Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động của công ty.doc.DOC

Lời nói đầu
Nền kinh tế Việt nam chuyển từ cơ chế kế hoạch hoá tập chung sang cơ
chế thị trờng có sự quản lý của Nhà nớc đã và đang từng bớc khẳng định tính
đúng đắn và tất yếu phù hợp với xu thế thời đại. Chúng ta đã thu đợc những
thành tựu to lớn: nền kinh tế tăng trởng nhanh, giá cả ổn định, kim ngạch
xuất khẩu tăng tạo điều kiện tăng thu, giảm chi ngoại tệ, đời sống nhân dân
đợc cải thiện, an ninh quốc phòng vững chắc, chính trị ổn định... Bên cạnh
những thành tựu, chúng ta còn nhiều tồn tại trong quản lý kinh tế, nh chính
sách thiếu đồng bộ, cha theo kịp sự biến đổi phức tạp của cơ nền kinh tế thị tr-
ờng, kìm hãm sự phát triển của các doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp ra
đời từ cơ chế cũ bộ máy quản lý cồng kềnh hoạt động kém hiệu quả.
Trớc thực trạng trên, qua thời gian học tập và nghiên cứu ở trờng Đại
học tôi quyết định chọn đề tài: Môt số đề xuất nhằm hoàn thiện bộ máy quản
trị ở Công ty Dụng cụ cắt và Đo lờng cơ khí nhằm làm sáng tỏ lý luận và
trau dồi kiến thức, góp phần đóng góp cho thực tiễn.
Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, đề tài này đợc chia làm 3 phần:
Phần I: Những vấn đề lý luận cơ bản về cơ cấu tổ chức bộ
máy quản trị doanh nghiệp.
Phần II: Thực trạng cơ cấu bộ máy quản trị ở Công ty Dụng cụ
cắt và Đo lờng cơ khí.
Phần III: Những đề xuất nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ
máy quản trị ở Công ty.
Đề tài này hoàn thiện với sự giúp đỡ tận tình của thày Vũ Minh Trai và
các cán bộ công nhân viên của Công ty Dụng cụ cắt và Đo lờng cơ khí. Nhng
do thời gian và trình độ còn hạn chế, nên không tránh khỏi những thiếu xót,
rất mong đợc sự góp ý của thày cô và các bạn.
Tôi xin chân thành cảm ơn !
1
Phần thứ nhất
Những vấn đề lý luận cơ bản về cơ cấu tổ chức bộ máy
quản trị doanh nghiệp

I-/ Khái niệm chung về quản lý và quản trị:
Quản lý doanh nghiệp là một khoa học có vai trò quan trọng với sự phát triển
của doanh nghiệp. Hiện nay có nhiều quan điểm khác nhau nhng đa số các nhà khoa
học và quản lý đều thống nhất quản lý là sự tác động có chủ đích của chủ thể quản
lý lên đối tợng bị quản lý nhằm đạt đợc một một mục tiêu chung của tổ chức. Trong
hoạt động quản lý ngời ta sử dụng hàng loạt các công cụ nh: phân tích thông tin kinh
tế, kế hoạch, định mức, thống kê, phân tích kinh doanh, các phơng pháp và nguyên
tắc sao cho phù hợp với môi trờng bên trong và bên ngoài tổ chức.
Quản lý là toàn bộ các hoạt động nhằm tác động đến hành vi có ý thức của con
ngời sao cho phù hợp với yêu cầu khách quan của sự phát triển xã hội. Quản lý là sự
lãnh đạo của con ngời hớng vào sự hợp tác có kế hoạch của các thành viên trong quá
trình thực hiện các nhiệm vụ của xã hội. Trớc hết trong lĩnh vực chuẩn bị, tiến hành
thực hiện sản xuất kinh doanh. Nh vậy, quản lý trớc hết là sự tác động đến con ngời,
thông qua con ngời để tác động đến yếu tố vật chất nhằm đạt tới mục tiêu chung đề
ra của tổ chức.
Nhiệm vụ phức tạp của quản lý doanh nghiệp là sự bố trí, sắp xếp phân chia
công việc cho từng cá nhân sao cho phù hợp với trình độ sở thích, khả năng của họ
mà vẫn đảm bảo thống nhất các thành viên trong hoạt động theo mục đích chung,
đảm bảo quá trình sản xuất kinh doanh đợc diễn ra liên tục, đều đặn trên cơ sở ứng
dụng có hiệu quả các yếu tố vật chất - Đây chính là chức năng tổ chức của hoạt động
quản lý doanh nghiệp.
Ngày nay ngời ta xem quản lý có chức năng là dự đoán, tổ chức, phối hợp, chỉ
huy và kiểm tra, trong đó chức năng tổ chức là quan trọng nhất vì nó là quá trình
triển khai lý tởng thành hiện thực.
Trong nền kinh tế thị trờng ngời ta thờng đề cập tới cụm từ quản trị và quản trị
doanh nghiệp nhằm nói đến quá trình điều hành sản xuất kinh doanh của các doanh
nghiệp thay cho cụm từ quản lý mang tầm cỡ vĩ mô. Thực chất quản trị cũng là quá
trình tác động có tổ chức của chủ thể quản trị lên đối tợng bị quản trị nhằm đạt mục tiêu
chung của tổ chức. Quản trị cũng có chức năng, phơng pháp, nguyên tắc cơ bản nh hoạt
động quản lý nhng đợc áp dung ở tầm vĩ mô. Hoạt động quản trị bao gồm các yếu tố:

phải có chủ thể quản trị là tác nhân tạo ra tác động quản trị và một đối tợng bị quản trị;
phải có mục tiêu đề ra cho cả chủ thể và đối tợng quản trị. Quản trị kinh doanh là quá
trình tác động liên tục, có tổ chức, có chủ hớng của chủ doanh nghiệp lên tập thể những
ngời lao động trong doanh nghiệp, Sử dụng một cách tốt nhất mọi hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đạt đợc mục tiêu đề ra theo đúng pháp luật và thông
lệ của thị trờng.
2
II-/ Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp:
1-/ Khái niệm tổ chức và cơ cấu tổ chức.
a. Khái niệm tổ chức:
Nh phần trên đã nêu, tổ chức là một chức năng cơ bản của quản lý nói chung và
hoạt động kinh doanh nói riêng. Quá trình tổ chức thực hiện là sự nối liền giữa chức
năng hoạch định với các chức năng khác của hoạt động quản trị, nó làm nhiệm vụ
biến kế hoạch thành hiện thực thông qua sự sắp xếp, bố trí, phân công gông việc cho
từng cá nhân trong đơn vị. Mỗi cá nhân có quyền hạn và trách nhiệm nhất định và có
các thông tin, công cụ cần thiết để thực hiện công việc đợc giao, qua đó mỗi cá nhân
đều xác định đợc vai trò của mình trong tổ chức. Trong một doanh nghiệp nó bao
gồm tập thể ngời lao động và các yếu tố vật chất kỹ thuật vì vậy cũng có nhiều vai
trò khác nhau, để các vai trò hỗ trợ nhau một cách có hiệu quả, chúng đợc sắp xếp,
bố trí theo một trật tự hớng đích.
Tổ chức là sự liên kết giữa các cá nhân, những quá trình, những hoạt động trong
hệ thống để thực hiện mục tiêu hoạt động đã đề ra của hệ thống dựa trên cơ sở các
nguyên tắc, quy định nhất định.
Từ khái niệm trên ta có thể rút ra một số đặc trng của tổ chức:
Một nhóm ngời cùng hoạt động với nhau.
Có mục tiêu chung. Mục tiêu trong tơng lai cần đạt đợc và với mỗi một tổ chức
thờng có nhiều mục tiêu khác nhau
Đợc quản trị theo các thể chế, nguyên tắc nhất định. Các thể chế, nguyên tắc đ-
ợc xem nh các chuẩn mực, tiêu chuẩn cần thiết để quản trị điều hành tổ chức một
cách có trật tự trong quá trình thực hiện các mục tiêu.

