luận văn quản trị nhân lực Báo cáo tổng hợp tại công ty cp tư vấn handic-đầu tư và phát triển nhà Hà Nội

BÁO CÁO TỔNG HỢP

* * *
I. Đặc điểm và tình hình hoạt động của cơng ty CP tư vấn HANDIC-Đầu tư và
phát triển nhà Hà Nội
1.Qúa trình hình thành và phát triển
Địa chỉ: Tịa nhà CC2 – Khu đơ thị mới Mễ Trì Hạ - đường Phạm Hùng – Từ
Liêm, Hà Nội.
Là tổng công ty đầu tiên của thành phố Hà Nội được thành lập năm 1990
Tổng công ty Đầu tư và Phát triển nhà Hà Nội (HANDICO) là Tổng công ty 90 đầu
tiên của thành phố Hà Nội, được thành lập năm 1999 nhằm đáp ứng những yêu cầu đổi
mới trong lĩnh vực xây dựng, phát triển nhà ở và các khu đô thị của thành phố.
Với 17 đơn vị thành viên trực thuộc khi mới thành lập, sau 8 năm xây dựng và phát
triển, hiện HANDICO có gần 70 đầu mối đơn vị trực thuộc đóng tại địa bàn Hà Nội và
nhiều tỉnh, thành trên cả nước như TP. Hồ Chí Minh, Hải Phịng, Nghệ An… Quy mơ
tổ chức sản xuất của HANDICO liên tục phát triển, đảm bảo khả năng bảo toàn và
phát triển vốn; thị trường không ngừng được củng cố và mở rộng.
Với những chiến lược phát triển đúng đắn, HANDICO nhanh chóng thực hiện
được mục tiêu trở thành một trong những Tổng công ty mạnh, tiềm năng, đóng góp to
lớn trong việc tạo quỹ nhà di dân, giải phóng mặt bằng của thành phố với những khu
tái định cư tiêu biểu: Nam Trung Yên, Trung Hịa – Nhân Chính... Những khu đơ thị
mới, hiện đại HANDICO xây dựng như Cổ Nhuế - Xuân Đỉnh, Đại Kim – Định Cơng,
Mễ Trì Hạ, Sài Đồng – Long Biên, Đền Lừ… cũng đã góp phần khơng nhỏ trong việc
làm thay đổi bộ mặt kiến trúc của Thủ đô. Bên cạnh những lĩnh vực sản xuất kinh
doanh chủ yếu, HANDICO tập trung đẩy mạnh sản xuất đa ngành nghề theo hướng
mở rộng thị trường.
Năm 2005, HANDICO chuyển sang hoạt động theo mơ hình Cơng ty mẹ - Cơng ty
con để tiếp tục phát triển, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Với chủ trương năng
động, sáng tạo để hội nhập và phát triển, vượt qua nhiều khó khăn, thử thách,
HANDICO đặt ra mục tiêu lớn đến năm 2010 và quyết tâm thực hiện thắng lợi những
chiến lược đề ra; xây dựng Tổng công ty thực sự vững mạnh.

1


Cam kết lấy chất lượng làm tiêu chí phấn đấu và giữ chữ tín với khách hàng,
HANDICO sẽ khơng ngừng đổi mới, xây dựng những dự án, cơng trình lớn và động
bộ mang thương hiệu HANDICO
2.Hệ thống tổ chức bộ máy
a.Phũng chức năng
-Phòng tài chớnh-kế toỏn
-Phòng kế hoạch-dự án
-Phòng KHCN-KT
-Phòng tổ chức-lao động
-Văn phòng
-Phòng tổng hợp
b.Cỏc trung tâm chi nhánh
-Trung tâm TV-ĐTXD số 1
-Trung tâm TV-Thiết kế số 2
-Trung tâm TV-Thớờt kế số 3
-Trung tâm TV-Thiết kế số 4
-Trung tâm TV-Thiết kế số 5
-Trung tâm TV-QLDA số 6
-Trung tâm ĐT&PT số 7
-Trung tâm TVGS-KT số 8
-Chi nhánh 1:Hà Nam
-Chi nhánh 2:Hải Phòng
-Chi nhánh 3:Nghệ An
-Chi nhỏnh4:Hồ Chớ Minh
3.Chức năng nhiệm vụ
- Lập và quản lý dự án đầu tư xây dựng.

- Khảo sát xây dựng: khảo sát địa hình, hiện trạng, địa chất cơng trình, đại chất thủy
văn.
- Thiết kế kiến trúc, quy hoạch, tổng mặt bằng, nội ngoại thất: đối với cơng trình xây
dựng dân dụng, cơng nghiệp, khu đô thị, khu chế xuất, khu công nghệ cao.
- Giám sát thi công xây lắp và lắp đặt thiết bị.
- Kiểm định chất lượng xây dựng.
- Các công tác tư vấn khác: thẩm tra dự án đầu tư, thiết kế kỹ thuật thi cơng, tổng dự
tốn; lập hồ sơ mời thầu và phân tích, đánh giá hồ sơ dự thầu xây lắp, mua sắm vật tư
– thiết bị;
- Tư vấn kỹ thuật môi trường; lập báo cáo đánh giá tác động mơi trường (nước, khói
bụi, âm thanh); quy hoạch hành lang an tồn – khu cơng nghiệp, dân cư, tư vấn kỹ
thuật – xử lý các vấn đề ô nhiễm mơi trường và đo kiểm sốt ơ nhiễm mơi trường.
2


- Đầu tư xây dựng và kinh doanh, phát triển nhà, khu đơ thị mới, khu cơng nghiệp,
trang trí nội ngoại thất cơng trình.
- Nghiên cứu, triển khai, ứng dụng các đề tài khoa học trong lĩnh vực tư vấn, đầu tư và
xây dựng kỹ thuật môi trường và chuyển giao công nghệ.
- Dịch vụ tư vấn cho các chủ đầu tư về cơng tác giải phóng mặt bằng.
- Thực hiện dự án đầu tư.
- Thiết kế cơng trình kỹ thuật hạ tầng đô thị, khu công nghiệp, quy hoạch, san nền,
thốt nước, giao thơng.
- Thiết kế các cơng trình dân dụng và cơng nghiệp.
- Lập, phân tích đánh giá hồ sơ đấu thầu quyền sử dụng đất.
- Tư vấn, lắp đặt thiết bị sử dụng khí đốt hóa lỏng, vật liệu xây dựng, thiết bị nội thất,
thang máy, phòng cháy chữa cháy, công nghệ thông tin, chống sét, chống thấm, điện
lạnh, điện dân dụng, cấp thoát nước, thiết bị truyền hình, thiết bị bưu chính viễn thơng,
thiết bị chống đột nhập, dây chuyền công nghệ (không bao gồm dịch vụ thiết kế cơng
trình).

- Tổ chức các hoạt động hội chợ, triển lãm.
- Tư vấn, môi giới, kinh doanh bất động sản.
- Thí nghiệm xác định các chỉ tiêu kỹ thuật của đất, đá, vật liệu xây dựng các cơng
trình.
- In ấn, photocopy và các dịch vụ liên quan.
4.Các hoạt động sản xuất kinh doanh chủ yếu
a.Lập và quản lý dự án đầu tư xây dựng
- Nhà thầu tư vấn phải thực hiện đầy đủ các công việc lập dự án đầu tư, gồm: khảo sát,
thiết kế cơ sở (hoặc thiết kế bản vẽ thi công) và dự án đầu tư (hoặc báo cáo kinh tế –
kỹ thuật xây dựng cơng trình) theo nội dung hợp đồng đã ký kết với Chủ đầu tư, quy
trình quy định về lập dự án đầu tư và quản lý chất lượng cơng trình xây dựng.
Trong các bước khảo sát, thiết kế và lập dự án đầu tư nhà thầu tư vấn đều phải lập
nhiệm vụ và phương án kỹ thuật của các công đoạn trên và phải được Chủ đầu tư phê
duyệt trước khi thực hiện.
- Chủ đầu tư phải thực hiện đầy đủ quy trình quy định về giám sát và nghiệm thu các
công đoạn thực hiện của nhà thầu tư vấn lập dự án.
Trường hợp khơng có đủ điều kiện năng lực thì Chủ đầu tư phải thuê tư vấn độc lập
thực hiện giám sát và nghiệm thu các công đoạn thực hiện của nhà thầu tư vấn lập dự
án theo quy định.

3


- Sau khi nhà thầu tư vấn lập xong hồ sơ dự án đầu tư (bao gồm cả thiết kế cơ sở), Chủ
đầu tư và nhà thầu tổ chức nghiệm thu giai đoạn chuẩn bị đầu tư để gửi hồ sơ đến cơ
quan chức năng thẩm định, trình cấp có thẩm quyền phê duyệt theo quy định.
Khái quát về quy trình thực hiện các dự án đầu tư như sau:
- Xin giao đất hoặc thuê đất (đối với dự án có sử dụng đất);
- Xin giấy phép xây dựng (trừ các dự án đã được cơ quan nhà nước thẩm định thiết kế
cơ sở và phê duyệt dự án đầu tư) và giấy phép khai thác tài nguyên (nếu có);

