Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty Bảo Minh Hải Dương đến 2020

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên


ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH





HOÀNG VĂN THIỆN






HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY BẢO MINH HẢI DƢƠNG ĐẾN 2020






LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÁI NGUYÊN - 2015

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên


ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH





HOÀNG VĂN THIỆN






HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY BẢO MINH HẢI DƢƠNG ĐẾN 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ




Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. TRẦN THỊ NHUNG






THÁI NGUYÊN - 2015


Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài Luận văn: "Hoàn thiện chiến lược kinh doanh
của Công ty Bảo Minh Hải Dương đến 2020" là công trình nghiên cứu của riêng
tôi. Các nội dung nghiên cứu và kết quả trình bày trong luận văn là trung thực, rõ
ràng. Những kết luận khoa học của luận văn chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất
kỳ công trình nghiên cứu nào khác.
Thái Nguyên, ngày tháng năm 2015
Tác giả luận văn

Hoàng Văn Thiện


Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

ii

LỜI CẢM ƠN
Luận văn này đƣợc thực hiện và hoàn thành tại trƣờng Đại học kinh tế và
quản trị kinh doanh - Đại học Thái Nguyên. Để hoàn thành công trình này tác giả
xin chân thành gửi lời cảm ơn tới:
- TS. Trần Thị Nhung, ngƣời đã trực tiếp nhiệt tình hƣớng dẫn khoa học và
giúp đỡ tác giả xác định phƣơng hƣớng nghiên cứu và xây dựng nội dung của luận
văn trong suốt quá trình nghiên cứu.
- Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy, Cô giáo khoa Quản trị kinh doanh, khoa
sau Đại học trƣờng Đại học Kinh tế và quản trị kinh doanh - Đại học Thái Nguyên.
- Xin trân trọng cảm ơn các vị lãnh đạo và tập thể cán bộ Công ty Bảo Minh
Hải Dƣơng, trực thuộc Tổng công ty CP Bảo hiểm Bảo Minh đã tạo điều kiện giúp
đỡ, cung cấp thông tin, tài liệu cho tác giả trong quá trình thực hiện Luận văn. Đồng
thời xin gửi lời tri ân sâu sắc đến gia đình, bạn bè đã động viên, hỗ trợ tôi rất nhiều
trong suốt quá trình học tập, làm việc và hoàn thành luận văn.

Thái Nguyên, ngày tháng năm 2015
Tác giả luận văn

Hoàng Văn Thiện

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi
DANH MỤC CÁC BẢNG vii
DANH MỤC CÁC HÌNH viii
MỞ ĐẦU 1
1. Sự cần thiết lựa chọn đề tài nghiên cứu 1
2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 2
4. Đóng góp khoa học của đề tài 3
5. Kết cấu của Luận văn 3
Chƣơng 1. NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 4
1.1. Cơ sở lí luận 4
1.1.1. Các khái niệm cơ bản về chiến lƣợc kinh doanh 4
1.1.2. Một số khái niệm cơ bản về quản trị chiến lƣợc 12
1.1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến hoạch định chiến lƣợc kinh doanh 14
1.2. Cơ sở thực tiễn 32
1.2.1. Đặc điểm hoạt động kinh doanh bảo hiểm 32
1.2.2. Kinh nghiệm về chiến lƣợc kinh doanh của một số công ty bảo hiểm tại
Việt Nam 35
1.2.3. Bài học kinh nghiệm về hoạch định chiến lƣợc kinh doanh đối với Công

ty Bảo hiểm Bảo Minh 39
Chƣơng 2. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 40
2.1. Câu hỏi nghiên cứu 40
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu 40
2.2.1. Giới thiệu sơ đồ nghiên cứu 40
2.2.2. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu 40

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

iv
2.2.3. Phƣơng pháp tổng hợp số liệu 43
2.2.4. Phƣơng pháp phân tích thông tin 43
2.3. Các công cụ hỗ trợ 44
2.4. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu 45
2.4.1. Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá kết quả và quy mô hoạt động sản xuất
kinh doanh, thị phần cung cấp dịch vụ qua các năm 45
2.4.2. Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực 45
2.4.3. Chỉ tiêu tài chính, tài sản, kết quả kinh doanh các năm từ 2010-2014 45
2.5. Những hạn chế, khó khăn khi thực hiện phƣơng pháp nghiên cứu 45
Chƣơng 3. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC VÀ MÔI TRƢỜNG
KINH DOANH CỦA BẢO MINH HẢI DƢƠNG 46
3.1. Tổng quan và xu thế phát triển của thị trƣờng Bảo hiểm Việt Nam 46
3.1.1. Tổng quan về thị trƣờng Bảo hiểm Việt Nam 46
3.1.2. Xu hƣớng phát triển kinh tế và thị trƣờng bảo hiểm trên địa bàn tỉnh Hải Dƣơng
thời gian tới
49
3.2. Giới thiệu Công ty Bảo Minh Hải Dƣơng 55
3.2.1. Lịch sử hình thành và phát triển 55
3.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của Bảo Minh Hải Dƣơng 57
3.2.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty 58

