luận văn quản trị nhân lực Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công ty tnhh một thành viên nước khoáng tản viên Công đoàn Hà Nội

LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết nghiên cứu đề tài
` Thị trường bia, nước giải khát của Việt Nam hiện nay được đánh giá là
thị trường có nhiều tiềm năng phát triển. Tuy nhiên, quá trình hội nhập kinh tế
quốc tế cùng với sự ra đời của không ít nhà máy bia, nước giải khát đem đến
cơ hội và thách thức không nhỏ đối với một số doanh nghiệp vừa và nhỏ,
trong đó có công ty TNHH MỘT THÀNH VIÊN Nước khoáng Tản Viên
Công đoàn Hà Nội.
Để đứng vững trên thị trường , công ty phải tận dụng mọi tiềm lực và
khả năng của mình, và một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hợp lý, hiệu quả là
nhân tố quan trọng để thực hiện điều đó. Tuy nhiên, trong quá trình thực tập
tại công ty, em nhận thấy cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty vẫn còn
một vài điểm bất hợp lý. Đó chính là lý do em chọn đề tài “ Hoàn thiện cơ
cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công ty TNHH MỘT THÀNH VIÊN NƯỚC
KHOÁNG TẢN VIÊN Công đoàn Hà Nội”.
2. Mục đích nghiên cứu đề tài
Em thực hiện đề tài này nhằm nghiên cứu, tổng hợp cơ sở lý luận về cơ
cấu tổ chức bộ máy quản lý tại doanh nghiệp, phân tích dựa trên cơ cấu tổ
chức bộ máy quản lý của công ty, tìm ra những mặt tích cực và hạn chế, từ đó
đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công ty
TNHH Bia – Nước khoáng Công đoàn Hà Tây.
3. Đối tượng nghiên cứu của đề tài
Bộ máy quản lý của công ty TNHH MỘT THÀNH VIÊN Nước khoáng
Tản Viên Công đoàn Hà Nội.
4. Phương pháp nghiên cứu
Em đã sử dụng các phương pháp tổng hợp, so sánh, phân tích số liệu,
điều tra bằng bảng hỏi.
Chương trình để xử lý số liệu: chương trình Excel.
5. Kết cấu đề tài
Chuyên đề chia thành ba phần
1

Chương 1: Cơ sở lý luận chung về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong
doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công ty
TNHH MỘT THÀNH VIÊN Nước khoáng Tản Viên Công đoàn Hà Nội.
Chương 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
tại công ty TNHH MỘT THÀNH VIÊN Nước khoáng Tản Viên Công đoàn
Hà Nội.
2
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CƠ CẤU TỔ
CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ TRONG DOANH
NGHIỆP
1.1 Tổ chức và cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp
1.1.1 Tổ chức
Tổ chức là một hệ thống các hoạt động do hai hay nhiều người phối
hợp hoạt động với nhau nhằm đạt mục tiêu chung
1
.
Tổ chức gồm hai người cùng làm việc với nhau trở lên, có chính danh
và tôn chỉ mục đích hoạt động. Những người làm việc trong tổ chức phải
hướng tới một mục tiêu chung của tổ chức. Sự phối hợp giữa các bộ phận
chức năng và con người trong tổ chức là nhân tố cơ bản hình thành nên tổ
chức, cần phải có hệ thống quyền lực và quản lý để những phối hợp và nỗ lực
của những con ngừời trong tổ chức có hiệu quả. Theo như định nghĩa trên,
ngoài nguồn lực con người thì còn cần phải quan tâm đến các nguồn lực khác
như tài chính, nhà xưởng , công nghệ để đảm bảo vận hành tổ chức.
1.1.2 Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu là kết cấu tổng thể dựa trên sự phân chia tổng thể theo những
tiêu thức chất lượng khác nhau thành những bộ phận nhỏ. Mỗi bộ phận thực
hiện chức năng riêng biệt nhưng có quan hệ chặt chẽ với nhau nhằm phục vụ
mục tiêu chung.

Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ đuợc xác định, phân công ,
phối hợp với nhau, và thể hiện mối quan hệ quyền lực nhằm duy trì sự hoạt
động của tổ chức.
Cơ cấu tổ chức được thiết lập nhằm bố trí, sắp xếp các bộ phận và con
người trong tổ chức sao cho chúng phối hợp với nhau nhịp nhàng, không
1
1Giáo trình hành vi tổ chức, Bùi Anh Tuấn, 2003, trang 208
chồng chéo, cùng hướng tơi mục tiêu chung của tổ chức. Cơ cấu tổ chức thể
hiện sự chuyên môn hóa, mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau giữa các đơn vị cá
nhân trong cùng một tổ chức. Mỗi đơn vị cá nhân có nhiệm vụ, quyền hạn
trách nhiệm nhất định, được bố trí theo các cấp khác nhau.
Sơ đồ tổ chức là sự thể hiện bằng hình ảnh của cơ cấu tổ chức. Nó thể
hiện vị trí, mối quan hệ báo cáo và quyền lực, các kênh thông tin chính thức
trong tổ chức. Sơ đồ tổ chức định dạng tổ chức và cho biết có bao nhiêu cấp
quản lý, bao nhiêu cấp quyền lực trong tổ chức.
Tùy từng yêu cầu nhiệm vụ của từng tổ chức, cơ cấu tổ chức được phân
chia thành nhiều tầng, nhiều cấp khác nhau. Trong các cơ sở sản xuất kinh
doanh, cơ cấu tổ chức thường được phân chia thành hai bộ phận: cơ cấu tổ
chức bộ máy quản lý và cơ cấu tổ chức sản xuất.
1.1.3 Bộ máy quản lý
Quản lý tổ chức là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, điều hành, giám sát,
kiểm tra các nguồn lực và hoạt động của tổ chức, nhằm đạt mục tiêu chung
của tổ chức, đảm bảo kết quả và hiệu quả cao trong điều kiện môi trường
thường xuyên biến động.
Bộ máy quản lý của tổ chức là hệ thống bao gồm con người và các
phương tiện của tổ chức (nhà xưởng, máy móc, thiêt bị, công nghệ ), liên kết
với nhau theo một số nguyên tắc và quy tắc nhất định. Bộ máy quản lý có
nhiệm vụ lãnh đạo, quản lý toàn bộ hoạt động của hệ thống nhằm đạt mục tiêu
đã định.
Bộ máy quản lý của một tổ chức bao gồm hệ thống chỉ huy và hệ thống