- Thực hiện việc đền bù giải phóng mặt bằng, thực hiện kế hoạch tái định cư và phục
hồi (nếu có), chuẩn bị mặt bằng xây dựng;
- Mua sắm hàng hoá và xây lắp các hạng mục thuộc dự án. Việc lựa chọn nhà thầu để
thực hiện các nội dung thuộc quá trình thực hiện dự án phải được thực hiện theo quy
định trong quyết định đầu tư và Quy chế Đấu thầu hiện hành (sắp tới là Luật Đấu thầu
và Nghị định của Chính phủ hướng dẫn thực hiện Luật Đấu thầu) .
- Ký kết hợp đồng và thực hiện hợp đồng mua sắm hàng hoá, xây lắp của các gói thầu
thuộc dự án đầu tư;
- Quản lý kỹ thuật, chất lượng hàng hố và chất lượng xây dựng cơng trình theo đúng
tiến độ trong hợp đồng đã ký kết;
- Vận hành thử, nghiệm thu, quyết toán vốn đầu tư, bàn giao và thực hiện bảo hành sản
phẩm
b.Khảo sát xây dựng:khảo sát địa hình, hiện trạng, địa chất cơng trình, địa chất thuỷ
văn.
c.Thiết kế kiến trúc quy hoạch: tổng mặt bằng, nội ngoại thất: đối với cơng trình xây
dựng dân dụng, công nghiệp, khu đô thị, khu chế xuất, khu công nghệ cao.
d.Giỏm sát thi công xây lắp và lắp đặt thiết bị.
e.Kiểm định chất lượng xây dựng:
f.Các công tác tư vấn khác: thẩm tra dự án đầu tư, thiết kế kỹ thuật thi cơng, tổng dự
tốn; lập hồ sơ mời thầu và phân tích, đánh giá hồ sơ dự thầu xây lắp, mua sắm vật tư thiết bị.
g.Đầu tư xây dựng và kinh doanh, phát triển nhà khu đô thị mới, khu cơng
nghiệp, trang rí nội ngoại thất cơng trình.
h.Nghiên cứu, triển khai, ứng dụng các đề tài khoa học trong lĩnh vực tư vấn, đầu
tư và xây dựng kỹ thuật môi trường và chuyển giao công nghệ
i.Dịch vụ tư vấn cho chủ đầu tư về công tác giải phóng mặt bằng

4


j.Tư vấn, lắp đặt thiết bị:sử dụng khí đốt hố lỏng, vật liệu xây dựng, thiết bị nội

thất, thang máy, phịng cháy chữa cháy, cơng nghệ thơng tin, chống sét, chống thấm,
điện lạnh, điện dân dụng, cấp thoát nước, thiết bị truyền hình, thiết bị bưu chính viễn
thơng, thiết bị chống đột nhập, dây chuyền công nghệ (không bao gồm dịch vụ thiết kế
cơng trình).
5.Cơ cấu và đặc điểm của đội ngũ lao động
a.Cơ cấu đội ngũ lao động
- Tổng số CBCNV: trên 18.000 người, trong đó:
Trên đại học: 29 người
Đại học, cao đẳng: 3.405 người
Công nhân kỹ thuật: 9.162 người và các lao động khác
Độ tuổi bình quân: 32,5
TT Chuyên môn
Số
lượng
(người)
1 Tiến sĩ, thạc sỹ
29
2 Kỹ sư, Kiến trúc sư
2.150
3 Tài chính, Kinh tế
769
b.Đặc điểm của đội
4 Cử nhân luật, ngoại ngữ
397
ngũ lao động
5 Cử nhân chuyên ngành khác
89
HANDIC có lực
6 Cơng nhân nề
4.018

lượng chun gia, cán
7 Cơng nhân sắt, hàn
1.319
bộ kỹ thuật có trình độ
8 Cơng nhân mộc
1.560
9 Cơng nhân điện, nước
1.671
cao, có năng lực và kinh
10 Lái xe, cẩu, tầu, vận hành máy
305
nghiệm trong quản lý,
11 Công nhân cơ khí
289
điều hành dự án, nghiên
cứu khoa học, chuyển giao công nghệ, tư vấn đấu thầu dự án, kiểm định chất lượng
cơng trình, tổ chức, quản lý dự án. Đội ngũ kỹ thuật của HANDIC được đào tạo chính
quy, trình độ chun mơn cao, thường xun được đào tạo bổ sung và nâng cao trình
độ ở trong và ngồi nước thơng qua các chương trình đào tạo và quan hệ hợp tác của
HANDIC.
Hiện nay, lực lượng CBCNV của HANDIC bao gồm: các chuyên viên kỹ thuật
cao cấp và kỹ sư các ngành nghề đang làm việc tại các công trường, phịng, trung tâm
sản xuất và phịng thí nghiệm.

5


6.Kết quả sản xuất kinh doanh
Thực hiện một số gói thầu có tầm cỡ và được đánh giá cao:
TT

Cơng trình

Quy mô

Năm

1

Tư vấn TK KTTC, Công ty Đầu tư và 19 tầng
Tổng dự tốn cơng Phát triển nhà Hà
trình tổ hợp văn Nội số 25
phòng- nhà ở kinh
doanh Xã Đàn - Đống
Đa - Hà Nội.

2005

2

Tư vấn TKBVTC tháp Công ty Đầu tư xây 17 tầng
HACINCO tại 324 Tây dựng số 2 Hà Nội
Sơn - Đống Đa- Hà
Nội

2003

3

Lập Hồ sơ Thiết kế Công ty cổ phần Hà 17,15,13

bản vẽ thi công – Tổng Nội-ICT
tầng
dự toán Chung cư cao
tầng B6 Giảng Võ

2006

4

Lập Hồ sơ Thiết kế
bản vẽ thi cơng – Tổng
dự tốn Chung cư cao
tầng nhà B Sài Đồng
Tư vấn lập dự án và
thiết kế xây dựng cơng
trình 76 Giảng Võ, Hà
Nội.

Cơng ty Đầu tư và 9 tầng
phát triển nhà Hà
Nội số 15

2006

Công ty Cổ phần 15 tầng
Đầu tư và Phát triển
nhà Hà Nội số 22.

2006

5

Chủ đầu tư

Hiện nay công ty đang thực hiện một số gói thầu như:
TT
1

2

Cơng trình
Lập dự án đầu tư xây
dựng, TKCS, TKBVTC
nhà cao tầng cho thuê kết
hợp Khu dịch vụ TM tại ô
4.5 NƠ tuyến Láng Hạ,
Thanh Xuân, Hà Nội.
Lập dự án đầu tư xây
dựng, TKBVTC khu đô thị

Chủ đầu tư

Quy mô

Năm

17 tầng

2007

Công ty Cổ phần Phát
triển Đầu tư Hà Nội.

Công ty Đầu tư xây 30 ha
dựng số 2 Hà Nội

2007

6


mới Đại Kim - Hoàng
Mai- Hà Nội
3

Lập Hồ sơ Thiết kế bản vẽ Công ty cổ phần Mỹ 17 tầng
thi cơng – Tổng dự tốn Đình
Chung cư cao tầng C7
Giảng Võ

2007

- Năm 1999: Bằng khen của UBND Thành phố Hà Nội về chương trình xây dựng nhà
tình nghĩa, tình thương trên địa bàn Hà Nội.
- Năm 2000: Bằng khen của Bộ Xây dựng và UBND Thành phố Hà Nội về thành tích
SXKD.
- Năm 2001: Bằng khen của Bộ Xây dựng.
- Năm 2002: Cờ thi đua xuất sắc dẫn đầu UBND Thành phố Hà Nội.
- Năm 2003: Cờ thi đua xuất sắc của Bộ Xây dựng; bằng khen của UBND Thành phố
Hà Nội về thành tích xuất sắc trong cơng tác phối hợp giải phóng mặt bằng các cơng

trình phục vụ SEA Games 22…
- Năm 2004:
+ Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ về những thành tích hoạt động xuất sắc trong 5
năm (1999 - 2003).
+ Bằng khen của UBND Thành phố Hà Nội trong công tác sắp xếp, cổ phần hoá doanh
nghiệp năm 2004.
+ Bằng khen của Hội bảo trợ người tàn tật và trẻ mồ côi Việt Nam về những thành tích
tài trợ, đóng góp vào thành cơng của chương trình từ thiện “Một trái tim, một thế
giới”.
- Năm 2005:
+ Bằng khen của UBND Thành phố Hà Nội về hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ năm
2005.
+ Bằng khen của UBND tỉnh Thỏi Nguyờn.
+ Văn phịng Đảng ủy Tổng cơng ty đã hồn thành tốt cơng tác văn phịng cấp ủy năm
2005.
+ Ban tổ chức Đảng ủy Tổng công ty đó cú thành tích xuất sắc trong cơng tác xây
dựng Đảng năm 2005.
- Năm 2006:
+ Bằng khen của Thủ tướng chính phủ đó cú thành tích trong việc xây dựng Trung tâm
Hội nghị quốc gia, góp phần vào xây dựng CNXH và bảo vệ tổ quốc.
+ Bằng khen của Bộ Xây dựng đã hoàn thành tốt nhiệm vụ kế hoạch công tác năm
2006.
+ Cờ “Đơn vị thi đua xuất sắc” đó cú thành tích trong phong trào thi đua năm 2006.

7


+ Bằng khen của UBND Thành phố Hà Nội đó cú thành tích xuất sắc trong phong trào
thi đua năm 2006.
- Năm 2008:

Bằng khen của UBND Thành phố Hà Nội đã có nhiều thành tích ủng hộ xây dựng Quĩ
"Vì người nghèo" thành phố Hà Nội năm 2007 - 2008.
7.Các vấn đề về quản lý nhân sự
-Tuyển chọn:Để công tác tuyển chọn đạt hiệu quả cao hiện nay công ty có xu hướng
thành lập các trung tâm đỏnh giỏ.Đõy là phương pháp tốt nhất nhằm giúp ta lựa chọn
người vào vị trí việc làm khi có một nhóm người muốn xin vào vị trí đú.Trung tõm
đánh giá bao gồm nhiều thành viên được phân công đánh giá theo từng hoạt động
riêng biệt của từng người trong nhúm.Sau khi tham gia đỏnh giỏ,những thành viên hội
đồng đưa ra những kết luận của mình và thảo luận những đánh giá đó để đưa ra những
kết luận chung về từng người tham gia xin việc.
Trong quá trình tuyển chọn để đạt đc kết quả cao thì phải chú ý tới tuyển chọn chủ
quan đó là sự lựa chọn của chính những người đi xin việc,họ đóng một vai trị thúc đẩy
đối với tổ chức khi tổ chức quyết định thuờ ai,vỡ họ mới nắm được thông tin đầy đủ và
đúng nhất về bản thân mỡnh,dự đoỏn chính xác về mức độ thực hiện các công việc
trong tương lai của bản thân.Những người xin việc biết được các điểm mạnh,yếu của
bản thân về các tố chất tâm lý sinh lý và các kỳ vọng,ước muốn,kỹ năng,kỹ xảo hơn là
các nhà tuyển chọn .Do đó việc tuyển chọn không chỉ đặt trách nhiệm lên vai người đi
tuyển mà phải có sự tham gia từ người đi xin việc.Đõy là sự kết hợp khoa học giữa
tuyển chọn khách quan và tuyển chọn chủ quan.
Các tổ chức có thể sử dụng một giai đoạn thử việc trong giai đoạn đầu của thuê
mướn để giúp những người làm thuê mới và cũng là để bảo vệ tổ chức.Trong giai đoạn
thử việc,cỏc cụng nhõn,nhõn viờn mới được nhận những lời chỉ bảo và khuyến khích
đặc biệt để giúp họ phát triển kỹ năng và khả năng để tiến hành công việc đầy đủ.Cuối
giai đoạn thử việc,họ sẽ nhận được các thơng tin phản hồi về thành tích của họ từ
những người giám sát hoặc những người đi kèm cặp họ.Những cơng nhân viên thất bại
trong q trình thử việc sẽ bị sa thải.
-Bố trớ,sắp xếp nguồn nhân lực:bao gồm các hoạt động định hướng đối với người
lao động khi bố trí họ vào vị trí việc làm mới,bố trí lại lao động thông qua thuyên
chuyển,đề bạt và xuống chức hay cịn gọi là q trình biên chế nội bộ doanh nghiệp.Tổ
chức sẽ động viên được sự đóng góp của người lao động ở mức độ cao nhất,nếu quá

