luận văn quản trị nhân lực ĐỘNG VIÊN TRONG TỔ CHỨC THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP TẠI VIỆT NAM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÔN HÀNH VI TỔ CHỨC
ĐỘNG VIÊN TRONG TỔ CHỨC
THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP TẠI VIỆT NAM
HỌ TÊN: TRƯƠNG HÀ MINH HUY
LỚP: QTCL1 – K32
GVHD: ThS. TRANG THÀNH LẬP
TP. HỒ CHÍ MINH, NGÀY 15 THÁNG 11 NĂM 2008
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN

MỤC LỤC
Lời mở đầu 1
I. Khái quát chung về động viên 2
1. Khái niệm về động viên 2
2. Vai trò của động viên trong tổ chức 2
II. Thực trạng động viên trong các tổ chức tại Việt Nam 2
1. Thành tích đạt được 2
a) Lương và phụ cấp 2
b) Đào tạo 3
c) Khen thưởng 4
d) Nghỉ phép, nghỉ lễ 5
e) Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 5
f) Hoạt động ngoại khoá 5
2. Bất cập tồn tại 6
III. Giải pháp động viên trong tổ chức 7
Kết luận 9
Tài liệu tham khảo 10
LỜI MỞ ĐẦU
Hiện nay, đối với các nước công nghiệp và các nước đang phát triển, đặc biệt là
Việt Nam, những nguồn lực tự nhiên không còn là chìa khoá để đem lại sự phồn
vinh. Thông tin, kiến thức, một khối lượng đông đảo nhân viên có kỹ năng, có văn

hoá và tác phong làm việc công nghiệp mới là những nguồn lực thật sự đem lại
sức cạnh tranh.
Quá trình quốc tế hoá đang diễn ra một cách mạnh mẽ cùng với sự bùng nổ
thông tin hiện nay làm cho công việc trở nên phức tạp hơn, đòi hỏi người lao động
phải có trình độ, tay nghề cao hơn, đồng thời cạnh tranh cũng trở nên gay gắt hơn,
tạo nhiều áp lực cho người lao động hơn. Điều này sẽ dẫn đến tình trạng người lao
động sẽ cảm thấy căng thẳng, bất ổn, lo lắng, mệt mõi, chán nản nếu trong tổ chức
không có những chương trình đào tạo nâng cao tay nghề, không có những chính
sách khuyến khích thúc đẩy sự năng động, sáng tạo, không có những chính sách
đãi ngộ, đảm bảo sự ổn định trong công việc cũng như những hỗ trợ trong đời
sống cho người lao động.
Để tình trạng trên không xảy ra thì cần phải đáp ứng được các nhu cầu và lợi ích
cho người lao động thông qua công tác động viên. Do đó, vấn đề động viên đã trở
thành một trong những yếu tố quan trọng góp phần vào sự thành công trong các tổ
chức hiện nay.
I. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ ĐỘNG VIÊN:
1. Khái niệm về động viên:
_ Động viên là các quá trình liên quan đến cường độ, phương hướng và sự kiên
nhẫn của những nỗ lực hướng tới đạt được mục tiêu.
+ Cường độ: thể hiện ở việc cá nhân nỗ lực, cố gắng tới mức độ nào.
+ Phương hướng: thể hiện ở việc hướng tới mục tiêu có ích hay không.
+ Sự kiên nhẫn: thể hiện ở việc cá nhân nỗ lực, cố gắng bao lâu.
_Người lao động hành động là để thoả mãn những nhu cầu và lợi ích của họ. Để
những nỗ lực của người lao động hướng tới các mục tiêu tổ chức thì quản trị phải
gắn việc đạt tới các mục tiêu của tổ chức với việc thoả mãn các nhu cầu cá nhân
của người lao động.
_ Do đó, động viên thực chất là những hành động tích cực trong việc định hướng
mục tiêu tổ chức trên cơ sở thoả mãn các nhu cầu cá nhân.
2. Vai trò của động viên trong tổ chức:
_ Nếu nhà quản trị dùng mệnh lệnh đe doạ bắt buộc người lao động phải tuân

thủ thì sẽ dễ dẫn đến tình trạng chống đối ngầm trong tổ chức. Do đó, động viên
nhằm hướng người lao động làm việc một cách tự nguyện.
