tiểu luận quản trị marketing THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI PHÂN bón của CÔNG TY TNHH SIBA

Đề tài tốt nghiệp GVHD: ThS. NGUYỄN THỊ THÙY
LINH
MỤC LỤC
Hình 2.22 Sản lượng tiêu thụ phân bón qua các tỉnh của SIBA 69 1
A - PHẦN MỞ ĐẦU 2
Hình 2.22 Sản lượng tiêu thụ phân bón qua các tỉnh của SIBA 63
DANH MỤC HèNH
Hình 1.1: Cấu trúc kênh phân phối hàng tiêu dùng 7
Hình 1.2: Cấu trúc kênh phân phối hàng công nghiệp 8
Hình 2.1 Chuỗi giá trị ngành phân bón Việt Nam 26
Hình 2.2 Thị phần 3 nhóm công ty phân bón năm 2008,2009,2010 27
Hình 2.3 Giá trị nhập khẩu phân bón giai đoạn 2001 đến 9 tháng đầu 2008
30
Hình 2.4 Giá trị nhập khẩu phân bón giai đoạn từ 2008 đến 2010 30
Hình 2.5 Cơ cấu phân bón nhập khẩu năm 2008 31
Hình 2.6 Cơ cấu phân bón nhập khẩu năm 2010 32
Hình 2.7 Cơ cấu nhu cầu từng loại phân bón 33
Hình 2.8 Logo công ty TNHH SIBA 41
Hình 2.9 Logo sản phẩm 42
Hình 2.10 Sơ đồ tổ chức công ty 43
Hình 2.11 Quy trình sản xuất phân bón dạng nước 54
Hình 2.12 Quy trình sản xuất phân bón dạng bột 47
Hình 2.13 Tình hình vốn qua 3 năm 48
Hình 2.14 Kết quả sản lượng, doanh số qua 3 năm 52
Hình 2.15 Bình quân tiền lương của người lao động qua 3 năm 54
Hình 2.16 Kết quả lợi nhuận qua 3 năm 55
Hình 2.17 Kết quả thuế thu nhập doanh nghiệp qua 3 năm 56
Hình 2.18 Cơ cấu sản lượng theo từng mặt hàng qua 3 năm 58
Hình 2.19 Thị trường mục tiêu của công ty 59
Hình 2.20 Thị phần công ty tại miền Nam 61
Hình 2.21 Sơ đồ kênh phân phối của SIBA 66

Hình 2.22 Sản lượng tiêu thụ phân bón qua các tỉnh của SIBA 69
Hình 2.23 Phương pháp xác định giá bán cho các thành viên trong kênh 84
Sinh viên PHẠM THỊ HẢI LINH
Đề tài tốt nghiệp GVHD: ThS. NGUYỄN THỊ THÙY
LINH
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Các kiểu chương trình hỗ trợ của nhà sản xuất cho các thành viên
kênh 16
Bảng 2.1 Tình hình sản xuất phân bón 2008-2010 28
Bảng 2.2 Tình hình tiêu thụ phân bón ở Việt Nam 2005 – 2010 34
Bảng 2.3 Dân số và tốc độ tăng dân số Việt Nam giai đoạn 2000-2009 35
Bảng 2.4 Thuế xuất khẩu một số mặt hàng phân bón tại Trung Quốc năm
2007, 2008 37
Bảng 2.5 Tình hình vốn qua 3 năm 48
Bảng 2.6 Tình hình lao động của công ty qua 3 năm 49
Bảng 2.7 Mức độ hiện đại của công nghệ qua 3 năm 51
Bảng 2.8 Kết quả sản lượng, doanh số qua 3 năm 51
Bảng 2.9 Bình quân tiền lương của người lao động qua 3 năm 53
Bảng 2.10 Kết quả lợi nhuận qua 3 năm 55
Bảng 2.11 Kết quả thuế thu nhập doanh nghiệp qua 3 năm 56
Bảng 2.12 Cơ cấu sản lượng theo từng mặt hàng qua 3 năm 57
Bảng 2.13: Thị phần công ty tại miền Nam 60
Bảng 2.14. Sản lượng tiêu thụ phân bón qua các tỉnh của SIBA 68
Bảng 2.15 Số lượng đại lý cấp 2 trực thuộc tỉnh 71
Bảng 2.16 Các tiêu chí đánh giá đại lý cấp 1 73
Bảng 2.17 Bảng chiết khấu dành cho đại lý cấp 1 77
Bảng 2.18 Bảng chiết khấu ưu đãi trong thanh toán 79
Bảng 2.19 Bảng phân khu vực quản lý 80
Bảng 2.20 Danh sách nhà cung cấp trong nước 87
Bảng 2.21 Danh sách nhà cung cấp trong nước 88

A - PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Sinh viên PHẠM THỊ HẢI LINH
Đề tài tốt nghiệp GVHD: ThS. NGUYỄN THỊ THÙY
LINH
Nền kinh tế thị trường hiện nay đang có sự cạnh tranh vô cùng khốc
liệt bởi sự tham gia của nhiều loại hình doanh nghiệp ở nhiều lĩnh vực ngành
nghề khác nhau. Do đó, một lợi thế cạnh tranh trên thương trường được ví
như một cơ hội ngàn vàng giúp doanh nghiệp có thể tồn tại và mở rộng thị
trường kinh doanh, vươn xa trong ngành nghề. Tuy nhiên, việc đạt được lợi
thế cạnh tranh không phải là điều dễ dàng, bởi lẽ các chiến lược quảng cáo,
khuyến mãi, giảm giá chỉ phát huy tác dụng trong ngắn hạn, và các đối thủ
cạnh tranh trực tiếp cũng nhanh chóng bắt chước làm theo. Đó cũng là lý do
mà các doanh nghiệp luôn mỏi mắt tìm kiếm một lợi thế cạnh tranh dài hạn
và bền vững. Một trong số những công cụ marketing được xem như giải
pháp hữu hiệu cho doanh nghiệp là xây dựng một hệ thống kênh phân phối
chặt chẽ và thông suốt. Bởi lẽ kênh phân phối đối với doanh nghiệp được
xem như hệ thống khung xương trong cơ thể con người, xương có vững chắc
thì cơ thể mới mạnh khỏe, cũng như kênh phân phối có tốt thì doanh nghiệp
mới dễ dàng mang sản phẩm tấn công khắp nơi trên thị trường, vượt xa các
đối thủ khác trong ngành.
Việt Nam chúng ta là một quốc gia có thế mạnh về nông nghiệp, có
khả năng cung ứng các sản phẩm nông nghiệp tiêu dùng trong nước và xuất
khẩu sang nước ngoài. Với một thị trường tiềm năng như vậy, các doanh
nghiệp phục vụ thị trường nông thôn luôn cố gắng xây dựng một hệ thống
kênh phân phối đúng đắn và hiệu quả để có thể mang lại lợi nhuận tối đa cho
công ty nói riêng và đóng góp vào nền kinh tế quốc gia nói chung, chung tay
xây dựng một đất nước Việt Nam dân giàu nước mạnh.
Công ty TNHH phân bón SIBA, một doanh nghiệp sản xuất và phân
phối phân bón cũng không nằm ngoài khao khát trên. Hiện nay công ty đó cú