b. Khái niệm về cơ cấu tổ chức:
Cơ cấu tổ chức là quá trình tồn tại của tổ chức, biểu thị sự sắp xếp theo một
trật tự nhất định nào đó các bộ phận của tổ chức cùng các mối quan hệ giữa chúng.
2-/ Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp.
a. Khái niệm:
Cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp (cơ cấu tổ chức quả trị) là tổng hợp các bộ
phận khác nhau có một mối liên hệ và phụ thuộc lẫn nhau, đợc chuyên môn hoá, đợc
giao trách nhiệm, quyền hạn nhất định và đợc bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện
các chức năng của quản lý doanh nghiệp.
b. ý nghĩa của cơ cấu quản trị:
Cơ cấu tổ chức quản trị là hình thức phân công lao động trong lĩnh vực quản trị,
nó tác động đến quá trình hoạt động của bộ máy quản trị. Cơ cấu tổ chức quản trị
một mặt phản ánh cơ cấu sản xuất, một mặt nó tác động tích cực trở lại việc phát
triển sản xuất, cơ cấu tổ chức cho phép chúng ta tổ chức và thực hiện sử dụng hợp lý
các nguồn nhân lực, nó cũng cho phép ta xác định mối tơng quan giữa công việc cụ
thể với những trách nhiệm, quyền hạn gắn liền với những cá nhân, phân hệ của cơ
cấu. Nó trợ giúp việc định ra quyết định bởi thông tin rõ ràng.
3
Một cơ cấu tổ chức phù hợp với đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của doanh nghiệp
và phù hợp với môi trờng kinh doanh linh hoạt, dễ thích ứng với sự thay đổi của quá
trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì nó sẽ tồn tại, có tác động tích cực đến
hoạt động của toàn doanh nghiệp. Ngợc lại, một cơ cấu cồng kềnh, kém linh hoạt,
hoạt động trì trệ sẽ có tác động tiêu cực đến kết quả hoạt động của toàn doanh
nghiệp và nó phải đợc thay thế bằng bộ máy linh hoạt hơn, gọn nhẹ hơn.
3-/ Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy tổ chức quản trị doanh nghiệp:
Ta thấy rằng cơ cấu tổ chức quản trị đợc hình thành từ các bộ phận và các cấp
quản lý. Hiện có rất nhiều hình thức tổ chức quản lý khác nhau. Mỗi kiểu cơ cấu tổ
chức đều chứa đựng những u nhợc điểm nhất định và nó luôn mang tính động, dễ
dàng thay đổi cho phù hợp với sự thay đổi của đối tợng quản lý.
* Cơ cấu tổ chức không ổn định:

Đây là một loại cơ cấu tổ chức quản lý không có mô hình cụ thể. Nó phù hợp
với những doanh nghiệp có quy mô nhỏ mới thanh lập, ít nhân viên.
* Cơ cấu trực tuyến :
Dựa trên nguyên tắc thống nhất chỉ huy, ngời thừa hành chỉ nhận và thi hành
mệnh lệnh của ngời phụ trách cấp trên trực tiếp và ngời phụ trách chỉ chịu trách
nhiệm hoàn toàn về cấp dới của mình. Nh vậy mối quan hệ gia các nhân viên trong tổ
chức đợc thực hiện theo sơ đồ sau:
Sơ đồ 1: Cơ cấu trực tuyến
Ưu điểm:
Đơn giản, rõ ràng do thống nhất chỉ huy.
Tách biệt rõ ràng các trách nhiệm.
Giải quyết hậu quả các mâu thuẫn.
Kiểu cơ cấu này thích hợp với chế độ một thủ trởng, tăng cờng trách nhiệm cá
nhân, tránh tình trạng ngời thi hành những chỉ thị khác nhau.
Nhợc điểm:
Thủ trởng phaỉ có kiến thức toàn diện, phải thuộc nhiều lĩnh vực.
4
Lãnh đạo
Lãnh đạo tuyến A Lãnh đạo tuyến B
Đơn
vị 1
Đơn
vị 2
........
.
Đơn
vị n
...........
Ngăn cách và thiếu sự phối hợp giữa các bộ phận.
Thiếu linh hoạt sáng tạo, nguy cơ xuất hiện quan liêu.

* Cơ cấu chức năng:
Cơ cấu này lần đầu tiên do Frederie W. Taylor đề xớng và áp dụng trong chế độ
đốc công chức năng.Theo cơ cấu này: Mỗi vị trí một ngời, mỗi ngời một vị trí
Kiểu cơ cấu này cho phép các phòng chức năng có quyền ra các mệnh lệnh và các
vấn đề liên quan đến chuyên môn của họ cho các phân xởng, các bộ phận sản xuất.
Sơ đồ 2: Cơ cấu chức năng.
Ưu điểm:
Thu hút đợc chuyên gia vào công tác lãnh đạo.
Giải quyết vấn đề chuyên môn một cách thành thạo hơn.
Giảm bớt gánh nặng cho cán bộ chỉ huy chung của doanh nghiệp.
Nhợc điểm:
Vi phạm chế độ một thủ trởng.
Nảy sinh thái độ thiếu trách nhiệm, thiếu kỷ luật.
Cùng một lúc phải nhận và thi hành mệnh lệnh của nhiều ngời phụ trách.
* Cơ cấu trực tuyến chức năng:
Cơ cấu đợc hình thành: bên cạnh hệ thống chỉ huy trực tuyến có các bộ phận
tham mu giúp sức bao gồm các phòng chức năng, các chuyên gia, hội đồng t vấn
trong việc suy nghĩ, nghiên cứu, đề xuất các giải pháp. Thủ trởng là ngời ra quyết
định cuối cùng để áp dụng biện pháp.
5
Lãnh đạo
Chức năng A Chức năng Z
Bộ phận
sản xuất 1 Bộ phận
sản xuất n
Bộ phận
sản xuất 2
Sơ đồ 3: Cơ cấu trực tuyến chức năng.
Ưu điểm:
Đảm bảo phát huy vai trò của hệ thống chỉ huy trực tuyến và vai trò tham mu.