chức năng.
• Hệ thống chức năng là những công việc, nhiệm vụ được xác định, phân
công rõ ràng cho từng đơn vị và cá nhân trong bộ máy quản lý.
• Hệ thống chỉ huy gồm các quyền lực, quyết định của chủ thể quản lý
tác động vào đối tượng quản lý.
4
1.1.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là quá trình xác định các công việc
quản lý trong tổ chức và những người thực hiện công việc đó, định rõ nhiệm
vụ, quyền hạn chức năng của từng đơn vị hoặc cá nhân cũng như mối quan hệ
phân công phối hợp giữa các bộ phận này trong khi tiến hành công việc, nhằm
thiết lập môi trường thuận lợi cho hoạt động và đạt đến mục tiêu của doanh
nghiệp.
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý bao gồm những nội dung cơ bản sau:
• Xác định chức năng, nhiệm vụ của từng đơn vị cá nhân nhà quản lý
trong bộ máy quản lý của doanh nghiệp. Căn cứ vào đó mỗi đơn vị cá
nhân sẽ biết được vai trò của mình trong tổ chức, biết được họ phải làm
những gì để phục vụ tổ chức.
• Xác định quyền hạn, trách nhiệm của các đơn vị cá nhân nhà quản lý
trong bộ máy quản lý của doanh nghiệp. Mỗi đơn vị cá nhân sẽ biết
được mình có những quyền gì, giới hạn của quyền lực, cách thi hành
quyền lực và những trách nhiệm mà họ phải hoàn thành.
• Quyết định mối quan hệ chính thức giữa mọi thành viên và nguồn lực
trong bộ máy quản lý để đạt mục tiêu. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
chỉ cho người quản lý biết mình phải sử dụng các nguồn nhân lực, tài
lực, vật lực như thế nào, kết hợp chúng như thế nào sao cho đạt hiệu
quả cao nhất.
• Phân chia các nguôn lực trong bộ máy quản lý của doanh nghiệp ra
thành những bộ phận và quy định các mối quan hệ về nhiệm vụ quyền
hạn để đạt mục tiêu chung của tổ chức. Nếu không xác định rõ điều này

tổ chức khó có thể hoạt động một cách thông suốt, dễ gây chồng chéo
trong thực hiện nhiệm vụ.
Mục tiêu của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là tạo nên môi trường nội
bộ thuận lợi cho mỗi cá nhân , đơn vi chức năng phát huy được năng lực,
đóng góp tốt nhất vào sự hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.
5
1.1.5 Vai trò của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp
Bộ máy quản lý có vai trò cực kỳ quan trọng, ảnh hưởng đến toàn bộ
hoạt động của tổ chức vì nó là trung tâm đầu não chỉ huy toàn bộ hoạt động
của tổ chức
Bộ máy quản lý luôn gắn liền hoạt động sản xuất kinh doanh, quyết
định sự tồn tại phát triển của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
khoa học, phù hợp với thực tiễn và yêu cầu của tổ chức sẽ thúc đẩy kinh
doanh phát triển, sử dụng tối ưu các nguồn lực, đặc biệt là nguồn lực con
người, nguồn lực tài chính như vốn, cơ sở vật chất kỹ thuật.
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hợp lý, được khai thác hiệu quả sẽ tác
động tích cực tới người lao động trên hai phương diện. Một là điều phối hoạt
động của các nhân viên trong tổ chức, để họ có thể hiệp tác với nhau thực
hiện nhiệm vụ một cách hiệu quả, nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức, tạo
lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Hai là, sự phân công và phân quyền khoa
học khuyến khích các nhà quản lý phát huy tốt năng lực sở trường của mình,
nâng cao năng suất lao động.
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tinh giản, gọn nhẹ, hợp lý sẽ giảm bớt
chi phí quản lý, giúp hạ giá thành sản phẩm, tăng lợi nhuận doanh nghiệp.
Nếu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hoạt động hiệu quả, đáp ứng được
những đòi hỏi mới trên thị trường sẽ giúp các doanh nghiệp tăng tính cạnh
tranh, tăng tính thích ứng môi trường của doanh nghiệp, thúc đẩy sự phát triển
tổ chức
1.2 Nguyên tắc cơ bản xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
1.2.1 Yêu cầu khi xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Mỗi tổ chức có đặc trưng riêng, do đó cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
cũng được thiết kế sao cho phù hợp với đặc điểm của tổ chức. Tuy nhiên, có 6
yêu cầu mà bất kỳ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý nào cũng phải đáp ứng, cụ
thể là:
• Tính thống nhất mục tiêu
6
Con người không phải là máy móc, vì vậy con người có những
mong
muốn và mục tiêu riêng. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo
thống nhất mục tiêu cá nhân vào mục tiêu chung của tổ chức, đặt mục tiêu
của tổ chức lên hàng đầu nhưng không có nghĩa phủ nhận mục tiêu cá nhân
mà kết hợp khéo léo chúng với nhau để mục tiêu cá nhân phục vụ mục tiêu
của tổ chức.
• Tính tối ưu
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý bao gồm nhiều khâu, nhiều cấp, dễ gây
hiện tượng chồng chéo trong việc ra quyết định, chậm trễ trong quá trình
truyền tải thông tin, làm giảm tiến độ thực thi nhiệm vụ của mỗi đơn vị cá
nhân và cả tổ chức. Tính tối ưu của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý có nghĩa
phải thiết kế cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý sao cho ít khâu, ít cấp nhất mà
vẫn đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả, phối hợp các hoạt động
trong tổ chức ăn khớp, nhịp nhàng.
• Tính linh hoạt
Cả môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức luôn biến động. Với
trình độ phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật ngày nay, sự biến động đó
càng nhanh và phức tạp. Tổ chức muốn tồn tại phải nhanh chóng nhận biết
những biến đổi đó, kịp thời đề ra những biện pháp thích ứng với môi trường
mới, phán đoán và xử lý linh hoạt những tình huống bất ngờ.
• Tính kinh tế
Bài toán giảm chi phí là bài toán hóc búa với rất nhiều tổ chức. Bộ
phận quản lý là bộ phận không trực tiếp tạo ra sản phẩm nên việc tối thiểu

