luận văn quản trị chiến lược ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐỐI VỚI THẨM MỸ VIỆN LINH NHUNG

MỤC LỤC
Hình 1.5: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của M. 18
Nhung bao gồ m 70 người với cơ cấu tổ ch 42
ác hàn biết đến thông qua tờ rơi, áp phích, các buổi hội thảo,… 50
B 50
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
BẢNG BIỂU
Bảng 1.1. Bảng tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam 2006-2011 Error:
Reference source not found
Bảng 1.2: Cơ cấu nhân lực theo chuyên môn Error: Reference source not
found
Bảng 1.3: Số lượng các hoạt động quảng cáo hiện nay của doanh nghiệp
Error: Reference source not found
HÌNH VẼ
Hình 1.1: Các yếu tố nền tảng của chiến lược kinh doanh Error: Reference
source not found
Hình 1.2: Các đặc tính của chiến lược Error: Reference source not found
Hình 1.3: Quy trình hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp Error:
Reference source not found
Hình 1.4: Nguyên lý 3C Error: Reference source not found
Hình 1.5: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của M. Porter Error: Reference
source not found
Hình 1.6. Cơ cấu tổ chức nội bộ Thẩm mỹ viện Linh Nhung. Error: Reference
source not found
MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài nghiên cứu
Làm đẹp là một trong những nhu cầu chính đáng của con người, đặc biệt là chị
em phụ nữ. Cuộc sống ngày càng phát triển và hiện đại, nhu cầu đó ngày càng trở
nên cần thiết, nhất là khi mọi người có điều kiện và thời gian nhiều hơn dành cho
việc làm đẹp. Vẻ đẹp về ngoại hình không chỉ giúp mọi người cảm thấy tự tin hơn
mà hơn thế nữa nó còn giúp ích không nhỏ trong con đường sự nghiệp của họ. Nhận

biết được nhu cầu đó, Thẩm mỹ viện Linh Nhung đang ngày càng phát triển và mở
rộng chi nhánh ra các tỉnh thành trong nước với mong muốn đem lại vẻ đẹp hoàn
hảo cho khách hàng.
Hòa nhập cùng với sự phát triển của nền kinh tế thế giới, trong những năm gần
đây nền kinh tế Việt Nam đã có những bước phát triển đáng kể. Những chính sách
đổi mới của Đảng và Nhà nước ta, đặc biệt là trước xu thế phát triển của nền kinh tế
- văn hóa – xã hội đã tạo ra nhiều cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp thẩm
mỹ trong và ngồi nước. Đối với Thẩm mỹ viện Linh Nhung cũng vậy, trong xu thế
hội nhập, toàn cầu hóa kinh tế thế giới và khu vực ngày nay, sự gia nhập vào các tổ
chức quốc tế của nền kinh tế Việt Nam như WTO, AFTA,… doanh nghiệp sẽ phải
đối diện với một môi trường kinh doanh mới cùng với sự cạnh tranh quyết liệt hơn
trên cả thị trường trong và ngoài nước.
Chính vì vậy, việc nghiên cứu xác định và tổ chức thực hiện chiến lược kinh
doanh là yêu cầu cấp thiết, có ý nghĩa quyết định đến việc thực hiện tầm nhìn và sứ
mạng của doanh nghiệp.
2. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là các hoạt động kinh doanh của Thẩm mỹ viện Linh
Nhung cùng các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh này, để từ đó tìm ra
những bất cập và đề ra các giải pháp nhằm xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp.
3. Mục tiêu nghiên cứu
- Đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của Thẩm mỹ viện Linh Nhung.
- Phân tích tác động của môi trường kinh doanh đến hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp, từ đó nhận thức rõ các cơ hội và thách thức.
1
- Xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp để nâng cao hiệu quả
hoạt động kinh doanh.
4. Phương pháp nghiên cứu
Sử dụng các phương pháp: phân tích thống kê, lấy thông tin từ các báo cáo
của doanh nghiệp, phỏng vấn, phiếu điều tra,… để thu thập dữ liệu kết hợp với

những kiến thức đã được học ở trường vào trong quá trình nghiên cứu.
5. Phạm vi nghiên cứu
Tập trung nghiên cứu hoạt động kinh doanh của Thẩm mỹ viện Linh Nhung
tại chi nhánh Hà Nội, bao gồm 2 cơ sở:
- 850 Đường Lỏng – Q.Đống Đa – Hà Nội
- 255 Xã Đàn – Q.Đống Đa – Hà Nội
CHƯƠNG I
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ KHUNG LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC
2
KINH DOANH
1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Chiến lược là một thuật ngữ đã xuất hiện từ rất lâu, lúc đầu nó thường gắn liền
với lĩnh vực quân sự và được hiểu là “Chiến lược là những phương tiện đạt tới
những mục tiêu dài hạn.”
Về sau, chiến lược kinh doanh được gắn liền trong lĩnh vực kinh tế và nó được
hiểu theo nhiều cách khác nhau. Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến
lược, nguyên nhân cơ bản có sự khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm
khác nhau về tổ chức nói chung và các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến
lược của tổ chức nói riêng.
Về mặt bản thể học, tùy theo quan điểm của chủ nghĩa thực chứng
(positivism) hay theo xu hướng tạo dựng (constructivism) mà bản chất của chiến
lược được xác định theo quy luật tự nhiên hoặc có sự tác động có ý nghĩa của chủ
thể. Trên thực tế, chiến lược thường được định nghĩa theo hướng thực tiễn nhằm
làm dễ dàng các quá trình thực hành trong tổ chức.
- Theo Johnson và Scholes, chiến lược được định nghĩa như sau: “Chiến lược
là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở
đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một
môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp
ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”
Theo định nghĩa này, chiến lược của một doanh nghiệp được hình thành để trả