Quản lý đồng thời dài hạn và ngắn hạn.
Nhợc điểm:
Đòi hỏi việc xây dựng và xác định rõ ràng giữa quyền chỉ huy và quyền tham mu.
Đòi hỏi trình độ cán bộ quản lý cao.
* Cơ cấu trực tuyến tham m u:
Thực chất đây là cơ cấu trực tuyến mở rộng, vẫn mang đặc điểm cơ bản của cơ
cấu trực tuyến nhng lãnh đạo đã có thêm hệ thống tham mu, giúp việc.
Sơ đồ 4: Cấu trúc trực tuyến tham mu.
Ưu điểm:
6
Lãnh đạo doanh nghiệp Tham mưu
Lãnh đạo
tuyến 1
Tham mưu
Lãnh đạo tuyến
2
Tham mưu
A11 A2 An B1 B2 Bn
Lãnh đạo
Bộ phận sản
xuất 2
Chức năng B
Bộ phận sản
xuất 1
Chức năng C Chức năng D
Chức năng A
Bộ phận sản
xuất 3
Bộ phận sản
xuất n

Ưu điểm
Vẫn thực hiện dễ dàng chế độ một thủ trởng và có u điểm của cơ cấu trực tuyến
đơn giản.
Đã khai thác đợc những hiểu biết của các chuyên gia về các lĩnh vực quản trị
khác nhau
Nhợc điểm:
Lãnh đạo doanh nghiệp, các tuyến mất thêm thời gian bàn bạc với bộ phận tham
mu, giảm bớt thời gian làm việc với đối tợng bị quản trị, tốc độ ra quyết định thờng
bị chậm lại, nhiều khi không tận dụng tốt nhất các cơ hội kinh doanh.
* Cơ cấu kiểu ma trận:
Cơ cấu dựa trên nguyên tắc song trùng chỉ huy tức là một ngời đồng thời có hai
cấp trên nh quản đốc bán hàng miền Tây phụ thuộc trực tiếp giám đốc miền Tây và
giám đốc bán hàng trụ sở chính. Đó là sự kết hợp theo cơ cấu tuyến và địa lý trong
doanh nghiệp
Sơ đồ 5: Cơ cấu ma trận
7
Quản lý chức
năng A
Quản lý chức
năng B
Quản lý chức
năng Z
Quản lý: Sản
phẩm A hoặc
vùng A hoặc
đề án A..
Quản lý: Sản
phẩm B hoặc
vùng B hoặc đề
án B..

Quản lý: Sản
phẩm N hoặc
vùng N hoặc đề
án N..
Lãnh đạo
Ưu điểm: Có nhiều ngời tham gia khi ra quyết định nên hạn chế ngời phạm sai lầm.
Nhợc điểm:
Tính song trùng chỉ huy.
Tình trạng ít thoải mái, ít an toàn với ngời chấp hành Chậm chạp trong quyết định
*Cơ cấu tổ chức quản lý phi hình thể:
Trong những nhóm nhân viên có ngời nổi bật lên không phải do tổ chức định.
Họ đợc anh em coi là thủ lĩnh, ý kiến của họ ảnh hởng lớn đến các nhóm nhân viên.
Nhà quản trị cần phát hiện ra những ngời này và tác động vào họ khuyến khích
những nhóm nhân viên làm việc có hiệu quả hơn.
Trên đây là một trong số kiểu tổ chức cơ bản, mỗi kiểu đều có mặt mạnh và hạn
chế của nó. Do đó nhiệm vụ của việc nghiên cứu là hạn chế mặt yếu và phát huy các
u điểm của mỗi kiểu.
III-/ Những mô hình cơ bản trong việc phân chia bộ phận trong cơ
cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp.
1-/ Mô hình phân chia bộ phận theo chức năng trong doanh nghiệp
Phân chia bộ phận theo chức năng là cách cơ bản đợc áp dụng rộng rãi nhất
trong việc tổ chức các hoạt động, nó đợc thừa nhận trong thực tiễn và xuất hiện ở hầu
hết mọi doanh nghiệp tại một cấp nào đó trong cơ cấu tổ chức. Thể hiện qua sơ đồ
sau:
Sơ đồ 6: Phân chia bộ phận theo chức năng trong doanh nghiệp.
Ưu điểm:
Phản ánh logic các chức năng.
Tuân theo nguyên tắc chuyên môn hoá nghành nghề.
Giữ đợc sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu.
Đơn giản hoá việc đào tạo.

Tạo ra các biện pháp kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất.
Nhợc điểm:
8
Giám đốc
Nhân sự
Chức năng
Marketting
Chức năng kỹ
thuật
Chức năng
sản xuất
Chức năng tài
chính
Chỉ có cấp cao nhất chịu trách nhiệm về lợi nhuận.
Qua chuyên môn hoá và đào tạo và tạo ra cách nhìn quá hẹp đối với nhân viên chủ chốt.
Hạn chế sự phát triển của ngời quản ly chung.
Giảm sự phối hợp chức năng.
2-/ Mô hình phân chia bô phận theo lãnh thổ:
Là phơng pháp phổ biến ở các doanh nghiệp hoạt động trên phạm vi địa lý rộng.
Trong trờng hợp, điều kiện hoạt động trong một khu vực hay địa d nhất định nên đợc
góp lại và giao cho một ngời quản lý.
Sơ đồ 7: Phân chia bộ phận theo lãnh thổ.
Ưu điểm:
Theo cách phân chia này thì trách nhiệm đợc giao cho các cấp thấp hơn chú ý
nhiều hơn đến thị trờng và những vấn đề địa phơng, tăng cờng sự kết hợp theo vùng.
Tận dụng đợc tính hiệu quả của các hoạt động tại địa phơng, có sự thông tin tốt hơn
những đại diện cho lợi ích địa phơng,v.v..
Nhợc điểm:
Cần nhiều ngời có khả năng làm công việc tổng quản lý, vấn đề kiểm soát của
cấp quản lý cao nhất gặp khó khăn.

3-/ Phân chia theo bộ phận theo phẩm:
Việc nhóm gộp các hoạt động theo sản phẩm hay tuyến sản phẩm có vai trò
ngày càng quan trọng trong doanh nghiệp có quy mô lớn nhiều dât truền công nghệ.
9
Lãnh đạo
Marketting Nhân sự Mua sắm Tài chính
Vùng phía
Tây
Vùng phía
Nam
Vùng phía
Bắc
Vùng phía
Đông
Nhân sự
Kỹ thuật Sản xuất Kế toán Bán hàng
Chiến lợc này cho phép quản trị cao nhất trao các quyền hạn lớn hơn cho ban quản lý
bộ phận theo các chức năng liên quan đến một sản phẩm hay một dây chuyền sản
phẩm và chỉ rõ trách nhiệm của ngời quản lý bộ phận.