hoá chi phí quản lý vô cùng quan trọng. Việc giảm chi phí quản lý chỉ thực
sự hiệu quả khi tổ chức vẫn đảm bảo thực hiện tốt mục tiêu đề ra.
• Tính tin cậy
Các thông tin sử dụng trong tổ chức phải đảm bảo tính chính xác, kịp
thời, đầy đủ. Mọi quyết định, chiến lược hoạt động của tổ chức đều đưa ra
dựa trên sự tổng hợp, phân loại, đánh giá, phân tích và sử dụng thông tin.
7
• Tính bí mật
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo giữ gìn nội dung hoạt
động của các bộ phận, tránh mất mát và rò rỉ thông tin ra bên ngoài, đặc biệt
là đối với đối thủ cạnh tranh.
1.2.2 Nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
Có năm nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý:
• Nguyên tắc hiệu quả
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý được xây dựng sao cho tiết kiệm tối đa
nguồn nhân lực, đảm bảo chuyên môn hóa cao. Bộ máy quản lý phải tinh
giản, bố trí đung người đúng việc để tiết kiệm chi phí quản lý, đảm bảo thống
nhất quyền lực người lãnh đạo với hiệu lực quản lý.
• Nguyên tắc quản lý theo hệ thống.
Tổ chức là một hệ thống hoàn chỉnh thống nhất. Các cá nhân, bộ phận,
đơn vị trong tổ chức có mối quan hệ trực tiếp qua lại lẫn nhau, nhằm thực
hiện mục tiêu chung là phục vụ tổ chức. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải
đảm bảo tính hệ thống, nghĩa là phải đảm bảo tính tập hợp, tính liên hệ, tính
mục đích và tính thích ứng. Mỗi thành viên trong tổ chức vừa có khả năng
làm việc độc lập, vừa có khả năng phối hợp hoạt động và nằm trong sự lãnh
đạo khuôn khổ thống nhất của hệ thống. Để làm được điều đó, đòi hỏi tổ chức
phải có sự sắp xếp bố trí thích hợp, tăng cường các mối quan hệ ngang dọc
trong tổ chức.
• Nguyên tắc phù hợp giữa quyền hạn và trách nhiệm
Tổ chức cần giao cho mỗi cá nhân một quyền hạn nhất định để nâng

cao tinh thần trách nhiệm của họ. Giữa quyền hạn và trách nhiệm phải có sự
thống nhất và phù hợp. Nếu quyền lực nhỏ hơn yêu cầu công việc, người quản
lý không thể hoàn thành trách nhiệm. Nếu quyền lực lớn hơn quyền hạn được
giao phó thì mặc dù nhiệm vụ hoàn thành nhưng có thể dẫn đến sự lạm dụng
quyền lực một cách vô trách nhiệm.
• Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh và thống nhất trách nhiệm
8
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý muốn hoạt động hiệu quả và thông suốt
phải đảm bảo tính thống nhất giữa mục tiêu, quyết định của cấp trên với sự
chấp hành mệnh lệnh của cấp dưới. Thống nhất mệnh lệnh có nghĩa bất kỳ
thành viên nào trong tổ chức cũng chỉ tiếp nhận sự lãnh đạo từ một cấp trên.
Nếu một nhân viên cấp dưới nhận hai chỉ thị của hai lao động quản lý cấp trên
thì nhân viên đó dễ lúng túng, rối loạn trong thực hiện nhiệm vụ, không có lợi
cho tổ chức.
Cấp dưới tuân thủ đúng quy định, thông báo kịp thời chính xác tình
hình cơ sở với cấp trên sẽ giúp giảm đi sự mâu thuẫn trong chỉ thị của cấp
trên với tình hình thực tế và làm tăng ý thức trách nhiệm cá nhân với kết quả
cuối cùng. Do đó, cấp dưới phải chịu trách nhiệm trong việc thực hiện nhiệm
vụ với cấp trên, đồng thời cấp trên cũng phải chịu trách nhiệm về quyết định
của mình và các hoạt động được thực hiện bởi cấp dưới.
• Nguyên tắc phân công và phối hợp nhịp nhàng
Mỗi bộ phận trong tổ chức thực hiện chức năng và nhiệm vụ riêng nhưng
lại cần phối hợp với nhau để thực hiện mục tiêu chung của tổ chức. Vì vậy,
cần có sự phân công và phối hợp nhịp nhàng để tránh chồng chéo chức năng
gây ra sự hỗn loạn trong tổ chức. Tổ chức phải biết linh hoạt và điều hòa hợp
lý, vừa phân công nhiệm vụ giữa các đơn vị vừa phối hợp các chức năng đã
đưa ra khi cần thiết.
1.2.3 Các yếu tổ cần thiết để xây dựng cơ cấu tổ chức.
• Chuyên môn hóa công việc
Chuyên môn hóa công việc hay phân công lao động là sự phân chia