một tập hợp phong phú các sản phẩm phân bón lá chất lượng phục vụ cho
cây trồng công nghiệp, cây lương thực, cây ăn trỏi, cỏc loại dưa, rau, hoa và
cây kiểng khác. Tuy nhiên, bên cạnh những thành quả đạt được, hệ thống
kênh phân phối của công ty TNHH SIBA vẫn còn những hạn chế nhất định
làm cho sản phẩm của SIBA chưa trải rộng khắp nơi trên thị trường nông
Sinh viên PHẠM THỊ HẢI LINH
Đề tài tốt nghiệp GVHD: ThS. NGUYỄN THỊ THÙY
LINH
thôn cả nước. Đó là lý do người viết chọn đề tài “ Một số giải pháp hoàn
thiện hệ thống phân phối tại công ty TNHH phân bón SIBA”.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
• Hệ thống hóa cơ sở lý luận chung về kênh phân phối và quản trị kênh
phân phối
• Phân tích thực trạng hoạt động phân phối và quản trị kênh phân phối của
công ty TNHH SIBA
• Đánh giá, đề xuất các giải pháp để hoàn thiện hoạt động quản trị kênh
phân phối của công ty TNHH SIBA
3. Đối tượng – Phạm vi nghiên cứu của đề tài
• Đối tượng nghiên cứu chính
Hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty TNHH SIBA
• Khách thể nghiên cứu
• Công ty TNHH phân bón SIBA
• Ngành phân bón Việt Nam
• Giới hạn phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối phân bón
của công ty TNHH SIBA tại thị trường các tỉnh miền Tây Nam Bộ và
Đông Nam Bộ
Các thông tin, số liệu tham khảo được đưa vào làm dẫn chứng, minh
họa trong đề tài là các thông tin, số liệu trong phạm vi thời gian từ
năm 2005 đến hiện tại.

4. Phương pháp nghiên cứu
• Thông tin thứ cấp
Phương pháp nghiên cứu tại bàn: Phương pháp này được sử dụng nhằm
tìm kiếm những thông tin thứ cấp liên quan tới thị trường phân bón hiện
nay thông qua các nguồn thông tin từ Internet, báo chí, sách, tài liệu tham
khảo… để có một cái nhìn bao quát toàn cảnh thị trường phân bón Việt
Nam
• Thông tin sơ cấp
Phương pháp so sánh: Sử dụng phương pháp so sánh để đánh giá
hoạt động phân phối của các doanh nghiệp lớn và vừa cùng sản xuất và
kinh doanh phân bón hiện nay, từ đó rút ra nhận xét điểm mạnh, điểm yếu
về hoạt động phân phối phân bón của công ty TNHH SIBA
Sinh viên PHẠM THỊ HẢI LINH
Đề tài tốt nghiệp GVHD: ThS. NGUYỄN THỊ THÙY
LINH
Phương pháp quan sát: Phương pháp này được dùng để quan sát
thực trạng phân phối phân bón diễn ra tại công ty SIBA, cách sắp xếp và
vận chuyển phân bón từ kho trữ hàng sang xe vận chuyển, tình trạng cơ
sở vật chất kho bói, cỏc loại máy móc chế biến phân bón Thông tin của
việc quan sát này được ghi nhận thông qua cách thức ghi chép, chụp hình
để đưa ra những số liệu, hình ảnh minh họa làm dẫn chứng phục vụ việc
nghiên cứu thực trạng phân phối phân bón của công ty TNHH SIBA hiện
nay.
Phương pháp phân tích, đánh giá, tổng hợp: Sau khi thu thập các
thông tin thứ cấp qua nhiều nguồn thông tin khác nhau, người viết sẽ tiến
hành phân tích, đánh giá, sàng lọc lại những thông tin phù hợp với mục
đích nghiên cứu. Cuối cùng, người viết sẽ tổng hợp, đánh giá mối quan
hệ tác động qua lại của từng vấn đề riêng lẻ khác nhau để có cơ sở đưa ra
giải pháp cho đề tài.
Phương pháp khảo sát: Để có nguồn thông tin tin cậy và đáp ứng

đúng nhu cầu thông tin của đề tài, đề tài nghiên cứu sử dụng phương
pháp phỏng vấn thông qua bản câu hỏi
- Dạng phỏng vấn: phỏng vấn thông qua email
- Đối tượng phỏng vấn: các đại lý cấp 1 của công ty TNHH SIBA
- Dạng câu hỏi: Dạng câu hỏi chính trong bài phỏng vấn là câu hỏi
đóng.
- Các loại thang đo: thang đo thứ bậc, thang đo quãng, thang đo định
danh
- Nội dung bản câu hỏi gồm 2 phần chính: phần thông tin cá nhân của
các đại lý cấp 1 và phần nội dung câu hỏi
5. Bố cục của đề tài:
Nội dung chính của đề tài được chia thành 3 chương:
• Chương 1: Cơ sở lý luận chung về kênh phân phối và quản trị kênh
phân phối
• Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối phân bón
của công ty TNHH SIBA
• Chương 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân
phối phân bón của công ty TNHH SIBA
Sinh viên PHẠM THỊ HẢI LINH
Đề tài tốt nghiệp GVHD: ThS. NGUYỄN THỊ THÙY
LINH
Sinh viên PHẠM THỊ HẢI LINH
Đề tài tốt nghiệp GVHD: ThS. NGUYỄN THỊ THÙY
LINH
B – PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ Lí LUẬN CHUNG VỂ KấNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ
KấNH PHÂN PHỐI
1.1. Phân phối và vai trò của phân phối trong hoạt động Marketing Mix
1.1.1. Khỏi niêm phân phối

Phân phối là quá trình kinh tế và những điều kiện tổ chức liên quan
đến việc điều hành và vận chuyển hàng hóa từ nơi sản xuất đến nơi tiêu
dùng.
Phân phối bao gồm toàn bộ quá trình họat động theo không gian, thời
gian nhằm đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng.
Phân phối trong Marketing gồm các yếu tố cấu thành sau: người cung
cấp, người trung gian, hệ thống kho tàng, bến bãi, phương tiện vận tải, cửa
hàng, hệ thống thông tin thị trường….
1.1.2. Vai trò của phân phối trong hoạt động Marketing Mix
1.1.2.1. Sự cần thiết phải cú cỏc trung gian và vai trò của trung
gian
Việc ra đời các trung gian thực hiện chức năng phân phối sản xuất đó
giỳp cho các doanh nghiệp chuyên môn hóa họat động sản xuất của mình,
mặc dù họ mất đi quyền kiểm súat và sở hữu hàng hóa thế nhưng sử dụng
các trung gian có những ưu điểm sau:
- Phân phối hàng hóa rộng khắp, đưa hàng hóa đến thị trường mục tiêu, nhờ
mạng lưới các trung gian thay vì nhà sản xuất phân phối trực tiếp.
- Giảm bớt số lượng tồn kho, chuyển giao hàng hóa qua kho các trung gian.
Tiết kiệm chi phí lưu kho.
- Trung gian giỳp cỏc doanh nghiệp điều hòa cung cầu hàng hóa, giảm khỏang
cách về địa lý giữa nhà sản xuất với người tiêu dùng.
- Hỗ trợ nghiên cứu Marketing cho nhà sản xuất. Nhờ sự gần gũi với thị
trường, họ có khả năng thấu hiểu rất tốt những đặc trưng và nhu cầu của
khách hàng.
1
Sinh viên PHẠM THỊ HẢI LINH
Đề tài tốt nghiệp GVHD: ThS. NGUYỄN THỊ THÙY
LINH
- Hỗ trợ nhà sản xuất đáp ứng nhu cầu đa dạng, đơn lẻ của khách hàng. Nhà
sản xuất thường muốn bán một số lượng lớn sản phẩm hơn là giải quyết