Sơ đồ 8: Phân chia bộ phận theo sản phẩm.
Ưu điểm: Hớng sự chú ý và nỗ lực vào tuyến sản phẩm.
Đặt trách nhiệm về lợi nhuận cho cả cấp khu vực, cho phép phát triển, đa dạng
hoá sản phẩm và dịch vụ.
Nhợc điểm:
Cần có nhiều ngời có khả năng quản lý chung.
Làm nảy sinh những vấn đề khó khăn đối với việc quản lý của cấp cao nhất.
Trên đây là những mô hình cơ bản trong việc phân chia bộ phận của bộ máy
quản trị doanh nghiệp, không có cách phân chia bộ phận nào là tốt nhất có thể vận
đụng cho mọi tổ chức mọi doanh nghiệp, trong mọi hoàn cảnh.Ngời quản lý phải xác

định cách nào phù hợp vơi hoàn cảnh mà họ gặp, công việc cần phải làm, cách thức
phải tiến hành, những ngới tham gia và cá tính của họ, công nghệ sử dụng các yếu tố
môi trờng trong và ngoài khác để có thể xây dựng một cơ cấu tổ chức quản lý phù
hợp nhất với hoạt động cụ thể của mình.
IV-/ Mối quan hệ trực tuyến với tham mu và sự phân chia quyền hạn
trong tổ chức, các yêu cầu, nguyên tắc hoàn thiện bộ máy:
1-/ Mối quan hệ:
Việc nhận thức các mối quan hệ trực tuyến và tham mu là vô cùng quan trọng.
Ngới quản lý và ngời bị quản lý đều phải biết xem họ đang trong một bộ phận trực
tuyến hay tham mu. Nêu ở bộ phận tham mu công việc của họ là đa ra những lời
khuyên chc không phải mệnh lệnh, còn ngời lãnh đạo trực tuyến thì phải đa ra
những quyết định và chỉ thị.
10
Lãnh đạo
Marketting Nhân sự Tài chính Mua sắm
Loại SP A Loại SP B Loại SP C Loại SP D
Kỹ thuật Sản xuất Kế toán Bán hàng
Quyền hạn trực tiếp do ngời giám sát một quyền lực trực tiếp với cấp dới theo
thứ bậc. Còn chức năng của ngời làm việc ở ban tham mu thuần tuy là điều tra và
khảo sát, nghiên cứu và đa ra những ý kiến t vấn cho ngời quản lý trực tuyến mà họ
có trách nhiệm phải quan hệ. Mặc dù trong những tròng hợp nhất định, bộ phận
tham mu đợc lãnh đạo giao cho quyền đa ra chỉ thị trực tiếp cho các tổ chức trực
tuyến thì quyền đó đợc gọi là quyền hạn theo chức năng. Để thu đợc kết quả cao
nhất, ngời lãnh đạo trong quá trình giao phó quyền hạn chức năng phải đảm bảo
phạm vi quyền hạn đó đọc giao cho ai và ai là đối tợng bị quản lý của quyền hạn của
quyền lực này.
Quyền lực trong tổ chức là mức độ độc lập trong hoạt động dành cho mọi ngới
sử dụng khả năng quyết đoán của họ thông qua công việc trao cho họ quyền ra các
quyết định. Nh vậy cần thiết phải có sự phân quyền trong một cơ cấu tổ chức, nếu
không có sự phân quyền thì quyền lực tập trung tuyệt đối vào một ngời và nh vậy

không có cơ cấu tổ chức.
Phân quyền là xu hớng phân tán các quyền ra quy định trong một cơ cấu tổ
chức. Tập quyền là xu thế không phân chia quyền lực mà toàn bộ quyền lực về làm
một.
Để tránh sự tan vỡ về mặt tổ chức, phân quyền phải phù hợp với tập quyền có
lựa chọn cho một số lĩnh vực nhất định trong chính sách sống còn của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp đạt đợc sự phân quyền tập trung. Các quyết định những vấn đề nh: tài
chính lợi nhuận, những chơng trình về sản phẩm quan trọng, chính sách Marketting,
chính sách nhân sự..v.v.. Nh vậy khi các quyết định về chơng trình và chính sách chủ
yếu đợc đề ra ở cấp cao nhất, lúc này có vô số các quyết định nằm trong phạm vi
điều hành của họ đợc phân quyền cho các bộ phận tác nghiệp. Doanh nghiệp trở
thành mô hình có sự phân quyền và tập quyền hợp lý.
Nh phần đã nêu trên, hiện nay có nhiều kiểu cơ cấu tổ chức quản trị khác nhau
đợc áp dụng rộng rãi trong thức tế. Tuỳ từng loại hình và đặc điểm cụ thể của doanh
nghiệp mà ngời áp dụng kiểu cơ cấu khác mục tiêu quan trọng nhất là: bộ máy quản
trị phải hoạt động với chi phí nhỏ nhất và hiệu quả cao nhất.
Để đạt đợc mục tiêu nêu trên, khi xây dựng một cơ cấu tổ chức , nhà quản trị
phải am hiểu và quán triệt một số yêu cầu, nguyên tắc quan trọng sau đây.
2-/ Yêu cầu:
Phải đảm bảo hoàn thành những nhiệm vụ của doanh nghiệp, phải thực hiện đầy
đủ toàn diện các chức năng quản trị doanh nghiệp. Đây là cơ sở pháp lý, là căn cứ
chủ yếu để từng doanh nghiệp tự tổ chức bộ máy quản trị của mình.
Phải đảm bảo thực hiện chế độ môt thủ trởng, chế độ trách nhiệm cá nhân trên
cơ sở phát huy quyền làm chủ của tập thể ngời lao động trong doanh nghiệp.
Phải phù hợp với quy mô sản xuất, thích ứng với đặc điểm kinh tế kỹ thuật của
doanh nghiệp, cân đối với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh.
Phải quy định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm của từng bộ phận qủan lý, từng nhân
viên quản lý đảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ phải phù hợp, cân xứng với nhau.
11
Phải đảm bảo gọn nhẹ linh hoạt nhng vẫn hoàn thành đầy đủ các nhiệm vụ với

hiệu xuất cao.
3-/ Nguyên tắc:
Nguyên tắc thống nhất trong mục tiêu: Một tổ chức đợc gọi là có hiệu qủa khi
nó cho phép mỗi cá nhân, mỗi bộ phận đóng góp công sức vào mục tiêu chung của
doanh nghiệp.
Nguyên tắc hiệu quả về một tổ chức: Một tổ chức có hiệu quả khi nó đợc xây
dựng để giúp việc hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp với chi phí thấp nhất.
Nguyên tắc về tầm quản lý: Mỗi ngời có thể quản lý có hiệu quả một số giới
hạn những ngời dới quyền.
Nguyên tắc bậc thang: Tuyến quyền lực càng rõ ràng thì từ ngời quản lý cao
nhất trong doanh nghiệp xuống bất kỳ cơng vị quản lý bên dới thì các quyết định
càng rõ và việc thông tin càng có kết quả.
Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn: Quyền đợc giao phải tơng xứng
với khả năng hoàn thành các kết quả đã định. Nếu quyền lực đợc giao nhỏ hơn khả
năng thì không tận dụng hết năng lực và sự nhiệt tình của ngời thực hiện và việc này
không đồng nghĩa với việc cha sử dụng tối đa nguồn lực, ngợc lại ngời đợc giao nhận
công việc lớn hơn khả năng của họ thì công việc sẽ trở nên trì trệ, khó thực hiện. Cả
hai trờng hợp đều làm giảm hiệu quả của bộ máy quản trị.
Nguyên tắc tuyệt đối về trách nhiệm: cấp dới phải chịu trách nhiệm với cấp trên
của mình, còn cấp trên phải có trách nhiệm về hoạt động của cấp dới của mình trớc
doanh nghiệp.
Nguyên tắc nhất quán mệnh lệnh: Quan hệ báo cáo của cấp dới cho một cấp
trên duy nhất càng hoàn hảo thì sự mâu thuẫn trong chỉ thị càng ít và trách nhiệm cá
nhân càng cao.
Nguyên tắc tơng xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm:Trách nhiệm về các hoạt
động không thể lớn hơn mức chứa đựng trong quyền hạn đợc giao phó và cũng
không đợc nhỏ hơn.
Nguyên tắc cấp quyền: các quyết định trong phạm vị quyền hạn của từng ngời
quản lý phải đợc ngời đó đa ra, không đợc đẩy lên theo cơ cấu tổ chức.
Nguyên tắc xác định theo chức năng: Một vị trí công tác hay một bộ phận đợc