các công việc của tổ chức thành những bước công việc và nhiệm vụ khác
nhau, được thực hiện bởi những người lao động khác nhau trong tổ chức. Khi
chuyên môn hóa công việc, người lao động chỉ phải thực hiện những nhiệm
vụ cụ thể lặp đi lặp lại.
Chuyên môn hóa công việc có ưu điểm là tiết kiệm được chi phí đào
tạo vì có thể dễ dàng tìm được ngừơi lao động, nội dung đào tạo cũng không
9
quá phức tạp. Mặt khác, chuyên môn hóa công việc còn tạo điều kiện cho
người lao động nâng cao trình độ làng nghề khi thực hiện chuyên sâu một loại
công việc, từ đó tăng hiệu quả và năng suất lao động của người lao động. Tuy
nhiên, nếu chuyên môn hóa quá cao sẽ dẫn đến sự nhàm chán, căng thẳng cho
người lao động, ảnh hưởng tới năng suất lao động và chất lượng công việc.
Để hạn chế vấn đề này có thể luân chuyển công tác cho người lao động hoặc
thêm các bớt nội dung làm mới công việc.
• Bộ phận hóa
Bộ phận hóa là cách mà những nhiệm vụ, công việc được kết hợp với
nhau và phân bổ cho từng nhóm công việc
2
Có bốn phương pháp bộ phận hóa.:
 Bộ phận hóa theo chức năng: phương pháp này được áp dụng ở mọi
dạng tổ chức, và khá phổ biến trong doanh nghiệp. Bộ phận hóa theo
chức năng là việc tập hợp và phối hợp các nhiệm vụ công việc dựa
trên chức năng kinh doanh như: marketing, năng lực, sản xuất
 Bộ phận hóa theo sản phẩm: là phương pháp bộ phận hóa mà người lao
động không cần quan tâm đến chức năng kinh doanh của họ, những
người lao động cùng làm việc với một sản phẩm hoặc cùng một dịch vụ
sẽ cùng một bộ phận.
 Bộ phận hóa theo khu vực địa lý và lãnh thổ: là những nhóm người lao
động được tổ chức theo vùng địa lý. Sử dụng phương pháp này có thể
cho phép tổ chức tiết kiệm chi phí và bao phủ thị trường hiệu quả hơn,

tuy nhiên sự phối hợp giữa các bộ phận trong tổ chức sẽ khó khăn.
 Bộ phận hóa theo khách hàng: phương pháp này được áp dụng để thỏa
mãn nhu cầu của từng loại khách hàng. Các nhiệm vụ công việc của tổ
chức được phân chia theo từng loại cụ thể.
• Phạm vi kiểm soát
Phạm vi kiểm soát của cán bộ quản lý là số lượng nhân viên cấp dưới
mà một người quản lý có thể điều hành một cách hiệu quả.
2
2 Giáo trình hành vi tổ chức, Bùi Anh Tuấn, 2003, trang212
10
Phạm vi quản lý hẹp sẽ giúp người quản lý kiểm soát chặt chẽ nhân
viên và kịp thời hướng dẫn kèm cặp họ khi cần thiết, tuy nhiên nó sẽ làm số
cấp quản lý nhiều hơn và chi phí quản lý tăng, tính sáng tạo tự chủ của nhân
viên ít nhiều bị hạn chế.
Phạm vi quản lý rộng thì ngược lại. Tổ chức có phạm vi quản lý rộng sẽ
ít cấp quản lý hơn , tiết kiệm chi phí quản lý, tăng tốc độ ra quyết định, tăng
tính linh hoạt và trao quyền cho nhân viên, nhưng lại gây khó khăn trong việc
kiểm soát nhân viên.
Mỗi kiểu phạm vi quản lý đều có ưu nhược điểm riêng, tùy đặc điểm
của tổ chức và tính chất sản xuất kinh doanh mà áp dụng phạm vui quản lý
phù hợp.
• Hệ thống điều hành
Xuất phát từ nhu cầu của các nhà quản lý trong việc phối hợp hoạt
động của các nhân viên trong tổ chức, hệ thống điều hành được xây dựng. Hệ
thống điều hành là hệ thống quyền lựcvà quan hệ báo cáo liên tục từ cấp cao
nhất đến cấp thấp nhất trong tổ chức. Mỗi vị trí quản lý được trao quyền ở
một mức độ nhất định.
Hệ thống điều hành, phạm vi quản lý, quy mô tổ chức có mối quan hệ
mật thiết với nhau. Khi quy mô tổ chức tăng hoặc phạm vi quản lý hẹp hơn,
nhu cầu phối hợp các hoạt động trong tổ chức tăng, số bậc quyền lực cũng

tăng lên đồng nghĩa hệ thống điều hành tăng lên. Ngược lại, khi quy mô tổ
chức nhỏ, phạm vi quản lý rộng, hệ thống điều hành biến đổi theo xu hướng
giảm.
• Tập quyền và phân quyền
Tập quyền là chính sách cơ cấu thể hiện sự tập trung ở mức độ nhất
định quyền quyết sách trong tay các cấp tương đối cao trong hệ thống tổ chức.
Phân quyền thì ngược lại. Phân quyền là sự phân tán ở một mức độ nhất định
quyền quyết sách cho các cấp tương đối thấp của hệ thống tổ chức.
Tổ chức nào mà quyền quyết sách nằm trong tay lãnh đạo cao nhất
càng nhiều thì tính tập quyền trong tổ chức càng cao.Tập quyền bảo đảm sự
11
thống nhất về chính sách tổng thể của tổ chức, đảm bảo tốc độ chấp hành
quyết sách. Tuy nhiên, nếu tập quyền quá cao có thể hạ thấp chất lượng quyết
sách, hạ thấp năng lực thích ứng của tổ chức, làm giảm nhiệt tình công tác
của nhân viên trong tổ chức. Còn phân quyền khuyến khích người lao động ở
mọi cấp trong tổ chức tham gia vào quá trình ra quyết định nên có tác dụng
làm tăng sự thỏa mãn trong công việc cho người lao động, nhưng lại khó khăn
trong việc kiểm soát và phối hợp ngừơi lao động.
Nhà quản lý giỏi là nhà quản lý không nên quá thiên về tập quyền hoặc
phân quyền mà nên phối hợp linh hoạt hai hình thức đó.
• Chính thức hóa
Thông qua các luật lệ và chính sách của tổ chức, các công việc và họat
động của người lao động trong tổ chức được tiêu chuẩn hóa gọi là tính chính
thức hóa của tổ chức. Chính thức hóa sẽ dự đoán và kiểm soát hành vi của
người lao động khi họ thực hiện nhiệm vụ tổ chức giao.
Mức độ tiêu chuẩn hóa công việc được thể hiện thông qua luật lệ, quy
định một cách rõ ràng dưới dạng văn bản như bản mô tả công việc, bản yêu
cầu công việc, nội quy lao động của tổ chức, hoặc thể hiện dưới dạng quy
định ngầm giữa những người trong tổ chức. Quy định ngầm là những thói
quen, có sự chuẩn hóa nhất định và có ảnh hưởng lớn đến người lao động

