Barto & Graham Matthews (2001), Năng
lực là tập hợp các khả năng, nguồn lực của một con ngƣời hay một tổ chức
8
nhằm thực thi một công việc nào đó. Nhƣ vậy, năng lực lãnh đạo là tổng hợp
các kiến thức, kỹ năng, và hành vi thái độ mà một nhà lãnh đạo cần có, nhằm
biến tổ chức, doanh nghiệp thành một khối kết dính, thống nhất, đảm bảo
cạnh tranh thành công trên thị trường. Có thể nói, hành vi thái độ chính là sự
phản ánh của đạo đức nghề nghiệp, bởi vậy hành vi thái độ tích cực là nhân tố
để hình thành nên năng lực lãnh đạo trọn vẹn cho mỗi con ngƣời, là điều kiện
để có thành công bền vững.
Để trở thành một nhà lãnh đạo, ngƣời lãnh đạo cần phải có những kiến
thức nền tảng cũng nhƣ chuyên sâu để điều hành một tổ chức hay doanh
nghiệp. Kiến thức mà một lãnh đạo cần có có thể trải dài từ kiến thức cơ bản
(toán, lý, hóa…), kiến thức cơ sở (kinh tế học, luật, quản trị học…) cho đến
các kiến thức thuộc về chuyên môn nhƣ hoạch định chính sách, hoạch định
chiến lƣợc, thuật lãnh đạo, thuật quản lý, giải quyết vấn đề và ra quyết định,
động viên khuyến khích v.v. Để đảm bảo quá trình làm việc với ngƣời khác
một cách hiệu quả ngƣời lãnh đạo bên cạnh những kiến thức về chuyên môn
ngƣời lãnh đạo cần trang bị cho mình những kiến thức về văn hóa, hội họa,
âm nhạc, thể thao, tâm lý, triết học, vv… đặc biệt trong bối cảnh toàn cầu hóa
hiện nay vấn đề văn hóa đặc biệt quan trọng, càng hiểu biết về văn hóa của
ngƣời khác bao nhiêu thì ấn tƣợng để lại trong lòng họ lại càng sâu sắc bấy
nhiêu và trong nhiều trƣờng hợp những kiến thức tƣởng nhƣ không liên quan
gì đến công việc lại đem đến thành công ngoài mong đợi. Để hiện thực hóa
các kiến thức chuyên môn ngƣời lãnh đạo thì những kỹ năng, kinh nghiệm,

những trải nghiệm trong thực tế của ngƣời lãnh đạo là vô cùng cần thiết, khi
những cơ sở lý luận, những kiến thức thấm sâu vào trong tâm khảm của mình,
nhà lãnh đạo phải thƣờng xuyên thực hành, thƣờng xuyên luyện tập, để có thể
sử dụng thành thục kiến thức của mình. Thái độ là một phần rất quan trọng
trong công tác lãnh đạo, thái độ tạo nên sự khác biệt trong việc lãnh đạo
9
ngƣời khác, tâm tính của nhà quản lý ảnh hƣởng đến cảm xúc, suy nghĩ của
những ngƣời đi theo họ, thái độ đúng đắn sẽ tạo nên một môi trƣờng làm việc
chuẩn mực, đúng đắn, khuyến khích những ngƣời đi theo có phản ứng tích
cực, và những ngƣời đi theo thƣờng bắt chƣớc thái độ của nhà quản lý nhanh
hơn là hành động của họ. Trong công tác lãnh đạo hành vi thái độ chính là
cách ứng xử của cấp trên đối với công việc, đối với sức ép, với thuận lợi, khó
khăn, thành công và thất bại … đối với cấp dƣới cách ứng xử ấy đƣợc hình
thành dựa trên quan niệm sống, tính cách, văn hóa, đạo đức của ngƣời lãnh
đạo, nếu hành vi thái độ không tốt sẽ không bao giờ thu phục đƣợc lòng
ngƣời. Ngƣời lãnh đạo phải là ngƣời có những phẩm chất, tích cực, thông
minh, chính trực, công tâm, mới có thể trở thành trung tâm, trở thành linh hồn
của mọi ngƣời.
Giáo sƣ Paul Hersey - cũng là một cố vấn, đã định nghĩa về năng lực
lãnh đạo như là “khả năng làm việc với người khác và thông qua họ để đạt
được các mục tiêu của mình”. Các nhà lãnh đạo thực hiện quá trình này bằng
chính các kỹ năng leadership của mình, chẳng hạn nhƣ lòng tin, sự tôn trọng,
cách ứng nhân xử thế, tính cách, kiến thức hoặc kỹ năng. Trong con mắt nhân
viên của bạn, năng lực lãnh đạo của bạn chính là tất cả những gì bạn làm mà
có thể ảnh hƣởng đến mục tiêu của tố chức và đời sống của nhân viên.
* Các nguyên tắc của năng lực lãnh đạo.
Để thực hiện năng lực lãnh đạo, cần thực hiện các nguyên tắc sau: Khả
năng lãnh đạo phản ánh hiệu quả công việc; năng lực lãnh đạo phát triển từng
ngày không phải ngày một ngày hai; mọi ngƣời tuân theo nhà lãnh đạo mạnh
mẽ hơn mình; thu phục lòng ngƣời trƣớc khi bắt tay vào công việc; luôn tìm

