luận văn quản trị nhân lực giới thiệu tổng quát về thực trạng quản lý nhân sự tại công ty TNHH TM DV Minh Phụng

Để hoàn thành luận văn tốt nghiệp này, em xin chân thành cảm ơn đến quý thầy
cô khoa Quản Trị Kinh Doanh, Trường Đại Học Văn lang. Đã trang bị cho em nhiều
kiến thức hữu ích trong trong quá trình học tập. Đặc biệt em xin chân thành cảm ơn
thầy Trần Anh Tuấn đã giành thời gian quý báo hướng dẫn em với tất cả tinh thần trách
nhiệm.
Đồng thời em cũng xin chân thành cảm ơn ban Giám Đốc, các anh, chị em trong
công ty Minh Phương đã tạo điều kieän và giúp em trong quá trình làm luận văn này.
Cuối cùng, em kính đến quý thầy cô, quý công ty lời chúc sức khỏe và thành
công trong công việc.
Xin chân thành cảm ơn
Tp.HCM, ngày 01 tháng 11 năm 200
Sinh Viên
NGUYỄN THỊ THÙY DIỄM
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
Sinh viên Nguyễn Thị Thùy Diễm đã hoàn thành luận văn tốt mghiệp cử nhân Quản
Trị Kinh Doanh (văn bằng 2) trong thời hạn qui định, sau nhiều cố gắng đáng khen.
Sinh viên Thuỳ Diễm đã tích cực tiếp thu bài giảng trong lớp và tự đào tạo thêm về
lĩnh vực chuyên môn của luận văn, bằng cách đọc thêm các sách giáo khoa có liên
quan. Nhờ đó, sinh viên Thuỳ Diễm đã tự trang bị một cơ sở lý luận tương đoái vững
chắc để tiến hành nghiên cứu đề tài.
Phân tích bằng thực trạng của công ty và các đề suất về công tác quản trị nhân sự để
được xây dựng trên phân tích thực tế và có cơ sở khoa học.
Tôi đánh gía rất cao tinh thần làm việc nghiêm túc của sinh viên Thuỳ Diễm qua thời
gian hướng dẫn, và cũng đánh giá tốt công trình nghiên cứu mà sinh viên đã hoàn
thành.
Đề nghị khoa cho bảo vệ
Điểm: 9/10. Giỏi.
Luật Sư Tiến Sĩ TRẦN ANH TUẤN
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN

NHẬN XÉT CỦA CÔNG TY THỰC TẬP

CHƯƠNG DẪN NHẬP
I. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI:
Từ xưa đến nay, mọi người đều cho rằng: “Con người là nhân tố trung tâm và là
mục đích của nền sản xuất xã hội”. Vì thế, bất kỳ một doanh nghiệp hay một tổ
chức xã hội nào muốn tồn tại và phát triển lâu dài, Nhà Quản Trị phải đưa nhân tố
con người lên vị trí hàng đầu.
Trong thời đại ngày nay, khoa học công nghệ càng phát triển, trang thiết bị máy
móc ngày càng hiện đại nhưng cũng không hoàn toàn thay thế được con người. Con
người vẫn là nhân tố chính điều khiển tất cả mọi hoạt đoäng. Để một doanh nghiệp
đi vào sản xuất kinh doanh, Nhà Quản Trị không những chỉ quan tâm đến các yếu
tố như nguyên vật liệu, trang thiết bị, máy móc mà phải luôn coi trọng yếu tố con
người.
Con người là nguồn tài nguyên vô cùng quý giá mà thế giới ban cho. Để khai
thác và sử dụng nguồn tài nguyên quý giá này một cách hữu hiệu là cả một mghệ
thuật của những nhà quản trị, bởi vì: “Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản
trị con người là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác
đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản trị con người”.
Vì vậy, quản trị nhân sự là một lĩnh vực vô cùng khó khăn và phức tạp. Làm sao
để cho công việc quản trị thành công, tạo ra được quyền của nhà lãnh đạo, đồng