xác định càng rõ ràng theo kết qủa mong đợi, các hoạt động đợc thực hiện, quyền
hạn đợc giao phó trong tổ chức, những mối quan hệ về thông tin, với các đơn vị công
tác khác thì những ngời có trách nhiệm càng có thể đóng góp xứng đáng hơn cho
việc hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp.
Nguyên tắc cân bằng: Bất kỳ cơ cấu nào cũng cần đạt đợc sự cân bằng, việc vận
dụng những tắc hay biện pháp phải cân đối, căn cứ vào toàn bộ kết quả của cơ cấu
trong việc đáp ứng mục tiêu của doanh nghiệp.
Nguyên tắc linh hoạt: Cơ cấu tổ chức phải có khả năng thích ứng với bất kỳ tình
huống nào xảy ra trong doanh nghiệp cũng nh ngoài môi trờng.
12
Tính tin cậy lớn: Cơ cấu tổ chức quản trị phải đảm bảo tính chính xác của tất cả
các thông tin đợc sử dụng trong doanh nghiệp thì nhờ đó đảm bảo sự phối hợp tốt các
hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp.
V-/ Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh
nghiệp trong tình hình hiện nay.
1-/ Tất yếu khách quan của việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị
doanh nghiệp trong tình hình hiện nay.
Sau Đai hội lần thứ VI của Đảng (1986) nớc ta chuyển nền kinh tế từ cơ chế kế
hoạch hoá tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trờng có sự điều tiết vĩ mô cuả
Nhà nớc, nền kinh tế nớc ta đã thu đợc những thành tựu to lớn, tăng trởng nhanh tạo
uy tín trên trờng quốc tế, mở rộng giao lu kinh tế thơng mại với nhiều quốc gia trên
thế giới, đầu t nớc ngoài tăng, xây dựng đợc nhiều khu công nghiệp, chế xuất, tạo đ-
ợc công ăn việc làm cho ngời lao động, từng bớc nâng cao thu nhập cho ngời lao
động, cải thiện đời sống nâng cao trình độ quản lý cho nhiều nhà doanh nghiệp và
trình độ tay nghề của ngời lao động. Tất cả sự thay đổi trên đã tạo thế và lực cho lực
lợng lao động phát triển, góp phần thúc đẩy nhanh quá trình công nghiệp hoá, hiện
đại hoá đất nớc, rút ngắn thơi gian, đón đầu công nghệ để bắt kịp vơi nhiều quốc gia
trong khu vực và trên thế giới.
Để thực hiện đợc mục tiêu trên, chúng ta phải phát huy tối đa nội lực, đánh gía
mọi tiềm năng của đất nớc, trong đó các doanh nghiệp Việt nam là không thể thiếu

đợc. Các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của
mình, đứng vững trong cơ chế thị trờng, làm ăn có lãi, tăng tích luỹ tạo khả năng tái
đầu t theo chiều rộng và chiều sâu. Để thực hiện đợc mục tiêu này các doanh nghiệp
phải luôn tổ chức sản xuất quản lý tốt, đổi mới t duy do cơ chế cũ để lại đặc biệt
là các doanh nghiệp nhà nớc.
Cho đến nay sự nghiệp đổi mới của chúng ta đã đợc hơn mời năm nhng nhiều
doanh nghiệp nhà nớc, bộ máy quản trị cồng kềnh, cứng nhắc hoạt động kém hiệu
quả. Trên thực tế nhiều doanh nghiệp đã giải thể hoặc sát nhập hoặc phá sản một
phần nguyên nhân do máy móc, công nghiệp lạc hậu, nguồn vốn ít ỏi, sản phẩm
không còn có uy tín, không còn phù hợp với yêu cầu thị trờng, một phần do tổ chức
quản trị kém, không linh hoạt thích ứng với hoạt động kinh doanh trong cơ chế thị tr-
ờng.
Trong tình hình hiện nay, để các doanh nghiệp Nhà nớc hoạt động có hiệu quả,
Nhà nớc ta đã có những chủ trơng đúng là đẩy mạnh sắp xếp lại doanh nghiệp Nhà n-
ớc: tổ chức các Tổng công ty, cổ phần hoá, liên doanh,liên kết, đầu t thay đổi công
nghệ sản xuất hiện đại, tổ chức đào tạo và đào tạo lại cho ngời lao động. Song song
với các giải pháp đó thì mỗi doanh nghiệp phải không ngừng hoàn thiện bộ máy quản
trị sao cho phù hợp với đối tợng quản trị dễ dàng thích ứng với sự thay đổi phức tạp
của cơ cấu sản phẩm và nhu cầu của thị trờng.
2-/ ý nghĩa và vai trò của việc hoàn thiện bộ máy qủan trị doanh nghiệp.
Hoàn thiên và đổi mới cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị là vấn đề sống còn đối
với một doanh nghiệp trong cơ chế thị trờng. Bởi vì, hoạt động quản trị nó tác động
13
đến mọi mặt của quá trình sản xuất kinh doanh, nếu cách thức tác động đúng quy
luật sẽ thúc đẩy phát triển sản xuất kinh doanh, ngợc lại nó sẽ là nhân tố kìm hãm,
làm giảm hiệu qủa hoạt động của toàn doanh nghiệp. Mặt khác chi phi cho bộ máy
quản trị chiếm tỷ trọng cao trong tổng chi phí, làm tăng giá thành toàn bộ, giảm lợi
nhuận của doanh nghhiệp.
Để tiến hành sản xuất kinh doanh, trớc hết doanh nghiệp phải xác định mặt
hàng sản xuất, thị trờng tiêu thụ, mua sắm công nghệ và tuyển chọn lao động. Khi đã