ra con đƣờng chiến thắng cho cả đội; hiểu chính bản thân mình và nỗ lực tự
hoàn thiện; có hiểu biết chuyên môn; sẵn sàng gánh vác trách nhiệm; đƣa ra
những quyết định hợp lý và kịp thời; gƣơng mẫu; thấu hiểu nhân viên và tìm
10
cách chăm lo cho phúc lợi của họ; truyền tải thông tin đầy đủ cho nhân viên
của bạn; phát triển nhân viên; tạo ra một tập thể gắn kết thực thụ; sử dụng một
cách toàn diện mọi năng lực của nhân viên.
1.3. Tầm quan trọng của lãnh đạo và năng lực lãnh đạo
Lãnh đạo và năng lực lãnh đạo có ý nghĩa to lớn và đóng một vai trò
hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp. Một doanh
nghiệp thiếu ngƣời lãnh đạo có năng lực đƣợc ví nhƣ một đơn vị chiến đấu
thiếu vị tƣớng tài chỉ huy hoặc một con thuyền vƣợt thác gềnh thiếu đi một
ngƣời thuyền trƣởng dũng cảm, mƣu trí. Bởi vậy, để đảm bảo cho sự thành
công không chỉ trong ngắn hạn, mà cả trong dài hạn, doanh nghiệp cần phải
tìm cho mình nhà lãnh đạo có năng lực thực sự, đủ sức chèo lái con thuyền
doanh nghiệp đi đến bến thành công trong điều kiện môi trƣờng kinh doanh
ngày càng cạnh tranh gay gắt với nhiều biến động.
Thứ nhất, lãnh đạo là ngƣời dẫn đƣờng, chỉ lối cho doanh nghiệp. Nhà
lãnh đạo có năng lực là nhà lãnh đạo có tầm nhìn chiến lƣợc, có khả năng
nhìn xa trông rộng, điều này giúp cho doanh nghiệp xác định nên thâm nhập
lĩnh vực kinh doanh nào để có thể thu đƣợc hiệu quả cao nhất kể cả trƣớc mắt
lẫn lâu dài.
Thứ hai, lãnh đạo là ngƣời tập hợp lực lƣợng xung quanh mình để thực
thi sứ mệnh của tổ chức/doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo có năng lực là nhà lãnh
đạo có khả năng tập hợp đƣợc một đội ngũ đông đảo những ngƣời tin yêu
xung quanh mình để tạo thành một khối kết dính, thống nhất đủ sức thực hiện
mọi nhiệm vụ của tổ chức/doanh nghiệp.
Thứ ba, lãnh đạo phải có khả năng khích lệ mọi ngƣời nhằm tạo ra
đƣợc những kết quả vƣợt lên khả năng của bản thân họ. Theo Đinh Việt Hoà
(2009) cho rằng, ngày nay những chuẩn mực của xã hội về sự thành công