lời các câu hỏi sau:
+ Hoạt động kinh doanh sẽ diễn ra ở đâu trong dài hạn? (định hướng)
+ Hoạt động kinh doanh sẽ cạnh tranh trên thị trường sản phẩm nào và phạm
vi các hoạt động? (thị trường, phạm vi hoạt động).
+ Bằng cách nào hoạt động kinh doanh được tiến hành tốt hơn so với đối thủ
cạnh tranh trên thị trường? (lợi thế).
+ Nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, nhân sự, công nghệ, thương
hiệu…) cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh? (nguồn lực).
3
+ Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài tác động đến khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp? (môi trường).
- Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa
các hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc
tiến hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là
“lựa chọn cái chưa được làm”.
Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm
và thực hiện cái chưa được làm. Bản chất của chiến lược là xây dựng được lợi thế
cạnh tranh, chiến lược chỉ tồn tại trong các hoạt động duy nhất. Chiến lược là xây
dựng một vị trí duy nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt.
- Fred David lại cho rằng (2001), “Chiến lược là những phương tiện đạt đến
những mục tiêu dài hạn”. Chiến lược là khoa học và nghệ thuật: soạn thảo, thực
hiện và đánh giá các quyết định chức năng giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu đề ra
- Còn theo Alfred Chadler, “Chiến lược là xác định các mục tiêu cơ bản và
lâu dài của một doanh nghiệp và đề ra một quá trình hành động và phân phối các
nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó”.
- Theo William J.Glueck, trong cuốn Business Policy and Strategic
Management, ông đã khẳng định rằng “Chiến lược kinh doanh là một loại khoa học
mang tính toàn diện, tính phối hợp và tính thống nhất được thiết kế nhằm đảm bảo
các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh sẽ được thực hiện tốt đẹp”.
- Trong khi đó, G.D.Smith, D.Birtell lại cho rằng “Chiến lược được định ra như

là khoa học tổng quát dẫn dắt hoặc định hướng dẫn công ty đi đến mục tiêu mong
muốn, các khoa học này tạo cơ sở cho các chính sách và các thủ pháp tác nghiệp”.
Vậy chiến lược kinh doanh là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách
cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty
đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì và công ty sẽ hoặc sẽ thuộc vào
lĩnh vực kinh doanh nào.
Hiện nay, ở nước ta quan niệm về chiến lược đang được sử dụng rộng rãi là: “
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là quá trình phối hợp và sử dụng hợp lý các
4
nguồn lực trong những thị trường xác định, nhằm khai thác cơ hội kinh doanh, tạo ra
lợi thế cạnh tranh để tạo ra sự phát triển bền vững và ổn định cho doanh nghiệp”.
2. Các đặc trưng của chiến lược kinh doanh
2.1. Các yếu tố tạo nên nền tảng của chiến lược kinh doanh
- Giá trị của doanh nghiệp: Thể hiện thông qua tầm nhìn, cam kết và văn hóa
doanh nghiệp hay văn hóa kinh doanh.
- Biết mình: Thể hiện ở việc xây dựng các năng lực cốt lõi, nhận thức được
các điểm yếu dễ bị tổn thương và các nguồn lực.
- Hiểu biết môi trường bên ngoài: Để nắm bắt các cơ hội và đẩy lùi các nguy cơ.
Hình 1.1: Các yếu tố nền tảng của chiến lược kinh doanh
( Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh – PGS. TS. Nguyễn Ngọc Sơn )
Để đưa ra được một chiến lược kinh doanh phù hợp với doanh nghiệp cần phải
dựa vào 3 yếu tố giá trị của doanh nghiệp, biết mình và hiểu về môi trường bên
5
Giá trị doanh nghiệp
Tầm nhìn
Cam kết
Văn hóa
Biết mình
Các năng lực cốt lõi
Các thời điểm yếu dễ bị tổn

thương
Các nguồn lực và hạn chế
Hiểu về môi trường
bên ngoài
Các cơ hội
Các thách thức

Chiến lược
ngoài. Đầu tiên đó là giá trị của doanh nghiệp thể hiện qua tầm nhìn, cam kết và văn
hóa doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh phải lập ra nhằm mục đích đạt được tầm
nhìn mà doanh nghiệp đã đặt ra trong khuôn khổ văn hóa của doanh nghiệp. Thứ
hai, xây dựng chiến lược kinh doanh phải dựa trên những giá trị nội tại của doanh
nghiệp, những năng lực cốt lõi, điểm mạnh, điểm yếu của bản thân doanh nghiệp vì
chỉ có dựa trên các yếu tố thực tế này thì chiến lược kinh doanh mới có sự khả thi
và có khả năng thực hiện được, còn nếu chiến lược kinh doanh xa rời hiện thực thì
không phải là một chiến lược kinh doanh có tiềm năng. Cuối cùng là việc lập chiến
lược phải dựa trên sự hiểu biết về các yếu tố bên ngoài, nghiên cứu, khảo sát thị
trường bên ngoài để thấy được những thách thức hay các cơ hội cho sự phát triển
của doanh nghiệp, từ đó hình thành nên chiến lược kinh doanh phù hợp.
Nói chung, khi lập chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần phải dựa trên
tổng hợp của cả ba yếu tố trên để đưa ra một chiến lược kinh doanh phù hợp với
doanh nghiệp, phù hợp với môi trường xung quanh mà vẫn đáp ứng được các mục
tiêu đặt ra.
2.2. Các đặc tính của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là quá trình phối hợp và sử dụng hợp lý các nguồn lực
trong những thị trường xác định, nhằm khai thác cơ hội kinh doanh, tạo ra lợi thế
cạnh tranh để tạo ra sự phát triển bền vững và ổn định cho doanh nghiệp. Chính vì
vậy chiếc lược kinh doanh có các đặc tính sau:
- Đặc tính tổng thể: chiến lược bao trùm lên tất cả các hoạt động của doanh
nghiệp và các cấp quản trị khác nhau bao gồm cấp doanh nghiệp, cấp đơn vị kinh