giống như quy định viết bằng văn bản.
Mức độ chính thức hoá qúa cao hoặc quá thấp đều có ảnh hưởng không
tốt đến hiệu qủa hoạt động của tổ chức. Người quản lý cần quan tâm làm thế
nào để xây dựng những luật lệ quy định hợp lý hướng dẫn hành vi của người
lao động trong tổ chức.
1.3 Các loại mô hình tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp
1.3.1 Cơ cấu theo mô hình trực tuyến
Đây là mô hình tổ chức đơn giản nhất, trong đó có cấp trên và cấp dưới.
Theo mô hình này, người quản lý cấp dưới chỉ nhận được sự điều hành và
12
phải chịu trách nhiệm trực tiếp từ người lãnh đạo cấp trên, do đó sự quản lý
được tiến hành thông suốt giữa các cấp quản lý trong tổ chức.
Mô hình này có ưu điểm là tạo điều kiện thuận lợi cho chế độ thủ
trưởng, mệnh lệnh đưa ra đơn giản, rõ ràng,dễ hiểu và đảm bảo chỉ huy thống
nhất. Tuy nhiên, loại hình cơ cấu này đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức
toàn diện, tổng hợp, hơn nữa hạn chế sự tham gia của các chuyên gia giàu
kinh nghiệm và có trình độ chuyên môn cao. Kiểu cơ cấu này chỉ thích hợp
với các tổ chức có quy mô nhỏ và việc quản lý không quá phức tạp hoặc
trong quân đội, cảnh sát.
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo mô hình trực tuyến
Nguồn: Giáo trình phân tích lao động xã hội, Trần Xuân Cầu, 2002, trang 33
1.3.2 Cơ cấu theo mô hình chức năng
Cơ cấu theo chức năng là mô hình cơ cấu mà nhiệm vụ quản lý được
phân chia cho các bộ phận riêng biệt theo các chức năng quản lý, hình thành
nên những người lãnh đạo được chuyên môn hóa, chỉ đảm nhận thực hiện một
hoặc một số chức năng nhất định mà tổ chức giao. Theo mô hình này, mối
liên hệ giữa các nhân viên trong tổ chức rất phức tạp theo cả chiều dọc và
chiều ngang, một nhân viên phải chịu sự lãnh đạo của nhiều thủ trưởng.
Người lãnh đạo
Người lãnh đạo tuyến

1
Người lãnh đạo tuyến
1
Các đối tượng quản lý
Các đối tượng quản lý
13
Mô hình này thu hút được các chuyên gia có kinh nghiệm giải quyết
các vấn đề chuyên môn, làm giảm bớt gánh nặng cho người lãnh đạo. Nó
cũng tạo điều kiện tuyển dụng được các nhân viên với các kỹ năng phù hợp
với từng bộ phận chức năng. Chế độ thủ trưởng trong mô hình này bị suy yếu
và có thể gây nên sự trùng lặp chồng chéo trong quản lý. Vì mọi người chỉ
chú ý đến chuyên ngành hẹp của mình nên điều phối ngang thường khó khăn,
cản trở thông tin cho nhau. Mô hình này còn có một điểm yếu nữa là không
có lợi cho bồi dưỡng nhân tài quản lý có tố chất toàn diện.
Sơ đồ 1.2: Cơ cấu tổ chức theo mô hình chức năng
Nguồn: Giáo trình phân tích lao động xã hội, Trần Xuân Cầu,2002, trang 34
Mô hình này phù hợp với những doanh nghiệp nhỏ, không có hiệu quả
trong các công ty có quy mô lớn.
Người lãnh đạo
Người lãnh đạo
chức năng C
Người lãnh đạo
chức năng B
Người lãnh đạo
chức năng A
Đối tượng quản
lý 3
Đối tượng quản
lý 1
Đối tượng quản

lý 2
14
1.3.3 Cơ cấu theo mô hình trực tuyến-chức năng
Mô hình này là sự kết hợp của hai mô hình cơ cấu theo trực tuyến và
cơ cấu theo chức năng. Trong mô hình này, mối liên hệ giữa người lãnh đạo
cấp trên và cấp dưới là một đường thẳng, còn những bộ phận chức năng chỉ
làm nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn, những lời khuyên và kiểm tra
hoạt động của cán bộ trực tuyến.
Sơ đồ 1.3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo mô hình trực tuyến – chức năng
Nguồn: Giáo trình phân tích lao động xã hội, Trần Xuân Cầu,2002, trang 35
Loại hình cơ cấu tổ chức này tận dụng được tất cả các ưu điểm của
mô hình trên là tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ một thủ
trưởng , thu hút được các chuyên gia có kinh nghiệm vào giải quyết các
Người lãnh đạo cấp
1
Người lãnh
đạo chức năng
B
Người lãnh
đạo chức năng
A
Người lãnh đạo cấp
2
Người lãnh
đạo chức
năng C
Người lãnh đạo
chức năng A
Người lãnh đạo
chức năng B

Người lãnh đạo
chức năng C
Đối tượng quản
lý 3
Đối tượng quản
lý 2
Đối tượng quản
lý 1
15
vấn đề chuyên môn, giảm bớt gánh nặng cho nhà quản lý do quản lý theo
một cơ cấu thống nhất.
Tuy nhiên, mô hình này có thể gây chồng chéo các chức năng quản
lý do có thể làm thông tin không nhất quán giữa nhiều cấp quản lý. Cơ cấu
này đòi hỏi người lãnh đạo tổ chức phải thường xuyên giải quyết mối quan
hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng.
Mô hình này thích hợp với doanh nghiệp vừa và nhỏ.
1.3.4 Cơ cấu theo mô hình trực tuyến-tham mưu
Sơ đồ 1.4: Cơ cấu tổ chức theo mô hình trực tuyến – tham mưu
Nguồn: Giáo trình phân tích lao động xã hội, Trần Xuân Cầu,2002, trang 36
Là cơ cấu trong đó người lãnh đạo ra mệnh lệnh và chịu trách nhiệm
đối với người thừa hành trực tiếp của mình. Người lãnh đạo sẽ phải tham
Người lãnh đạo
Tham mưu 3
Tham mưu 2
Tham mưu 1
Người lãnh đạo
tuyến 1
Người lãnh đạo
tuyến 2
Tham