trình bố trí nhân lực được thực hiện có chủ định và hợp lý.Mặt khỏc,cỏc dạng của thôi
việc như giãn thợ,sa thải,tự thôi việc cũng thường gây ra những tổn thất,khú khăn nhất
định cho cả hai phía và do đó cũng địi hỏi phải thực hiện một cách chủ động và có
hiệu quả tới mức có thể nhất.
Một chương trình định hướng được thiết kế và thực hiện tốt sẽ tạo điểu kiện giúp
người lao động mới rút ngắn thời gian làm quen với cơng việc nhanh chóng đạt năng
8


suất lao động cao,giảm chi phí nhập việc.Đồng thời một chương trình định hướng tốt
sẽ giúp người lao động mới rút ngắn thời gian hoà nhập vào cuộc sống lao động tại
doanh nghiệp,nhanh chóng làm quen với mơi trường lao động mới,cú ảnh hưởng tích
cực tới đạo đức và hành vi của người lao động,gúp phần lôi cuốn họ thực hiện mục
tiêu của doanh nghiệp,tạo ra sự đồng long,tự nguyện giữa người lao động và doanh
nghiệp.Với một chương trình định hướng có hiệu quả,số người di chuyển khỏi doanh
nghiệp ngay từ những tháng đầu tiên cũng giảm rõ rệt và nhờ đó mà giảm được các chi
phí liên quan.
-Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:Tổ chức đầu tư cho chương trình đào tạo với
nhiều lý do khác nhau cả lý do khách quan và lý do chủ quan.Lý do chủ quan là vì đối
thủ cạnh tranh tiến hành đào tạo và tổ chức nghĩ rằng họ sẽ lạc hậu trừ khi tiến hành
đào tạo chương trình y như vậy.Một lý do chủ quan khác là vì các chương trình đào
tạo này phổ biến và tổ chức nghĩ là nó tốt nhất hay một số chương trình lại được tiến
hành vỡ nú đáp ứng một số nhu cầu bức thiết của chính phủ.Lý do khách quan để tiến
hành chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vì nó góp phần vào mục tiêu
chiến lược của tổ chức và đáp ứng các nhu cầu thiết yếu của tổ chức.Đào tạo và phát
triển được tiến hành với mục đích làm cho tổ chức hoạt động hiệu quả hơn vì thế một
chiến lược đào tạo và phát triển phù hợp với mục tiêu của tổ chức là rất cần thiết với
các loại hình đào tạo:định hướng lao động,phỏt triển kỹ năng,đào tạo an toàn,đào tạo
nghề,đào tạo người giám sát và quản lý.
Để xác định nhu cầu đào tạo cần phải tiến hành phân tích tổ chức phân tích nhiệm

vụ.Phõn tớch tổ chức xem xét mức độ hợp lý của hoạt động đào tạo trong mối liên hệ
với chiến lược kinh doanh,nguồn lực sẵn cú(thời gian,tài chớnh,chuyờn gia)của tổ
chức,cũng như sự ủng hộ của những người lãnh đạo đối với hoạt động đào tạo trong tổ
chức.Phõn tớch con người là việc xem xét :liệu có phải những yếu kém của kết quả
thực hiện công việc là do sự thiếu hụt những kỹ năng,kiến thức và kỹ năng của người
lao động hay là do những vấn đề liên quan đến động lực làm việc của người lao
động,thiết kế công việc không hợp lý,ai là đối tượng cần phải được đào tạo.Phõn tớch
nhiệm vụ bao gồm việc xác định các nhiệm vụ quan trọng và kiến thức,kỹ năng,hành
vi cần phải được chú trọng để đào tạo cho người lao động nhằm giúp họ hồn thành
cơng việc tốt hơn.
Tổ chức cân nhắc việc lựa chọn các chương trình đào tạo nội bộ hay các chương
trình đào tạo bên ngồi.Sự chuẩn bị cho chương trình đào tạo nội bộ đòi hỏi tổ chức
phải đầu tư thời gian và nỗ lực hơn nhưng nhiều tổ chức lại thiếu kỹ năng để cung cấp
cho các chương trình đào tạo có chẩt lượng tốt.Tuy nhiên chương trình đào tạo từ bên
ngồi thường tốn kém hơn chương trình đào tạo do tổ chức thực hiện.
Hầu hết các chương trình đào tạo chỉ được đánh giá một cách hết sức hình
thức,những người được đào tạo sẽ được hỏi họ cảm thấy thế nào về chương trình đào

9


tạo đú.Một sự đánh giá cẩn thận phải được dựa trên các mục tiêu của chương trình đào
tạovà mục tiêu của tổ chức.
-Quản trị tiền cụng,tiền lương:Tổ chức cần thực hiện và duy trì một cách có hệ thống
cơ cấu tiền cụng.Cỏn bộ tiền cụng/tiền lương cần xác định và nắm thật chắc chính sách
trả cơng của doanh nghiệp và cần thực hiện các hoạt động quan trọng sau đây:
Điều chỉnh các mức tiền công cũ của người lao động cho phù hợp với hệ thống tiền
công mới(trong trường hợp doanh nghiệp xây dựng lại hệ thống tiền công).
Khi thực hiện hệ thống tiền cơng mới,sẽ có những người lao động hiện tại được trả
công cao hơn hay thấp hơn mức tiền công được thiết kế mới.Cỏc mức tiền công này

phải được điều chỉnh cho hợp lý bằng những biện pháp phù hợp.Tương tự như
vậy,những bất hợp lý xảy ra trong tiến trình trả cơng cũng phải được điều chỉnh.
Xếp lương cho những người mới được tuyển vào hệ thống tiền cụng(hoặc hệ thống
tiền công mới)tuỳ theo quan điểm trả cơng của doanh nghiệp.
Tính tốn trả lương,trả cơng cho người lao động theo cỏc dạng,cỏc chế độ phù hợp
Thực hiện tăng lương/tiền cơng cho người lao động theo đúng chính sách và thủ
tục đã được thiết kế.
Cập nhật hệ thống tiền công một cách thường xuyên và thực hiện các điều chỉnh
nếu cần thiết
Thực hiện các điều chỉnh cần thiết khi có tình trạng tiền cơng bị dồn nộn(sự thu
hẹp chờnh lờch về tiền công giữa các công việc do nhiều lý do khác nhau).
Đào tạo người quản lý để họ biết sử dụng hệ thống tiền cơng đúng chính sách của
doanh nghiệp và có thể giải thích cho người lao động.
Thơng tin với người lao động.
Kế hoạch hố và quản lý quỹ lương.
8.Tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong tổ chức
-Giúp cho tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường
-Nguồn nhân lực tốt sẽ giúp cho tổ chức đáp ứng được sự tiến bộ của khoa học kỹ
thuật và tình hình phát triển chung của xã hội
-Nâng cao khả năng thực hiện công việc trong tổ chức nâng cao hiệu quả của tổ chức
II.Những đổi mới và hướng phát triển của công ty trong tương lai
Năm 2007 được đánh giá là một năm đạt được nhiều kết quả ngoạn mục của
nền kinh tế Việt Nam. Tăng trưởng kinh tế đạt mức cao nhất trong mười một năm qua
tính từ năm 1997 (năm 1997 tăng 8,15%, năm 1998 tăng 5,76%, năm 1999 tăng
4,77%, năm 2000 tăng 6,79%, năm 2001 tăng 6,89%, năm 2002 tăng 7,08%, năm 2003
tăng 7,34%, năm 2004 tăng 7,79%, năm 2005 tăng 8,43%, năm 2006 tăng 8,17%, năm
2007 tăng 8,48%).
Biểu 01: Tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam trong 11 năm qua

10

Nguồn: Tổng cục Thống kê
Tốc độ tăng trưởng nền kinh tế có tác động trực tiếp và mạnh mẽ đến sự phát
triển của tồn ngành xây dựng nói chung và Cơng ty nói riêng. Nhóm ngành cơng
nghiệp – xây dựng là nhóm ngành tăng trưởng cao nhất, tỷ trọng trong GDP tăng
10,6% và đạt 42% GDP. Theo các chuyên gia kinh tế, trong những năm tới Việt Nam
sẽ hội nhập sâu rộng hơn với thế giới, nền kinh tế sẽ giữ vững được nhịp độ tăng
trưởng cao, cơ cấu kinh tế tiếp tục được chuyển dịch theo hướng tăng dần tỷ trọng
ngành công nghiệp - xây dựng. Với quan hệ thuận chiều giữa nền kinh tế và ngành
xây dựng thì sự phát triển lạc quan của nền kinh tế sẽ kéo theo một bức tranh sáng
sủa về triển vọng phát triển ngành xây dựng, đầu tư bất động sản trong tương lai.
Theo Dự báo tăng trưởng dân số và Chiến lược đơ thị hố tới năm 2010 dân
số cả nước là 93 triệu người. Dự kiến dân số đô thị sẽ tăng khoảng 1,14 triệu
người/năm, đưa tổng dân số đô thị cả nước lên 30,4 triệu người chiếm 33% số dân cả
nước. Đất xây dựng đô thị sẽ là 243.200 ha, chiếm 0,74% diện tích đất tự nhiên cả
nước, bình quân 80m 2/người. Tới năm 2020 dân số cả nước là 103 triệu người, trong
đó dân số đơ thị là 46 triệu người, chiếm tỷ lệ 45% số dân cả nước, bình qn tăng
1,56 triệu người/năm. Đất xây dựng đơ thị sẽ là 460.000 ha, chiếm 1,40% diện tích
đất tự nhiên cả nước, bình qn 100m 2/người.
Theo Chiến lược đơ thị hóa của Nhà nước, nhu cầu xây dựng nhà ở đến năm
2010 phải đạt chỉ tiêu diện tích nhà ở bình quân 10-12 m 2/người và đến năm 2020 là
18-20m2/người theo các chương trình phát triển nhà nhằm cung cấp các loại nhà ở
phù hợp với các đối tượng xã hội có nhu cầu và mức thu nhập khác nhau. Xây dựng
các cơng trình phục vụ cơng cộng, bảo đảm dành từ 3-5m 2 đất/người, đáp ứng nhu
cầu vật chất và tinh thần của nhân dân ở từng đô thị, dành 5% quỹ đất đô thị cho xây
dựng công trình phục vụ cơng cộng. Theo xu hướng trên nhu cầu về nhà ở của Thủ