không còn đƣợc đo bằng sự thành công của mỗi cá nhân nữa, mà nó đƣợc đẩy
11
lên tầm tập thể. Và cho dù trên góc độ cá nhân, thì cá nhân đó sẽ không bao
giờ đƣợc coi là thành công, nếu tập thể của anh ta không thành công. Một
quan niệm mới cho lãnh đạo hôm nay là, “team work is dream work”, tức là
chỉ có làm việc tập thể thì giấc mơ thành công của ta mới thành hiện thực.
Hay nói một cách khác, khả năng lãnh đạo đƣợc đo bằng khả năng lãnh đạo
tập thể. Một tập thể càng lớn thì khả năng lãnh đạo càng cao, và một công
việc càng có nhiều ngƣời cùng tham gia thì công việc đó càng sớm đƣợc hoàn
thành.
Song trƣớc hết, mọi ngƣời trong tổ chức đó đều trong khí thế của
những ngƣời chiến thắng, khí thế của những ngƣời đang trên con đƣờng tiến
tới vinh quang. Với họ không bao giờ có con đƣờng thứ hai ngoài chiến
thắng. Điều này vô cùng cần thiết, vì tất cả mọi ngƣời đều tập trung vào một
mục tiêu. Khi họ đã đặt vào một mục tiêu cho một tập thể chiến thắng thì tất
cả họ đều muốn dốc lòng, cùng chung sức để thực hiện, tinh thần cả tập thể
đều phấn chấn, đó cũng chính là yếu tố quan trọng cho sự thành công và đoàn
kết của tổ chức. Ngƣời lãnh đạo là ngƣời phải thổi nên ngọn lửa khí thế ấy
bằng chính năng lực lãnh đạo của mình.
1.4. Năng lực động viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hƣởng
của ngƣời lãnh đạo
John C. Maxwell đã chỉ ra các nguyên tắc để động viên, khuyến khích
gây ảnh hƣởng tới cấp dƣới nhƣ: bƣớc chậm rãi qua khu vực làm việc của
nhân viên, coi mỗi ngƣời là một điểm 10; phát triển từng nhân viên với tƣ
cách một con ngƣời; sử dụng nhân viên đứng sở trƣờng của họ; muốn ngƣời
khác làm gì bản thân hãy làm gƣơng; tƣởng thƣởng thành tích; truyền tải tầm
nhìn. Những điều này không những làm cơ sở cho việc đối chiếu với thực
trạng của Công ty, đƣa ra các khuyến nghị mà nó còn có thể áp dụng trực tiếp
cho chính tác giả luận văn này trong công tác Lãnh đạo của mình. Không
12

những thế trong tác phẩm phát triển kỹ năng lãnh đạo (2007), ông khẳng định
lãnh đạo khác với quản lý, lãnh đạo là xây dựng tầm nhìn và tạo động lực,
biết khích lệ ngƣời khác làm việc tốt hơn là thành công của nhà lãnh đạo, một
lần nữa lại cho thấy tạo động lực, khuyến khích, động viên là quan trong nhƣ
thế nào. Và một ngƣời lãnh đạo không ai theo gót chỉ là một ngƣời đi bộ mà
thôi. Điều đó giúp chúng ta thừa nhận lãnh đạo là gây ảnh hƣởng (thu phục
lòng ngƣời).
Qua 21 Nguyên tắc vàng, (2009) Nhà xuất bản Lao động – Xã hội,
John C. Maxwell đã cho chúng ta những nguyên tắc để nâng cao năng lực
lãnh đạo mà chính bản thân ông đã trải nghiệm trong cuộc đời của mình, với
nhận định thƣớc đo chính xác nhất của nghệ thuật lãnh đạo là ảnh hƣởng ông
khẳng định “nếu bạn không tạo đƣợc ảnh hƣởng bạn sẽ không bao giờ dẫn dắt
đƣợc mọi ngƣời” và bản chất sức mạnh ảnh hƣởng nằm trong hành động đƣa
mọi ngƣời cùng tham gia. Với quan điểm “động lực là chi kỷ của nhà lãnh
đạo” ông cũng cho thấy nếu nhà lãnh đạo vừa mạnh mẽ vừa có khả năng tạo
động lực thì mọi ngƣời sẽ đƣợc thúc đẩy và đƣợc truyền cảm hứng để làm
đƣợc nhiều việc hơn, chất lƣợng cao hơn, thậm chí vƣợt cả hy vọng và mong
đợi của họ.
Nếu nhƣ John C. Maxwell đƣa ra “25 thuật đắc nhân tâm” (2009),
(Nguyễn Thị Hoa dịch) để thu phục lòng ngƣời thì Kurt W. Mortensen lại
tặng cho khán giả “Sức mạnh thuyết phục – 12 qui tắc vàng của nghệ thuật
gây ảnh hƣởng” (2006), (Phạm Quang Anh dịch). Hai cuốn sách này giúp cho
những nhà lãnh đạo biết cách để trở nên cuốn hút và ảnh hƣởng sâu sắc với
cấp dƣới của mình bằng cách đƣa ra những nguyên tắc rất cụ thể về những kỹ
năng làm chủ những bí mật về hành vi con ngƣời nhƣ qui tắc lôi cuốn, qui tắc
kính trọng, những phạm trù tƣởng nhƣ là trừu tƣợng này lại chia nhỏ thành
những khái niệm cụ thể và tỷ mỉ. Sức mạnh gây ảnh hƣởng chính là làm cho
13
ngƣời khác làm theo điều mình muốn điều này có ý nghĩa thiết yếu đối với
các nhà lãnh đạo.