có đầy đủ các yêu tố đầu vào phải tiến hành tổ chức sản xuất để tạo ra sản phẩm cho
thị trờng. Tất cả các yếu tố này tạo ra môi trờng bên trong và đó chính là đối tợng bị
quản lý của doanh nghiệp, nó không hoàn toàn ổn định mà luôm mang tính động, th-
ờng thay đổi do sự thay đổi, phát triển của công nghệ sản xuất, nhu cầu thị trờng và
sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Chính vì thế, cách thức quản trị và bộ máy
quản trị luôn luôn phải thay đổi cho phù hợp với điều kiện thực tế của môi trờng bên
trong và bên ngoài của doanh nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh
nghiệp.
Tóm lại, hoàn thiện bộ máy quản trị doanh nghiệp là việc làm hết sức cần thiết,
nó mang ý nghĩa to lớn đối với hiệu quả công tác của bộ máy quản trị nói riêng và
hoạt động kinh doanh nói chung nhằm đạt mục tiêu: tối đa hoá lơi nhuận tôi thiểu
hoá chi phí.
14
Phần thứ hai
Thực trạng cơ cấu bộ máy quản trị ở công ty dụng cụ
cắt và đo lờng cơ khí
A. Thực trạng chung:
I-/ Sự hình thành và phát triển:
Công ty Dụng cụ Cắt và Đo lờng cơ khí là doanh nghiệp Nhà nớc, hạch toán
kinh tế độc lập dới sự lãnh đạo của Tổng Công ty Máy và Thiết bị công nghiệp
thuộc Bộ Công nghiệp. Công ty đợc Nhà nớc giao vốn, quyền quản lý và sử dụng vốn
đông thời làm nghĩa vụ với Nhà nớc và với ngời lao động theo chế độ hiện hành.
Công ty là doanh nghiệp có t cách pháp nhân, đợc tự do tiến hành sản xuất kinh
doanh theo quy định của pháp luật, chịu sự điều chỉnh trực tiếp của Luật doanh
nghiệp của Nhà nớc Việt Nam.
1-/ Sự hình thành và phát triển:
Tiền thân của Công ty là một phân xởng dụng cụ của Công ty Cơ khí Hà nội.
Công ty đợc thành lập ngày 25/3/1968 theo quyết định số 74/QĐ/KB2, do Bộ trởng
Bộ Công nghiệp nặng ký (nay là Bộ công nghiệp). Lúc này Công ty mang tên Nhà
máy Dụng Cụ cắt gọt, có trụ sở tại 26 đờng Nguyễn Trãi, Đống Đa, Hà nội (nay là

quận Thanh Xuân).
Cho đến nay, trải qua hơn 30 năm phát triển để phù hợp với điều kiện, tình hình
sản xuất kinh doanh của từng thời kỳ, Công ty đã có 3 tên gọi khác nhau.
Ngày 17/08/1970 Nhà máy Dụng Cụ Cắt Gọt đợc đổi tên thành Nhà máy Công
cụ số 1.
Ngày 22/05/1995, Nhà máy Công cụ số 1 đợc thành lập lại theo quyết định
292/QĐ/TCNSDT của Bộ công nghiệp lấy tên là Công ty Dụng Cụ cắt và Đo lờng cơ
khí .
Tên viết tắt của Công ty là DUFUDOCO, tên giao dịch tiếng Anh là: Cutting
and Measuring Tools Company.
Nhiệm chính của Công ty là sản xuất và kinh doanh dụng cụ cắt gọt kim loại,
dụng cụ đo kiểm, dụng cụ cầm tay, phụ thùng cơ khí,thiết bị công tác phục vụ cho
nghành giàu khí, chế biến lơng thực thực phẩm, xây dựng và các nghành kinh tế
khác. Sản phẩm của Công ty là các t liệu sản xuất phục vụ các nghành kinh tế công
nghiệp trong nớc và ngoài nớc, tham gia trên thị trờng t liệu sản xuất.
Trong cơ chế cũ, nhiệm vụ của Công ty là sản xuất và cung cấp sản phẩm của
mình cho các doanh nghiệp trong nớc và các doanh nghiệp nớc ngoài theo chỉ tiêu
của cấp trên giao cho. Thời kỳ bao cấp, tình hình sản xuất kinh doanh của nhà máy
không gặp nhiều khó khăn, mặc dù hiệu quả kinh tế không cao. Song thực chất mọi
15
hoạt động của quá trình sản xuất kinh doanh từ mua sắm yếu tố đầu vào, tổ chức sản
xuất, tiêu thụ sản phẩm đều do cấp trên chỉ định. Các doanh nghiệp trong thời kỳ này
không đợc tự chủ trong kinh doanh, không tiến hành hạch toán độc lập, họ không
phải nghiên cứu thị trờng, lập phơng án kinh doanh và trên thị trờng không có sự
cạnh tranh. Chính vì vậy các doanh nghiệp cũng không hoàn toàn chịu trách nhiệm
về hoạt động kinh doanh của mình.
Cuối những năm 1980, thực hiện chủ trơng mới của Đảng ta, chuyển nền kinh
tế từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung sang cơ chế thị trờng, có sự kiểm soát của Nhà n-
ớc. Các doanh nghiệp Nhà nớc có quyền quản lý, sử dụng vốn, tự chủ kinh doanh,
tiến hành hạch toán kinh doanh xã hội chủ nghĩa, Nhà nớc quản lý bằng pháp luật và

cơ chế chính sách.
Thời điểm này, hàng loạt các doanh nghiệp Nhà nớc đặc biệt là các doanh
nghiệp cơ khí đều gặp khó khăn, thi trờng tiêu thụ bị thu hẹp, thiếu việc làm, kinh
doanh thua lỗ, đời sống công nhân viên gặp nhiều khó khăn. Công ty Dụng Cụ cắt và
Đo lờng cơ khí cũng không nằm ngoài thực trạng này: sản phẩm làm ra tiêu thụ
chậm và giảm sút do công nghệ lạc hậu, năng suất lao động thấp, sản phẩm cha đạt
chất lợng cao, khó cạnh tranh với hàng ngoại, đội ngũ quản lý cha có kinh nghiệm
kinh doanh trong cơ chế thị trờng. Trớc tình hình đó, công ty đã mạnh dạn thay thế
một số thiết bị, dây truyền công nghệ sản xuất mới với giá trị gần 4 tỷ đồng, nghiên
cứu thay đổi mẫu mã sản phẩm, đa dạng hoá sản phẩm, tận dụng tối đa tiềm năng sẵn
có về lao động, máy móc, thị trờng truyền thống, phát động phong trào thi đua lấy
sáng kiến thực hành tiết kiệm, tạo điều kiện nâng cao chất lợng sản phẩm, hạ giá
thành. Vì vậy sang những năm 1990 tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty đã
từng bớc ổn định, thu nhập của ngời lao động đựoc nâng cao, thị trờng dần đợc mở
rộng, sản xuất kinh doanh đã có lãi và bắt đầu tích luỹ.
Thời kỳ 1989 - 1991 thu nhập bình quân ngời lao động của công ty là
210.000đ/ngời/tháng.
Thời kỳ 1995 - 1997 thu nhập bình quân ngời lao động của công ty là 600.000 -
680.000đ/ngời/tháng tăng so với thời kỳ trớc đó là hơn 200%.
Giá trị tổng sản lợng tăng từ 4.434 tỷ đồng năm 1992 lên 9,0478 tỷ đồng năm
1997 tăng 104% và 12,701 tỷ đồng năm 1999 tăng 186,4%.
2-/ Kết quả hoạt động sản xuất, kinh doanh trong những năm gần đây của
Công ty.
Vào cuối những năm 1980 đầu những năm 1990, do cha thích ứng đợc với cơ
chế thị trờng, do máy móc thiết bị lạc hậu, năng xuất lao động thấp, chất lợng sản
phẩm kém không đủ sức cạnh tranh với hàng ngoại nhập, nhu cầu trên thị trờng thay
đổi thích hàng ngoại hơn hàng nội. Tất cả các nguyên nhân trên đã đẩy Công ty vào
tình trạng vô cùng khó khăn, sản xuất bị thu hẹp, lực lợng lao động giảm xuống chỉ
còn 1/3 so với trớc, đời sống cán bộ công nhân viên gặp nhiều khó khăn.
Trớc tình hình đó, đợc sự chỉ đạo đúng đắn và sát sao của Tổng công ty Máy và