11

đơ Hà nội trong những năm tới cịn rất lớn, tạo điều kiện cho sự phát triển bền vững
và ổn định của Công ty
Hiện tại, hoạt động chủ yếu của Công ty là xây dựng, kinh doanh nhà ở và
khu đô thị,tư vấn xây dựng đây là lĩnh vực kinh doanh trong những năm tới có nhiều
triển vọng và hồn toàn phù hợp với định hướng phát triển của Nhà nước.
Mục tiêu của Chi hội QHPTĐT Tổng công ty Đầu tư và Phát triển nhà Hà Nội
trong nhiệm kỳ 2009 – 2015 là đẩy mạnh hoạt động nghề nghiệp, nâng cao chất lượng
kiến trúc sư quy hoạch, phấn đấu trở thành một chi hội mạnh; tăng cường giao lưu,
hợp tác để tìm hướng đổi mới nâng cao chất lượng trong lĩnh vực quy hoạch phát triển
đô thị. Trong năm tới, Chi hội sẽ kết nạp thêm một số hội viên để xây dựng mạng lưới
hoạt động rộng khắp giữa nhiều đơn vị thành viên trong tồn Tổng cơng ty.
III.Hoạt động của phũng\bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực
1.Kế hoạch hoá nguồn nhân lực
Cơng tác kế hoạch hố nguồn nhân lực ở Cơng ty rất được coi trọng, bởi vì nó không
chỉ là một phần của chiến lược kinh doanh dài hạn, mà bởi vì cơng ty cịn có kế hoạch
phát triển con người, vì sự nghiệp con người, vì sự Êm no hạnh phúc của họ. Công tác
này quyết định sự thành bại của của công ty trong việc sản xuất kinh doanh, nó liên
quan đến tất cả bộ phận khác, nó có thể làm suy yếu hoặc mạnh lên cả một hệ thống
các bộ phận chức năng khác nó ảnh hưởng đến cả tổng công ty.Tổng công ty giao
trách nhiệm cho giám đốc công ty, chịu trách nhiệm trực tiếp trước tổng cơng ty về
cơng tác kế hoạch hố nguồn nhân lực tại mỗi thời điểm bắt đầu và kết thúc mỗi giai
đoạn, mỗi chu kỳ kinh doanh
Các bước tiến hành cơng tác kế hoạch hố gồm.
-Đề ra nhu cầu.
Công ty đề ra nhu cầu chủ yếu dựa vào bản chiến lược sản xuất kinh doanh của công
ty và vào kinh nghiệm của họ để đưa ra con số thích hợp.
-Dự báo nhu cầu.
Cơng ty cịng chia q trình dự báo làm 3 giai đoạn.
+Ngắn hạn:

Đây là công tác mang tính chất thường xun của cơng ty của các bộ phận, ở đây cơng
tác kế hoạch hố nhân lực ngắn hạn được phòng tổ chức lao động trực tiếp giao cho
các bộ phận, các đơn vị các địa phương khác nhau. Bộ phận phải có trách nhiệm báo
cáo tình hình nhân sự lên phong tổ chức lao động theo quý tức là ba tháng một lần.
Các bộ phận này có nhiệm vụ báo cáo lên các con số cụ thể về tình hình nhân lực, như
số lượng cịn thiếu, mức lương..
Phịng tổ chức lao động có trách nhiệm thu thập và đề xuất với giám đốc các kế
hoạch về tuyển dụng, đào tạo, bổ sung nhân lực cho các bộ phận. Đây là cơng tác tồn

12


cơng ty tham gia, nã mang tính chất rất thường xun, nó chi phối cơng tác kế hoạch
hố dài han của công ty.
Dự báo nhu cầu ngắn hạn của công ty khơng dựa vào việc phân tích khối lượng cơng
việc, hay căn cứ vào định mức lao động để tính ra sè lao động cần thiết mà họ chỉ thu
thập thông tin về nhân lực của các bộ phận các địa phương, các phòng ban về nhu cầu
nhân lực của họ. Sau đó phịng tổ chức lao động thu thập và con số tổng hợp tất cả số
lao động của các bộ phận các địa phương chính là con số dự báo nhu cầu nhân lực
ngắn hạn.
+ Dự báo nhu cầu trung hạn.
Kế hoạch hoá trung hạn nguồn nhân lực từ 1 đến 3 năm, trong giai đoan này hay trong
khoảng thời gian này, thường kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty xây đã rõ ràng
duới các dự án, các cơng trình cụ thể đang được cơng ty xây dựng thực hiện vì vậy kế
hoạch hố trung hạn chỉ chủ yếu nhằm mục đích bố trí sắp xếp nhân lực cho các dự án,
các công việc trong nội bộ cơng ty. Do vây phịng tổ chức phải chịu trước giám đốc
công ty để xây dựng bản kế hoach hoá trung hạn này. Người chịu trách nhiệm trực tiếp
trức giám đốc là trưởng phịng tổ chức lao đơng, quy chế xây dựng bản kế hoạch hoá
nhân lực này giống như cơng tác xây dựng bản kế hoạch hố dài hạn tức là các phòng
ban liên quan phải cung cấp thơng tin để phịng tổ chức lao động tiến hành xây dựng

kế hoạch. Đặc điểm khác biệt giữa việc xây dựng bản kế hoạch này là các cơ chế với
bản kế hoạch nhân lực d hạn, đó là các cơ chế liên quan đến việc nới lỏng, do vậy
đôi khi các phòng ban khác hợp tác với phòng tổ chức lao động khơng chặt chẽ.
Phịng tổ chức sau khi thu thâp các thông tin liên quan đến xử lý, họ cịn tiến hành
các cơng trình và dị hỏi các trưởng nhóm trước bộ phận về sự biến động nhân lực cụ
thể do đó cơng tác kế hoạch hố trung hạn này có phần chính xác hơn. Phương pháp
xây dựng kế hoạch hoá nhân lực này vẫn dựa trên phương pháp định tính mặc dù lúc
này cơng tác phân tích cơng việc là có thể làm được vì các dự án, các cơng trình đã
biết rõ kế hoạch xây dựng và sản xuất. Đặc điểm ở kế hoạch trung hạn này là phịng tổ
chức đơi khi phải xây dựng kế hoạch hố nhân lực theo các cơng trình, các cơng trình
có kế hoạch xây dựng từ 3 đến 5 năm. Việc căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh,
dựa vào tổng giá trị sản xuấtvà dự tính chi phí để dự đoán cung cầu nhân lực, để lập kế
hoạch hoá ở giai đoạn này được các cán bộ nhân lực phòng tổ chức sử dụng triệt để.
Việc các căn cứ vào kế hoạch nhân lực dài hạn và chủ yếu từ bản nhân sự ngắn hạn từ
các bộ phận gửi lên, Công ty cân đối và xây dụng bản kế hoạch trng hạn này. Bản kế
hoạch này yêu cầu tương đối chính xác nên đồi hỏi phịng tổ chức lao động phải rất cố
gắng trong việc xây dựng bản kế hoạch này.
Và con số dự báo của giai đoạn trung hạn này là con số tổng hợp từ kinh nghiệm của
cán bộ phòng tổ chức lao động và con sè thu thập từ các trưởng nhóm. Cán bộ làm
cơng tác dự báo đưa ra con số của mình dựa vào kinh nghiệm của bản thân, và dựa vào
con số của bản kế hoạch kinh doanh.
13


Sau khi xây dựng xong kế hoạch hoá nhân lực trung hạn, phòng tổ chức lao động
chuyển bản kế hoạch thành dạng văn bản gửi phòng ban khác tham gia ý kiênsau đó
chỉnh xử lí lại và gửi giám đốc duyệt. Sau đó gửi bản kế hoạch này cho các bộ phận.
+Kế hoạch hoá dài hạn.
Cứ vào đầu tháng1của năm bắt đầu kế hoạch kinh doanh mới hoặc kế hoặc nhân lực
mới của cơng ty là giám đốc phaỉ trình bày bản kế hoạch nhân sự mới cho tổng công ty