doanh chiến lược và cấp chức năng.
- Đặc tính dài hạn: chiến lược được xem là kế hoạch cho tương lai về viễn
cảnh phát triển của doanh nghiệp. Do đó, chiến lược phải mang tính chất dài hạn thì
mới có thể chèo lái con đường phát triển của doanh nghiệp trong tương lai.
- Đặc tính sáng tạo: chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo
bao gồm các hoạt động khác biệt. Cốt lõi của việc thiết lập chiến lược là việc lựa
chọn hoạt động khác với các nhà cạnh tranh, do đó sáng tạo là tiền đề quan trọng
nhất trong các hoạt động khác biệt đó.
- Đặc tính động: môi trường kinh doanh luôn thay đổi, do đó chiến lược phải
6
linh hoạt để ứng phó được với các biến động của môi trường bên ngoài.
Mối quan hệ tác động qua lại của các đặc tính trên trong chiến lược kinh
doanh được thể hiện trong sơ đồ sau.
Hình 1.2: Các đặc tính của chiến lược
( Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh – PGS. TS. Nguyễn Ngọc Sơn )
3. Quy trình và phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh
Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh được thể hiện theo sơ đồ sau:
Hình 1.3: Quy trình hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp
( Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh – PGS. TS. Nguyễn Ngọc Sơn )
Sau đây là các bước cụ thể của quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho
doanh nghiệp:
7
Phân tích
môi
trường
kinh
doanh
Xác
định
mục

tiêu
Phân tích
nội bộ
doanh
nghiệp
Tổ chức
thực hiện
chiến
lược
Lựa
chọn
chiến
lược
Xác định
tầm nhìn
và sứ
mạng
Dài hạn
Tổng thế
Động
Sáng tạo
Chiến
lược
3.1. Xác định tầm nhìn và sứ mạng của chiến lược
3.1.1. Tầm nhìn
Tầm nhìn là bức tranh tổng thể về viễn cảnh tương lai mà doanh nghiệp hướng
tới. Tầm nhìn không phải là mục tiêu mà là lý tưởng mục tiêu của doanh nghiệp, là
trạng thái mà doanh nghiệp có thể đạt được trong điều kiện thuận lợi nhất. Tình
trạng hiện tại phản ánh tầm nhìn và tầm nhìn hướng về tương lai để biến hiện tại
giống với viễn cảnh mong đợi. Xác định tầm nhìn chính là định dạng tương lai phát

triển mà doanh nghiệp có khả năng tiếp cận được.
Như vậy, tầm nhìn là cái đích mà doanh nghiệp hướng tới, nó đóng vai trị
quan trọng trong quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp:
+ Tầm nhìn dẫn dắt chiến lược và gợi mở những con đường chiến lược cho
doanh nghiệp.
+ Tầm nhìn gìn giữ cái cốt lõi của doanh nghiệp và duy trì những năng lực cốt
lõi đó.
+ Tầm nhìn hướng mọi người trong tổ chức về một mục tiêu xứng đáng và cao
cả hơn cả mục tiêu tối đa lợi nhuận.
Một tầm nhìn hợp lý bao gồm 2 thành phần: hệ tư tưởng cốt lõi và viễn cảnh
tương lai.
Các yếu tố xác định tầm nhìn: 3 yếu tố xuyên suốt mà tầm nhìn được James
Collins và Jerry Porras xác định là:
+ Những giá trị cốt lõi: là những nguyên tắc hướng dẫn hoặc định hướng của 1
doanh nghiệp, chúng không có giới hạn về thời gian và được trân trọng giữ gìn.
+ Mục tiêu cốt lõi: là lý do hiện hữu của doanh nghiệp, nó vượt ra ngoài
những sản phẩm và dịch vụ hiện tại và có thể tồn tại hàng trăm năm.
+ Một hay nhiều mục tiêu lớn khó khăn và táo bạo (BHAGs): cho thấy khát
vọng và thách thức của doanh nghiệp, việc đưa ra một hay nhiều mục tiêu lớn, khó
khăn và táo bạo sẽ giúp khuyến khích tinh thần phấn đấu và phát huy khả năng sáng
tạo của nhân viên trong doanh nghiệp.
 Việc xác định tầm nhìn chiến lược có một ý nghĩa rất quan trọng đối
với việc lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp, nó là cơ sở đầu tiên của quy trình
chiến lược trong doanh nghiệp.
3.1.2. Sứ mạng
8
Sứ mạng là những tuyên bố của doanh nghiệp thể hiện triết lý kinh doanh,
mục đích ra đời và sự tồn tại của doanh nghiệp. Sứ mạng được hiểu là lý do tồn tại,
ý nghĩa của sự tồn tại và các hoạt động của tổ chức.
Sứ mạng thường mang tính ổn định và duy trì trong 1 thời gian dài, vì vậy nó

là cơ sở để xác định mục tiêu.
Một trong những nguyên lý thông dụng khi xác định sứ mạng của một doanh
nghiệp là nguyên tắc 3C (nguyên lý Abell):
+ Khách hàng (Customers): Họ là ai? Họ cần gì? Xu hướng và đặc điểm của
khách hàng? Khả năng thanh toán của họ ra sao? Hành vi tiêu dùng và nền văn hóa
của khách hàng như thế nào?
+ Đối thủ cạnh tranh (Competitions): Họ là ai? Họ đã làm được những gì?
Tiềm lực và lợi thế của họ ra sao? Điều gì họ làm chưa tốt?
+ Năng lực của doanh nghiệp (Company itseft): Năng lực đáp ứng của doanh
nghiệp là gì? Lợi thế của doanh nghiệp nằm ở đâu? Điểm yếu là gì? Đâu là năng lực
cốt lõi của doanh nghiệp?
Nguyên tắc 3C được thể hiện qua sơ đồ sau:
So sánh
Hình 1.4: Nguyên lý 3C
( Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh – PGS. TS. Nguyễn Ngọc Sơn )
Các yếu tố ảnh hưởng đến sứ mạng của doanh nghiệp: Có rất nhiều yếu tố ảnh
hưởng đến việc xác định sứ mạng của doanh nghiệp, trong đó các yếu tố cơ bản
nhất bao gồm:
+ Triết lý kinh doanh: doanh nghiệp kinh doanh cái gì? Cho ai? Chấp nhận
9
CUSTOMERS
Khách hàng
COMPANY ITSELF
Năng lực doanh nghiệp
COMPETITORS
Đối thủ cạnh tranh
MISSION
Sứ mệnh
thách thức như thế nào?
+ Văn hóa của doanh nghiệp: đó là những giá trị, chuẩn mực khuôn mẫu được