những đơn hàng lẻ tẻ của khách hàng. Người tiêu dùng lại thích có nhiều
nhãn hiệu, màu sắc, kích cỡ … để lựa chọn. Để giải quyết sự khác biệt này
cần sử dụng trung gian trong tiến trình phân phối bao gồm các công việc như
tập hợp các nguồn hàng, phân chia, phân loại, sắp xếp đồng bộ …
- Giảm thiểu số lần tiếp xúc trực tiếp với khách hàng.
1.1.2.2. Các lọai trung gian
 Đại lý: là trung gian thực hiện việc phân phối nhưng không sở hữu các hàng
hóa mà họ phân phối. Đại lý sẽ nhận hoa hồng trên giá bán sản phẩm. Đại lý
thường là cá nhân hoặc doanh nghiệp có vị trí kinh doanh thuận lợi, có năng
lực bán hàng. Đại lý có thể đại diện cho một hoặc nhiều Công ty khác nhau
nhưng không là cạnh tranh của nhau
 Người bán sỉ: trung gian thực hiện việc mua, sở hữu, lưu kho, vận chuyển
với số lượng lớn và bán lại hàng hóa cho người bán lẻ, các công ty sản xuất
các tổ chức kinh doanh khỏc.Chức năng chủ yếu cả các nhà bán sỉ:
+ Giúp nhà sản xuất và nhà cung cấp dịch vụ phân phối sản phẩm đến
những địa phương mà họ chưa tạo được quan hệ với khách hàng.
+ Huấn luyện nhân viên bán hàng.
+ Cung cấp những hỗ trợ về nghiên cứu Marketing cho các nhà sản xuất,
cung cấp dịch vụ, các tổ chức của người tiêu thụ …
+ Tập hợp, phân loại các đơn hàng lẻ tẻ thành một số giao dịch.
+ Tạo thuận lợi cho dự trữ và giao hàng.
+ Hỗ trợ tài chính cho nhà sản xuất và nhà cung cấp dịch vụ bằng cách trả
tiền ngay, đồng thời cũng hỗ trợ cả nhà bán lẻ bằng cách trợ cấp tín
dụng
 Người bán lẻ: trung gian hàng hóa cho người tiêu dùng cuối cùng. Chức
năng chủ yếu của các nhà bán lẻ :
2
Sinh viên PHẠM THỊ HẢI LINH
Đề tài tốt nghiệp GVHD: ThS. NGUYỄN THỊ THÙY
LINH

+ Tập hợp và phân loại sản phẩm từ những nhà cung cấp khác nhau, sắp
xếp sản phẩm để phục vụ nhu cầu phong phú và đa dạng của khách
hàng.
+ Cung cấp thông tin cho người tiêu thụ thông qua quảng cáo, trưng bày,
nhân viên bán hàng. Cung cấp thông tin phản hồi lại cho những thành
viên phân phối khác trong kênh.
+ Dự trữ sản phẩm, ghi giá, chất xếp và những công việc chăm sóc sản
phẩm khác.
+ Tạo thuận tiện và hoàn tất những giao dịch bằng cách cung cấp vị trí,
giờ giấc bán hàng, các chính sách tín dụng và các dịch vụ khác cho
khách hàng
 Người môi giới: các trung gian giữ vai trò giới thiệu cho người mua và
người bán gặp nhau, hỗ trợ cho việc thương lượng đôi bên.
 Đại lý hỗ trợ: là tổ chức kinh doanh trợ giúp cho việc thực hiện các nhiệm
vụ phân phối ( các công ty vận tải, công ty kho bãi, tài chớnh,…)
1.1.2.3. Vai trò của phân phối trong họat động Marketing- Mix
Phân phối liên quan đến tũan bộ quá trình xác định và tổ chức họat
động các quan hệ bờn ngũai nhằm đáp ứng mục tiêu phân phối của công ty.
Vai trò của phân phối có liên quan mật thiết với các thành tố khác,
đồng thời việc xây dựng và thực hiện các họat động phân phối phải trên cơ
sở mục tiêu của chiến lược Marketing- Mix và việc thực hiện chính sách 3P
còn lại. Có thể nói là mỗi thành tố P trong Marketing-Mix đều có vai trò
quan trọng như nhau, tuy nhiên tùy thuộc vào đặc điểm thị trường mục tiêu,
mỗi công ty sẽ xác định vị trí củ từng thành tố như thế nào nhằm đạt mục
tiêu kinh doanh trong thị trường mục tiêu đã xác định.
Vai trò của chính sách phân phối trong Marketing- Mix thể hiện như sau:
 Góp phần trong việc thỏa
mãn nhu cầu thị trường mục tiêu. Muốn đạt được điều này đòi hỏi có sự
3
Sinh viên PHẠM THỊ HẢI LINH

Đề tài tốt nghiệp GVHD: ThS. NGUYỄN THỊ THÙY
LINH
đóng góp của nhiều yếu tố: sản phẩm phải phù hợp với thị hiếu của
người tiêu dùng, chất lượng sản phẩm tốt, giá cả hợp lý, thông tin rộng
rãi cho người tiêu dùng biết về sản phẩm nhưng điều quan trọng là sản
phẩm phải sẵn sàng có mặt trên thị trường, đúng lúc đúng nơi để đi vào
tiêu dùng. Đây là phần đóng góp của họat động phân phối.
 Họat động phân phối còn
giúp công ty liên kết họat động sản xuất kinh doanh của công ty với
khách hàng, triển khai tiếp cận các họat động khác của Marketing như:
giới thiệu sản phẩm mới, khuyến mãi, chính sách giá, dịch vụ hậu mói,
… nhằm thỏa mãn nhiều nhu cầu thị trường.
 Qua họat động phân phối
việc trao đổi thông tin từ người tiêu dùng đến nhà sản xuất giỳp cỏc nhà
sản xuất kịp thời điều chỉnh các chương trình Marketing thích ứng với
thị trường.
 Trong môi trường cạnh tranh
gay gắt phân phối trở thành công cụ hữu hiệu giúp công ty đứng vững
trên thương trường. Với sự tiến bộ khoa học kỹ thuật và sự bùng nổ về
thông tin các công cụ khác của Marketing- Mix như sản phẩm, quảng
cáo, chương trình khuyến mói,… có thể dễ bị các đối thủ bắt chước hoặc
mô phỏng, thế nhưng việc xây dựng và giữ vững một hệ thống phân phối
mạnh là một thách thức không dễ gì thực hiện một sớm một chiều.
Trong trường hợp này các công ty tập trung nỗ lực vào họat động phân
phối như một công cụ cạnh tranh chính nhằm vào một lợi thế lâu dài cho
công ty.
Mặt khác khi có sự thay đổi từ các thành tố Marketing- Mix đòi hỏi
chính sách phân phối phải thay đổi theo cho thích hợp. Chẳng hạn nếu công
ty quyết tung một sản phẩm mới ra thị trường, chính sách định giá cho sản
phẩm mới, một chương trình thông tin về sản phẩm mới phải được thực hiện.