_ Động viên nhằm giải quyết yếu tố muốn làm, bao gồm: điều kiện làm việc,
biết làm (kỹ năng, trình độ) và muốn làm.
_ Động viên nhằm tạo thái độ tích cực ở người lao động. Mà thái độ thì luôn
thay đổi nên phải luôn động viên.
II. THỰC TRẠNG ĐỘNG VIÊN TRONG CÁC TỔ CHỨC TẠI VIỆT NAM:
Do hiểu rõ sự quan trọng của động viên, nên tại Việt Nam, vấn đề động viên
đang rất được quan tâm trong thời gian gần đây. Tuy nhiên, để động viên được tốt
thì đòi hỏi nhà quản lý phải có trình độ và kỹ năng nhất định. Do đó, ngoài những
thành tích đạt được, thì công tác động viên trong các tổ chức ở Việt Nam vẫn còn
gặp nhiều bất cập, chưa giải quyết thoả đáng do khả năng quản lý chưa cao.
1. Thành tích đạt được:
Với 84% doanh nghiệp tư nhân có qui mô vừa và nhỏ trả lời rất quan tâm đến
việc tuyển dụng nhân viên và giữ nhân tài tại doanh nghiệp của mình, Việt Nam
đã đứng đầu trong danh sách 53 quốc gia, vùng lãnh thổ trên thế giới tham gia
trong cuộc khảo sát do Công ty tư vấn tài chính và kiểm toán quốc tế Grant
Thornton thực hiện. Xếp thứ hai trong danh sách này là Trung Quốc với 81% và
cuối bảng là Nhật với 3%. Các doanh nghiệp Việt Nam cho biết họ tập trung các
hình thức thưởng cho nhân viên, tăng lợi ích cá nhân (tiền trợ cấp, bảo hiểm sức
khỏe, hoa hồng, thưởng ), tạo ra nhiều hình thức làm việc khác nhau như giờ làm
việc linh hoạt, làm bán thời gian, làm việc tại nhà Trong khi đó tỉ lệ này ở các
công ty trên thế giới là 55%.
a) Lương và phụ cấp:
_ VPBank: Ngoài lương cơ bản được nhận tùy theo chức danh và vị trí công
tác theo hệ thống thang bảng lương do Hội đồng quản trị ban hành trong từng thời
kỳ và có tính cạnh tranh, tùy theo kết quả kinh doanh hàng năm và của từng đơn
vị, cán bộ nhân viên VPBank còn được hưởng lương kinh doanh; được hưởng phụ
cấp thu hút, phụ cấp rủi ro, phụ cấp thâm niên; phụ cấp ngoại ngữ; phụ cấp độc
hại; trợ cấp điện thoại di động; phụ cấp ăn trưa; và các chế độ trợ cấp khác (trợ cấp

thôi việc, thai sản ) được hưởng theo quy định của luật Lao Động và của Ngân
Hàng Nhà Nước Việt Nam; công tác phí, trợ cấp xa gia đình (nếu được điều động
đi công tác dài hạn rời khỏi nơi cư trú).
_ Công ty cổ phần Kido:
+ Công ty quy định mức Công tác phí cụ thể cho từng cấp Nhân viên, đảm
bảo tính đồng bộ và công bằng với mục đích:
* Đáp ứng đầy đủ quyền lợi cho Nhân viên khi đi công tác.
* Cung cấp các nhu cầu thiết yếu, hỗ trợ Nhân viên hoàn thành tốt công
việc được giao trong chuyến đi công tác.
* Tạo cho Công nhân viên cảm giác thoải mái, được quan tâm, được hỗ trợ
từ Ban Giám đốc và các phòng ban chức năng.
+ Công ty sẽ cấp phát nón bảo hiểm cho tất cả Công nhân viên chính thức
với mục đích:
* Đảm bảo an toàn, giảm thiểu rủi ro và thương tích do bất cứ tai nạn nào
xảy ra cho Công Nhân viên khi đi làm, đi công tác bằng xe máy dù là người điều
khiển hay người ngồi sau.
* Tăng cảm giác an toàn cho Nhân viên khi đi làm, đi công tác bằng xe
máy.