cùng với các kế hoạch kinh doanh về công ty. Ví dụ đầu kế hoạch nh ngày 1 tháng1
năm1999, 1 tháng 1 năm2001 vv... Giám đốc công ty, giao trách nhiệm cho phịng tổ
chức lao động của cơng ty chịu trách nhiệm chính và trực tiếp trước giám đốc trong
việc xây dựng cơng tác kế hoạch hố nguồn nhân lực dài hạn này, mà người chịu trách
nhiệm chính, trực tiếp trước giám đốc đó là trưởng phịng lao động. Đồng thời giám
đốc trực tiếp giám sát quá trình xây dựng bản kế hoạch hố nguồn nhân lực dài hạn
của cơng ty, giám sát đơn đốc phịng tổ chức lao động cho đúng thời hạn. Giám đốc
cịn có những qui chế bắt buộc với các phịng ban liên đới có trách nhiệm cung cấp
thông tin cần thiết đến công tác xây dựng bản kế hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn
này, ví dụ các phịng, các ngành phải báo cáo, thống kê gửi cho phòng tổ chức lao
động về số lượng nhân lực hiện có, số lượng lao động dự tính cần có, số lượng lao
động cần cắt giảm, dự tính cơng việc trong tương lai, dự tính về tình hình mở rộng sản
xuất kinh doanh vv... Đây là những qui định mang tính chất bắt buộc, mà người chịu
trách nhiệm chính là các trưởng các bộ phận, phịng ban đó. Đồng thời giám đốc cũng
có trách nhiệm trong việc cung cấp về kế hoạch sản xuất dài hạn của công ty, kế hoạch
mở rộng sản xuất kinh doanh để phòng nhân lực hoàn thành nhiệm vụ. Với các chức
năng, quyền nhất định, phịng tổ chức lao động có thể huy động nguồn nhân lực của
các bộ phận khác để tham gia vào việc xây dựng bản kế hoạch hoá nguồn nhân lực dài
hạn. Có thể thu thập các số liệu ở các phòng ban để xây dựng bản kế hoạch, sau khi
tập hợp song các thông tin liên quan đến cơng tác xây dựng bản kế hoạch hố nguồn
nhân lực trong tương lai. Phòng tổ chức bát đầu xử lý số liệu và xây dựng bản kế
hoạch hoá nhân lực trong tương lai, phịng tổ chức lao động khơng xây dựng bản kế
hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn theo lý thuyết xây dựng bản kế hoạch hố nhân lực
đó là dựa vào phân tích cơng việc hay dựa vào đánh giá công việc hoặc dựa vào định
mức lao động, mà chỉ dựa chủ yếu vào thông tin về kế hoạch hoá sản xuất kinh doanh
và dựa vào kinh nghiệm của mình họ sẽ xử lý sao cho tương ứng và phù hợp với
những con số của bản chiến lược kinh doanh. và con số của dự báo dài hạn này chủ
yếu là con sè do kinh nghiệm của người làm công tác dự báo đưa ra. Sau khi xây dựng
xong kế hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn của cơng ty, phịng tổ chức lao động
chuyển nội dung của kế hoạch thành dạng bảng báo cáo thống kê, báo cáo dự tính...và

gửi lên cho giám đốc xét duyệt và giám đốc gửi trình lên Tổng cơng ty, đồng thời phân
bổ cho các phịng ban của cơng ty. Bản kế hoạch này sẽ được sửa sang dưới sự góp ý
của các phịng banvà tổng cơngty. Sau dó Tổng cơng ty phê chuẩn, từ đó bản kế hoạch
14


là kim chỉ nam cho việc cân đối cung cầu của công ty. bản kế hoạch này cũng là bản
kế hoạch chung cho các phòng ban khách phải áp dụng trong việc bố trí nhân sự.
-Dự đốn cung nhân lực.
+Cung nhân lực bên trong doanh nghiệp.
Phưong pháp dự báo của công ty rất đơn giản.
Công ty sử dụng hệ thống thông tin về tất cả lao động đang làm việc trong tổ chức.
Bao gồm tất cả các thông tin sau:
Tiểu sử cá nhân.
Trình độ giáo dục.
Các đánh giá về điểm mạnh và điểm yếu.
Các kỹ năng và lĩnh vực kiến thức.
Vị trí và loại cơng việc đang làm.
Thâm niên làm việc ở vị trí hiện tại.
Thâm niên trong tổ chức.
Nguyện vọng về công việc và địa điểm làm việc.
Ngày dự định về hưu.
Tiềm năng phát triển và khả năng đề bạt.
Lịch sử về các mức lương.
Thông tin về các đánh giá của lãnh đạo trực tiếp.
Thông tin về kỷ luật và khen thưởng.
Công ty sử dụng bảng thông tin để xác định nguồn cung nội bộ của mình.
+Cung nhân lực bên ngồi.
Cơng ty xác định cung nhân lực bên ngồi cũng rất đơn giản chủ yếu dựa trên các
thông tin đại chúng về nguồn lao động như các báo lao động, dịch vụ tư vấn việc làm,

liên hệ với các trường đào tạo như trường XD,KT và các trung tâm giới thiệu việc làm
để tuyển công nhân kỹ thuật theo số lượng và ngành nghề cần tuyển.
-Biện pháp cân đối nhân lực của công ty.
Truờng hợp dư thừa; công ty thực hiện các biện pháp sau:
Hạn chế tuyển dụng.
Thuyên chuyển.
Chia sẻ cơng việc.
Giảm bít giờ làm việc.
Vận động nghỉ hưu sớm.
Trường hợp thiếu lao động.
Ưu tiên bố trí cán bộ trung cấp và công nhân của công ty đã tốt nghiệp hệ tại chức ở
các Trường Đại Học, có tay nghề phù hợp với nhu cầu công việc của công việc của
Cơng ty.
Số lượng cịn thiếu cơng ty đăng báo tuyển dụng (ưu tiên con em cán bộ công nhân
viên trong đơn vị).
Bố trí cơng nhân lao động có sức khoẻ và số công nhân thợ điện dư thừa sang làm
công tác bê tông.
Trường hợp cung bằng cầu.
Biện pháp của công ty là thuyên chuyển nội bộ để xắp xếp nhân lực một cách hợp lý
nhất.
Kiểm tra và đánh giá.

15


Biện pháp kiểm tra và đánh giá qui trình xây dựng kế hoạch hoá nguồn nhân lực tập
trung chủ yếu là do phòng tổ chức lao động đảm nhận. Phòng thường xuyên theo dõi
và đánh giá, theo từng bước của qui trình kế hoạch hố nguồn nhân lực để tiến hành
điều chỉnh kịp thời, cụ thể phịng làm cơng tác tư vấn, chỉ đạo các bộ phận khác trong
việc lập báo cáo và theo dõi nhân lực cảu từng bộ phận.

2.Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty
a.Về tổ chức quản lý đào tạo.
Tổ chức công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực của công ty phụ thuộc vào tổ
chức bộ máy hành chính của cơng ty. khối quản lý hành chính sự nghiệp, khối sản xuất
kinh doanh (xí nghiệp, tổ thi cơng, …)
Về quan điểm chỉ trương : Các công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công
ty được quản lý thống nhất trong tồn cơngty và tổ chức thực hiện theo phân cấp, trong
đó ban giám đốc là cơ quan quản lý cao nhất có trách nhiệm quản lý thống nhất trong
toàn cong ty và tổ chức thực hiện theo phân cấp. Phòng tổ chức là đơn vị trực tiếp chịu
trách nhiệm thực thi nhiệm vụ này. Các đơn vị thuộc khối quản lý và sản xuất kinh
doanh có trách nhiệm xác định nhu cầu đào tạo và cf kế hoạch đào tạo lược lượng lao
động đáp ứng yêu cầu công tác và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh.
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty trong những năm qua được
tổ chức thực hiện như sau:
Về mặt hình thức: Cơng ty đã tiến hành thực hiện theo các hình thức đào tạo phong
phú đa dạng như: đào tạo cơ bản dài hạn, đào tạo cơ bản ngắn hạn, đào tạo tập trung,
đào tạo tại chỗ, bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ các chuyên ngành với quy mơ tồn
cơng ty và quy mơ từng đơn vị, ở cả trong nước và ngồi nước.
-Đào tạo trong cơng ty.
Mở các lớp học quản lý cho các đồng chí cán bộ do viện kinh tế về giảng dạy nhằm
nâng cao trình độ quản lý cho các cán bộ trong công ty để phục vụ cho công việc quản
lý một cách dễ dàng.
Mở các hệ đào tạo dài hạn, trung hạn, ngắn hạn cho đội ngũ công nhân.
Mở các lớp học nâng cao trình độ tay nghề cho cơng nhân kỹ thuật, nâng cao trình độ
cho cán bộ kỹ thuật.
-Đào tạo ngồi cơng ty.
+Gửi cán bộ có năng lực, triển vọng đi học những khóa học về lý luận nghiệp vụ kinh
tế, cử đi học cao học, đại học tại chức nhằng nâng cao trình độ chun mơn nghiệp vụ
cho những cán bộ đó. Nhờ đó mà cơngty đã đạt được một số hiệu quả đáng kể trong
công tác đào tạo nhân lực để phục vụ tốt cho nhu cầu sử dụng nhân lực hiện nay.

+Đào tạo ngồi nước.
Cơng ty đã cử nhiều đoàn cán bộ đi tham quan thực tập, tham quan các cơng trình lớn
ở các nước: Trung Quốc, Đài Loan, Pháp, .. để học hỏi kinh nghiệm quản lý và khoa
học kỹ thuật. Một phần để xem kiến trúc xây dựng của họ thế nào để về bồi dưỡng
thêm kiến thức cho cán bộ công nhân viên ở cơng ty.
Quỹ đào tạo và tình hình sử dụng quỹ đào tạo.
Muốn thực hiện được công tác đào tạo và phát triển thì yếu tố đầu tiên quan trọng là
quỹ đào tạo. Quy mô và chất lượng đào tạo phụ thuộc rất nhiều và quỹ đào tạo.
16


Hiện nay, quỹ đào tạo và phát triển của công ty nhìn chung là rất eo hẹp, chủ yếu được
huy động từ các nguồn sau:
Quỹ đào tạo tính trong chi phí sản xuất năm.
Quỹ đầu tư và phát triển.
Các dự án hợp tác đào tạo và đầu tư nước ngồi.
Vì vậy quỹ đào tạo và phát triển của công ty là rất hạn chế, đơi khi gây rất nhiều khó
khăn cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty. Tuy nhiên hàng
năm, các đơn vị phải lập kế hoạch đào tạo và kinh phí đào tạo để đảm bảo thực hiện tốt
kế hoạch đào tạo và phát triển. Vì vậy, cơng ty cũng cần sớn tìm ra các biện pháp thích
hợp nhằm đảm bảo được nguồn kinh phí đào tạo, đáp ứng đủ những yêu cầu đào tạo và
phát triển của công ty với phương châm tiết kiệm, nâng cao hiệu quả sử dụng quỹ đào
tạo và đảm bảo được chất lượng đào tạo theo kế hoạch.
b.Những hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở cơng ty
Trong q trình thực hiện và đổi mới công tác quản lý đào tạo – huấn luyện ở cơng ty
cịn tồn tại một số hạn chế chưa thực sự khắc phục được, đó là:
Chưa xây dựng được chiến lược đào tạo – phát triển cho tồn cơng ty. Cịn thiếu
nhữn quy định bổ xung để điều chỉnh kịp thời những phát sinh trong thực tế cơng ty
đào tạo – phát triển.
Tình trạng đào tạo – phát triển chưa thống nhất, chưa đồng bộ trong nội bộ các