Đồng thời mục tiêu và chính sách phân phối phải thay đổi theo.
1.2. Chiến lược phân phối và vai trò của chiến lược phân phối
4
Sinh viên PHẠM THỊ HẢI LINH
Đề tài tốt nghiệp GVHD: ThS. NGUYỄN THỊ THÙY
LINH
1.2.1. Khái niệm chiến lược phân phối
Chiến lược phân phối là một tập hợp các nguyên tắc nhờ đó công ty
hy vọng có thể đạt được các mục tiêu phân phối của công ty cho thị trường
mục tiêu
1.2.2. Vai trò chiến lược phân phối
Chiến lược kênh phân phối là một thành tố trong chiến lược
Marketing tổng thể của một công ty. Vì chiến lược kênh phân phối tập trung
giải quyết một số biến trong 4Ps đó là vấn đề phân phối sản phẩm. Trong khi
đó 3P còn lại của Marketing- Mix liên quan đến các vấn đề sản phẩm, giá cả,
và xúc tiến. Tùy thuộc vào mục tiêu của công ty mà chiến lược kênh phân
phối có vị trí quan trọng ngang bằng, ít hơn, nhiều hơn so với các biến số
chiến lược khác còn lại. để đạt được các mục tiêu phân phối, các nhà sản
xuất phải xác định 6 quyết định phân phối cơ bản:
- Phân phối đóng vai trò nào trong các mục tiêu và chiến lược tổng thể của
công ty.
- Phân phối đóng vai trò nào trong chiến lược Marketing- Mix.
- Cỏc kênh phân phối được thiết kế như thế nào?
- Nên tìm kiếm lọai thành viên nào trong kênh để đáp ứng các mục tiêu
phân phối của công ty.
- Quản lý và thiết kế kênh phân phối như thế nào để đạt hiệu quả liên tục.
- Họat động của các thành viên có thể được đánh giá như thế nào?
Các tiếp cận để giải quyết các quyết định phân phối là lập chiến
lược để đề ra các nguyên tắc, trên cơ sở các nguyên tắc này nhà quản trị
đề ra các phương hướng và biện pháp thích hợp.

1.3. Kênh phân phối và chức năng của kênh phân phối
1.3.1. Khái niệm kênh phân phối
Kênh phân phối là một tổ chức các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp
để quản lý các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm nhảm đạt các mục
tiêu của doanh nghiệp trên thị trường.
1.3.2. Chức năng kênh phân phối
 Giới thiệu thông tin về sản phẩm
5
Sinh viên PHẠM THỊ HẢI LINH
Đề tài tốt nghiệp GVHD: ThS. NGUYỄN THỊ THÙY
LINH
Quá trình phân phối thực hiện các chức năng thông tin, thu thập thông
tin về khách hàng tiềm năng và khách hàng hiện có, thông tin về đối thủ cạnh
tranh. Truyền đạt thông tin từ nhà sản xuất với các trung gian bán sỉ, bán lẻ
và người tiêu dùng để tạo sự thuận lợi trong quá trình trao đổi hàng hóa.
 Kích thích tiêu dùng
Quá trình phân phối thực hiện hoạt động truyền bá các thông tin về
hàng hóa và các chương trình khuyến khích tiêu thụ khác đến với khách hàng
và trung gian.
 Tiếp xúc, thiết lập mối quan hệ
Các Công ty phải thực hiện các quan hệ tiếp xúc để xác định ai là
người mua hàng ở các giai đoạn khác nhau trong kênh. Thông báo cho khách
hàng biết các thông tin, thiết lập mối quan hệ thương mại và nhận các đơn
đặt hàng.
 Thích ứng, hoàn thiện sản phẩm
Các thành viên của kênh thực hiện các hoạt động nhằm gia tăng hiệu
quả các quá trình trao đổi, tăng tính thích ứng và hoàn thiện sản phẩm thông
qua các hoạt động như : Phân loại hàng hóa, đóng gói, cung cấp các dịch vụ
bảo hành, sửa chữa, lắp ráp, tư vấn.
 Thương lượng

Thông qua việc thực hiện các thỏa thuận, đàm phán liên quan đến giá
cả và các điều kiện bán hàng, thực hiện việc chuyển giao sở hữu hàng hóa và
dịch vụ.
 Lưu thông hàng hóa
Thông qua hoạt động vận động, bảo quản và lưu kho hàng hóa làm
cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng. Điều hòa cung cầu giữa các khu vực thị
trường và giữa các thời điểm tiêu dùng khác nhau
 Tài chính, trang trải chi phí
Thông qua hoạt động bán hàng thu tiền, tìm kiếm các nguồn tài chính trang
trải cho các hoạt động sản xuất và hoạt động của kênh.
1.4. Cấu trúc kênh phân phối và các loại hình cấu trúc kênh phân phối
1.4.1. Khái niệm cấu trúc kênh phân phối
Là việc thiết lập một tổ chức các thành viên của kênh, nhằm thực hiện
các chức năng phân phối được phân bổ cho họ.
Cấu trúc kênh phân phối được xác định bởi 3 yếu tố sau: nhiệm vụ và
6
Sinh viên PHẠM THỊ HẢI LINH
Đề tài tốt nghiệp GVHD: ThS. NGUYỄN THỊ THÙY
LINH
các họat động của các trung gian phải thực hiện, lọai trung gian được sử
dụng, số lượng mỗi lọai trung gian
1.4.2. Các loại hình cấu trúc kênh phân phối
1.4.2.1. Cấu trúc kờnh phõn phối hàng tiêu dùng
Hình 1.1: Cấu trúc kênh phân phối hàng tiêu dùng
Kênh cấp 0 (kênh trực tiếp): nhà sản xuất không sử dụng trung gian mà
bán hàng trực tiếp đến người tiêu dùng. Cách bán hàng đó là bán đến từng
nhà, theo thư đặt hàng, bán qua những cửa hàng của nhà sản xuất.
Kênh một cấp: nhà sản xuất đưa sản phẩm của mình đến các nhà bán lẻ (đối
với sản phẩm tiêu dùng) hoặc các nhà môi giới, đại lý (đối với sản phẩm
công nghiệp).