Thiết bị công nghiệp, cùng với sự nỗ lực phấn đấu không ngừng của toàn thể cán bộ
công nhân viên trong Công ty, thực hành tiết kiệm, phát huy sáng kiến. Công ty đã tổ
chức lại sản xuất, đầu t đổi mới công nghệ, nghiên cứu tìm tòi phơng án kinh doanh,
16
mở rông thị trờng và đổi mới t duy quản lý. Đặc biệt, khi chuyển sang cơ chế thị tr-
ờng, chế độ bao cấp bị xoá bỏ, ngời lao động nhận thức đợc rằng sự sống còn của
Công ty gắn liền với việc làm và đời sống của họ. Vì vậy, họ gắn bó và cống hiến sức
lực nhiều hơn, có trách nhiệm hơn với Công ty nhằm thực hiện mục tiêu chung đã đề
ra của Công ty.
Tất cả sự cố gắng trên đây đã tạo nên một tổng hợp lực từng ngày đa Công ty
thoát khỏi tình trạng làm ăn kém hiệu quả, nâng cao thu nhập cho ngời lao động, góp
phần nhỏ bé vào tiến trình Công nghiệp hoá- Hiện đại hoá của đất nớc htông qua việc
nâng cao tay nghề lực lợng lao động, cung cấp các thiết bị kỹ thuật công nghiệp cao
cho các ngang kinh tế khác trong toàn quốc
Biểu 1:
Một số chỉ tiêu kinh tế mà Công ty đã thực hiện trong 3 năm (1997-1999)
STT Chỉ tiêu
Đơn vị
tính
1997 1998 1999
1 Tổng vốn kinh doanh tr.đ 14272 17474 20926
2 Giá trị TSL(theo giá bán) tr.đ 9047 11519 12701
3 Tổng doanh thu tr.đ 15037 15334 15446
4 Thu nhập bình quân 1000đ 680 700 710
5 Nộp ngân sách nhà nớc tr.đ 303 326 358
6 Lãi tr.đ 115 154 156
Trong 3 năm qua, tổng vốn kinh doanh của Công ty tăng bình quân 20%, năm
1999 tổng vốn kinh doanh tăng 46,6% so với năm 1997. Tổng sản lợng năm 1999
tăng 40,4% so với năm 1997. Tổng doanh thu năm 1999 tăng 2,7% so với năm 1997.
Nộp ngân sách nhà nớc năm sau cao hơn năm trớc. Công ty đảm bảo việc làm cho

hơn 400 cán bộ công nhân viên, đạt mức thu nhập bình quân 710000đ/ngời/tháng
năm 1999. Những thành tựu trên mà Công ty đã đạt đợc trong mấy năm gần đây do
nhiều nguyên nhân mang lại.Song một nguyên nhân đóng vai trò quan trọng là sự cố
gắng nỗ lực của toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty, sự đoàn kết nhất trí
trong hành động, lao động hăng say, thực hiện tiết kiệm trong sản xuất, phát huy
sáng kiến cải tiến kỹ thuật. Trong 3 năm qua, Công ty đã áp dụng 218 sáng kiến cải
tiến kỹ thuật làm lợi cho Công ty gần 450 triệu đồng. Nghiên cứu, thiết kế và chế tạo
thành công dàn máy sản xuất kẹo mềm và kẹo cứng với giá thành chỉ bằng 50% giá
nhập ngoại, các sản phẩm dụng cụ, phụ tùng cơ khí kỹ thuật cao cho ngành dầu khí.
Mặt khác, do tổ chức quản lý, sản xuất phù hợp với sự đổi mới của cơ chế quản
lý, đánh giá và xác định phơng án kinh doanh đúng đắn, đồng thời Công ty đã tiến
hành đổi mới trang thiết bị, nâng cấp nhà xởng nh: nâng cấp phân xởng nhiệt luyện,
xây dựng nhà điều hành sản xuất kinh doanh 3 tầng, mua mới 28 thiết bị mới (máy
dập 400 tấn, máy cắt tôn 12mm, máy ép nhựa...) đã nâng cao năng lực sản xuất, cải
thiện điều kiện làm việc, góp phần không nhỏ vào sự phát triển chung của Công ty.
Trên đây là những thành tựu mà Công ty đã đạt đợc, song trớc mắt và tơnh lai
gần, Công ty còn phải đối phó với nhiều thách thức, thị trờng có nhiều biến động -
đặc biệt là thị trờng khác hàng đặt gia công. Ngành cơ khí nói chung vẫn tronng tình
17
trang tìm lối thoát. Năm 1999 Công ty đã thực hiện chậm 25 hợp đồng trị giá
1.106.000.000đ trong đó có 685.000.000đ đến hết năm 1999 vẫn cha có hàng giao
cho khách. Nguyên nhân chủ yếu là do cơ cấu sản phẩm phức tạp, tỷ trọng sản phẩm
mới cao làm cho thời gian chuẩn bị kỹ thuật kéo dài, tổ chức cung cấp vật t chậm,
công nghệ sản xuất còn cha hoàn thiện gây khó khăn cho tổ chức sản xuất...
Vì vậy trong thời gian tới Công ty cần xây dựng phơng án sản xuất kinh doanh
phù hợp sao cho vừa giả quyết khó khăn trớc mắt vừa tính đến hiệu quả lâu dài.
Biểu 2:
Kế hoạch năm 2000 của Công ty:
STT Chỉ tiêu Kế hoạch KH 2000
so với