đơn vị cũng như trong tồn cơng ty. Điều này làm ảnh hưởng lớn đến công tác chỉ đạo
của ban lãnh đạo công ty.
Công tác tuyển sinh ở trường đào tạo cơng nhân kỹ thuật Hồ Bình chưa sát sao
với thực tế nhu cầu của đơn vị đặt ra, chưa quan tâm nhiều đến đào tạo theo địa chỉ, do
vậy ảnh hưởng đến việc xâydựng kế hoạch đào tạo – phát triển một cách khoa học.
Các hội nghị hướng dẫn, sơ kết, tổng kết chưa được duy trì thường xun.
Có những đơn vị tổ chức đào tạo – huấn luyện không đúng nguyên tắc. Vấn đề
cơ sở vật chất dành cho đào tạo còn thiếu đã gây ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả
công tác đào tạo – huấn luyện. Trong quá trình đào tạo huyến luyện, một số đơn vị
chưa coi trọng đào tạo toàn diện về đức dục, tài dục, mỹ dục, phẩm chất chính trị.
Việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch đào tạo – huấn luyện chưa định hướng
rõ cho các đơn vị nên tập trung vào mục tiêu đào tạo nào cần phải triển khai thực hiện
nh thế nào đề đạt hiệu quả cao.
Một tồn tại và cũng là khó khăn lớn của công ty cho công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực của cơng ty đó là kinh phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
của cơng ty rất hạn hẹp, do đó nhiều khi kế hoạch đào tạo đã được lập nhưng khơng đủ
kinh phí và không thực thi hoặc giảm quy mô, giảm chất lượng đào tạo.
Chiến lược đào tạo cán bộ quản lý tương lai chưa được quan tâm đúng mức,
hầu hết các đơn vị chỉ tập trung vào cơng tác huyến luyện có tính cấp thời trước mắt
mà chưa tính đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho tương lai nhất là nhân lực
17


đủ quản lý, đủ trình độ chun mơn kỹ thuật để đáp ứng được yêu cầu của sự nghiệp
công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước.
3.Cụng tác tuyển mộ tuyển chọn nguồn nhân lực tại công ty
a.Cụng tác tuyển mộ
Khi có nhu cầu tuyển người vào vị trí việc làm mới thì cơng ty ln tiến hành theo một
quy trình chuẩn được quy định theo QĐ – TCHC – 008 của công ty. Sau khi xác định
được số lượng và nội dung tuyển dụng thì phịng Tổ chức - Hành chính tiến hành cơng

tác tuyển mộ.
- Nguồn và phương pháp tuyển mộ
Cán bộ phụ trách tuyển dụng căn cứ vào kế hoạch tuyển chọn đã được thông qua và
tiến hành xác định nguồn cho hoạt động tuyển mộ.
Tùy vào từng trường hợp tuyển dụng cụ thể mà công ty xác định nguồn nội bộ, bên
ngoài hay kết hợp cả hai nguồn trên.
+Nguồn nội bộ tổ chức
Đối với nguồn nội bộ tổ chức, công ty thường sử dụng để tuyển người vào những vị trí
quản lý cao trong cơng ty, phịng, ban, xí nghiệp và thường là giải quyết những trường
hợp thiếu người do nghỉ chế độ, cơ cấu lại bộ máy, luân chuyển công việc, đề bạt,
thăng chức… Cán bộ phụ trách tuyển dụng căn cứ vào yêu cầu tuyển dụng (thường
xác định qua bản quy định yêu cầu cho các vị trí quan trọng được ban hành theo quy
định QĐ – CTTC – 002 của cơng ty)
Ví dụ như quy định yêu cầu về tiêu chuẩn chung của các cán bộ lãnh đạo, quản lý của
cơng ty là:
Có tinh thần trách nhiệm cao, tận tụy với công việc được giao; chấp hành nghiêm
chỉnh đường lối của Đảng, chính sách và Pháp luật của Nhà nước.
Cần kiệm, liêm chính, chí cơng vơ tư, khơng tham nhũng và kiên quyết đấu tranh
chống tham nhũng. Có ý thức tổ chức kỷ luật, trung thực, khơng cơ hội. Gắn bó mật
thiết với người lao động, được CBCNV tín nhiệm.
Có trình độ hiểu biết về lý luận chính trị, quan điểm, đường lối của Đảng, chính
sách Pháp luật của Nhà nước, có trình độ văn hóa, chun mơn đủ năng lực và sức
khỏe để làm việc có hiệu quả, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ được giao.
Có bản lĩnh vững vàng, dám nghĩ dám làm, dám chịu trách nhiệm trước tập thể.
Phong cách làm việc dân chủ, quan hệ chân tình và bình đẳng với đồng nghiệp,
đồng sự, gần gũi với quần chúng.
Đoàn kết nội bộ, xây dựng tập thể vững mạnh, làm việc có hiệu quả. Khơng vi
phạm luật pháp và các quy định của Nhà nước, nội quy của cơ quan.
Hoặc ví dụ như tiêu chuẩn của Tổng giám đốc cơng ty:
Tốt nghiệp đại học trở lên, chuyên ngành kinh tế, kỹ thuật, phù hợp với nhiệm vụ

SXKD chính của doanh nghiệp.
Có bằng tốt nghiệp lý luận chính trị sơ cấp trở lên.
18


Có chứng chỉ ít nhất 01 ngoại ngữ (bằng B) trở lên.
Có ít nhất 5 năm cơng tác trong cương vị lãnh đạo từ trưởng phịng cơng ty, giám
đốc các xí nghiệp, chi nhánh trở lên.
Được tập thể lãnh đạo đơn vị đánh giá có năng lực, kinh nghiệm trong SXKD của
đơn vị.
Tuổi bổ nhiệm lần đầu không quá 45 đối với nam và 40 đối với nữ.
Quy định trờn cũn được áp dụng đối với Phó Tổng giám đốc cơng ty, Kế tốn trưởng
cơng ty, Trưởng cỏc phũng ban của cơng ty, Giám đốc các xí nghiệp trực thuộc, cán bộ
kỹ thuật giám sát, trưởng ca vận hành nhà máy thủy điện, chỉ huy trưởng, phó chỉ huy
trưởng, đội trưởng, phó đội trưởng.1
Dựa vào những thơng tin trên, cán bộ phu trách tuyển dụng sẽ xem xét và đánh giá tai
cơng ty đó cú những cá nhân nào đáp ứng được các yêu cầu tối thiểu trên hay không?
Nếu đạt yêu cầu thì sẽ tiến hành xem xét bước tiếp tiếp theo trong quá trình tuyển
dụng. Cán bộ phụ trách nhân sự sẽ tiến hành đàm phán với cá nhân đó và quản lý cấp
trên (nếu có) để đề nghị điều chuyển. Khi được chấp thuận thì sẽ tiến hành làm các thủ
tục nhân sự tiếp theo.
Để có thể nắm bắt được thông tin chi tiết về nhân sự trong cơng ty, Phịng Tổ chức Hành chính có thực hiện việc ghi sổ theo dõi nhân sự do nhân viên quản lý nhân sự
đảm nhiệm.
Việc thực hiện tuyển dụng theo nguồn này không tránh khỏi những nhược điểm vốn dĩ
của nó như khơng: thay đổi được chất lượng lao động; dễ hình thành những nhóm
“ứng cử viên khơng thành cụng” những người này thường có biểu hiện khơng phục,
khơng hợp tác với lãnh đạo mới và thường làm nẩy sinh những mâu thuẫn nội bộ, chia
bè phái trong nội bộ công ty.
Hơn nữa, việc thực hiện tuyển mộ dựa trên đánh giá nhân viên qua sổ theo dõi nhân sự
cũng chưa thật sự được chính xác, vì thơng tin trong sổ này chưa được cập nhật

thường xuyên và chi tiết cụ thể. Điều này là không thể tránh khỏi vì cơng tác này chỉ là
một nhiệm vụ mà nhân viên nhân sự đảm trách. Do khối lượng công việc lớn nên chỉ
một người theo dõi là rất khó khăn.
Tuy nhiên, việc thực hiện tuyển mộ theo nguồn này cũng có những điểm ưu việt của
nó như nó có tác dụng kích thích, tạo động lực lao động cho những người đang làm
việc trong tổ chức vì họ biết rằng như vậy là họ có cơ hội được thăng tiến trong công
ty. Hai nữa, nguồn này đã được làm quen với công việc, đặc điểm của công ty, thử
thách về sự trung thành đối với công ty nên rủi ro do tuyển nhầm nhân sự hầu như là
khơng có. Trong khi đó, kinh phí trong q trình tuyển mộ là không đáng kể và thời
gian cũng không kéo dài, tiếc kiệm cho công ty về nhiều mặt.
+Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngồi cơng ty:
1