Kênh hai cấp (kênh truyền thống): có hai cấp trung gian. Trong thị trường
hàng tiêu dùng, thường là nhà bán sỉ và nhà bán lẻ. Trong thị trường kỹ nghệ
thì đó là bộ phận phân phối của công ty và các nhà bán buôn.
Kênh ba cấp (kênh dài suốt):thường có đầy đủ các thành phần trung gian
tham gia như đại lý- môi giới, nhà bán buôn, nhà bán lẻ.
1.4.2.2. Cấu trúc kênh phân phối hàng công nghiệp
7
Sinh viên PHẠM THỊ HẢI LINH
Kênh
cấp 0
Nhà sản
xuất
Người
tiêu dùng
Kênh
cấp 1
Nhà sản
xuất
Người
tiêu dùng
Nhà bán
lẻ
Kênh
cấp 2
Nhà sản
xuất
Người
tiêu dùng
Kênh
cấp 3

Nhà sản
xuất
Người
tiêu dùng
Nhà bán
lẻ
Nhà bán
lẻ
Nhà bán
sỉ
Trung
gian
Nhà
bán sỉ
Kênh A
Nhà sản
xuất
Người
tiêu dùng
Kênh B
Nhà sản
xuất
Người
tiêu dùng
Nhà phân phối
công nghiệp
Kênh C
Nhà sản
xuất
Người

tiêu dùng
Kênh D
Nhà sản
xuất
Người
tiêu dùng
Nhà phân
phối công
nghiệp
Đại diện của nhà sản xuất hay
chi nhánh bán hàng
Đại diện của nhà sản
xuất hay chi nhánh bán
hàng
Đề tài tốt nghiệp GVHD: ThS. NGUYỄN THỊ THÙY
LINH
Hình 1.2: Cấu trúc kênh phân phối hàng công nghiệp
Kênh A: Là kênh trực tiếp do nhà sản xuất trực tiếp bán sản phẩm qua lực
lượng bán hàng của mình và thực hiện toàn bộ các chức nảng của kênh.
Kênh B: Là kênh gián tiếp gồm một số trung gian phân phối công nghiệp để
tiếp cận với người tiêu dùng công nghiệp
Kênh C:Là kênh gián tiếp gồm một số đại lý hoạt động như là lục lượng bán
hàng độc lập của nhà sản xuất, giới thiệu nhà sản xuất cho người tiêu dùng
công nghiệp
Kênh D: Là kênh gián tiếp gồm cả đại lý và người phân phối công nghiệp.
Nhà sản xuất sử dụng các đại lý để tiếp xúc với những người phân phối công
nghiệp, qua đó bán sản phẩm cho người tiêu dùng công nghiệp.
 Yếu tố then chốt để thiết lập một kênh phân phối là nhà sản xuất phải
xác định làm thế nào để các chức năng Marketing cần thiết được thực hiện
một cách có hiệu quả nhất. Các biến số nào đó như giá cả, số khách hàng

phục vụ, tính phức tạp của sản phẩm có thể xem như là yếu tố hướng dẫn để
chọn một cấu trúc kênh thích hợp.
1.5. Lựa chọn kênh phân phối
Lựa chọn kênh phân phối là một quá trình phân tích đánh giá nhân tố
ảnh hưởng để lựa chọn kênh và trung gian thích hợp để tiêu thụ sản phẩm.
1.5.1. Những căn cứ cơ bản để lựa chọn kênh phân phối
1.5.1.1. Các mục tiêu cần đạt
+ Chiếm lĩnh thị trường : Để sản phẩm có mặt trên phạm vi thị trường lớn,
bao quát thị trường mục tiêu, các doanh nghiệp có thể chọn nhiều kênh,
nhiều trung gian.
8
Sinh viên PHẠM THỊ HẢI LINH
Đề tài tốt nghiệp GVHD: ThS. NGUYỄN THỊ THÙY
LINH
+ Xây dựng hình ảnh sản phẩm : Với mục tiêu này sản phẩm không chỉ cần
hiện diện trên nhiều thị trường, nhiều điểm bán mà còn cần chú ý lựa chọn vị
trí cửa hàng, cách trưng bày .
+ Kiểm soát : Những kênh ngắn có khả năng dễ kiểm soát hơn những kênh
dài, nên chọn những kờnh cú ớt trung gian phân phối.
+ Giảm chi phí, tăng lợi nhuận : lựa chọn những kênh và trung gian có khả
năng phân phối mạnh, chi phí thấp
1.5.1.2. Đặc điểm thị trường
+ Loại thị trường : Hành vi mua hàng của những nhà sử dụng công nghiệp
khác với người tiêu dùng là cá nhân, gia đình, do đó cần những kênh và
trung gian phân phối khác nhau.
+ Số lượng khách hàng tiềm năng : Nếu số khách hàng giới hạn nên sử dụng
lực lượng bán hàng qua những kênh trực tiếp hoặc kênh ngắn. Khi số lượng
khách hàng lớn thì cần sử dụng nhiều nhà trung gian.
+ Mức độ tập trung về mặt địa lý của thị trường : Những thị trường có nhu
cầu lớn và tập trung nờn dựng kờnh trực tiếp, kênh ngắn. Khi thị trường phân

tán, kênh dài thường được sử dụng.
+ Qui mô đơn hàng : Đối với khách hàng có sức mua lớn có thể bán hàng
trực tiếp, nhưng nếu lượng mua của khách hàng nhỏ nên sử dụng các nhà bán
buôn để phân phối.
1.5.1.3. Đặc điểm sản phẩm
+ Đặc điểm của sản phẩm : Sản phẩm có giá trị thấp, sử dụng thường xuyên
cần phân phối rộng rãi qua nhiều kênh và nhiều trung gian. Những sản phẩm
dể hư hỏng, có tính thời trang thường được phân phối qua cỏc kờnh ngắn.
Đối với những sản phẩm có tính kỹ thuật cao, cần dịch vụ chuyên môn hỗ trợ
thì khi lựa chọn trung gian phải chọn lọc cẩn thận.
+ Các giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm : Tùy theo mục tiêu trong từng
gian đoạn phát triển khác nhau, những yêu cầu khi lựa chọn kênh và trung
gian phân phối cũng khác nhau.
1.5.1.4. Đặc điểm trung gian
9
Sinh viên PHẠM THỊ HẢI LINH
Đề tài tốt nghiệp GVHD: ThS. NGUYỄN THỊ THÙY
LINH
+ Năng lực của các nhà trung gian : Thể hiện qua khả năng tiêu thụ sản
phẩm, uy tín trên thị trường, hệ thống cửa hàng, vốn, khả năng thanh toán, vị
trí kinh doanh Doanh nghiệp tùy theo năng lực của trung gian để giao các
chức năng phân phối khác nhau.
+ Chính sách kinh doanh : Quan điểm kinh doanh và chiến lược của doanh
nghiệp và nhà trung gian có thể không thống nhất. Do đó khi lựa chọn trung
gian cần phải xem chính sách kinh doanh của họ có phù hợp hoặc mâu thuẫn
với chiến lược và hình ảnh sản phẩm của Công ty hay không.
1.5.1.5. Năng lực công ty
+ Năng lực, kinh nghiệm quản lý : Nếu có đủ năng lực và kinh nghiệm quản
lý, doanh nghiệp có thể điều hành hệ thống phân phối sử dụng nhiều kênh
trung gian.