hình thành và tồn tại trong doanh nghiệp và được các thế hệ lãnh đạo và nhân viên
trong doanh nghiệp chia sẻ. Văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng và chi phối đến
suy nghĩ và hành động của mọi thành viên trong doanh nghiệp.
+ Các đối tượng hữu quan: là những đối tượng có liên quan trong việc đòi hỏi
những yêu sách. Các đối tượng hữu quan khi xác định sứ mạng chiến lược bao gồm
đối tượng hữu quan bên trong (cổ đông, nhân viên,… ) và đối tượng hữu quan bên
ngoài (nhà cung cấp, khách hàng, chính quyền địa phương, các tổ chức xã hội và
cộng đồng dân cư).
+ Môi trường kinh doanh: bao gồm các yếu tố vĩ mô (kinh tế, dân cư, văn hóa
– xã hội, chính trị, pháp luật, tự nhiên) và môi trường ngành (chu kỳ ngành, cơ cấu
ngành, đối thủ tiềm ẩn,…)
+ Trách nhiệm xã hội: trước đây một sản phẩm có thể nổi tiếng chỉ cần nhờ
vào chất lượng. Ngày nay, yếu tố trách nhiệm xã hội ngày càng trở nên quan trọng,
một doanh nghiệp muốn thành công cần phải xây dựng được danh tiếng và uy tín
của mình trong việc thực hiện trách nhiệm của mình với cộng đồng và với xã hội.
Sứ mạng được hiểu là lý do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và các hoạt động của
doanh nghiệp. Sứ mạng được thể hiện dưới một bảng tuyên bố về sứ mạng của
doanh nghiệp, nó thể hiện tới những niềm tin và hướng tới tầm nhìn của doanh
nghiệp. Một tuyên bố sứ mạng bao gồm 9 nội dung: khách hàng, sản phẩm, thị
trường, công nghệ, sự phát triển, triết lý, năng lực đáp ứng, trách nhiệm xã hội và
quan tâm đến nhân viên. Trong đó 3 nội dung đầu là bắt buộc phải có trong bất kỳ
bản tuyên bố sứ mạng nào.
=> Tầm nhìn và sứ mạng chiến lược là cơ sở để xác định các mục tiêu và đưa
ra các hành động để hướng tới tầm nhìn mà doanh nghiệp đã lựa chọn.
3.2. Phân tích chiến lược
Phân tích chiến lược có một ý nghĩa rất quan trọng đối với việc đưa ra các vấn đề
chiến lược, là cơ sở cho việc lựa chọn và triển khai chiến lược. Phân tích chiến lược
10
bao gồm: phân tích môi trường kinh doanh và phân tích bản thân doanh nghiệp.
Phân tích môi trường kinh doanh gồm phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi

trường cạnh tranh để tìm ra những cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp do sự
biến động của các nhân tố môi trường. Còn phân tích nội bộ doanh nghiệp để tìm ra
điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động của doanh nghiệp.
3.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô
Mô hình PEST là mô hình được dựng để phân tích các tác động của các yếu tố
trong môi trường vĩ mô nhằm tìm ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của
doanh nghiệp. Bao gồm các yếu tố:
+ Political (Chính trị - Luật pháp)
+ Economics (Kinh tế)
+ Sociocultrural (Văn hóa- Xã Hội)
+ Technological (Công nghệ)
Đây là bốn yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế, các yếu tố
này là các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp và ngành, và ngành phải chịu các tác
động của nó đem lại như một yếu tố khách quan. Các doanh nghiệp dựa trên các tác
động sẽ đưa ra những chính sách, hoạt động kinh doanh phù hợ
Mô hình P.E.S.T hiện nay đã được mở rộng thành các ma trận P.E.S.L.T ( Bao
gồm yếu tố Legal - pháp luật) và S.T.E.E.P.L.E ( Socical/Demographic-Nhân khẩu
học, Techonogical, Economics, Envirnomental, Policy, Legal, Ethical- Đạo đức) và
càng ngày càng hoàn thiện trở thành một chuẩn mực không thể thiếu khi nghiên cứu
môi trường bên ngoài của doanh nghiệp.
3.2.1.1. Môi trường chính trị- pháp luật ( Political)
Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một lãnh
thổ, các yếu tố thể chế, luật pháp có thể uy hiếp đến khả năng tồn tại và phát triển
của bất cứ ngành nào. Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanh
nghiệp sẽ phải bắt buộc tuân theo các yếu tố chính trị luật pháp tại khu vực đó.
Sự ảnh hưởng của môi trường chính trị - pháp luật đến sự phát triển của doanh
nghiệp được thể hiện ở các điểm sau:
+ Sự bình ổn: Sự bình ổn trong các yếu tố xung đột chính trị, ngoại giao của thể
11
chế luật pháp. Thể chế nào có sự bình ổn cao sẽ có thể tạo điều kiện tốt cho việc hoạt