thời cũng có sự thoã mãn của cấp dưới. Nó bao gồm nhiều vấn đề như: bầu không
khí văn hoá doanh nghiệp, tâm lý, sinh lý, xã hội, đạo dức học. Nó là một khoa học
nhưng đồng thời cũng là một mghệ thuật – nghệ thuật quản trị con người.
Nếu như là một khoa học, chúng ta chịu khó tìm hiểu và học hỏi thì sẽ nắm
vững được. Nhưng nó là một nghệ thuật, thì đòi hỏi phaûi có sự sáng tạo, khéo léo
trong mọi tình huống, ứng xử linh hoạt. Đó là một vấn đề mà không phải bất kỳ ai
cũng có thể tạo ra được. Hiện nay, vấn đề mà chúng ta quan tâm là: “Chảy máu chất
xám”. Hầu hết ở các nước kém và đang phát triển, nhu cầu học và ra nước ngoài rất
nhiều. Làm sao chúng ta có thể làm cho mọi ngườt thấy được rằng, ở nước mình sẽ
có tất cả đầy đủ những điều kiện mà mình có thể phát huy hết được tiềm năng và
khả năng hiện có. Hay ngay cả trong những công ty, cùng một thị trường, cùng một
sản phẩm, cũng có thể chuyển đổi nhân lực từ đơn vị này sang đơn vị khác. Đây là
một thực tế mà Nhà Quản Trị tài nguyên nhân sự cũng phải cần quan tâm.
Đối với nước ta, trong bối cảnh nền kinh tế chuyển sang cơ chế thị trường, và
chuẩn bị hội nhập vào AFTA năm 2006, hứa hẹn nhiều cơ hội mới và những thách
thức khó khăn, đặc biệt là sự cạnh tranh về chất lượng và giá cả giữa nước ngoài
với Việt Nam. Chiếc chìa khoá duy nhất là nhanh chóng xây dựng công tác quản trị
nguồn nhân lực có hiệu quả, sử dụng nguồn tài nguyên con người một cách có khoa
học và hợp lí, để không ngừng nâng cao kiến thức và trình độ nghiệp vụ của đội
ngũ cán bộ công nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
II. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU :
Trước khi đi sâu vào nội dung đề tài, chúng ta cần nắm vững những lý luận cơ
bản về quản trị nhân sự. Phải xác định rõ tài nguyên nhân sự là gì, chức năng và vai
trò của phòng nhân sự, những yếu tố môi trường ảnh hưởng trự tiếp hay gián tiếp
đến tài nguyên nhân sự. Ngoài ra, muốn có đội ngũ hoạt động có hiệu quả, chúng ta
phải biết tuyển mộ, tuyển chọn đúng người vào làm việc. Để phát triển tài nguyên
nhân sự, chúng ta phải có chương trình hội nhập vào môi trường làm việc và từ đó
seõ có cách để đánh giá thành tích của nhân viên. Và sau đó, nhà quản trị cũng phải
biết động viên giao tế nhân sự. Đây là nội dung trong chương I “Cơ Sở Lý Luận
Về Quản Trị Nguồn Nhân Lực”.

Để nắm vững công tác tổ chức nhân sự và tình hình quản trị nhân viên tại Công
Ty TNHH Minh Phương, chúng ta cần tìm hiểu chung về Công Ty như: quá trình
hình thành và phát triển công ty, chức năng hoạt động, quy trình sản xuất, bộ máy
tổ chức và tình hình hoạt động của Công Ty trong thời gian qua và øđặc
điểm nguồn nhân lực tại công ty như về số luợng, hợp đồng lao động, hình thức trả
lương, tinh thần làm việc của cán bộ công nhân viên. Ngoài ra, còn có công tác
tuyển dụng nhân sự tại công ty, đánh giá sự hoàn thành công tác, chế độ lương
bỗng, đãi ngộ, dịch vụ phúc lợi, y tế, an toàn lao động tại công ty. Đây là một vấn
đề phải được tìm hiểu thông qua quá trình phân tích, tổng hợp để đi đến sự đúc kết
một cách chính xác và có hệ thống. Nội dung này sẽ được trình bày trong chương II
“Giới Thiệu Tổng Quát Và Thực Trạng Quản Lý Nhân Sự Của Công Ty
TNHH TM DV Minh Phương”
Sau cùng, trên cơ sở những kiến thức đã học và thời gian làm việc ở công ty
Minh Phương, người viết đã đưa ra một số biện pháp cũng cố và hoàn thiện công
tác quản lý tại công ty. Nội dung này đã được trình bày trong chương III “Một Số
Biện Pháp Nâng Cao Hiệu Quả Công Tác Quản Trị Nhân Sự Tại Công Ty”.
III. GIỚI HẠN ĐỀ TÀI:
Công Ty TNHH TM DV Minh Phương chuyên làm dịch vụ vận chuyển hàng
hoá bằng đường hàng không. Cho nên, công ty cần phải có đội ngũ tay nghề chuyên
môn cao, thành thạo, bộ phận quản lý giỏi ngang tầm với công việc. Muốn vậy
công ty phải tuyển đúng người, đúng việc, có những chính sách khuyến khích, động
viên nhân viên, môi trường không khí làm việc vui tươi, thoải mái, …
Trong bài viết này, người viết tập trung nghiên cứu về: cơ cấu lao động trong
công ty về công tác tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nguồn nhân lưcï tại
công ty, các chính sách lương bỗng, đãi ngộ, các điều kiện vật chất và tinh thần của
công ty đối với người lao động. Đây là một vấn đề chủ yếu để góp phần nâng cao
hiệu quả trong công tác quản trị nhân sự tại công ty Minh Phương.
CHƯƠNG I
TÓM TẮC CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
I. TỔNG QUÁT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC :

1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực :
Quản trị nhân sự hay còn gọi là quản trị nguồn nhân lực là một trong những
chức năng cơ bản của quá trình quản trị, nó giải quyết các vấn đề liên quan đến con
người gắn với công việc của họ trong một tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động
hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều
kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu
chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức.
Tài nguyên nhân sự bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt động nào
của một tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì. Cơ quan tổ chức có thể là một hãng sản
xuất, một công ty bảo hiểm, một cơ quan của nhà nước, một bệnh viện, một viện
đại học, liên đoàn lao động, nhà thờ, hãng hàng không hay quân đội … Tổ chức đó
có thể lớn hay nhỏ, đơn giản hay phức tạp. Ngày nay tổ chức có thể là một tổ chức
chính trị hay một tổ chức vận động tranh cử. (1)
Nhân sự của một tổ chức, doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá
nhân, vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.
Mỗi một cá nhân đều có những dặc điểm riêng khác biệt về tiềm năng, tính cách,
quyền lợi, hành vi và nó phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác
(1) Nguyễn Hữu Thân, Quản Trị Nhân Sự, Nxb Thống Kê. Tp.Hồ Chí Minh, 2004, tr.15
động của môi trường xung quanh. Do đó, việc quản trị nhân sự là hết sức khó
khaên và phức tạp nhiều hơn so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất
kinh doanh.
2. Mục tiêu và vai trò của quản trị nguồn nhân lực :
2.1 Mục tiêu :
Đối với mục tiêu phục vụ nhân viên, nhà quản trị phải giúp nhân viên mình đạt
được mục tiêu của họ. Trong phạm vi cơ quan tổ chức, mục tiêu này được đo lường
bằng sự thoã mãn với công việc, thể hiện ở sự gắn bó với tổ chức và tích cực với
công việc hay không.
Trong khi các lý thuyết cổ điển về quản trị nhân sự chỉ quan tâm đến một đại
lượng duy nhất là nâng cao lợi nhuận cho cổ đông, thì học thuyết doanh nghiệp và

quản trị nhân sự tân tiến lại chú trọng đến việc hài hoà và tối hảo về sự quaân bình
giữa các đại lượng thuộc các nhóm được hưởng lợi ích sau đây:
- Khách hàng
- Nhân viên
- Cổ đông
- Môi trường (xã hội sinh thái).
Mô hình “Kim Tự Tháp” minh hoạ tính đa phương của khái niệm này.
Sơ đồ 1.1: Quản trị nhân sự qua cách nhìn tổng thể của nhân viên, khách hàng, cổ đông và môi
trường (tự nhiên và xã hội).
Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản Trị Nhân Sự, Nxb Thống Kê. Tp.Hồ Chí Minh, 2004, tr.18
2.2 Vai trò :
Mc ớch c bn cuỷa qun tr nhõn s l m bo cho ngun nhõn lc ca
doanh nghip c qun lý v s dng cú hiu qu. Gm cỏc vai trũ sau:
2.2.1 Thit lp cỏc chớnh sỏch ngun nhõn lc:
B phn ngun nhõn lc gi vai trũ ch yu trong vic ra cỏc chớnh sỏch liờn
quan n ngun nhõn lc ca c quan v m bo rng cỏc chớnh sỏch ú c thi
hnh trong ton c quan. Cỏc chớnh sỏch ny phi cú kh nng gii quyt cỏc vn
khú khn v giỳp c quan thc hin c cỏc mc tiờu ca t chc.
Sau õy l mt s cỏc chớnh sỏch nhõn lc quan trng nht ca doanh nghip:
- Cỏc chớnh sỏch v quyn hn, trỏch nhim, quy ch hot ng v lm vic
chung ca cỏc phũng ban, nhõn viờn.
- Cỏc chớnh sỏch, quy ch v tuyn dng.
- Cỏc chớnh sỏch v ch v lng bng, ph cp, khen thng, thng tin.
- Cỏc chớnh sỏch o to, cỏc ch u ói, khuyn khớch i vi nhõn viờn cú
thờm cỏc vn bng.
- Cỏc quy ch v k lut lao ng v cỏc quy nh v phỳc li, y t, an ton.
2.2.2 Vai trũ c vn:
B phn qun tr ngun nhõn lc thng phi giỳp cỏc cp qun tr khỏc gii
quyt cỏc vn khú khn nh:
- Laứm th no s dng cú hiu qu nht cỏc chi phớ qun tr nhõn s?