+ Khả năng tài chính : Cụng ty có nguồn tài chính mạnh có thể sử dụng phân
phối trực tiếp qua các cửa hàng của Công ty và có thể mở rộng phân phối
qua những kờnh khỏc.
1.5.1.6. Đối thủ cạnh tranh
Những quyết định phân phối của doanh nghiệp cũng chịu tác động bởi
chiến lược, qui mô và hoạt động của đối thủ cạnh tranh. Công ty có thể đối
phó với đối thủ cạnh tranh bằng cách mở rộng phân phối, nhất là tại những
thị trường trọng yếu của họ.
1.5.1.7. Những qui định ràng buộc của pháp luật
Những quy định về thiết kế kênh, hình thức bán hàng, quản lý trung
gian phải theo những quy định pháp luật hiện hành.
1.5.2. Các kiểu phân phối
Từ những căn cứ trên, doanh nghiệp sẽ xây dựng một hệ thống phân
phối thích hợp thể hiện qua các kiểu kênh và các loại trung gian. Bên cạnh
đó doanh nghiệp cũng cần quyết định về số lượng trung gian tham gia trong
các giai đoạn phân phối. Những quyết định này có thể thay đổi do thị trường
biến động và do cần đạt được những mục tiêu khác nhau trong từng thời kỳ.
1.5.2.1. Phân phối độc quyền
Doanh nghiệp sử dụng một số trung gian rất hạn chế ở một khu vực
thị trường để tiêu thụ sản phẩm.
10
Sinh viên PHẠM THỊ HẢI LINH
Đề tài tốt nghiệp GVHD: ThS. NGUYỄN THỊ THÙY
LINH
Nhà sản xuất đòi hỏi các đại lý bán hàng của mình không được kinh
doanh những mặt hàng của các đối thủ cạnh tranh.
Khi sử dụng hình thức này, nhà sản xuất hy vọng rằng sẽ tổ chức tiêu
thụ mạnh mẽ và thành công hơn, cũng như có thể kiểm soát đầy đủ hơn hoạt
động của người trung gian trong chính sách giá cả, kích thích tiêu thụ, bán
trả góp và cung ứng dịch vụ các loại.

Cách phân phối này giúp cho doanh nghiệp đề cao hình ảnh của sản
phẩm và cho phép tớnh giỏ ở mức cao hơn do đó mang lại cho doanh nghiệp
nhiều thành công hơn
1.5.2.2. Phân phối chọn lọc
Doanh nghiệp chỉ lựa chọn một số trung gian ở một số nơi nhất định
để tiêu thụ sản phẩm mà không cần phân tán lực lượng ra nhiều điểm bán.
Phân phối có chọn lọc tạo ra cho người sản xuất khả năng giành được
thị phần với sự kiểm soát chặt chẽ và tiết kiệm chi phí hơn so với trường hợp
phân phối rộng rãi.
1.5.2.3. Phân phối rộng rãi
Doanh nghiệp sử dụng nhiều điểm tiêu thụ sản phẩm ở nhiều nơi
thuận tiện cho khách hàng mua hàng của mình.
Những người sản xuất hàng tiêu dùng và nguyên liệu thông thường
đều cố gắng thực hiện phân phối ồ ạt, tức là đảm bảo cho các xí nghiệp
thương mại luụn cú một lượng hàng dự trữ nhiều nhất có thể có
1.6. Quản trị kênh phân phối
1.6.1. Khái niệm quản trị kênh phân phối
Quản lý kênh phân phối là một trong những chiến lược chính của hoạt
động Marketing cũng như kinh doanh của doanh nghiệp. Việc quản lý kênh
đảm bảo sự phát triển và điều hành các tổ chức liên kết phân phối theo cách
hỗ trợ sản xuất nâng cao hiệu quả của các biến số chiến lược khác của
Marketing mix nhằm đáp ứng nhu cầu các thị trường mục tiêu của công ty.
Quản lý kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh để
đạt được các mục tiêu phân phối.
11
Sinh viên PHẠM THỊ HẢI LINH
Đề tài tốt nghiệp GVHD: ThS. NGUYỄN THỊ THÙY
LINH
Các nhà quản trị kênh đều phải xem xét và giải quyết các hoạt động của
kênh cũng như đề ra các phương hướng nhằm hoàn thiện kênh phân phối của

mình.
Từ quan điểm của người sản xuất, quản lý kênh liên quan đến tất cả
các kế hoạch hành động mà người sản xuất thực hiện để đảm bảo sự hợp tác
của các thành viên kênh nhằm đạt được các mục tiêu của người sản xuất.
Người quản lý kênh lập kế hoạch và thực hiện một chương trình cố gắng để
đạt được sự hợp tác của các thành viên với ba câu hỏi chiến lược cơ bản:
(1) Phải phát triển quan hệ chặt chẽ như thế nào với các thành viên kênh
(2) Các thành viên của kờnh nờn được khuyến khích như thế nào để hợp
tác nhằm đạt các mục tiêu phân phối của người sản xuất.
(3) Nên sử dụng Marketing Mix như thế nào để khuyến khích hoạt động
của các thành viên trong kênh.
Có thể khẳng định chỉ có phát triển các quan hệ chặt chẽ hoặc quan hệ
thành viên, người sản xuất và các thành viên mới đảm bảo một sự làm việc
cùng nhau để đạt kết quả cao trong phân phối.Nhưng cũng có ý kiến cho
rằng không cần quan hệ thành viên kênh chặt chẽ hoặc nên giữ một khoảng
cách nhất định.
Để nhận định ý kiến trên chúng ta phải xét đến nhiều vấn đề liên quan
đến quản lý kênh phân phối.
1.6.2. Tuyển chọn thành viên kênh
Cũng giống như tuyển chọn lao động, trong doanh nghiệp quá trình tổ
chức hoạt động của kênh, doanh nghiệp phải lựa chọn và thu hút những trung
gian thương mại cụ thể tham gia vào kênh phân phối của mình. Việc tuyển
chọn dễ hay khó phụ thuộc vào quy mô các doanh nghiệp và loại sản phẩm
mà nú bỏn. Thông thường các doanh nghiệp đều phải xác định một tập hợp
các tiêu chuẩn để tuyển chọn thành viên kênh. Nếu trung gian là đại lý bán
hàng, nhà sản xuất phải đánh giá số lượng và đặc điểm những mặt hàng khác
12
Sinh viên PHẠM THỊ HẢI LINH
Đề tài tốt nghiệp GVHD: ThS. NGUYỄN THỊ THÙY
LINH

họ bán, quy mô và chất lượng của lực lượng bán, tiềm lực về vốn, phạm vi
thị trường của họ
Những căn cứ mà nhà sản xuất sử dụng để tuyển chọn các trung gian là:
+ Những mặt hàng họ bán
+ Mức lợi nhuận
+ Thâm niên trong nghề
+ Phương thức kinh doanh
+ Năng lực tài chính
+ Khả năng phát triển
+ Khả năng thanh toán
+ Tính hợp tác và uy tín
+ Hệ thống cửa hàng
+ Vị trí kinh doanh
1.6.3. Huấn luyện thành viên kênh
Doanh nghiệp cần lên kế hoạch và tiến hành một cách cẩn thận các
chương trình huấn luyện nhà phân phối bởi vì các trung gian phân phối sẽ
được người tiêu dùng xem xét như chính hình ảnh của bản thõn doanh
nghiệp. Các chương trình huấn luyện thường nhằm mục đích giúp cho các
trung gian cập nhật được các thông số kỹ thuật mới của sản phẩm và các yêu
cầu về dịch vụ, cũng có thể là để nâng cao nghiệp vụ bán hàng. Doanh
nghiệp có thể ứng dụng khoa học công nghệ để tiến hành đào tạo huấn luyện
từ xa.
1.6.4. Động viên khuyến khích thành viên kênh
Các thành viên trong kênh phải thường xuyên được khuyến khích để
làm việc tốt nhất. Trước hết, nhà sản xuất phải tìm hiểu nhu cầu và
mongmuốn của các thành viên trong kờnh vỡ cỏc trung gian thương mại là
những doanh nghiệp kinh doanh độc lập, là một thị trường độc lập có sức
mạnh riờng, cú mục tiêu riờng, cú chiến lược kinh doanh riờng Cỏc trung
gian hoạt động như một người mua cho khách hàng của họ. Họ nỗ lực bán cả
nhóm hàng chứ không phải từng mặt hàng riêng lẻ. Trong nhiều trường hợp,