động kinh doanh và ngược lại các thể chế không ổn định, xảy ra xung đột sẽ tác động
xấu tới hoạt động kinh doanh trên lãnh thổ của nó.
+ Chính sách thuế: Chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ,
thuế thu nhập… sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp.
+ Các đạo luật liên quan: Luật đầu tư, luật doanh nghiệp,luật lao động, luật
chống độc quyền, chống bán phá giá …
+ Chính sách: Các chính sách của nhà nước sẽ có ảnh hưởng tới doanh nghiệp,
nó có thể tạo ra lợi nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp. Như các chính sách
thương mại, chính sách phát triển ngành, phát triển kinh tế, thuế, các chính sách
điều tiết cạnh tranh, bảo vệ người tiêu dùng…
3.2.1.2. Môi trường kinh tế (Economics)
Môi trường kinh tế vĩ mô là yếu tố hết sức quan trọng mà các nhà hoạch định
chiến lược không thể bỏ qua. Sự thay đổi của nó tạo ra các cơ hội cũng như các
nguy cơ khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau. Trạng
thái môi trường kinh tế vĩ mô là yếu tố quyết định chính và trở thành sức mạnh của
nền kinh tế. Điều này có ảnh hưởng ngược trở lại tới khả năng phát triển của doanh
nghiệp. Các yếu tố quan trọng nhất trong lĩnh vực này là: chu kỳ của nền kinh tế,
tốc độ tăng trường của nền kinh tế, cơ cấu kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và làm
phát.
Chu kỳ nền kinh tế: thể hiện dao động của nền kinh tế theo thời gian. Marx
cho rằng chu kỳ của nền kinh tế bao gồm: Khủng hoảng – Phục hồi – Tiêu điều –
Hưng thịnh. Nền kinh tế rơi vào suy thoái hay khủng hoảng sẽ làm cho thu nhập của
người dân giảm, tiêu dùng giảm và sản xuất bị đình trệ. Đây là thời kỳ khó khăn đối
với các doanh nghiệp. Ngược lại, trong thời kỳ tăng trưởng nhanh, các doanh
nghiệp có nhiều cơ hội để mở rộng quy mô sản xuất và tăng trưởng. Thông thường,
người ta căn cứ vào xu hướng biến động tốc độ tăng trưởng GDP của một quốc gia
để xem xét chu kỳ của nền kinh tế.
Lãi suất: là yếu tố mà tất cả các doanh nghiệp đều quan tâm. Đã kinh daonh
thì bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải vay vốn, yếu tố lãi suất chính là yếu tố cấu
12

thành nên chi phí của doanh nghiệp. Sự biến động của lãi suất bị tác động rất lớn từ
chính sách tài chính tiền tệ của Chính phủ, Thông qua các công cụ như lãi suất cơ
bản, lãi suất tái cấp vốn, nghiệp vụ thị trường mở hay tỷ lệ dự trữ bắt buộc,… ngân
hàng nhà nước điều tiết lãi suất.
Lạm phát: luôn luôn là mối đe dọa đến hoạt động của các doanh nghiệp. Một
trong những tác động xấu cảu lạm phát đến nền kinh tế là lạm phát có thể gây ra
những xáo trộn trong nền kinh tế, làm cho tăng trưởng kinh tế kém ý nghĩa, thực
chất là chậm lại. Trong dài hạn, lạm phát sẽ làm cho hiệu quả đầu tư của doanh
nghiệp rất thấp và tiềm ẩn nhiều rủi ro, làm cho đầu tư bị thu hẹp và do đó tốc độ
tăng trưởng kinh tế sẽ bị ảnh hưởng.
Tỷ giá hối đoái: luôn tác động trực tiếp đến các hoạt động của các doanh
nghiệp có yếu tố nước ngoài như các doanh nghiệp tham gia vào xuất – nhập khẩu,
các doanh nghiệp sử dụng đầu vào hay tiêu thụ đầu ra ra nước ngoài, kể cả trực tiếp
lẫn gián tiếp.
Độ mở của nền kinh tế: Trong môi trường của nền kinh tế quốc tế, sự cạnh
tranh mạnh mẽ đến từ nhiều nền kinh tế sẽ thúc đẩy sự nỗ lực vươn lên của doanh
nghiệp trong cạnh tranh ngày càng nhanh hơn, những thay đổi trong môi trường
cạnh tranh quốc tế có thể tạo ra những nguy cơ, những cơ hội cho các doanh nghiệp
trong việc mở rộng hoạt động của mình. Độ mở của nền kinh tế càng lớn thì khả
năng cạnh tranh của các doanh nghiệp càng được hoàn thiện, đối với các nước đang
phát triển như Việt Nam, việc tham gia vào nền kinh tế thế giới mang lại nhiều cơ
hội cho các doanh nghiệp trong nước, bên cạnh đó cũng luôn là những thách thức
đòi hỏi các doanh nghiệp phải vượt qua.
3.2.1.3. Môi trường văn hóa – xã hội (Sociocultrural)
Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hội
đặc trưng, và những yếu tố này là đặc điểm của người tiêu dùng tại các khu vực đó.
Những giá trị văn hóa là những giá trị làm lên một xã hội, có thể vun đắp cho
xã hội đó tồn tại và phát triển. Chính vì thế các yếu tố văn hóa thông thường được
bảo vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinh thần. Tuy vậy
chúng ta cũng không thể phủ nhận những giao thoa văn hóa của các nền văn hóa

13
khác vào các quốc gia. Sự giao thoa này sẽ thay đổi tâm lý tiêu dùng, lối sống, và
tạo ra triển vọng phát triển với các ngành.
Các yếu tố của môi trường xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp song cũng
rất sâu sắc đến các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Các nhân tố này tác
động mạnh đến cầu thị trường. Khi phân tích môi trường xã hội cần lưu ý một số
vấn đề sau:
Dân số: Khi nói đến dân số là chúng ta nói đến quá trình dân số ( bao gồm
sinh, chết và di cư) và kết quả dân số ( quy mô, cơ cấu và trình độ dân số). Các nhân
tố này ảnh hưởng rất lớn đến quá trình sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp. Sự
thay đổi các thành phần dân cư cũng là một yếu tố có thể tạo ra những cơ hội và các
nguy cơ.
Truyền thống văn hóa và phong tục tập quán: đây là những yếu tố đặc biệt
quan trọng đối với các doanh nghiệp khi thâm nhập vào thị trường mới và đặc biệt
là các ngành cạnh tranh đa quốc gia hay xuyên quốc gia. Mặc dù, thế giới đang dần
phẳng hơn so với thế kỷ XX nhưng sự khác biệt trong các hành vi tiêu dùng vẫn còn
lớn giữa các thị trường ở các nước.
Xu hướng hay trào lưu mới: xu hướng hay các trào lưu mới luôn tạo ra cơ
hội hoặc các mối đe dọa đối với các doanh nghiệp. Trong xu hướng toàn cầu hóa
vấn đề hội nhập kinh tế luôn đi cùng với hội nhập văn hóa. Chẳng hạn trong hơn
một thập niên qua xu hướng dựng đồ ăn nhanh đã thâm nhập rất nhanh vào Việt
Nam hay đồ mỹ phẩm và quần áo Hàn Quốc rất được giới tuổi “ teen” Việt Nam ưa
chuộng.
3.2.1.4. Môi trường công nghệ (Technological)
Thay đổi công nghệ có thể tạo ra sự làm chủ các sản phẩm mới. Như vậy, nó
vừa tạo ra vừa là phá bỏ - cả hai vừa là cơ hội, vừa là mối đe dọa. Một trong những
nhân tố quan trọng nhất của thay đổi công nghệ là nó có thể ảnh hưởng tới rào cản
nhập ngành và sự định hình lại một cách triệt để cấu trúc ngành cũng như trong việc
tạo ra những ngành nghề mới.
Theo M. Porter sự thay đổi về công nghệ không phải là quan trọng đối với bản