mưu
1
Tham
mưu
2
Tham
mưu
1
Tham
mưu
2
Các đối tượng quản lý Các đối tượng quản lý
16
gia ý kiến của các chuyên gia từ bộ phận tham mưu giúp việc khi có vấn đề
phức tạp.
Ưu điểm của mô hình này là cho phép người lãnh đạo tận dụng được
tài năng của những chuyên gia trong tổ chức, giảm được sự phức tạp của cơ
cấu tổ chức nhưng đòi hỏi người lãnh đạo phải tìm kiếm được những
chuyên gia giỏi ở nhiều lĩnh vực khác nhau vào bộ phận tham mưu.
Mô hình này áp dụng với các tổ chức có quy mô lớn.
1.3.5 Cơ cấu theo mô hình ma trận
Cơ cấu ma trận thường được sử dụng trong các công ty có quy mô lớn,
các công ty đa quốc gia, hãng hàng không, cơ quan chính phủ
Sơ đồ 1.5: Sơ đồ cơ cấu tổ chức ma trận
Cơ cấu ma trận là sự kết hợp của bộ phận hóa theo chức năng với sự
linh hoạt và tính thích ứng cao của bộ phận hóa sản phẩm và dự án. Theo mô
hình này, các hoạt động của tổ chức sẽ diễn ra theo từng dự án khác nhau.
Trong mỗi dự án, các cán bộ quản lý sẽ trực tiếp điều hành các đối tượng
quản lý, và sau khi dự án kết thúc thì họ trở về với vị trí ban đầu của mình.
Người lãnh đạo

Nhân viên C
Dự án M
Nhân viên B
Dự án M
Nhân viên A
Dự án M
Lãnh đạo dự
án M
Nhân viên C
Dự án N
Nhân viên B
Dự án N
Nhân viên A
Dự án N
Lãnh đaọ dự
án N
Người lãnh
đạo chức năng
A
Người lãnh
đạo chưc năng
C
Người lãnh
đạo chức năng
B
Người lãnh
đạo chức
năng D
Nhân viên D
Dự án M

Nhân viên D
Dự án N
17
Những nhân viên trong tổ chức này chịu sự quản lý của hai người lãnh đạo
thuộc hai dòng quyền lực- giám đốc bộ phận chức năng và giám đốc sản
phẩm hay giám đốc dự án.
Mô hình này tạo điều kiện thuận lợi cho việc phối hợp khi tổ chức có
hoạt động phức tạp và phụ thuộc nhau, góp phần nâng cao tính linh hoạt của
trao đổi thông tin, đồng thời tạo điều kiện cho việc phân bổ một cách có hiệu
quả các chuyên gia và tận dụng hiệu quả quy mô thông qua việc cung cấp và
sử dụng những người có tài năng để mang lại hiệu quả cao cho các hoạt động
của tổ chức. Do có hai dòng quyền lực song song nên có thể gây ra xung đột
trong quyền lực và nhân viên trong tổ chức dễ bị nhầm lẫn, rối trí vì không
biết theo mệnh lệnh của ai trước.
1.4 Sự cần thiết hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công ty
TNHH MỘT THÀNH VIÊN Nước khoáng Tản Viên Công đoàn Hà Nội
Quá trình hội nhập kinh tế quốc tế đã đặt ra rất nhiều thách thức và cơ
hội với các doanh nghiệp ở Việt Nam, đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Trước sự phát triển và ra đời của các doanh nghiệp cùng ngành, khiến tính
cạnh tranh trên thương trường ngày càng gay gắt, công ty TNHH MỘT
THÀNH VIÊN Nước khoáng Tản Viên Công đoàn Hà Nội đang phải đối mặt
với rất nhiều khó khăn. Để giải quyết vấn đề này, việc ưu tiên đầu tiên là nâng
cao hiệu quả cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty. Bên cạnh đó, môi
trường kinh doanh và thị hiếu của người tiêu dùng không ngừng biến động
đòi hỏi cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải hợp lý, linh hoạt để nhanh chóng
thích ứng với sự biến đổi này.
Trong thời gian tồn tại và phát triển, trải qua nhiều thay đổi, công ty
cũng đã không ngừng cố gắng cải tiến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của
công ty và đã đạt được nhiều kết quả đáng mừng. Tuy nhiên, do gần đây công
ty đang trong giai đoạn mở rộng quy mô nên đã gặp không ít khó khăn trong