19


Nguồn tuyển mộ từ bên ngồi chính là những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại
học, cao đẳng, trung học và dạy nghề; những người đang trong thời gian thất nghiệp,
bỏ việc cũ; hoặc những người đang làm việc tại các tổ chức khác.
Trong những năm gần đõy, do công ty cổ phần tư vấn đầu tư Handic luụn có sự
chuyển đổi về cơ cấu do cổ phần hóa, bên cạnh đó là q trình mở rộng địa bàn hoạt
động, lĩnh vực hoạt động… làm cho yêu cầu về nguồn nhân lực mới là rất cấp bách.
Dựa vào kế hoạch tuyển dụng hàng năm đã được xây dựng, phòng tổ chức sẽ tiến hành
ra thông báo tuyển mộ. Những vị trí mà cơng ty tuyển mộ ở nguồn bên ngoài thường
là nhân viên cỏc phũng ban; các kỹ sư cần thiết cho công việc mới. Đối với nguồn
tuyển mộ bên ngồi, phịng tổ chức thường sử dụng các phương pháp tuyển mộ sau:
Quảng cáo thông tin tuyển dụng trờn các phương tiện thông tin đại chúng như trên
kên truyền hình HTV của đài phát thanh và truyền hình Hà Tây, đăng các mẩu tin
tuyển dụng trờn cỏc bỏo và trong link tuyển dụng). Những thông tin trên đây thường
được mô tả một cách ngắn gọn bao gồm: giới thiệu qua công ty về địa điểm, đối tượng

lao động cần tuyển (cần tuyển lao động kỹ thuật hay lao động là cử nhân kinh tế), các
yêu cầu sơ qua đối với ứng viên về trình độ học vấn; Số lượng từng vị trí cơng việc
cần tuyển; tiêu chuẩn đối với ứng viên về giới tính, cân nặng, tuổi đời và sức khỏe;
nêu ra một vài chi tiết về những chế độ và quyền lợi của người lao động khi được
tuyển dụng tại cơng ty (ví dụ như: tiền lương hưởng theo khoán sản phẩm. Thời gian
thử việc hưởng 85% lương cấp bậc theo quy định của Bộ luật lao động); địa điểm làm
việc của ứng viên sau khi trúng tuyển; cuối cùng là thông báo về thời gian và địa điểm
nhận hồ sơ dự tuyển.
Phương pháp thứ hai là sử dụng sự giới thiệu của những nhân viên đang làm việc
tại công ty. Những nhân viên này sẽ giới thiệu bạn bè cũng như người thân của mình
tham gia dự tuyển tại công ty.
Phương pháp thứ ba công ty thường sử dụng đó là cử cán bộ trực tiếp đến các cơ
sở đào tạo để thông báo tuyển người. Cán bộ tuyển dụng được cử đi sẽ liên hệ với
những trường đào tạo có uy tín, có chun ngành phù hợp với u cầu của cơng việc,
từ đó có thể liên hệ với lớp, với khoa và các trung tâm của trưởng để tiến hành thông
báo. Các trường được tiến hành theo phương pháp này thường là những trường như:
đại học Bách khoa, đại học Xây dựng, đại học Giao thơng vận tải… vì những trường
này đào tạo các chun ngành rất phù hợp với lĩnh vực hoạt động của công ty.
Tùy theo từng trường hợp cụ thể mà công ty dùng phương pháp tuyển mộ cho phù hợp
với thực tế. Khi số lượng cán bộ khoa học nghiệp vụ cần tuyển ít, tuyển dụng mang
tính chất đột suất để đáp ứng được nhu cầu về nhân lực của công ty thì phương pháp
tuyển mộ thường được sử dụng là phương pháp dựa trên sự giới thiệu của những nhân
viên đang làm việc tại cơng ty. Cịn trong trường hợp tuyển dụng với quy mô lớn, số
lượng cần tuyển là nhiều , trong những trường hợp thành lập thờm cỏc đơn vị thành

20


viờn… thỡ công ty kết hợp thêm cả hai phương pháp sử dụng các phương tiên thông
tin đại chúng và phương pháp cử cán bộ đến các cơ sở đào tạo có uy tín để tuyển dụng.

Trong năm vừa rồi,Cơng ty đã tiến hành tuyển mộ bằng nguồn giới thiêu từ cán bộ
cơng nhân viên trong cơ quan hoặc phịng Hành chính liên hệ xin tiếp nhận từ các đơn
vị trong và ngồi Tổng cơng ty. Phương pháp được sử dụng chủ yếu là đăng thông báo
tuyển dụng lên webside việc làm
như:vietnamworks.com.vn,dantri.com.vn…
b.Cụng tác tuyển dụng
Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng trong việc hình thành một đội ngũ cán bộ
khoa học nghiệp vụ của công ty. Nhận thức được điều đó cơng ty cổ phần đầu tư
Handic đã tiến hành thực hiện tuyển chọn một cách khoa học và theo đúng trình tự mà
cơng ty đã đề ra.
Việc thực hiện tuyển chọn được công ty tiến hành dựa theo nguyên tắc và tiêu chuẩn
nhất định. Tiêu chuẩn và nguyên tắc đó được thể hiện như sau:
- Nguyên tắc và tiêu chuẩn tuyển chọn
Việc tuyển dụng CBCNV được công ty căn cứ vào nhu cầu công việc và định hướng
phát triển nguồn nhân lực của mình.
Những người được tuyển dụng phải đáp ứng được tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ,
đạo đức nghề nghiệp của nghề cần tuyển và các điều kiện quy định của từng đơn vị.
Công ty đã đưa ra một số tiêu chuẩn cơ bản của những ứng viên như sau:
-+Có đủ sức khỏe để đảm nhận cơng việc và có nguyện vọng phục vụ lâu dài, găn bó
với cơng ty, với đơn vị.
+ Có tuổi đời từ 18 đến 40 tuổi đối với nam, nữ từ 18 đến 35 tuổi đố với nữ.Trường
hợp đã là viên chức trong doanh nghiệp Nhà nước khỏc thỡ tuổi đời có thể đến 45 tuổi.
+ Không trong thời gian bị truy cứu trách nhiệm hình sự, chấp hành án phạt tù, cải tạo
không giam giữ, quản chế, đang bị áp dụng biện pháp giáo dục tại xã, phường, thị trấn
hoặc đưa vào cơ sở chữa bệnh, cơ sở giáo dục.
+Người tình nguyện phục vụ ở vừng sõu, vựng xa, con liệt sỹ, những người tốt nghiệp
ở các bậc đào tạo chuyên mơn đạt loại giỏi được ưu tiên tuyển dụng.
+Có hồ sơ xin dự tuyển hợp lệ gồm:
Đơn xin việc (theo mẫu của Công ty)
Sơ yếu lý lịch (cú dỏn ảnh; có xác nhận của cơ quan hoặc chính quyền địa

phương).
Giấy khai sinh (bản sao).
Bản sao công chứng các văn bằng chứng chỉ.
Bản kiểm điểm q trình cơng tác và ý kiến nhận xét của cơ quan đang quản lý
(nếu tuyển từ đơn vị khác đến).
Sổ lao động, sổ BHXH… (nếu có).2
2

21


- Quy trình tuyển chọn tại cơng ty
Với mỗi cơng ty, quy trình tuyển chọn là hồn tồn khác nhau, nó phụ thuộc vào đặc
điểm của hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như đặc điểm của đội ngũ cán bộ nhân
viên của tổ chức.
Sau khi đã thu hút được một lượng ứng viên nhất định trong quá trình tuyển mộ thì
bước tiếp theo của quá trình tuyển dụng của công ty là bước tuyển chọn. Việc tuyển
chọn hiện nay của công ty cổ phần tư vấn đầu tư Handic đang được thực hiện theo các
bước sau đây:
Bước 1: Tổ chức tiếp nhận và sơ tuyển hồ sơ
Việc tiếp nhận hồ sơ do phòng Tổ chức tiến hành, cán bộ phụ trách công tác này sẽ
kiểm tra trực tiếp các hồ sơ xin việc xem đó đỳng và đủ các thủ tục cần thiết chưa?
Nếu chứa đúng hoặc đủ thì yêu cầu ứng viên sửa lại và bổ sung hoàn chỉnh các thủ tục
còn thiếu. Một bộ hồ sơ hợp lệ là phải có đầy đủ đơn xin việc, sơ yếu lý lịch, giấy khai
sinh, bản sao công chứng các văn bằng chứng chỉ, và tùy vào từng vị trí chức danh cần
tuyển mà công ty sẽ yêu cầu bổ xung những loại tài liệu cần thiết khác trong bộ hồ sơ.
Khi đã tập hợp được những bộ hồ sơ hoàn chỉnh, hội đồng tuyển chọn đã được thành
lập sẽ tiến hành sơ tuyển hồ sơ. Công việc sơ tuyển hồ sơ này thường được tiến hành
trong thời hạn tối đa là một tuần kể từ ngày hết hạn nộp hồ sơ và việc sơ tuyển này
thường được Hội đồng tuyển chọn ủy quyền cho 01 thành viên là Trưởng phịng Tổ

chức - Hành chính kiểm tra. Trưởng phịng Tổ chức - Hành chính sẽ tiến hành thực
hiện chỉ huy công tác sơ tuyển hồ sơ. Dựa vào những thông tin có trong hồ sơ của ứng
viên xin việc, nhân viên sơ tuyển hồ sơ tiến hành đối chiếu với u cầu về trình độ, kỹ
năng, các thơng tin về cá nhân khác mà vị trí của cơng việc u cầu. Từ đó sẽ xác định
được những ai khơng đáp ứng được yêu cầu tối thiểu của vị trí việc làm để chấm dứt
quá trình tuyển chọn, ai là người đáp ứng được các yêu cầu đó và tiến hành các bước
sàng lọc tiếp theo của quá trình tuyển chọn.
Sau khi có được kết quả của bước sàng lọc, sơ tuyển hồ sơ ban đầu thì phịng Tổ chức
tiến hành ra thông báo mời thi tuyển đối với những ứng viên đã lọt qua vòng sơ tuyển
hồ sơ. Việc mời thi tuyển này có thể được thực hiện bằng nhiều cách khác nhau như:
gửi thư qua đường bưu điện, email, nhắn tin, điện thoại… chậm nhất là 2 ngày trước
khi tiến hành thi tuyển.
Trong thư mời ứng viên đến dự thi tuyển, công ty thông báo chi tiết cho ứng viên về
địa điểm, thời gian và phương thức tiến hành thi để ứng viên xin việc có thể chuẩn bị
trước.
Cơng việc tiến hành sàng lọc hồ sơ của công ty thường loại được 1/3 tổng số hồ sơ
nhận được, số thường bị loại do có trình độ chun mơn, kinh nghiệm nghề nghiệp,
tuổi tỏc… khơng phù hợp với vị trí việc làm u cầu.
Bước 2:Thi thơng qua hình thức trắc nghiệm