thân lợi ích của công nghệ, mà nó sẽ quan trọng nếu như tác động đến lợi thế cạnh
14
tranh và cấu trúc ngành. Sự thay đổi về công nghệ có thể tạo ra cơ hội cho doanh
nghiệp này nhưng cũng có thể là thách thức cho doanh nghiệp khác. Mặt khác, sự
phát triển của công nghệ sẽ làm chu kỳ sống của các sản phẩm ngắn lại, do đó
doanh nghiệp cần chú trọng đến xu hướng đổi mới công nghệ. Mọi doanh nghiệp
đều có liên quan đến rất nhiều dạng công nghệ khác nhau và có liên quan đến nhau.
Mọi hoạt động của doanh nghiệp đều có liên quan đến một loại công nghệ nào đó,
mặc dù một hoặc nhiều công nghệ có thể nổi trội hơn trong sản phẩm hoặc quy trình
sản xuất. Một công nghệ là quan trọng đối với cạnh tranh nếu như nó tác động
mạnh đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp hoặc đến cấu trúc ngành.
Các yếu tố ảnh hưởng:
+ Đầu tư của chính phủ, doanh nghiệp vào công tác R&D: Trong thập niên 60-
70 của thế kỷ trước, Nhật Bản đã khiến các nước trên thế giới phải thán phục với
bước nhảy vọt về kinh tế trong đó chủ yếu là nhân tố con người và công nghệ mới.
Hiện nay Nhật vẫn là một nước có đầu tư vào nghiên cứu trên GDP lớn nhất thế
giới. Việc kết hợp giữa các doanh nghiệp và chính phủ nhằm nghiên cứu đưa ra các
công nghệ mới, vật liệu mới… sẽ có tác dụng tích cực đến nền kinh tế.
+ Tốc độ, chu kỳ của công nghệ, tỷ lệ công nghệ lạc hậu: nếu trước đây các
hãng sản xuất phải mất rất nhiều thời gian để tăng tốc độ bộ vi xử lý lên gấp đôi thì
hiện nay tốc độ này chỉ mất khoảng 2-4 năm.
+ Ảnh hưởng của công nghệ thông tin, internet đến hoạt động kinh doanh.
Ngoài các yếu tố cơ bản trên, hiện nay khi nghiên cứu thị trường, các doanh
nghiệp phải đưa yếu tố toàn cầu hóa trở thành một yếu tố vĩ mô tác động đến ngành.
3.2.1.5. Môi trường quốc tế
Không ai phủ nhận toàn cầu hóa đang là xu thế, và xu thế này không tạo cơ hội cho
các doanh nghiệp, các quốc gia trong việc phát triển sản xuất, kinh doanh.
+ Toàn cầu hóa tạo ra các sức ép cạnh tranh, các đối thủ đến từ mọi khu vực.
Quá trình hội nhập sẽ khiến các doanh nghiệp phải điều chỉnh phù hợp với các lợi
thế so sánh.,phân công lao động của khu vực và của thế

iới
15
+ Điều quan trọng là khi hội nhập, các rào cản về thương mại sẽ dần dần được
gỡ bỏ, các doanh nghiệp có cơ hội buôn bán với các đối tác ở cách xa khu vực địa
lý, khách hàng của các doanh nghiệp lúc này không chỉ là thị trường nội địa nơi
doanh nghiệp đang kinh doanh mà còn các khách hàng đến từ khắp
ơi.
Khi phân tích môi trường quốc tế cần chú trọng các yếu tố
au:
+ Phạm vi cạnh tranh (đa quốc gia hay toà
cầu)
+ Các hiệp định hay hiệp ước song phương và đa
ương
+ Văn hóa, phong tục tập quán của thị trường c
nước
+ Tình hình phát triển kinh tế - xã hội của các quốc gia trên t
giới
+ Xu hướng tiêu dùng của c
nước
+ Văn hóa, quy phạm pháp luật hay luật
ốc tế
Các doanh nghiệp cần nhận biết được các đặc tính khác biệt về văn hóa xã hội
và thể chế của thị trường t
ncầu.
3 .2.2. Phân tích môi trườ
ngành
So với môi trường vĩ mô, môi trường cạnh tranh nội bộ ngành có phạm vi nhỏ
hơn nhưng lại có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp. Môi trường
ngành chứa đựng những cơ hội và thách thức trực tiếp có ảnh hưởng quyết định đến
khả năng thành công của doanh nghiệp. Việc phân tích các yếu tố của môi trường