13
Sinh viên PHẠM THỊ HẢI LINH
Đề tài tốt nghiệp GVHD: ThS. NGUYỄN THỊ THÙY
LINH
quan điểm kinh doanh của các nhà trung gian thương mại rất khác với quan
điểm của các nhà sản xuất, nhà sản xuất phải điều tra các thành viên kênh để
có chính sách bán hàng thích ứng với nhu cầu, mong muốn của họ.
Có nhiều phương pháp mà các nhà sản xuất thường sử dụng để
khuyến khích thành viên kênh hoạt động, trong đó 3 phương pháp phổ biến
là hợp tác, thiết lập quan hệ thành viên và xây dựng chương trình phân phối.
Các phương pháp này đều tập trung vào việc tạo ra quan hệ liên kết chặt chẽ
trong kờnh. Chỳng chỉ khác nhau ở mức độ kế hoạch hoá và điều khiển từ
chỗ chỉ là các biện pháp khuyến khích đơn lẻ, không được tính toán trước
đến thiết lập một hệ thống Marketing chiều dọc có quy hoạch và được quản
trị một cách chuyên nghiệp. ở chương trình phân phối, nhà sản xuất lập ra
một bộ phận nằm trong bộ phận Marketing để hoạch định quan hệ với các
trung gian phân phối, nó xác định nhu cầu và mong muốn của các thành viên
và xây dựng các chương trình phân phối để giỳp cỏc thành viên kênh hoạt
động đạt mức tối ưu.
Doanh nghiệp phải biết sử dụng các công cụ marketing hỗn hợp khác
trong quản lý hoạt động của kênh phân phối. Nhà sản xuất phải gắn các
quyết định về sản phẩm, giá bán, xúc tiến hỗn hợp tới các quyết định kờnh.
Cỏc công cụ Marketing khác phải được sử dụng hợp lý để tạo nên sự hợp tác
của các thành viên kênh và thúc đẩy các thành viên kênh hoạt động theo
chiến lược phân phối của doanh nghiệp.
1.6.4.1. Hỗ trợ trực tiếp
Nhà sản xuất có thể hỗ trợ trung gian phân phối thông qua nhiều
phương thức. Bảng 1.1 dưới đây trình bày các kiểu chương trình hỗ trợ của
nhà sản xuất cho các thành viên kênh
Bảng 1.1: Các kiểu chương trình hỗ trợ của nhà sản xuất cho các thành viên kênh

1. Trợ cấp cho hoạt động quảng cáo
14
Sinh viên PHẠM THỊ HẢI LINH
Đề tài tốt nghiệp GVHD: ThS. NGUYỄN THỊ THÙY
LINH
2. Hỗ trợ chi phí trưng bày sản phẩm trong cửa hàng
3. Thi tuyển chọn người bán hàng
4. Trợ cấp kho bãi
5. Thanh toán chi phí thuê mặt bằng trưng bày hàng và lắp đặt
6. Cử người kiểm tra hàng tồn kho, vận chuyển giao hàng đến nơi
7. Cử người giới thiệu sản phẩm
8. Trợ cấp thông qua cổ phiếu, trái phiếu
9. Hàng hoá cho không
10.Đảm bảo doanh số bán hàng
11.Nguyên liệu trang trí trong cửa hàng
12.Nghiên cứu các địa điểm bán hàng
13.Chuyển phần thưởng qua bưu điện tới các khách hàng
14.Viết nhãn hàng hóa ghi trước
15.Hệ thống đặt lại đơn hàng tự động
16.Chí phí vận chuyển đến từng cá nhân người bán buôn, bán lẻ
17.Nghiên cứu nhiều hình thức trợ giúp chuyên môn như người bán buôn, bán lẻ
18.Ưu tiên cho việc trả lại hàng không bán được
19.Đóng góp các công việc từ thiện cho nhân viên cửa hàng
20.Đóng góp chi phí cho những dịp kỉ niệm đặc biệt
21.Phần thưởng cho người mua khi đi xem phòng trưng bày sản phẩm có hoạt động
giải trí kèm theo
22.Đào tạo nhân viên bán hàng
23.Thanh toán cho một số chi phí đồ đạc có định trong cửa hàng
24.Thanh toán chi phí cho xây dựng mới hay sửa chữa cửa hàng
25.Thay đổi các hình thức xúc tiến cho cửa hàng

26.Chi phí đặc biệt cho hình thức đại lý độc quyền thương mại
27.Trả một phần lương cho nhân viên bán hàng
28.Tăng thời gian bán hàng bằng lực lượng của nhà phân phối hay nhà sản xuất
29.Điều chỉnh giá hàng tồn kho
30.Đề cập tên cửa hàng hay nhà phân phối trong quảng cáo
1.6.4.2. Hợp tác
Hợp tác và hỗ trợ trực tiếp đều tập trung vào việc tạo ra quan hệ liên
kết chặt chẽ trong kờnh Chỳng chỉ khác nhau ở mức độ kế hoạch hoá và điều
15
Sinh viên PHẠM THỊ HẢI LINH
Đề tài tốt nghiệp GVHD: ThS. NGUYỄN THỊ THÙY
LINH
khiển, từ chỗ chỉ là các biện pháp khuyến khích đơn lẻ, không được tính toán
trước đến chỗ thiết lập một hệ thống marketing chiều dọc có quy hoạch và
được quản trị một cách chuyên nghiệp.
1.6.4.3. Lập chương trình phân phối
Ở chương trình phân phối, nhà sản xuất lập ra một bộ phận nằm trong
bộ phận marketing để hoạch định quan hệ với các trung gian phân phối nó
xác định nhu cầu của các trung gian, nó xác định nhu cầu của các trung gian
và xây dựng các trương trình phân phối để giỳp cỏc thành viên kênh hoạt
động đạt mức tối ưu.
1.6.5. Đánh giá thành viên kênh
1.6.5.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất đánh giá
Phạm vi đánh giá là số tiêu chí nhà sản xuất sử dụng để đánh giá. Tiêu
chí càng nhiều thì phạm vi đánh giá càng rộng. Tần suất đánh giá là số lần
đánh giá trong một khoảng thời gian nhất định. Các nhân tố ảnh hưởng đến
phạm vi và tần suất đánh giá gồm có:
- Mức độ kiểm soát của kênh càng cao thì phạm vi và tần suất đánh giá
càng lớn.
- Tầm quan trọng của các thành viên kênh càng quan trọng thì phạm vi và tần