phát triển thị trường, đổi mới quy trình công nghệ , và đặc biệt là công tác
hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Hiện nay, bộ máy quản lý của công
ty vẫn chưa thật sự tinh giản, vẫn còn một số vị trí nhân viên chưa đáp ứng
18
đúng yêu cầu, điều kiện làm việc của lao động quản lý vẫn còn hạn chế Một
cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hiệu quả sẽ giúp hoạt động của công ty thông
suốt, tăng năng lực cạnh tranh, thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh.
Qua KQĐT bằng bảng hỏi tại công ty TNHH MỘT THÀNH VIÊN
Nước khoáng Tản Viên Công đoàn Hà Nội, có tới gần 78% lao động quản lý
tại công ty chưa thực sự hài lòng với cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của
công ty.
Bảng 1.1 : KQĐT sự cần thiết hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại
công ty
Ý kiến Số lượng (ngừơi) Tỷ lệ (%)
Cần thiết hoàn thiện 18 78
Không cần thiết hoàn thiện 5 22
Tổng 23 100
Nguồn: tác giả tự tổng hợp
Do vậy, việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công ty
TNHH MỘT THÀNH VIÊN Nước khoáng Tản Viên Công đoàn Hà Nội là
cần thiết để nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty và khuyến khích tinh
thần làm việc của cán bộ quản lý.
19
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ
MÁY QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH
VIÊN NƯỚC KHOÁNG CÔNG ĐOÀN HÀ NỘI
2.1 Một số đặc điểm của công ty ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lý tại công ty TNHH MỘT THÀNH VIÊN Nước khoáng Tản Viên
Công đoàn Hà Nội
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Tên công ty: Công ty TNHH MỘT THÀNH VIÊN Nước khoáng Tản Viên
Công đoàn Hà Nội.
Loại hình: Công ty TNHH
Trụ sở: Phố Ba La, phường Quang Trung, Hà Đông, Hà Nội
Điện thoại: 0433 512 294
Tên chủ sở hữu: Liên đoàn lao động Hà Nội
Quyết định thành lập của : Tổng Công Đòan Việt Nam
Số: 397/QĐ – TCĐ Ngày 01/8/1988
Tháng 05/2002: công ty được chuyển đổi thành Công ty TNHH Bia –
Nước khoáng Công Đoàn Hà Tây theo quyết định 61 QĐ/LĐLĐ ngày
05/02/2002 trên cơ sở thực hiện nghị định 63/2001/NĐ-CP của chính phủ về
chuyển đổi doanh nghiệp.
Ngày 26/3/2009: công ty đổi tên thành Công ty TNHH MỘT THÀNH
VIÊN Nước khoáng Tản Viên Công đoàn Hà Nội do sáp nhập Hà Tây vào Hà
Nội.
Mặc dù thời kỳ đầu mới thành lập công ty gặp rất nhiều khó khăn về cơ
sở vật chất kỹ thuật, song công ty vẫn không ngừng quyết tâm khắc phục và
vươn lên đạt đựợc những kết quả đáng kể, đặc biệt là giải quyết tốt việc làm
cho người lao động, đóng góp vào ngân sách quốc gia.
Sau khi chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường, hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty đã gặp không ít khó khăn về công nghệ sản xuất, vật chất
kỹ thuật, tổ chức sản xuất, thị trường tiêu thụ và đặc biệt là vốn đầu tư đổi
mới công nghệ. Song nhờ có sự quan tâm của Liên đoàn lao động tỉnh Hà
Tây, công ty đã đầu tư và nâng cấp hệ thống khai thác mỏ nước khoáng tự
nhiên Tản Viên, cải thiện và nâng cấp dây chuyền đóng chai. Nhờ vậy, số
lượng sản xuất ngày càng tăng, chât lượng sản phẩm được đảm bảo và nâng
cao, được người tiêu dùng ua chuộng.
Công ty đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể sau 25 năm tồn tại và phát
triển, chẳng hạn như:
• Tháng 10/1990: công ty tham gia Triển lãm thành tựu kinh tế và sản phẩm

nước khoáng của công ty đã đạt huy chương Bạc.
• Tháng 10/1992: sản phẩm của công ty đạt huy chương vàng trong Hội chợ
Quốc tế hàng công nghiệp Việt Nam
• Năm 2005: Công ty nhận Bằng khen của Tổng Liên Đoàn Lao Động Việt
Nam trong 10 năm đổi mới.
• Năm 2006: sản phẩm của công ty đat huy chương Vàng trong Hội chợ
Hàng công nghiệp thực phẩm do Bộ Y tế tổ chức.
2.1.2 Đặc điểm sản xuất kinh doanh và quy trình công nghệ sản phẩm
• Chức năng nhiệm vụ của công ty
- Khai thác, sản xuất kinh doanh nước khoáng Ba Vì giải khát và chữa bệnh
- Du lịch sinh thái và ngâm tắm nước khoáng
- Sản xuất tiêu thụ bia hơi, bia chai, nước có độ cồn
21
- Dịch vụ thương mại
• Sản phẩm của công ty
Công ty sản xuất và cung ứng ba loại sản phẩm chính:bia, nước khoáng
đóng chai, nước khoáng thiên nhiên. Trong đó, bia và nước khoáng thiên
nhiên là hai sản phẩm chính. Hiện nay công ty đang sử dụng phương pháp sản
xuất bia truyền thống kết hợp với những thành tựu mới nhất, do vậy chất
lượng bia không những được đảm bảo mà còn tạo ra hương vị đặc trưng
riêng.
Mặt khác, công ty còn tổ chức, nghiên cứu, ứng dụng, triển khai công
nghệ, đưa nhanh tiến bộ khoa học vào sản xuất, cải tiến chất lượng sản phẩm
• Đặc điểm dây chuyền công nghệ máy móc thiêt bị của công ty
Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm của công ty chủ yếu sử dụng
máy móc, còn lại một số công đoạn sản xuất bằng tay.
Sơ đồ 2.1- phụ lục 1: Quy trình công nghệ sản xuất bia của công ty
Sơ đồ 2.2- phụ lục 2: Quy trình công nghệ sản xuất nước khoáng đóng chai
của công ty.
Quy trình công nghệ của công ty đòi hỏi sự phân công và hiệp tác lao

động phải đạt trình độ cao, nếu xảy ra gián đoạn ở khâu nào, bộ phận nào sẽ
ảnh hưởng đến toàn bộ dây chuyền sản xuất và tiến độ sản xuất, từ đó có thể
ảnh hưởng đến thời hạn giao hàng, ảnh hưởng đến uy tín của công ty. Người
cán bộ quản lý cần phải có sự am hiểu về kỹ thuật sản xuất, quy trình công
nghệ sản phẩm , có tinh thần trách nhiệm cao để tránh xảy ra sự cố đáng tiếc.
Với bất kỳ một doanh nghiệp nào, đặc biệt là doanh nghiệp sản xuất,
việc đầu tư máy móc thiết bị là quan trọng vì nó sẽ đảm bảo quá trình sản xuất
diễn ra liên tục, hiện đại, bắt kịp với thời đại. Máy móc thiết bị của công ty
gần đây đã được đổi mới, bổ sung, nâng cao, sửa chữa định kỳ, góp phần tiết
kiệm chi phí, nâng cao hiêu quả sử dụng vốn, nâng cao số lượng chất lượng
sản phẩm. Tuy nhiên, vẫn còn một số thiết bị lạc hậu ảnh hưởng đến tiến độ
22
sản xuất như dây chuyền rửa chiết đóng nước có ga, máy xếp chai tự động sản
xuất từ trước năm 1990.
Bảng 2.1: Dây chuyền máy móc thiết bị của công ty quý I năm 2009
Stt Tên máy móc thiết bị Khả năng sản
xuất
Công
suất
(KW)
Năm sản
xuất
1 Dây chuyền rửa chiết đóng
nước có ga
5000chai/giờ 4
1984
2 Máy xếp chai tự động 8000 chai/ giờ 11 1985
3 Hệ thống rủa chiết đóng nắp
với máy nâng
12000 chai/