ngành cho phép doanh nghiệp nhận biết được các chìa khóa thành công và trên cơ
16
sở đó lựa chọn chiếnlược cạ nh tranh thích đáng. Michael Porter, giáo sư của trường
Harvard và chuyên gia tư vấn doanh nghiệp đã đưa ra một mô hình cho phép tái
hiện lại các yếu tố tác động đến các cơ hội và thách thức trong một ngành, đó là mô
hình về 5 áp lực cạnh tranh. Sức mạnh của các lực lượng này ảnh hưởng đến khả
năng sinh lời của ngành và sức hấp dẫn của
gành.
Theo M.Porter, mỗi doanh nghiệp hoạt động trong một ngành bất kỳ sẽ phải
chịu áp lực của 5 đối tư
g sau:
+ Sức ép từ phía kh
h hàng
+ Sức ép từ phía nhà
ng cấp
+ Các đối thủ cạnh tranh
iềm ẩn
+ Sự cạnh tranh của các đối thủ tro
ngành
+ Sự đe dọa của các sản phẩm
17
Sức ép từ
nhà cung
cấp
Sự đe dọa
của đối
thủ tiềm
ẩn
Sự đe dọa
của các

sản phẩm
thay thế
Cạnh tranh của các
đối thủ đang hoạt
động trong ngành
Sức ép từ
khách
hàng
Hình 1.5: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của M.
rter
( Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh – PGS.TS. Nguyễn Ngọ
Sơn)
Theo mô hình này, các lực lượng cạnh tranh càng mạnh, càng hạn chế khả
năng để các công ty hiện tại tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn. Lực lượng cạnh
tranh mạnh có thể xem như một sự đe dọa, sẽ làm giảm thấp lợi nhuận. Đồng thời,
sức mạnh của năm lực lượng có thể thay đổi theo thời gian, khi các điều kiện ngành
thay đổi. Các doanh nghiệp cần nhận thức về những cơ hội và nguy cơ, do thay đổi
của năm lực lượng này sẽ đem lại để xây dựng các chiến lược thíc
ứng.
Dưới đây là phần phân tích cụ thể về ảnh hưởng của 5 áp lực cạnh tranh đến
hoạt động và lợi nhuận của doanh n
ip.
3 .2.2.1. Sức ép từ phía nhà cu
cấp
Nhà cung cấp là những doanh nghiệp cung cấp các yếu tố đầu vào cho quá
trình sản xuất như nguyên liệu, vốn, nguồn nhân lực,… Họ có thể tạo ra áp lực lên
doanh nghiệp thông qua giá cung cấp, chất lượng hay phương thức than
toán.
Nhà cung cấp có thể tạo ra mối đe dọa đối với doanh nghiệp khi họ có khả
năng tăng giá hàng bán hoặc giảm chất lượng hàng cung cấp. Ngược lại, đối với nhà

cung cấp ít khả năng, doanh nghiệp sẽ có cơ hội giảm giá hoặc đòi hỏi chất lượng
cao hơn. Các nhà cung cấp lớn, bán các sản phẩm khác biệt hóa và khó thay thế, coi
18
khách hàng của mình là đối tượng cho sự phát triển thông qua sự sáp nhập theo
chiều dọc, học có thể tạo ra sức ép cho khách hàng củ
mình.
Quyền lực của nhà cung cấp phụ thu
vào:
+ Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp
lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu nhà cung
cấp tập trung mà các doanh nghiệp trong ngành phân tán thì sức ép từ nhà cung cấp lên
doanh nghiệp càng lớn. Do đó, doanh nghiệp không bao giờ chỉ phụ thuộc vào một nhà
cu
cấp.
+ Số lượng sản phẩm thay thế cho các sản phẩm, dịch vụ của nhà cung cấp:
càng nhiều sản phẩm thay thế thì sức ép của nhà cung cấp lên doanh nghiệp càn
giảm.
+ Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp: chi phí này càng cao thì sức ép từ phía nhà
cung cấp lên doanh nghiệp cà
lớn.
+ Khả năng hội nhập dọc xuôi chiều càng lớn thì sức ép của nhà cung cấp lên
doanh nghiệp cà
lớn.
+ Thông tin về nhà cung cấp : Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố
thúc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn
tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh
hiệp.
Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ có
quy mô , sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm. Chính vì thế những
nhà cung cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ (Nông dân, thợthủ cơng ) sẽ có rất ít

quyền lực đàm phán đối với các doanh nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họ
lại thiếu t
19
cức.
3 .2.2.2. Sức ép từ phía khá
hàng
Khách hàng là người tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Khách
hàng có thể tạo sức ép lên doanh nghiệp bằng những yêu cầu giảm giá hay đòi hỏi
chất lượng hàng hóa cao hơn với chất lượng dịch vụ tốt hơn. Do vậy, với những yêu
cầu này khách hàng có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp trong
ngành. Tuy nhiên, khả năng gây sức éo của khách hàng cao hay thấp còn tùy thuộc
vào tương quan lực lượng giữa các doanh nghiệp trong ngành và khách hàng của
ngành. Mối quan hệ giữa khách hàng và các doanh nghiệp trong ngành có thể trở
thành các nguy cơ nhưng cũng có thể là cơ hội tốt cho các doanh
hiệp.
Sức ép của khách hàng phụ tuộc và o các yếu
sau:
+ Mức độ tập trung của kháh hàng : ở một lĩnh vực nào đó càng có nhiều
khách hàng thì ở đó sự cạnh tranh của các hãng trong ngành càng gay gắt. Khi phân
tích nhà hoạch định chiến lược cần xem xét mối tương quan giữa doanh nghiệp với
khách hàng. Nếu khách hàng là tập trung còn doanh nghiệp trong ngành phân tán thì
khách hàng sẽ có quyền đàm phán lớn hơn so với doanh nghiệp. Ngược lại, nếu
khách hàng là phân tán mà doanh nghiệp tập trung thì khách hàng sẽ có ít quyền
đàm ph
hơn.
+ Tỉ trọng của các hoạt động mua sắm do khách hàng thực hiện trong 1
ngànhnào đó : tỷ trọng này được đo bằng tỷ lệ giữa số tiền mua sắm với tổng chi phí
của khách hàng, nếu tỷ trọng này càng lớn thì quyền đàm phán hay sức ép của
khách hàng lên doanh nghiệp cà
nhỏ.