* Thực hiện đúng chính sách quản lý: Nguồn Nhân lực là vốn quý cần phải
quan tâm, chăm lo, tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển lâu dài của Công ty.
b) Đào tạo:
_ ACB: Đào tạo và phát triển nhân viên là công tác được ưu tiên hàng đầu của
ACB. Mục tiêu là xây dựng và phát triển đội ngũ nhân viên thành thạo về nghiệp
vụ, chuẩn mực trong đạo đức kinh doanh, chuyên nghiệp trong phong cách làm
việc và nhiệt tình phục vụ khách hàng. Các nhân viên trong hệ thống ACB được
khuyến khích đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ chuyên môn phù hợp với chức
năng công việc nhằm thực hiện tốt các dịch vụ đa dạng của ngân hàng và chuẩn bị
cho những công việc có trách nhiệm cao hơn. ACB đã xây dựng được Trung tâm
đào tạo của mình với hệ thống giáo trình hoàn chỉnh bao gồm tất cả các nghiệp vụ
ngân hàng, các kiến thức pháp luật, tổ chức quản lý và hoạt động theo ISO

9001:2000.
+ Nhân viên quản lý, điều hành của ACB cũng được chú trọng đào tạo
chuyên sâu về quản trị chiến lược, quản trị marketing, quản lý rủi ro, quản lý chất
lượng… Ngân hàng cũng khuyến khích và thúc đẩy sự chia sẻ kỹ năng, tri thức
giữa các thành viên trong Ngân hàng trên tinh thần một tổ chức không ngừng học
tập để chuẩn bị tạo nền tảng cho sự phát triển liên tục và bền vững.
+ Về chủ trương, tất cả các nhân viên trong hệ thống ACB đều có cơ hội
tham dự các lớp huấn luyện đào tạo nghiệp vụ theo nhu cầu công việc bên trong và
bên ngoài ngân hàng, được ngân hàng tài trợ mọi chi phí.
+ Đối với nhân viên mới tuyển dụng, ACB tổ chức các khóa đào tạo liên
quan như:
* Khóa học về Hội nhập môi trường làm việc
* Khóa học về các sản phẩm của ACB
* Các khóa nghiệp vụ và hướng dẫn sử dụng phần mềm TCBS liên quan
đến chức danh nhân viên (tín dụng, giao dịch, thanh toán quốc tế…)
+ Đối với cán bộ quản lý, ACB thường xuyên tổ chức các khóa học như sau:
* Các sản phẩm mới của ACB
* Khóa bồi dưỡng kiến thức quản lý chi nhánh
* Các khóa học về kỹ năng liên quan (kỹ năng bán hàng, kỹ năng đàm
phán, kỹ năng giải quyết vấn đề…)
* Các khóa học nâng cao và cập nhật, bổ sung kiến thức về nghiệp vụ: tín
dụng nâng cao, phục vụ khách hàng chuyên nghiệp…
+ Ngoài ra, với sự hỗ trợ của các cổ đông nước ngoài, ACB cũng đã tổ chức
các khóa học trong nước đồng thời cử cán bộ tham gia các khóa đào tạo tại nước
ngoài để nâng cao kiến thức.
+ Năm 2005, ACB đã tổ̉ chức được 137 khóa đào tạo cho 4.171 lượt cán bộ
và nhân viên. Năm 2006, ACB đã tổ chức 150 khóa đào tạo (tăng 67% so với năm
2005) dành cho 5.000 lượt cán bộ và nhân viên ngân hàng.
_ Prudential: cung cấp các chương trình đào tạo tiêu biểu gồm:
+ Xây dựng mối quan hệ tích cực (dành cho cấp nhân viên)

+ Khả năng phân tích và giải quyết vấn đề (dành cho cấp quản lý)
+ Không ngừng cải tiến hiệu quả công việc (dành cho cấp giám sát)
c) Khen thưởng:
_ Công ty cổ phần Kido: Vào cuối mỗi năm tài chính, căn cứ vào kết quả hoạt
động kinh doanh, Công ty sẽ có chính sách khen thưởng thành tích dựa trên mức
độ hoàn thành chỉ tiêu cá nhân trong 2 lần đánh giá định kỳ. Mức thưởng này sẽ
được quy định cụ thể, chi tiết và công bằng cho từng cấp độ Công nhân viên. Mục
đích:
+ Khen thưởng Công nhân viên theo mức độ hoàn thành mục tiêu cá nhân,
tạo động lực làm việc.