1.4.1 Năng lực động viên, khuyến khích
Trƣớc hết ta hiểu “Động viên, khuyến khích là gì?”. Theo Kathryn
Bartol (2001), động viên khuyến khích là quá trình truyền nhiệt huyết cho cấp
dƣới để cấp dƣới thực thi công việc đƣợc giao một cách tự nguyện. Động viên
là tạo ra sự nỗ lực ở nhân viên trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của tổ chức
trên cơ sở thỏa mãn lợi ích cá nhân. Năng lực động viên, khuyến khích là tổng
hợp các kiến thức, kỹ năng, và hành vi thái độ mà một nhà lãnh đạo cần có
nhằm tạo ra sự nỗ lực tự nguyện ở nhân viên trong quá trình thực hiện nhiệm
vụ của tổ chức trên cơ sở thỏa mãn lợi ích cá nhân.
1.4.1.1 Vai trò, tác dụng của động viên khuyến khích.
Không có sự động viên, khuyến khích, doanh nghiệp sẽ chẳng bao giờ
đạt đƣợc mục tiêu lớn lao của mình. Biết cách động viên đúng sẽ tạo ra sự
thay đổi tích cực trong thái độ và hành vi của con ngƣời, trên cơ sở đó các
mục tiêu đƣợc thực hiện. Chỉ có thông qua động viên khuyến khích thì ngƣời
lãnh đạo mới có thể khai thác, phát huy tối đa sức ngƣời, sức của trong tổ
chức. Theo học giả Campbell & Pritchard (1976), năng lực của con ngƣời có
thể chỉ là con số không tròn trĩnh nếu nhƣ ngƣời lãnh đạo không có sự động
viên khuyến khích nhằm khai thác năng lực đó. Để minh chứng cho điều đó,
Campbell &Pritchard đã đƣa ra mô hình đƣợc trình bày ở hình 1.1. Mô hình
này thể hiện mối quan hệ qua lại giữa kết quả hoạt động của tổ chức với năng
lực và động viên khuyến khích.
14



Hình 1.1. Mối quan hệ giữa kết quả thực hiện với năng lực, động viên,
khuyến khích, và điều kiện làm việc
Nguồn: Campbell & Pritchard (1976).
Nhƣ vậy động viên khuyến khích là số nhân đi theo sau yếu tố năng
lực, kết quả sẽ bị ảnh hƣởng theo cấp số nhân của yếu tố động viên khuyến

khích, qua đó chúng ta nhận thấy rất rõ tầm quan trọng của yếu tố động viên
khuyến khích.
1.4.1.2 Cơ sở của động viên khuyến khích và các nhân tố ảnh hưởng.
- Nhóm nhân tố thuộc về bản thân người lao động: đây là nhóm nhân
tố có ý nghĩa quyết định, bao gồm: Nhu cầu cá nhân, mục tiêu và quan niệm
về giá trị cá nhân, sở trƣờng, trình độ, năng lực của mỗi cá nhân, thái độ của
nhân viên đối với tổ chức và công việc của bản thân. Trong đó, Nhu cầu là
một trong những nhân tố cốt lõi, quan trọng nhất của động viên, khuyến
khích. Con ngƣời dù bất kỳ khi nào và ở đâu cũng có nhu cầu, xét về mặt tâm
sinh lý thì nhu cầu của con ngƣời đƣợc chia làm hai loại nhu cầu từ bản năng
và nhu cầu tâm lý, hai nhu cầu này luôn tiềm ẩn trong mỗi cá nhân, nhu cầu là
tổng hợp các ham muốn cá nhân cần đƣợc thỏa mãn trong mỗi con ngƣời, vì
vậy nắm bắt đƣợc nhu cầu và thảo mãn đƣợc nhu cầu của cấp dƣới là nhân tố
thành công trong việc giải quyết mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dƣới. Nhu
cầu con ngƣời và nhận thức của con ngƣời là hai nhân tố quyết định hành vi,
ứng xử của con ngƣời. Bởi vậy, để hƣớng cấp dƣới nhắm tới và thực hiện tốt