- Lm th no ng viờn khuyn khớch nhõn viờn?
- Gii phỏp n v mt nhõn viờn vng mt cao?
- Lm th no to ra mt mụi trng vn hoỏ phự hp vi chin lc kinh
doanh ca doanh nghip?
2.2.3 Vai trũ cung cp dch v:
B phn qun tr ngun nhõn lc cung cp cỏc dch v nh tuyn dng, o to
v phỳc li cho cỏc b phn khỏc. B phn ngun nhõn lc cng o to cỏc ch
lng bng, bo him, an ton lao ng v y t.
2.2.4 Vai trò kiểm tra:
Bộ phận nguồn nhân lực đảm nhận các chức năng kiểm tra bằng cách giám sát
các bộ phận khác có đảm bảo thực hiện các chính sách, các chương trình thuộc về
nhân sự đã đề ra hay không. Để làm tốt vai trò này bộ phận nguồn nhân lực cần
phải:
- Thu thập thông tin và phân tích tình hình tuyển dụng, chọn lựa thay thế và đề
bạt nhân viên nhằm đảm bảo mọi vấn đề đều thực hiện theo đúng quy định.
- Phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm đưa ra các điều
chỉnh hoặc kiến nghị cải tiến phù hợp.
- Phân tích các số liệu thống kê tình hình vắng mặt, đi treã, thuyên chuyển, kỹ
luật và khiếu tố, tranh chấp lao động để tìm ra biện pháp khắc phục.
Chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
TRƯỞNG BỘ PHẬN HAY PHỊNG NHÂN SỰ
Sơ đồ 1.2: Chức năng của phòng nhân sự
Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản Trị Nhân Sự, Nxb Thống Kê. Tp.Hồ Chí Minh, 2004, tr.21
Chức năng nhiệm vụ chủ yếu của bộ phận nhân sự bao gồm 8 chức năng nêu
trên, có tính cách bao qt trong tồn cơ quan xí nghiệp, nghĩa là giám đốc tài
ngun nhân sự ngồi việc đầy đủ các chức năng nhiệm vụ như hoạch định – tổ
chức – lãnh đạo – kiểm tra trong phạm vi tuyến quyền hạn của mình, còn phải làm
tròn nhiệm vụ chức năng chun mơn của mình là phục vụ các bộ phận khác một
cách có hiệu quả.
3. Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực:

Một cơng ty, một tổ chức dù thuộc lĩnh vực nào, quy mơ ra sao, nếu muốn thành
cơng thì trước hết phải bắt đầu từ vấn đề quản trị con người. Vì thế một cơng ty dù
có nguồn lực lớn, dù được tiếp cận những thành tựu khoa học kỹ thuật tiên tiến sẽ
là vơ ích khi khơng biết quản trị con người. Có thể thấy quản trị nguồn nhân lực là
khởi điểm quan trọng của bất kỳ một tổ chức nào (gia đình, trường học, cơng sở,
doanh mghiệp,…)
Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên tồn thế giới trong
mấy thập kỷ gần đây khi hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với sự cạnh
tranh gay gắt trên thị trường. Các tổ chức quản trị nói chung và kinh doanh nói
riêng buộc phải cải thiện tổ chức trong đó yếu tố con người là quyết định. Việc tìm
ra người phù hợp để giao đúng việc, hay đặt đúng cương vị đang là vấn đề đáng
quan tâm với mọi loại hình thức tổ chức hiện nay.
Nhgiên
cứu tài
nguyên
nhân sự
Hoạch
đònh tài
nguyên
nhân sự
Tuyển
dụng
Đào tạo
và phát
triển
Quản trò
tiền
lương
Quan hệ
lao

động
Dòch
vụ và
phúc
lợi
Y tế
và
an
toàn
Quản trị nguồn nhân lực tạo ra sự điều chỉnh và hoà hợp con người trong tập
thể, từ đó hình thành nên bộ mặt văn hoá của công ty góp phần trong việc quyết
định sự thành đạt của công ty.
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp các nhà quản trị học biết được cách
giao dịch với người khác, biết cách đặt câu hỏi, biết lắng nghe, biết tìm ra ngôn ngữ
chung với nhân viên, biết đánh giá nhân viên một cách tốt nhất, biết cách lôi kéo họ
say mê với công việc, nâng cao hiệu quả tổ chức.
Giáo Sư Tiến Sĩ Letter C.Thurow – nhà kinh tế và là nhà quản trị học thuộc viện
công nghệ kỹ thuật Mas Sachusett (MIT) cho rằng: “Điều quyết định cho sự tồn tại
và phát triển của công ty là những con người mà công ty đang có. Đó là những con
người có học vấn cao, được đào tạo tốt, có đạo đức, có văn hoá, và bieát cách làm
việc có hiệu quả”.
Còn Giáo Sư Tiến Sĩ Robert Keich cho rằng: “Tài nguyên duy nhất thực sự còn
có tính cách quốc gia là nhân công, năng lực trí tuệ và óc sáng tạo của họ. Đó là
những gì sẽ quyết định sự thịnh vượng trong tương lai”.
II. NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC:
1. Hoạch định nguồn nhân lực :
1.1 Khái niệm :
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động bảo đảm
cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để

thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
1.2 Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực:
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối quan hệ mật
thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp. Thông
thường quá trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau:
- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp.
- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
- Dự báo khối lượng công việc (Đối vớiù các mục tiêu kế hoạch dài hạn, trung
hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với
các mục tiêu kế hoạch ngắn hạn).
- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu kế hoạch dài hạn, trung
hạn) hoặc xác định nhu cầ nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu kế hoạch ngắn
hạn).
- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra các
chính sách, kế hoạch chương trình thực hiện.
- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của
doanh nghiệp.
- Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
1.3 Các phương pháp dự báo nguồn nhân lực :
1.3.1 Phương pháp dự báo nhu cầu nhân viên theo chuỗi thời gian :
Phương pháp này được áp dụng trong trường hợp khối lượng sản xuất kinh
doanh tăng đều theo thời gian, khi khối lượng và quy mô sản xuất tăng theo thời
gian thì nhu cầu nhân viên cũng tăng theo thời gian.
1.3.2 Phân tích xu hướng :
Dự báo sơ khởi một cách logic đó là nghiên cứu xu hướng tuyển dụng của công
ty qua các năm và vào cuối kỳ mỗi năm. Mục đích nhằm xác định xu hướng mà nhà
quản trị nghĩ rằng nó sẽ tiếp diễn trong tương lai.
1.3.3 Phân tích tỷ suất nhân quả :
Đây là kỹ thuật xác định tỷ suất giữa một số nguyên nhân nào đó (chẳng hạn
doanh thu) và số công nhân cần phải có để đạt được doanh thu đó (chẳng hạn như

số người bán hàng).
1.3.4 Dự báo nhu cầu nhân viên theo một nhân tố nguyên nhân
bằng phương pháp phân tích tương quan:
Xác định mối tương quan giữa hai đại lượng có thể so sánh như số nhân viên và
một đại lượng về quy mô sản xuất kinh doanh của công ty. Từ đó có thể dự báo
được nhu cầu nhân viên theo quy mô kinh doanh tương ứng.
1.3.5 Phương pháp sử dụng máy tính để dự báo nhu cầu :
Nhiều công ty hiện nay tại Việt Nam đã bắt đầu thấy tầm quan trọng của máy vi
tính trong quản trị. Một số lớn công ty tại Mỹ sử dụng các hệ thống computer hoá
trong việc triển khai dự báo nhu cầu nhân lực.
1.3.6 Phán đoán của cấp quản trị :
Dù chu chúng ta có áp dụng kỹ thuật hay phương pháp dự báo nào đ chăng nữa,
trí phán đoán của cấp quản trị vẫn đóng một vai trò quan trọng. Do đó nhà quản trị
cần phải có óc phán đoán để điều chỉnh dự báo dựa trên các yếu tố mà họ tin rằng
sẽ thay đổi trongtương lai.
1.3.7 Kỹ thuật Delphi :
Kỹ thuật Delphi là một thủ tục chính quy nhằm đạt được sự nhất trí giữa một số
chuyên gia qua việc sử dụng một loạt các bảng vấn lục hay bảng phỏng vấn.
QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC
Mơi trường bên ngồi
Mơi trường bên trong
Sơ đồ 1.3: Quy trình hoạch định nguồn nhân lực
Nguồn: Đồng Thị Thanh Phương, Giáo Trình Quản Trị Nguồn Nhân Lực, Biên Soạn 2004
Hoạnh đònh chiến lược
Hoạnh đònh NNL
So sánh giữa nhu cầu
và khả năng
Cung > Cầu
Phân tích hiện trạng
nguồn nhân lực

Dự báo nhu cầu nguồn
nhân lực
Cung < CầuCung = Cầu
- Hạn chế tuyển dụng
- Giảm giờ lao động
- Nghỉ hưu sớm
- Nghỉ tạm thời
- Hợp tác với đơn vò
khác để sử dụng NNL
- Tuyển mộ
- Tuyển chọn
- Xây dựng sơ đồ
thuyên chuyển nhân
viên
- Đào tạo phát hiện
- Xây dựng sơ đồ
thuyên chuyển
nhân viên
- Đào tạo nâng
cao trình độ
nhân viên
Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện
2. Q trình tuyển chọn nhân viên :
2.1 nh hưởng của yếu tố mơi trường :
Tuyển chọn nhân viên là cả một q trình phức tạp và tốn kém vì nó đòi hỏi
phải có thời gian, sức lực, trình độ khả năng tài chánh.
Việc tuyển chọn nhân viên bị ảnh hưởng mơi trường bên trong và mơi trường bên
ngồi. Mơi trường bên trong như phẩm chất của người sắp được tuyển dụng, tính
chất của từng loại cơng việc, bầu khơng khí văn hố, ảnh hưởng của cơng đồn.
Mơi trường bên ngồi nhuư: yếu tố khung cảnh kinh tế, dân số/lực lượng lao động,