+ Tạo một môi trường thi đua lành mạnh để Công nhân viên phát huy hết
tiềm năng bản thân, thúc đẩy Công ty phát triển vững mạnh.
+ Đáp ứng nhu cầu được công nhận của Công nhân viên, là phương tiện để
thông báo rộng rãi thành tích và sự nỗ lực cá nhân mà Công nhân viên đã thể hiện.
_ SAVICO:
+ Thưởng định kỳ (bằng hiện kim) thông qua công việc đạt hiệu quả cao,
thành tích tiêu biểu.
+ Thưởng đột xuất (bằng hiện kim) thông qua các đề tài sáng kiến, cải tiến
mang lại hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh của Công ty; đạt được thành
tích nổi bật.
+ Thưởng theo danh hiệu thi đua của nhà nước (căn cứ vào Luật thi đua khen
thưởng và các văn bản hướng dẫn).
+ Thưởng bằng phiếu tham quan – nghỉ mát trong và ngoài nước cho người
lao động hoặc gia đình theo chính sách cụ thể hàng năm của Công ty.
d) Nghỉ phép, nghỉ lễ:
_ VPBank:
+ Số ngày phép: 14 ngày/năm. Cứ mỗi thâm niên 5 năm làm việc tại
VPBank thì cán bộ nhân viên VPBank được hưởng thêm 1 ngày phép.
+ VPBank khuyến khích nhân viên nghỉ hết phép hàng năm, tuy nhiên, tùy
theo yêu cầu công tác, một số trường hợp không nghỉ hết phép có thể được thanh

toán phép bằng tiền vào cuối năm.
+ Nghỉ lễ: theo đúng các quy định của Bộ Luật Lao động.
e) Cơ h ội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp:
_ SAVICO:
+ Tại SAVICO cơ hội thăng tiến nghề nghiệp công bằng cho mọi đối tượng
được xác lập bằng kế hoạch quy hoạch sử dụng nguồn nhân lực với một quy trình
rõ ràng.
+ Kế hoạch đánh giá năng lực và công việc định kỳ (3 tháng/ lần) qua đó
đánh giá mục tiêu công việc, mục tiêu phát triển nghề nghiệp của mỗi cá nhân
đồng thời cũng là cơ sở nhằm quy hoạch nguồn nhân sự phù hợp với từng giai
đoạn phát triển của SAVICO.
+ Tuyển chọn nhân sự nội bộ cho các vị trí quản lý là ưu tiên hàng đầu tại
SAVICO.
_ Nestlé:
+ Đánh giá:
* Mỗi người nhân viên chịu trách nhiệm về sự phát triển nghề nghiệp của
chính mình. Tuy nhiên Công ty sẽ tạo các cơ hội thăng tiến cho những ai vững
vàng và có triển vọng phát triển. Công ty khuyến khích mọi người chia sẻ cởi mở
mục tiêu và mong ước nghề nghiệp của mình.
* Việc đánh giá chính thức diễn ra ít nhất một lần trong một năm, nhằm
cung cấp phản hồi về thành quả đạt được trong quá khứ, nhưng quan trọng hơn
nữa, là trao dổi về những triển vọng trong tương lai. Bên cạnh việc được đánh giá
thành tích so với mục tiêu, người nhân viên ở vị trí lãnh đạo còn phải thể hiện rõ
mong muốn và khả năng áp dụng Những nguyên tắc của Nestlé về Lãnh đạo và
Quản lý
+ Phát triển:
* Sự linh động là điền kiện cần có nhằm đảm bảo cơ hội phát triển nghề
nghiệp. Người nhân viên có thể được yêu cầu luân chuyển sang các vị trí khác
nhau, hoặc các địa điểm làm việc khác nhau.
* Phát triển không chỉ có nghĩa là thăng tiến, mà còn có thể là công việc

của bạn đươc làm phong phú hơn, mở rộng ra hoặc luân chuyển trong một tổ chức
phẳng và linh họat như Nestlé.
f) Hoạt động ngoại khoá:
_ KICO: rất quan tâm đến hoạt động ngoại khoá của Cán bộ công nhân viên
(CBCNV). Mỗi năm CBCNV của công ty được đi tham quan du lịch, nghỉ mát 1
lần.