giờ
7.5
1988
4 Máy sấy khô 15000chai/ giờ 8 1990
5 Trục dán nhãn 10000 chai/ giờ 7,5 1999
6 Máy in phun 13000 chai/ giờ 3,8 2001
7 Hệ thống co màng tự động 8000 châi/ giờ 6 2005
8 Máy chiết chai nước tinh khiết 3000 chai/ giờ 3 2007
9 Máy thanh trùng nhanh 1000 lit/ giờ 4,2 2007
10 Hệ thống chiết keg bia hơi 200 keg/ giờ 5 2000
11 Nồi lọc Lauter 1200 lít/ giờ 8 2003
12 Máy lọc trong bia Kieselgur 1500 lit/ giờ 6,5 2003
Nguồn: Phòng cơ điện vận hành máy của công ty TNHH MỘT THÀNH VIÊN
Nước khoáng Tản Viên Công đoàn Hà Nội
Nhờ quan tâm đầu tư cải tiến dây chuyền sản xuất mà chất lượng sản
phẩm của công ty không ngừng tăng cao, đặc biệt là trong vấn đề bảo đảm vệ
sinh an toàn thực phẩm và sức khỏe người tiêu dùng.
• Nguồn nguyên liệu
Nguồn nguyên liệu chính sản xuất bia là malt, gạo tẻ, houblon. Malt
nhập từ Đan Mạch, Pháp, houblon nhập từ Đức, gạo tẻ sử dụng 100% trong
nước. Ngoài ra, còn có khoảng 20 phụ liệu khác được cung cấp trong nước là
chủ yếu. Trong một vài năm trở lại đây, giá nhập khẩu mail và houblon tăng
cao khiến chi phí sản xuất tăng đã gây khó khăn không ít cho công ty, tuy
nhiên công ty đã nỗ lực không ngừng để vượt qua.
23
Nguồn nguyên liệu sản xuất nước khoáng thiên nhiên và nước khoáng
đóng chai: lấy từ nguồn nước trên mỏ nước khoáng Ba Vì và các phụ liệu
khác cũng chủ yếu mua trong nước. Sản phẩm nước khoáng Tản Viên đã
nhiều lần đạt danh hiệu về tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm toàn quốc, ngày
càng chiếm được lòng tin của người tiêu dùng.

2.1.3 Đặc điểm về vốn, thị trường, đối thủ cạnh tranh
Vốn điều lệ của công ty không ngừng tăng lên qua các năm. Năm 2005,
vốn điều lệ của công ty mới chỉ đạt 3.946.207.225 VN đồng, hiện nay đã đạt
được 6.696.702.227 VN đồng, tăng 76,5%. Mặc dù quy mô của công ty
không lớn nhưng công ty cũng đã dần dần khẳng định được chỗ đứng trên thị
trường.
Thị trường: Hà Nội được đánh giá là thị trường tiêu thụ bia lớn thứ hai
cả nước(thị phần chiếm gần 20%), công ty lại đặt trụ sở tại Hà Nội, chính vì
vậy thị trường chính của công ty là Hà Nội, đặc biệt là địa bàn Hà Tây cũ,
ngoài ra còn một số tỉnh lân cận như Hòa Bình, Hải Dương. Có thể nói công
ty có một thị trường tiêu thụ đầy tiềm năng.
Đối tượng khách hàng: vì sản phẩm chính là bia hơi và bia chai, nước
khoáng nên tập trung chủ yếu vào tầng lớp bình dân, tức là tầng lớp chiếm đại
đa số ở Việt Nam
Đối thủ cạnh tranh: Đối thủ cạnh tranh lớn nhất là công ty Bia Kim Bài
vì có cùng thị trường tiêu thụ sản phẩm chính, cùng sản phẩm chính là bia hơi
và bia chai. Ngoài ra, còn có công ty bia Hà Nội, Liên hợp thực phẩm Hà Tây,
công ty nước khoáng Kim Bôi
2.1.4 Đặc điểm lao động của công ty
2.1.4.1 Đặc điểm quy mô cơ cấu lao động của công ty
Bảng 2.2:Quy mô, cơ cấu lao động của công ty
Đơn vị: người, %
24
STT Năm
Chỉ tiêu
2006 2007 2008
Số
lượng
(người
Tỷ

trọng
( %)
Số
lượng
(người
tỷ
trọng
(%)
Số
lượng
(người)
tỷ
trọng
(%)
1 Tổng số lao động
110
100 135 100 133 100 122,7 98,5
2 Theo giới tính
- Nam
- Nữ
36
74
32,4
67,6
51
84
37,8
62,2
51
82

38,3
61,7
141,7
13,5
100
97,6
3 Theo chức năng
- Trực tiếp
- Gián tiếp
84
26
76,4
23,6
105
30
77,8
22,2
104
29
78,2
21,8
125
115,4
99
96,7
4 Trình độ
- ĐH, sau ĐH
- CĐ, trung cấp
- Phổ thông
12

35
63
10,9
31,8
57,3
17
45
73
12,6
31,3
56,1
17
45
71
12,8
31,8
55,4
141,7
128,6
115,8
100
100
97,3
5 Tuổi
- <40 tuổi
-40 đến 50 tuổi
- 50 đến 60 tuổi
71
26
13

64,5
21,6
13,9
85
33
17
63
22,4
12,6
85
32
16
61,9
24,1
14
119,7
126,9
130,8
100
97
94
Nguồn: phòng tổ chức hành chính công ty TNHH MỘT THÀNH VIÊN Nước khoáng Tản
Viên Công đoàn Hà Nội
• Biến động về số lượng lao động
Quy mô lao động của công ty không lớn, chỉ khoảng trên 100 lao động.
Trong giai đoạn 2006-2008, tổng số lao động của công ty không biến đổi
theo cùng một chiều hướng. Năm 2007, tổng số lao động tăng từ 110 người
lên 135 người, tương ứng tăng 22.7%, do công ty mở rộng việc sản xuất bia.
Tuy nhiên, năm 2008, lực lượng lao động có xu hướng giảm xuống còn 133
người, giảm tương ứng là 1,5%.

Biểu đồ 2.1: Biến động lao động công ty giai đoạn 2006-2008
25