luật lệ của nhà nước, văn hố-xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách
hàng và chính quyền –đồn thể.
2.2 Tiêu chuẩn để tuyển chọn nhân viên:
Các tiêu chuẩn để tuyển chọn nhân viên cần phải dựa trên chiến lược sử dụng
nhân sự, định hướng viễn cảnh của cơng ty, bầu khơng khí văn hố của doanh
nghiệp.
Một cách tổng qt, nếu cơng ty tuyển ứng viên vào các chức vụ càng cao bao
nhiêu, đòi hỏi ứng viên có kỹ năng quản trị rộng và bao qt bấy mhiêu. Ngược
lại, ứng viên muốn ứng cử vào chức vụ càng thấp bao nhiêu, càng đòi hỏi phải có
nhiều kỹ năng kỹ thuật, nghiệp vụ chun mơn, chun sâu bấy nhiêu.
Kỹ năng quản trị
Kỹ năng kỹ thuật
Nghiệp vụ chun môn
Sơ đồ 1.4: Các tiêu chuẩn thuộc về kỹ năng
Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự, Nxb thống kê 2004, Tp.HCM, tr.181
2.3 Phác hoạ tiến trình tuyển chọn nhân viên :
Mơi trường bên ngồi
Mơi trường bên trong
Xét hồ sơ xin việc
Trắc nghiệm
Phỏng vấn sơ bộ
Phỏng vấn kỹ (sâu)
Tham khảo và sưu tra lý lòch
Quyết đònh tuyển chọn
Khám sức khỏe
Tuyển dụng bổ nhiệm
ỨNG
VIÊN
BỊ
BÁC

(LOẠI BỎ)
Sơ đồ 1.5: Tiến trình tuyển chọn nhân viên
Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sư, Nxb thống kê 2004, Tp.HCM, tr.184
- Giai đoạn chuẩn bị:
Trước khi tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên, ngoài những chuẩn bị có tính chất
như tiền bạc, phòng ốc, các mẫu trắc nghiệm, phỏng vấn, công ty còn chú trọng đến
bảng mô tả công việc. Nhờ có bảng mô tả này mà các cấp quản trị biết sẽ cần loại
ứng viên có tiêu chuẩn nào.
- Giai đoạn chính thức:
Sau khi ứng viên nộp đơn xin việc, tiến trình tuyển chọn bắt đầu bằng xét hồ sơ
xin việc, trắc nghiệm, phỏng vấn sơ bộ, phỏng vấn kĩ, tham khảo và sưu tra lý lịch,
quyết định tuyển chọn, khám sức khỏe, tuyển dụng, bổ nhiệm.
3. Đào tạo và phát triển :
3.1 Khái niệm :
Mục tiêu của đào tạo là nhằm mục tiêu của doanh nghiệp. The Cherrington, giáo
dục mang tính chất chung, cung cấp cho các học viên các kiến thức chung có thể sử
dụng váo các lĩnh vực khác nhau, đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức,
kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những cơng việc cụ thể, còn phát triển liên quan
đến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện các cơng việc
tốt hơn. Đào tạo có tính định hướng vào hiện tại, còn phát triển chú trọng lên các
cơng việc tương lai trong tổ chức.
3.2 Tiến trình đào tạo và phát triển :
- Đào tạo gồm các hoạt động mhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng
của một cá nhân đối với cơng việc hiện hành.
- Phát triển bao gồm các hoạt động mhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với
tổ chức khi nó thay đổi và phát triển.
Sơ đồ dưới đây cho chúng ta thấy mơi trường bên ngồi và mơi trường bên
trong thay đổi đã thúc đẩy cơng ty phải xác định rõ nhu cầu cần phải đào tạo và
phát triển.
Mơi trường bên ngồi

Mơi trường bên trong
Đònh rõ nhu cầu ĐT & PT PT
n đònh các mục tiêu cụ thể
Lựa chọn các phương pháp thích
hợp
Lựa chọn các phương tiện thích hợp
Thực hiện chương trình ĐT & PT
Đánh giá chương trình ĐT & PT
Sơ đồ 1.6: Tiến trình đào tạo và phát triển (ĐT & PT)
Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sư, Nxb thống kê 2004, Tp.HCM, tr.284
 Các hình thức phân loại đào tạo:
Trong thực tế có rất nhiều tiêu thức phân loại khác nhau:
- Theo định hướng nội dung đài tạo, có hai hình thức: đào tạo định hướng công
việc, đào tạo định hướng doanh nghiệp.
- Theo mục đích của nội dung đào tạo, có các hình thức đào tạo: đào tạo, hướng
dẫn công việc cho nhân viên: đào tạo, huấn luyện kỹ năng; đào tạo kỹ thuật an toàn
lao động; đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật; đào tạo và phát triển các
năng lực quản trị …
- Theo cách thức tổ chức, có các hình thức:đào tạo chính quy, đào tạo tại chức,
kèm cặp tại chỗ.
- Theo địa điểm hoặc hoặc nơi đào tạo, có các hình thức đào tạo: đào tạo nơi
làm việc và đào tạo ngoài nơi làm việc.
- Theo đối tượng học viên, có các hình thức: đào tạo mới và đào tạo lại.
Việc lựa chọn hình thức đào tạo nào để mang lại hiệu quả cao nhất phụ thuộc vào
các yêu cầu về quy mô đào tạo, mức độ phức tạp, nội dung cần đào tạo và và điều
kiện trang bị kỹ thuật, tài chính,… cụ thể trong từng doanh nghiệp.
 Mục đích của đào tạo và phát triển:
- Thực hiện công việc
- Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới
- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời

- Giải quyết các vấn đề tổ chức
- Định hướng công ciệc cho nhân viên mới
- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận
- Thõa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên
4. Đánh giá thành tích công tác :
Đánh giá thành tích công tác là một hoạt động vô cùng quan trọng trong
trong quản trị nguồn nhân lực. Đây là con đường chính thức để công nhận những
tiến bộ và đánh giácác chiến lược và định hướng trong tương lai. Việc quản trị nhân
sự có thành công hay không phần lớn là do công ty có biết đánh giá đúng mức công
việc của nhân viên hay không. Để tìm hiểu rõ hơn vấn đề, trước tiên ta tìm hiểu
đánh giá thành tích công tác là gì, sau đó là tiến trình đánh giá thành tích công tác.
4.1 Khái niệm:
Đánh giá sự hoàn thiện công tác hay còn được gọi là đánh giá thành tích công
tác là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công tác của
một cá nhân theo định kỳ.(2)
Đánh giá thành tích công tác của nhân viên là chìa khoá giúp cho công ty có cơ
sở để hoạch định, tuển mộ – tuyển chọn, phát triển tài nguyên nhân sự, cũng như
đền bù đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân sự. Quản trị tài nguyên
nhân sự thành công hay không phần lớn là do công ty biết đánh giá đúng mức thành
tích công tác của nhân viên hay không.
4.2 Mục tiêu:
Cơng ty đánh giá thành tích cơng tác vì mhững lý do sau đây:
- Cải thiện hiệu năng cơng tác và thơng tin phản hồi
-Hoạch định tài ngun nhân sự
- Tuyển mộ và tuyển chọn
- Phát triển tài ngun nhân sự
- Hoạch định và phát triển nghề nghiệp
- Lương bỗng và đãi ngộ
(2) Dale Yoder and Herbert G.Heneman, Jr (eds), ASPA Handbook of Personnel and Industrial
Relations, Staffing Policies and Strategies, Vol.1 (Washington, D.C: The Bureau of National

Affairs, 1974), p.4-168
- Quan hệ nhân sự nội bộ
- Đánh giá tiềm năng của nhân viên
4.3 Tiến trình đánh giá thành tích cơng tác:
Mơi trường bên ngồi
Mơi trường bên trong
Xác đònh mục tiêu đánh giá
TTCT
n đònh kỳ vọng công việc
(phân tích công việc)
Xem xét công việc được
thực hiện
Đánh giá sự hoàn thành
công tác
Thảo luận về việc đánh giá
với nhân viên
Đánh giá sự hoàn thành
công tác
Sơ đồ 1.7: Tiến trình đánh giá thành tích công tác
Nguồn :Nguyễn Hữu Thân, Quản Trị Nhân Sự, Nxb thống kê 2004, Tp.HCM tr.321
Triển khai hệ thống đánh giá thành tích công tác một cách có hiệu quả là một
công việc hết sức khó khăn, nếu không nói là khó khăn trong tiến trình quản trị
nhân sự. Nó khó khăn bởi vì không ai thích người khác đánh giá mình, ngoại trừ
người đó hoàn thành công việc một cách thành công. Cũng ít có ai muốn tự mình
đánh giá mình. Khó khăn nhất vẫn là làm cách nào đánh giá một cách khách quan
đúng mức.
4.4 Trách nhiệm và định kỳ đánh giá thành tích công tác:
Bộ phận tài nguyên nhân sự chịu trách nhiệm thiết kếù và kiểm tra các chương
trình đánh giá hoàn thành công tác. Trách nhiệm tiến hành công việc này thay đổi
tuỳ theo từng công ty và tuỳ theo cấp bậc của người được đánh giá. Tuỳ theo tình