+ Năm 2008, từ 22/6 đến 24/6 công ty đã tổ chức cho các cán bộ công nhân
viên đạt thành tích xuất sắc trong công việc đi nghỉ mát tại bãi biển Sầm Sơn -
Thanh Hoá. Đây là hoạt động được công ty tổ chức thường xuyên hàng năm cho
CBCNV công ty với mục đích tạo cho CBCNV cảm giác thoải mái, được quan
tâm, được hỗ trợ từ Ban Giám Đốc và các phòng ban chức năng.
+ Trong kỳ nghỉ mát, CBCNV được tham gia những hoạt động vui chơi giải
trí như : hoạt động thể thao, liên hoan văn nghệ, nhằm tạo động lực thúc đẩy
mối quan hệ giao lưu, học hỏi, chia sẻ kinh nghiệm, là sân chơi để mọi người gần
nhau hơn, và điều quan trọng là tạo hiệu quả làm việc tốt hơn.
_ Công ty cổ phần Kido: Hàng năm, Công ty tổ chức các chuyến tham quan
nghỉ mát cho những Công nhân viên có thâm niên từ 1 năm trở lên tính đến ngày
tổ chức. Mục đích:
+ Chăm lo đến đời sống tinh thần của Công nhân viên, tái tạo sức lao động
và nâng cao năng suất lao động.
+ Tạo động lực thúc đẩy mối quan hệ giao lưu, học hỏi, chia sẻ kinh nghiệm,
là sân chơi để mọi người gần nhau hơn, tạo ra hiệu quả làm việc tốt hơn.
+ Thể hiện sự quan tâm của Ban Tổng giám đốc đến toàn thể Công nhân
viên trong Công ty.
_ Yamaha: các hoạt động ngoại khoá như: Ngày hội Gia đình Yamaha vào
mùa hè hàng năm, Du lịch ngày hè tự chọn, Tiệc Tết Nguyên đán truyền thống mà
hiện đại, các chương trình ca nhạc thời trang trẻ trung do Yamah tổ chức hoặc tài
trợ và rất nhiều các hoạt động khác vì sự phát triển bền vững của môi trường và
xã hội Việt Nam
2. Bất cập tồn tại:

_ Thiếu công bằng trong phân xử, giải quyết vấn đề. Tồn tại tình trạng “ở lâu lên
lão làng”, ít quan tâm đến ý kiến và đóng góp của nhân viên trẻ.
_ Thiếu công khai, minh bạch trong tuyển chọn đào tạo và bổ nhiệm, nặng nề về
tiêu chuẩn lý lịch.
_ Đánh giá và tuyển dụng cán bộ dựa vào các mối quan hệ hơn là hiệu quả và
nhu cầu công việc đã đẻ ra nạn bè phái, tham nhũng.
_ Chính sách cứng nhắc, thay đổi chậm, đôi khi không khơi dậy được năng lực
thực sự của nhân viên, làm nhân viên thấy chán nản với công việc.
_ Thu nhập kém và phương tiện làm việc lạc hậu khó giữ chân người có năng
lực.
Bên cạnh những chính sách khá hấp dẫn với nhân viên thì vẫn tồn tại những bất
cập, mà nguyên nhân xuất phát từ năng lực kém của nhà quản lý. Do đó yêu cầu
đưa ra là các nhà quản lý phải có trình độ nhất định, linh hoạt trong mọi tình
huống, công bằng, khéo léo trong cách ứng xử, và phải quan tâm đến tâm lý, nhu
cầu và lợi ích cho người lao động trong tổ chức.
III. GIẢI PHÁP ĐỘNG VIÊN TRONG TỔ CHỨC:
* Tìm hiểu lí do :
Nếu nhà quản lý đã từng nổi cáu vì nhân viên nghỉ quá ngày phép trong một
tháng vì những lý do mà nhà quản lý cho là không chính đáng, tức là họ đã làm
hỏng môi trường làm việc giữa họ với nhân viên của họ. Đôi lúc, nhân viên của họ
có thể nghỉ làm vì những lý do không chính đáng thật. Tuy nhiên, hãy nán lại một
chút, đặt bản thân mình vào vị trí người khác, tìm hiểu lý do thực sẽ tốt hơn nhiều.