22


Các ứng viên được gửi giấy mời đến dự thi tập hợp tại địa điểm mà phòng Tổ chức đã
hẹn trước, địa điểm thường được chọn là thi ở phòng hội nghị của Tổng công ty. Tất
cả các ứng viên trong và ngồi cơng ty đều phải tham gia kỳ thi này để đảm bảo tính
cơng bằng chung cho mọi người. Hội đồng tuyển chọn ủy quyền lập đề thi và chịu
trách nghiệm lập đề thi cho Trưởng phòng Tổ chức và phịng ban, đơn vị có u cầu
tuyển dụng. Việc này đảm bảo sự tổng quát về trình độ, kiến thức được phản ánh qua
bài thi của ứng viên (phản ánh được cả kiến thức xã hội cũng như kiến thức chuyên

ngành).
Các bài thi dưới hình thức thi trắc nghiệm mà mỗi ứng viên phải lần lượt vượt qua bao
gồm:
Bài thi trắc nghiệm chung
Bài thi trắc nghiệm chung này do phòng Tổ chức soạn thảo từ ngân hàng câu hỏi của
công ty, bao gồm các phần sau:
- Thi Trắc nghiệm IQ: Chỉ số IQ thường được cho là liên quan đến sự thành công
trong học tập và liên quan đến hiệu suất công việc, quan hệ xã hội. Bài thi gồm 15 câu
hỏi lựa chọn. Các câu hỏi được tiến hành trong vịng 30 phỳt. Cỏc câu hỏi có những
đáp án và ứng viên tiến hành lựa chọn một trong những đáp án đó làm câu trả lời dựa
vào cách tư duy logic của bản thân.
- Trắc nghiệm tâm lý: là bài thi nhằm xác định tính cách, tâm lý của ứng viên để xem
họ có phù hợp với đặc thù của cơng việc hay khơng, có chịu được áp lực của công việc
hay không.
Bài thi viết, trắc nghiệm về kiến thức chuyên môn
Các bài trắc nghiệm nhằm đánh giá khả năng chuyên môn của ứng viên khi làm việc
độc lập cũng như làm việc theo nhúm. Cỏc bài thi này tùy thuộc vào vị trí tuyển người
mà sẽ có nội dung phù hợp với lĩnh vực đó.
Bài thi kiểm tra trình độ tiếng Anh
Bài thi kiểm tra trình độ tiếng Anh có rất nhiều hình thức thi khác nhau, tùy theo từng
vị trí tuyển dụng mà độ khó dễ cũng như hình thức thi có thể là khác nhau.
Tùy theo từng vị trí cơng việc mà những phần trắc nghiệm có đặc điểm, tỷ trọng của
các phần cũng như thời gian hồn thành chúng là khác nhau. Ví dụ như tuyển nhân
viên trong phịng kế tốn thì bài thi trắc nghiệm bao gồm thi trắc nghiệm IQ, trắc
nghiệm ngoại ngữ và bài thi nghiệp vụ trong vòng 60 phỳt…Mục đớch của phần thi
này là đánh giá mức độ thơng minh, cá tính, năng khiếu, khả năng nhận thức, khả năng
vận dụng phối hợp, sở thích nghề nghiệp…
Hội đồng tuyển chọn tiến hành thành lập ban tổ chức kỳ thi, có nhiệm vụ bố trí sắp xếp
những ứng viên này vào phòng thi, phát đề thi, giám sát quá trình thi của ứng viên và
thu bài.

Sau khi thu được những bài thi này, bộ phận nào ra đề thi sẽ tiến hành chấm thi những
bài đú. Cỏc bài thi viết kiểm tra trình độ chun mơn nghiệp vụ trực tiếp do chuyên
23


gia của phũng cú nhu cầu tuyển dụng tiến hành chấm điểm. Các bài thi tùy thuộc vào
từng loại mà có kết quả thấp nhất được chấp nhận là khác nhau, tùy thuộc vào tỷ lệ
sàng lọc ở vòng này do Hội đồng tuyển chọn quyết định. Thông thường tỷ lệ này được
lấy là 3/1, tức là cứ 3 người lọt vào vòng thi trắc nghiệm thỡ cú 1 người được tiến vào
vòng trong (vòng phỏng vấn). Phương pháp chọn lọc số lượng ứng viên đạt yêu cầu
của vòng này là lấy tổng số điểm theo hình thức lấy từ trên xuống dưới, khi nào đủ số
lượng thì thơi.
Sau khi giai đoạn chấm bài kết thúc, phòng Tổ chức tiến hành tổng hợp kết quả chấm
thi và thông báo công khai kết quả những người đủ điểm lọt vào vòng trong trên bảng
thơng báo tại cơng ty. Ngồi thơng tin về các ứng viên lọt vào vịng trong, cơng ty cịn
cung cấp thơng tin về thời gian cũng như địa điểm của vòng phỏng vấn tiếp theo.
Bước 3: Kiểm tra bằng phương pháp phỏng vấn trực tiếp
Mục đích của quá trình phỏng vấn là đi sâu vào tìm hiểu chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ
năng, kinh nghiệm của ứng viên mà cỏc vũng trước khơng nắm được. Trong q trình
phỏng vấn, một mặt cung cấp cho ứng viên thông tin đầy đủ về cơng ty cũng như về vị
trí việc làm.
Khi tiến hành phỏng vấn, hội đồng của công ty bao gồm hai thành viên: một người
thuộc phòng Tổ chức chịu trách nhiệm về mảng nhân sự, một người là chuyên viên từ
phịng ban, đơn vị có nhu cầu tuyển dụng cử xuống. Thời gian tiến hành phỏng vấn
thường từ 15 – 20 phút, thường thì hội đồng phỏng vấn bao gồm 2 người này tiến
hành phỏng vấn từng ứng viên một và kết hợp cả hai phương pháp phỏng vấn theo
mẫu và phỏng vấn khơng có hướng dẫn. Hội đồng phỏng vấn đánh giá trực tiếp sắc
thái bên ngoài, khả năng diễn đạt lưu lốt, ý chí, nghị lực, khả năng thích nghi, phán
đốn, suy luận… của ứng viên thơng qua việc trò chuyện và các câu hỏi được đặt ra.
Việc phỏng vấn kết hợp những câu hỏi chung mang tính chất tổng thể như: q trình

làm việc, mối quan hệ, các kỹ năng, trình độ… vừa đưa ra những câu hỏi về chun
mơn để tìm ra được ứng viên phù hợp nhất so với yêu cầu tuyển dụng của vị trí việc
làm. Có thể thấy một số câu hỏi thường được đặt ra trong vịng phỏng vấn của cơng ty
như sau:
- Tại sao bạn lại đăng ký xin việc tại công ty?
- Trước đây bạn đã từng làm công việc này chưa?
- Tại sao bạn lại bỏ công việc trước đó? ….
Nếu như cơng việc địi hỏi ứng viên phải có trình độ tiếng Anh thì người phỏng vấn sẽ
sử dụng tiếng Anh để hỏi trong quá trình phỏng vấn.
Sau khi kết thúc quá trình phỏng vấn, hai cán bộ thực hiện phỏng vấn sẽ tiến hành thảo
luận, thống nhất để lựa chọn ra những ứng viên có thể đáp ứng tốt các yêu cầu của vị
trí việc làm.
Những trường hợp đủ tiêu chuẩn tuyển chọn thì phịng Tổ chức báo cáo Tổng giám
đốc kí hợp đồng thử việc.
24


Bước 4: Ký quyết định tiếp nhận thử việc
Trên cơ sở kết quả của tất cả cỏc vũng thi, cán bộ tuyển dụng sẽ lựa chọn ra được
những ứng viên xuất sắc, phù hợp với tổ chức nhất để tiến hành thương lượng, ký kết
hợp đồng thử việc, thời gian thử việc đúng theo quy định của bộ luật lao động hiện
hành (1 tháng). Trong quá trình đàm phán, thương lượng đó, cán bộ tuyển dụng sẽ
thống nhất với ứng viên này về điều kiện làm việc, các nội quy, quy định khi làm việc
tại công ty, mức lương thử việc dựa trên hệ thống thang bảng lương quy định của công
ty và chức danh mà ứng viên đảm nhận.
Thời gian thử việc này chính là khoảng thời gian quan trọng nhất để ứng viên thể hiện
mình tại vị trí làm việc cũng như với cán bộ tuyển dụng. Đõy chớnh là khâu thể hiện
rõ nhất năng lực thực sự của ứng viên.
Hết thời gian thử việc, cá nhân phải viết bản kiểm điểm quá trình thử việc, nội dung
gồm: Tinh thần, thái độ, trách nhiệm trong cơng việc; trình độ chun mơn; kết quả

hồn thành nhiệm vụ được giao…
Đồng thời, cán bộ phụ trách đối với người thử việc về các mặt ý thức tổ chức kỷ luật;
chấp hành nội quy, quy định của cơ quan; kết quả hoàn thành nhiệm vụ; trình độ
chun mơn nghiệp vụ… và đưa ra kết luận có được tiếp tục làm việc hay không.
Trường hợp không đủ tiêu chuẩn tiếp tục làm việc thì trả lời cho người thử việc biết
bằng văn bản và thông báo cho cỏc phũng ban chức năng liên quan giải quyết thanh
tốn tiền cơng, tiền lương cho người thử việc theo chế độ hiện hành.
Trường hợp đạt yêu cầu, Phòng Tổ chức tiến hành làm các thủ tục; hợp đồng lao động
Bước 5: Ra quyết định tuyển chọn, tổng hợp hồ sơ và báo cáo
Những ứng viên được tiếp nhận ký hợp đồng thử việc và đạt yêu cầu của bước này sẽ
được tiến hành nhận vào làm trong cơng ty, kết thúc q trình tuyển dụng. Nhân viên
mới này đến Phịng Tổ chức - Hành chính làm các thủ tục nhân sự cần thiết.
Sau mỗi đợt tuyển dụng theo kế hoạch hàng quý, phòng Tổ chức tiến hành tổng hợp
hồ sơ, lập báo cáo về kết quả quá trình tuyển dụng gửi lãnh đạo và các bộ phận liên
quan. Nội dung trong báo cáo thể hiện rõ kết quả tuyển dụng, những mặt làm được và
những mặt chưa làm được, cỏc yờu tố khách quan và chủ quan ảnh hưởng tới cơng tác
tuyển dụng, phân tích ngun nhân và đề ra phương hướng thực hiện trong lần tới.

25