+ Sự khác biệt của các sản phẩm và chi phí chuyển đổi từ nhà cung cấp này
sang nhà cung cấp khác mà khách hàng phả bỏ ra : chi phí chuyển đổi càng lớn thì
20
sức ép của khách hàng lên doanh nghiệp cà
nhỏ.
+ Mức độ thông tin về sản phẩm, dịch vụ của kháh hàng : đây là chiêu thức
mà các công ty lớn thường dùng, họ tăng cường tư vấn, cung cấp thông tin để tạo áp
lực cạnh tranh và mục tiêu là làm cho các đối thủ cạnh tranh nhỏ hơn bất lợi trong
cạnh
ranh.
+ Nguy cơ sáp nhập của kháh hàng : nguy cơ sáp nhập ngược theo chiều dọc
của các khách hàng lớn sẽ có ảnh hưởng xấu đối với giá cả và lợi nhuận của doanh
nghiệp. Các doanh nghiệp này phải ngăn cản khách hàng không cho họ tiến hành
chiến lược s
hập
3 .2.2.3. Sự đe dọa của các đối thủ
ềm ẩn
Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên
trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Càng nhiều doanh
nghiệp mới gia nhập ngành thì các doanh nghiệp sẽ càng khó khăn trong việc nắm
giữ thị phần và tìm kiếm lợi nhuận. Do đó, mức độ nguy hiểm từ sự gia nhập của
đối thủ tiềm ẩn càng cao, mối đe dọa tới lợi ích của doanh nghiệp càng lớn và
ngược lại. Chính vì vậy, thông tin về cac đối thủ tiềm ẩn đặc biệt quan trọng khi
doanh nghiệp hoạch định chiế
lược.
Mối đe dọa của đối thủ tiềm ẩn phụ thuộ
vào:
+ Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ
suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong
gành.

+ Những rào cản gia nhập ngành : là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào
một ngành khó khăn và tốn ké
21
hơn .
+ Sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng đối với sản phẩm của doanh
nghiệp đã ở trong
gành.
+ Lợi thế vềquy mô : là lợi thế về chi phí chỉ có được đối với các doanh
nghiệp có quy mô lớn ở trong ngành. Lợi thế này đặt các doanh nghiệp mới gia
nhập với quy mô nhỏ trước tình trạng khó khăn và gây ra mối nguy hiểm tới các
doanh nghiệp sẽ gia nhập ngành bằng quy mô lớn và chi p
lớn.
+ Khả năng tiếp cận kênh phn phối : đây cũng là một rào cản gia nhập ngành.
Nếu doanh nghiệp mới không tiếp cận được các kênh phân phối hiện tại, buộc các
doanh nghiệp này phải xây dựng các kênh phân phối mới, điều này là rất tốn kém
và có rủi
cao.
+ Bí quyết côg nghệ : luôn là một rào cản hữu hiệu đối với các doanh nghiệp
trong ngành muốn ngăn cản sự gia nhập ngành của các doanh nghiệp khác. Các bí
quyết công nghệ có thể được bảo hộ quyền công nghiệp, điều này làm cho rào cản
về công nghệ là r
lớn.
+ Chính sách của nà nước : các chính sách này có thể là rào cản gia nhập
ngành đối với các đối thủ tiềm ẩn thông qua các chính sách hạn chế đầu tư vào
ngành hoặc do sự vận động hành lang của các doanh nghiệp trong
gành.
+ Khả năng tiếp cận nguồn nguyn liệu : đây cũng có thể là yếu tố ngăn cản sự
gia nhập ngành, đặc biệt là các ngành xi măng, công nghiệp chế bến, kh ai
hác,…
Nhìn chung, nếu các yếu tố trong rào cản gia nhập ngành càng lớn thì càng

gây khó khăn cho mục tiêu thâm nhập ngành của các đối thủ t
mẩn.
22
3 .2.2.4. Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp tron
ngành
Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với
nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Nếu lực lượng
cạnh tranh yếu, doanh nghiệp sẽ có cơ hội tăng giá và thu thêm lợi nhuận. Ngược
lại, khi cạnh tranh ngày càng gay gắt, doanh nghiệp sẽ đối diện với mối đe dọa càng
lớn của cuộc chiến giá cả, do đó ảnh hưởng xấu tới khả năng thu lợi nhuận của
doanh
hiệp.
Tong mộ t ngành, cường độ cạnh tranh của các hãng phụ thuộc vào 3 nhân
sau:
+ Cấu rúc củ ngành : Nành tậ p trung hay pân tán . Vấn đề này đề cập tới số
lượng và quy mô của các doanh nghiệp có sẵn trong
•gành.
Ngành phân tán: gồm số lượng lớn các doanh nghiệp lớn, nhỏ và trung bình.
Điểm đặc trưng là hàng rào xâm nhập thấp và sản phẩm đồng nhất, khó có sự khác
biệt. Khi nhu cầu tăng cao và lợi nhuận thu về lớn, sẽ thu hút sự gia nhập ngành của
các doanh nghiệp mới và kéo theo nó sẽ là cuộc chiến về giá cả và sự phá sản hàng
loạt. Do đó, cấu trúc phân tán có nhiều xu hướng trở thành mối đe dọa lớn hơn là
tạo ra
• hội.
Nành tậ p trung : gồm số lượng nhỏ các doanh nghiệp lớn hoặc thậm chí chỉ
một doanh nghiệp độc quyền, được đặc trưng bởi sự gắn bó tương đối chặt chẽ giữa
các doanh nghiệp. Do đó, khi một doanh nghiệp tiến hành các hoạt động cạnh tranh,
chúng sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới lợi nhyaanj, thị phần của các doanh nghiệp khác
trong ngành và dẫn tới hành động giáng trả của các doanh nghiệp đó. Điều này sẽ
tạo ra các tình huống cạnh tranh bất lợi làm giảm lợi nhuận toà

ngành.
+ Tăng trưởng của nhu cầu thị trường: khi cầu thị trường tăng sẽ làm cho tình
hình cạnh tranh đỡ gay gắt hơn, do các doanh nghiệp có cơ hội tăng lợi nhuận
mà không cần tới việc giành giật lấy thị phần của doanh nghiệp khác. Ngược lại,
23