Biết đâu nhân viên nghỉ việc không phải vì ốm mà vì trong công ty, có sự mâu
thuẫn nhỏ to giữa các nhân viên. Nếu điều này được phát hiện ra sớm, chắc chắn
nhà quản lý sẽ kịp thời giải quyết được những trục trặc trong nội bộ, sớm lập lại sự
tôn trọng giữa các nhân viên hơn là đùng đùng nổi giận. Lúc ấy, nhà quản lý cần
khích lệ nhân viên để họ giảm thiểu căng thẳng. Một lời khích lệ sẽ mang lại cho
nhân viên sự thúc đẩy để tránh những lần nghỉ không cần thiết. Nó có thể giúp
nhân viên quyết định đi làm thay vì ở nhà ngủ một giấc thật đã hay xem ti vi chẳng
hạn Nếu sự vắng mặt của nhân viên liên quan đến những vấn đề về sức khoẻ

hoặc một người trong gia đình họ bị ốm, lãnh đạo cần gợi ý tổ chức công đoàn và
các hội, các nhóm trong tổ chức xem xét, thăm hỏi để giúp nhân viên này trở lại
làm việc đầy đủ trong thời gian sớm nhất.
* Trả lương theo năng lực :
Trả lương cho nhân viên theo năng lực là cách làm có ý nghĩa khích lệ rất lớn
đối với những người thực sự có tài và xuất sắc. Thế nhưng, để có sự khích lệ một
cách công bằng, nhà quản lý cần thiết lập một hệ thống tính lương hợp lý và đánh
giá đúng hiệu quả làm việc của mỗi nhân viên trong công ty.
* Biết cách thể hiện cảm xúc:
Một lãnh đạo giỏi không những phải có chỉ số thông minh cao mà còn phải trau
dồi cho mình năng lực về cảm xúc. Sự căng thẳng sẽ bị khỏa lấp nếu như nhà quản
lý bước vào, nhìn nhân viên với một nụ cười rạng rỡ. Một nét tươi trên khuôn mặt
người lãnh đạo có thể tạo lên hiệu ứng mạnh mẽ lên những nhân viên. Sẽ thật
tuyệt nếu như nhà quản lý có thể khiến mọi nhân viên của mình sở hữu niềm hạnh
phúc như nhau, không phân biệt cấp bậc và tiền lương. Đặc biệt, chắc chắn họ sẽ
hạnh phúc và cảm thấy phấn chấn vô cùng nếu như người lãnh đạo cảm ơn họ vì
đã cống hiến hết mình cho công việc sau mỗi buổi họp.
* Tạo công việc thú vị:
Không ai muốn làm một công việc nhàm chán, buồn tẻ, lặp đi lặp lại hết ngày
này qua ngày khác. Sự nhàm chán có thể “giết chết” các nhân tài. Để tự cứu mình,
họ buộc phải ra đi tìm miền đất mới. Do đó, nhà quản lý có thể thỉnh thoảng giao
cho nhân viên một số những công việc khác thú vị và mới lạ để phá vỡ “vòng quay
nhàm chán” hàng ngày, để nhân viên thấy mình có ý nghĩa hơn với những nhiệm
vụ khác.
* Truyền đạt thông tin:
Nếu làm việc trong công ty mà mù tịt thông tin thì nhân viên sẽ có cảm giác như
mình đang đứng ngoài lề của tổ chức. Không những nhân viên cần biết thông tin
về tình hình hoạt động kinh doanh của công ty mà còn phải biết rõ thông tin về
công việc, nhiệm vụ, hiệu quả công việc của mình, đánh giá của sếp về họ, những
lời khen tặng và khiển trách kịp thời.

* Tăng tính độc lập:
Ít có nhân viên nào muốn làm việc, hành động mà cứ bị kè kè giám sát. Hãy cho
nhân viên có cơ hội làm việc độc lập, để họ cảm nhận được sự tự do. Tuy nhiên,
điều đó cũng không có nghĩa là quá thoải mái, để nhân viên muốn làm gì thì làm.