năm 2000 TT 1999(%)
1 Giá trị TSL(theo giá bán)
(tr.đ)
12800 100,7
2 Doanh thu (tr.đ) 15000 97
3 Thu nhập bình quân 710 100
(1000đ/ngời/tháng)
II-/ Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật:
1-/ Quy mô và loại hình sản xuất:
Trong mấy năm gần đây, do nhu cầu thị trờng thay đổi, sản phẩm truyền thống
của Công ty đã bị thu hẹp, Công ty đã tiến hành nghiên cứu, chế thử nhiều loại sản
phẩm mới. Vì vậy chủng loại của Công ty cũng rất đa dạng, phong phú, cơ cấu sản
phẩm phức tạp, nhiều loại sản phẩm đang trong giai đoạn vừa sản xuất vừa hoàn
thiện.
Sản phẩm chính của Công ty hiện nay là các loại dụng cụ cắt gọt kim loại gồm:
bàn ren, tarô, mũi khoan, dao phay, dao tiện, lỡi ca, calíp với sản lợng 22 tấn /năm.
Ngoài ra công ty còn sản xuất một số loại sản phẩm khác nh tấm sàn chống trợt, phụ
tùng cơ khí, neo cầu, dao cắt tấm lợp, thanh trợt với sản lợng 200 tấn/năm. Những
năm trớc đây công ty đi vào chuyên môn hoá những sản phẩm chính nh: dụng cụ cắt
gọt kim loại và phi kim loại. Khi chuyển sang kinh doanh trong cơ chế thị trờng,
Công ty vừa coi trọng khai thác những mặt hàng truyền thống, vừa sản xuất thêm
những mặt hàng mới nhằn tạo thêm việc làm, sử dụng hết năng lực về trang thiết bị
máy móc, nhà xởng và lao động.
Hiện nay Công ty tiến hành sản xuất chủ yếu theo đơn đặt hàng, duy có ít mặt
hàng truyền thống thì tiến hành sản xuất hàng loạt để cung ứng trên thị trờng, ngoài
ra Công ty còn nhận gia công cơ khí cho các doanh nghiệp trong và ngoài nớc. Với
cơ cấu giá trị sản xuất công nghiệp 20% giá trị sản xuất công nghiệp là sản phẩm
dụng cụ cắt (sản phẩm truyền thống) và 80% giá trị sản xuất là sản phẩm khác làm
theo yêu cầu của khách hàng.
2-/ Tình hình máy móc thiết bị và cung ứng nguyên vật liệu của Công ty.

18
Ngay từ khi mơi thành lập, hầu hết các máy móc, thiết bị dùng cho sản xuất đều
nhập từ Liên Xô (cũ) với nhiều chủng loại khác nhau. Cho đến nay hệ thống thiết bị
này đã cũ, không phù hợp với tình hình sản xuất mới, song Công ty vẫn cha có điều
kiện đầu t mới một cách đồng bộ, do kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh mấy
năm gần đây còn cha ổn định. Mặt khác do qui mô sản xuất bị thu hẹp nên hầu hết
các máy móc thiết bị chỉ đợc sử dụng khoảng từ 50-60% công suất thiết kế. Vì vậy
nếu tiến hành thay mới hàng loạt những thiết bị sẽ gây lãng phí lớn, trong khi đó
Công ty vẫn phải trích khấu hao hàng năm đa vào chi phí sản xuất, điều này sẽ đẩy
giá thành lên cao nó sẽ gây ra nhiều bất lợi cho công ty. Nh vậy việc đầu tu đổi mới
trang thiết bị cần đợc cân nhắc kĩ lỡng, trên cơ sở tính toán so sánh kếy quả có khả
năng mang lại với chi phí bỏ ra và chu kì sống của sản phẩm .
Biểu 3:
Danh mục máy móc thiết bị năm 1999:
Stt Tên thiết bị Số lợng(cái) Nớc chế tạo
1 Máy tiện các loại 34
6
4
16
Liên xô
Tiệp khắc
Đức
Việt nam
2 Máy khoan cac loại 5
3
7
Việt nam
Liên xô
Đức
3 Máy mài các loại 7

80
11
1
1
Việt nam
Liên xô
Đức
Đài loan
Nhật
4 Máy phay 46
5
1
Liên xô
Đức
Hungary
5 Máy ca 4
1
1
2
Việt nam
Nhật
Rumany
Liên xô
6 Máy dập
Loại 2,5 tấn
Loại 5 tấn
Loại 250 tấn
Loại 400 tấn
3
3

1
1
Việt nam
Việt Nam
Liên xô
Liên xô
7 Máy cắt tôn 1
1
Việt nam
Liên xô
8 Máy búa 400 kg 1
1
Trung quốc
Liên xô
9 Máy nén khí 2 Liên xô
19
10 Máy ép, lăn số, máy cắt ren
và máy xọc
4
14
1
2
Việt nam
Liên xô
Tiệp khắc
Đức
Với số lợng thiết bị nh trên và khả năng sử dụng từ 50-60% công xuất thiết kế
thì nguyên vật liệu và năng lợng cũng phải cung cấp đầy đủ cho sản xuất. Khối lợng
nguyên vật liệu và năng lợng dùng cho sản xuất của công ty một phần là nguồn nớc
còn hầu hết là phải nhập ngoại. Chính điều đó cũng làm ảnh hởng tới giá thành sản

phẩm. Hàng năm công ty cần một khối lợng lớn nguyên vật liệu và năng lợng nh sau:
Biểu 4:
Nguyên vật liệu và năng lợng năm 1999:
Stt
Tên nguyên vật liệu - năng
lợng - nhiên liệu
Nhu cầu sử dụng (tấn/năm)
1 Thép gió 13
2 Thép khác 260
3 BaCl2 3,2
4 NaNO2 3,3
5 NaCl 1
6 Cr2O3 0,014
7 KNO3 1,5
8 H2SO4 1
9 NaOH 0,7
10 Hàn the 0,2
11 Sơn các loại 2,4
12 NaCO3 0,25
13 Điện 789.600kW/h
14 Xăng 20
Tuy nhiên đối với nền công nghiệp hiện nay thì cơ sở vật chất kỹ thuật của công
ty còn quá nghèo nàn, lạc hậu và không phù hợp. Công đoạn sản xuất không đồng
đều do đó ảnh hởng tới năng xuất và chất lợng sản phẩm. Trong qúa trình sản xuất,
Công ty luôn tiến hành bảo dỡng và đầu t cải tiến máy móc song chất lợng sản phẩm
cha cao, giá thành sản phẩm còn cha hạ đợc là bao. Điều đó ảnh hởng lớn tới việc
duy trì và phát triển thị trờng tiêu thụ sản phẩm do có sự cạnh tranh gay gắt của một
số doanh nghiệp khác. Vì vậy, Công ty cần có những giải pháp thu hút vốn đầu t, đổi
mới máy móc thiết bị và công nghệ để theo kịp xu hớng phát triển chung của nền
kinh tế trong và ngoài nớc, trong khu vực cũng nh trên thế giới.

3-/ Số lợng và trình độ lao động:
Sự thành công của công ty không chỉ phụ thuộc vào hiệu năng của máy móc
thiết bị mà còn phụ thuộc vaò hiệu quả của đối tợng lao động và bố trí hợp lý lực l-
ợng lao động sẽ làm tăng năng suất lao động, chất lợng sản phẩm và hiệu quả sản
20
Lăn số
Lăn
số