suất đánh giá càng lớn.
- Bản chất của sản phẩm: tùy loại sản phẩm mà phạm vi và tần suất đánh
giá sẽ khác nhau.
- Số lượng thành viên trong kênh càng nhiều thì phạm vi và tần suất đánh
giá càng nhỏ.
1.6.5.2. Kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh
a) Phát triển các tiêu chuẩn đánh giá
• Tiêu chuẩn về kết quả hoạt động bán
- Cần lưu ý phân biệt giữa Lượng bán của nhà sản xuất cho thành viên kênh
và Lượng bán ra thực tế những sản phẩm của nhà sản xuất đó.
16
Sinh viên PHẠM THỊ HẢI LINH
Đề tài tốt nghiệp GVHD: ThS. NGUYỄN THỊ THÙY
LINH
- Đánh giá dữ liệu bán theo 3 mức độ so sánh
o Lượng bán hiện tại so với lượng bán trước đây
o Lượng bán của một thành viên kênh so với tổng lượng bán ra của các
thành viên kênh
o Lượng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu kế hoạch
• Tiêu chuẩn về năng lực hoạt động
Tiêu chuẩn này được đánh giá thông qua 2 tiêu chí: năng lực về mức dự trữ
hàng và năng lực về lực lượng bán hàng.
- Năng lực về mức dự trữ hàng
o Toàn bộ mức dự trữ
o Sự tăng giảm lượng bán và doanh số các sản phẩm cụ thể
o Mức dự trữ này so với lượng mua vào của cỏc dũng sản phẩm liên
quan và những sản phẩm cạnh tranh
o Điều kiện và phương tiện dự trữ tồn kho
o Thời gian sử dụng một kho trung chuyển và các nỗ lực để di chuyển
nó

o Lượng hàng dự trữ cũ còn trong kho và các nỗ lực để chuyển đổi nó
o Việc hợp lý hóa hệ thống lưu trữ tài liệu và quản lý tồn kho của thành
viên kênh
- Năng lực về lực lượng bán hàng
o Số lượng người bán của thành viên kênh liên quan đến dòng sản phẩm
của nhà sản xuất
o Mức độ hiểu biết kỹ thuật của người bán
o Quyền lợi của người bán khi bỏn cỏc sản phẩm của nhà sản xuất
• Tiêu chuẩn về thái độ
Nhà quản trị kênh cần quan tâm thường xuyên và sử dụng các thông tin từ
lực lượng bán hàng để nắm và định hướng kịp thời các thành viên kênh.
17
Sinh viên PHẠM THỊ HẢI LINH
Đề tài tốt nghiệp GVHD: ThS. NGUYỄN THỊ THÙY
LINH
• Tiêu chuẩn về biểu hiện cạnh tranh
Cần xem xét biểu hiện cạnh tranh của thành viên kờnh trờn cỏc mặt:
- Cạnh tranh từ phớa cỏc trung gian khác
- Cạnh tranh từ phớa cỏc dũng sản phẩm khác mà thành viên đó kinh doanh
• Tiêu chuẩn về tương lai tăng trưởng
Cần xem xét:
- Doanh số bỏn cỏc sản phẩm của nhà sản xuất có theo kịp doanh số dự tính
cho thành viên kờnh đú tại một khu vực thị trường nào đó hay không.
- Hoạt động thành viên kờnh cú bám sát mức hoạt động kinh doanh chung
trong khu vực thị trường đó hay không.
- Tổ chức của thành viên kênh đang mở rộng hay thu hẹp.
- Nhân viên của thành viên kờnh cú tăng cả về số lượng và nghiệp vụ chuyên
môn không.
- Thành viên kờnh cú cảm thấy mình bị đe dọa vì vấn đề quản lý, tuổi tác, sức
khỏe không.

- Thành viên kênh có khả năng thích ứng với sự mở rộng thị trường tại khu
vực đó hay không.
- Thành viên kờnh cú dự tính gì cho viễn cảnh trung và dài hạn không.
b) Đánh giá thành viên kênh theo các tiêu chuẩn
 Đánh giá dựa vào một hay nhiều tiêu chuẩn
Được sử dụng khi số lượng thành viên kênh lớn và khi các tiêu chuẩn
hoạt động được giới hạn ở: hoạt động bán hàng, duy trì tồn kho, các khả
năng bán hàng Phương pháp đánh giá này đơn giản, nhanh chóng khi đã thu
thập đầy đủ dữ liệu. Tuy nhiên, cách tiếp cận này chỉ cung cấp một sự hiểu
biết ít ỏi về hoạt đông toàn bộ kênh.
 Kết hợp các tiêu chuẩn không chính thức: cộng các tiêu chuẩn lại
 Kết hợp các tiêu chuẩn chính thức: thực hiện qua 5 bước
- Bước 1: Chọn các tiêu chuẩn và các phương pháp đo lường
18
Sinh viên PHẠM THỊ HẢI LINH
Đề tài tốt nghiệp GVHD: ThS. NGUYỄN THỊ THÙY
LINH
- Bước 2: Xác định tỉ trọng phản ánh tầm quan trọng tương đối của mỗi
tiêu chuẩn
- Bước 3: Đánh giá và xếp hạng các tiêu chuẩn từ 0 đến 10.
- Bước 4: Tính điểm
- Bước 5: Các đánh giá của từng tiêu chuẩn xét theo tỉ trọng được công lại
để xếp hạng.
c) Đề ra biện pháp điều chỉnh hoạt động của thành viên kênh
Người quản trị kênh cần nỗ lực tìm ra nguyên nhân tại sao các thành
viên kênh này làm việc kém hiệu quả để điều chỉnh những điểm còn yếu của
các thành viên kênh.
1.6.6. Quản trị xung đột trong kênh
1.6.6.1. Các loại xung đột thực tại trong kênh
Xung đột hàng dọc là xung đột giữa các cấp kênh trong cùng một kênh.

Xung độ hàng ngang là xung đột giữa các thành viên trong cùng cấp kênh.
Xung đột đa kênh tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập hai hay nhiều kờnh bỏn
đến cùng một nhóm khách hàng
1.6.6.2. Nguyên nhân của xung đột
Một nguyên nhân chính của các xung đột xảy ra trong kênh là sự
không tương thích về mục đích. Ví dụ như khi nhà sản xuất mong muốn đạt
được sự thâm nhập thị trường nhanh chóng thông qua chính sách giá thấp,
nhưng các nhà môi giới ngược lại lại chạy theo lợi nhuận ngắn hạn nên muốn
bán tức thì với giá cao. Xung đột còn có thể xuất phát do vai trò và quyền
hạn không rõ ràng. Sự định danh không rõ ràng trong các khu vực địa lý là
một trong các nguyên nhân các nhà phân phối xâm lấn địa bàn của nhau,
nhất là tại các khu vực giáp ranh hai vùng.
Ngoài ra, xung đột cũn cú nguồn gốc từ những khác biệt về nhận thức,
như khi nhà sản xuất lạc quan về tình hình kinh tế sắp đến và muốn các trung
gian trữ thêm hàng, trong khi các trung gian lại bi quan về viễn cảnh tương
lai.
Đôi khi, xung đột có thể do sự phụ thuộc quá nhiều của các trung gian
19
Sinh viên PHẠM THỊ HẢI LINH