* Hợp tác với nhân viên:
Đừng bao giờ đưa ra những chỉ thị như kiểu ra lệnh. Nhân viên không phải là
những bộ máy và chắc chắn nhà quản lý cũng không muốn họ làm việc một cách
đối phó vô cảm. Cần ý thức nhân viên là người cộng sự của mình. Với những
thông tin không thuộc hàng tối mật, hãy chân thành chia sẻ với nhân viên. Được
trao đổi thông tin một cách cởi mở, nhân viên sẽ nắm được công việc, biết bắt đầu
từ đâu, hướng triển khai thế nào, khúc mắc thì cần hỏi ai. Việc thực hiện nhiệm vụ
theo những kế hoạch khoa học sẽ tăng hiệu quả công việc và tránh được những rủi
ro không đáng có.
* Trân trọng đóng góp của nhân viên:
Thực tế cho thấy, nhân viên sẽ làm việc hết mình với công ty nào biết trân trọng
sự đóng góp của họ, chỉ bằng một lời khen nhỏ từ người lãnh đạo, có thể đem lại
động lực và sự phấn chấn cho nhân viên trong suốt một ngày làm việc dài. Do đó,
hãy để cho nhân viên biết rằng họ đang được trân trọng và nhìn nhận. Để nhân
viên làm việc hết mình, áp dụng bằng áp lực của uy quyền không phải là cách
khôn ngoan. Thay vào đó, hãy làm mọi điều cần thiết để nhân viên tâm phục và tín
nhiệm. Hãy coi nhân viên là tài sản quý báu nhất của công ty, những tài sản ấy tức
khắc sẽ "chứng tỏ" giá trị của họ. Đó cũng là đang xây dựng một nền văn hóa trân
trọng con người trong tổ chức.
* Tổ chức các hoạt động ngoài công việc:
Sau một thời gian làm việc cật lực để chuẩn bị cho các dự án, hoặc hoàn thiện
một kế hoạch nào đó, nhà quản lý cần tổ chức cho nhân viên của mình giải toả
căng thẳng. Có thể đến những nơi giải trí, du lịch, hoặc đơn giản nhất như tới các
quán karaoke cũng làm cho nhân viên thấy được thư giãn, thoải mái rất nhiều. Đó
không đơn thuần chỉ là hoạt động nhằm tái tạo lại sức lao động cho toàn bộ tập thể
công ty mà còn là dịp mọi người hiểu hơn về nhau, củng cố tinh thần đồng nghiệp.

KẾT LUẬN
Công việc quan trọng hơn cả của lãnh đạo là tạo ra kết quả. Nhưng nhà lãnh đạo
không thể tự mình mà có được kết quả mà cần phải có những người khác giúp làm
điều đó. Do đó, cách tốt nhất để nhân viên có được kết quả tốt không phải là ra
lệnh cho họ mà là động viên họ.
Động viên không phải là khuyến khích họ làm cho những người khác, mà động
viên họ làm cho chính họ. Do đó, thành công nghề nghiệp không phụ thuộc vào
trường lớp hay bằng cấp của nhà lãnh đạo mà phụ thuộc vào khả năng động viên
các cá nhân và nhóm giành được kết quả.
Tóm lại, nhân lực là yếu tố quan trọng quyết định sự sống còn, thành bại của
mỗi công ty. Nếu nhân viên được khích lệ, họ sẽ cùng người lãnh đạo vượt qua
khó khăn để xây dựng công ty phát triển lớn mạnh. Do đó, một sự động viên dù
nhỏ cũng sẽ khiến cho công việc trôi chảy và bản thân mọi người thoải mái hơn rất
nhiều.
Cũng như Richard Branson - một trong số những tỷ phú giàu nhất thế giới - từng
nói: “Khi bạn khuyến khích, con người phát triển; khi phê bình, họ tàn lụi”. Người
lãnh đạo giỏi phải biết khuyến khích nhân viên và “đầu tư” tình cảm cho họ.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. ThS. Nguyễn Hữu Lam – “Hành vi tổ chức” – NXB Thống kê
2. Anne Bruce – “Khích lệ từng nhân viên như thế nào” – NXB Tổng hợp TP. Hồ
Chí Minh
3. Website Thời báo Kinh tế Sài Gòn: www.saigontimes.com.vn
4. Website Diễn đàn doanh nghiệp: www.dddn.com.vn
5. Website Lãnh đạo: www.lanhdao.net