hình, công ty có thể áp dụng và chỉ định những người đứng ra đánh giá người khác.
Hình thức phổ biến nhất là cấp trên trực tiếp sẽ đánh giá cấp dưới, hoặc các đồng
nghiệp đánh giá lẫn nhau. Ngoài ra, còn có đánh giá nhờù, tự đánh giá.
Việc đánh giá sẽ được thực hiện trên cơ sở định kì tháng, hàng quý, sáu tháng
hay cuối năm. Để cho việc đánh giá được tiến triển tốt đẹp, nhà quản trị cần phải
quan tâm đến một số khuyết điểm trong việc đánh giá mà áp dụng các phương pháp
đánh giá thành tích công tác sao cho phù hợp.
2. Lương bỗng và đãi ngộ :
A. THIẾT LẬP VÀ QUẢN TRỊ HỆ THỐNG LƯƠNG BỖNG
1. Định nghĩa :
Lương bỗng và đãi ngộ chỉ về mọi loại phần thưởng mà một cá nhân nhận được
để đổi lấy sức lao động của mình.
Mơi trường bên ngồi
Mơi trường bên trong
Lương bỗng và đãi ngộ
I. Tài chánh II. Phi tài chánh
Môi trường làm
việc
- Lương công
nhật
Lương tháng
Hoa hồng
Tiền thưởng
Môi trường làm
việc
Bảo hiểm
Trợ cấp XH
Phúc lợi:
+ Về hưu
+An sinh XH

+Đền bù
+Trợ cấp giá dục
Vắng mặt được trả
lương:
+ Nghỉ hè
+Nghỉ lễ
+m đau …
Môi trường làm
việc
Nhiệm vụ thích thú
Phấn đấu
- Trách nhiệm
Cơ hội được cấp
trên nhận biết
Cảm giác hoàn
thành công tác
Cơ hội thăng tiến
Môi trường làm
việc
Chính sách hợp lý
Kiểm tra khéo léo
Đồng nghiệp hợp
tính
Biểu tượng đòa vò
phù hợp
Điều kiện làm việc
thoải mái
Giờ uyển chuyển
Tuần lễ làm việc
dồn lại

Chia xẻ công việc
Lựa chọn loại phúc
lợi
Làm việc ở nhà
truyền qua
computer
làm việc dồn lại
làm việc thoải
mái
Sơ đồ 1.8: Các yếu tố của một chương trình lương bỗng và đãi ngộ tồn diện
Nguồn:Nguyễn Hữu Thân, Quản Trị Nhân Sự, Nxb thống kê Tp.HCM 2004, tr.371
Chúng ta cần quan niệm rằng, muốn động viên nhân viên làm việc, nhà quản trị
cần phải biết kích thích bằng vật chất và tinh thần. Vật chất bao gồm lương bổng và
tiền thưởng. Tinh thần bao gồm giấy khen, vui chơi giải trí. Quan niệm trên đúng
nhưng chưa đủ. Lương bỗng và đãi ngộ khơng chỉ có về mặt tài chánh như lương
cơng nhật, lương tháng, tiền hoa hồng, tiền thưởng, kế hoạch bảo hiểm nhân thọ, y
tế, trợ cấp xã hội … mà còn có những mặt khác phi tài chánh. Đó chính là bản thân
cơng việc, mơi trường làm việc. Khi thực hiện chương trình lương bỗng thì phải
cơng bằng: cơng bằng đối với bên ngồi và cả trong nội bộ. Cơng bằng đối với bên
ngồi nghĩa là lương bỗng và đãi ngộ ở các nơi khác thế nào thì ở cơng ty cũng gần
tương tự, khơng được chênh lệch q. Cơng bằng trong nội bộ nghĩa là lương bỗng
và đãi ngộ phải cơng bằng đối với mọi người trong cơ quan, trong phân biệt tuổi
tác, giới tính và chủng tộc …
2. Các yếu tố quyết định ảnh hưởng đến lương bỗng và đãi ngộ :
Nếu chúng ta khơng nghiên cứu đến các yếu tố ảnh hưởng đến lương bỗng và
đãi ngộ, thì hệ thống lương bỗng và đãi ngộ của cơng ty sẽ mang tính chất chủ quan
và thiên lệch. Đó là các yếu tố: mơi trường của cơng ty, thị trường lao động, bản
thân nhân viên, bản thân cơng việc. Dựa vào chúng mà ta có thể ấn định mức
lương, đãi ngộ cho từng cá nhân tham gia hồn thành cơng việc được giao.
Mơi trường của cơng ty là một yếu tố rất quan trọng trong khi ấn định lương

bỗng, chính sách, bầu khơng khí văn hố, cơ cấu tổ chức, khả năng chi trả của cơng
ty là những yếu tố mà nhà quản trị cần phải phân tích kĩ. Hoạt động của cơng ty
Môi trường làm
việc
Chính sách hợp lý
Kiểm tra khéo léo
Đồng nghiệp hợp
tính
Biểu tượng đòa vò
phù hợp
Điều kiện làm việc
thoải mái
Giờ uyển chuyển
Tuần lễ làm việc
dồn lại
Chia xẻ công việc
Lựa chọn loại phúc
lợi
Làm việc ở nhà
truyền qua
computer
làm việc dồn lại
làm việc thoải
mái