3.2.4. Sản phẩm chính 60
3.3. Phân tích các nhân tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc kinh doanh của BMHD 60
3.3.1. Phân tích môi trƣờng vĩ mô 60
3.3.3. Phân tích thực trạng nguồn lực của Bảo Minh Hải Dƣơng. 76
3.4. Đánh giá thực trạng chiến lƣợc kinh doanh của Bảo Minh Hải Dƣơng 86
3.4.1. Đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của Công ty 86
3.4.2. Đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của Bảo Minh HD 87
Chƣơng 4. CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY BẢO MINH HẢI DƢƠNG ĐẾN NĂM 2020 92
4.1. Mục tiêu chiến lƣợc của BMHD đến 2020 92
4.1.1. Cơ sở xác lập 92

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

v
4.1.2. Quan điểm hoạt động của Công ty đến năm 2020 92
4.1.3. Mục tiêu phát triển đến năm 2020 93
4.2. Vận dụng mô hình ma trận SWOT lựa chọn và hoàn thiện chiến lƣợc cho
Bảo Minh Hải Dƣơng đến 2020 97
4.2.1. Cơ sở lựa chọn mô hình ma trận SWOT 97
4.2.2. Xây dựng ma trận SWOT 97
4.2.3. Phân tích Ma trận SWOT 98
4.2.4. Phân tích các chiến lƣợc và đề xuất lựa chọn chiến lƣợc 99
4.3. Các giải pháp cơ bản để nâng cao chiến lƣợc kinh doanh của Bảo Minh
Hải Dƣơng đến 2020 101
4.3.1. Giải pháp về sản phẩm, dịch vụ và thị trƣờng 101
4.3.2. Giải pháp nguồn nhân lực và công tác nhân sự 103
4.3.3. Giải pháp về cơ cấu tổ chức phòng ban 105
4.3.4. Giải pháp về mở rộng hệ thống kênh phân phối 106
4.3.5. Giải pháp về cơ sở vật chất 107

4.3.6. Giải pháp về công nghệ thông tin 108
4.3.7. Giải pháp hoạt động đầu tƣ tài chính 108
4.3.8. Giải pháp xây dựng thƣơng hiệu Bảo Minh Hải Dƣơng 109
4.4. Các kiến nghị, đề xuất 110
4.4.1. Kiến nghị đối với Tổng công ty cổ phần Bảo Minh 110
4.4.2. Kiến nghị với Chính phủ, Bộ Tài chính, Cục Giám sát bảo hiểm, 113
4.4.3. Đề xuất, kiến nghị đối với địa phƣơng 114
KẾT LUẬN 115
TÀI LIỆU THAM KHẢO 117
PHỤ LỤC 119

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

vi

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

BH : Bảo hiểm
BM : Tổng công ty Cổ phần Bảo Minh
BMHD : Công ty Bảo Minh Hải Dƣơng
DN : Doanh nghiệp
DNNN : Doanh nghiệp nhà nƣớc
DNVVN : Doanh nghiệp vừa và nhỏ
DVBHHĐ : Dịch Bảo hiểm hiện đại
KDBH : Kinh doanh bảo hiểm
KDDV : Kinh doanh dịch vụ
SXKD : Sản xuất kinh doanh
UBND : Ủy ban nhân dân

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

vii

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1. Số mẫu điều tra ở các điểm nghiên cứu 42
Bảng 2.2. Số mẫu cá nhân điều tra theo các tiêu chí 42
Bảng 2.3. Số mẫu doanh nghiệp điều tra theo các tiêu chí 43
Bảng 3.1. Số lƣợng các doanh nghiệp bảo hiểm theo loại hình kinh tế 47
Bảng 3.2. Doanh thu phí bảo hiểm/GDP (Tỷ đồng) 47
Bảng 3.3. Doanh thu phí bảo hiểm Việt Nam thời gian tới 52
Bảng 3.4. Một số chỉ tiêu kinh doanh chủ yếu của các công ty năm 2013 71
Bảng 3.5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của các Bảo Minh Hải Dƣơng 74
Bảng 3.6. Tình hình đội ngũ nhân sự của Bảo Minh Hải Dƣơng 77
Bảng 3.7. Thực trạng phát triển hệ thống đại lý của Bảo minh Hải Dƣơng 81
Bảng 3.9. Một số chỉ tiêu về doanh thu phí bảo hiểm của Bảo minh HD 84
Bảng 3.10. Một số chỉ tiêu về chi phí bồi thƣờng bảo hiểm của Bảo minh HD 85
Bảng 3.11. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Bảo Minh HD 86
Bảng 3.12. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Bảo Minh HD 87
Bảng 4.1. Bảng phân tích SWOT về công ty Bảo Minh Hải Dƣơng 98


Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

viii

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1. Sơ đồ nghiên cứu về chiến lƣợc kinh doanh của BMHD 40
Hình 3.1. Thị phần bảo hiểm Việt Nam năm 2013 (%) 48

Hình 3.2. Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty Bảo Minh Hải Dƣơng 59
Hình 3.3. Tỷ trọng vốn đầu tƣ toàn xã hội và tăng trƣởng GDP giai đoạn 2011-2014 61
Hình 3.4. Tăng trƣởng các ngành Nông nghiệp, Công nghiệp-Xây dựng, Dịch
vụ giai đoạn 2011-2014 (%) 62
Hình 3.5. Chỉ số tăng giá tiêu dùng giai đoạn 2011-2014 63
Hình 3.6. Chỉ tiêu xuất nhập khẩu, nhập siêu/xuất siêu giai đoạn 2011-2014 63
Hình 3.7. Thị phần bảo hiểm trên địa bàn tỉnh Hải Dƣơng từ năm 2010-2014 70



Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

1
MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết lựa chọn đề tài nghiên cứu
Nếu trƣớc năm 1993, thị trƣờng bảo hiểm Việt Nam chỉ có duy nhất 1 doanh
nghiệp (DN) bảo hiểm thuộc sở hữu của Nhà nƣớc là Bảo Việt. Thì đến nay, trên thị
trƣờng có tổng cộng 61 DN bảo hiểm, trong đó có Tổng công ty cổ phần Bảo Minh
(Bảo Minh). Ngày 28.11.1994, Bảo Minh là DNBH đầu tiên đƣợc thành lập theo
tinh thần Nghị định số 100/1993/NĐ-CP ngày 18/12/1993 của Chính phủ về kinh
doanh bảo hiểm. Khởi đầu cho quá trình hình thành thị trƣờng bảo hiểm Việt Nam
với chức năng, phạm vi kinh doanh: Bảo hiểm phi nhân thọ; Tái bảo hiểm phi nhân
thọ; Đầu tƣ tài chính và các hoạt động khác theo quy định của pháp luật. Sau 20
năm xây dựng, phát triển và trƣởng thành, đến nay Bảo Minh đã trở thành Tổng
công ty Cổ phần Bảo Minh gồm 59 Công ty thành viên, trong đó có Công ty Bảo
Minh Hải Dƣơng và 550 Phòng giao dịch, khai thác trải đều trên toàn quốc. Đã từng
bƣớc thể hiện đƣợc vai trò tấm lá chắn vững chắc trƣớc các rủi ro, giúp các tổ chức,
cá nhân tham gia bảo hiểm nhanh chóng ổn định sản xuất kinh doanh và cuộc sống,
là kênh huy động vốn dài hạn, hữu hiệu của nền kinh tế, tạo ra công ăn việc làm cho
hàng nghìn ngƣời lao động.

Tháng 6/2011 Công ty nghiên cứu thị trƣờng hàng đầu thế giới Research and
Markets đã nhận định thị trƣờng bảo hiểm của Việt Nam là một trong những thị
trƣờng phát triển nhanh nhất thế giới và tốc độ tăng trƣởng hàng năm của thị trƣờng
bảo hiểm của Việt Nam sẽ đạt khoảng 22% trong giai đoạn từ năm 2011 đến năm
2015. Tuy nhiên, theo đánh giá của hiệp hội bảo hiểm Việt Nam mặc dù đạt mức
tăng trƣởng bình quân cao, nhƣng năm 2014 và các năm tiếp theo
. Hiện nay, các doanh nghiệp kinh doanh
thành công và có thƣơng hiệu lớn trên thị trƣờng đều đã xác định mục tiêu và chiến
lƣợc kinh doanh ngay từ đầu. Hoạch định chiến lƣợc là một quá trình xác định mục
tiêu, triết lý kinh doanh, xây dựng các chiến lƣợc, các kế hoạch cho phép doanh
nghiệp thay đổi, cải thiện và khẳng định vị thế trên thƣơng trƣờng.
Đã đến lúc các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp bảo hiểm nói
riêng nên hiểu và chú trọng đến chiến lƣợc kinh doanh. Trong đó, triết lý kinh
doanh chính là lý do, mục đích tồn tại của doanh nghiệp, chiến lƣợc kinh doanh là
mục tiêu dài hạn, lộ trình để đạt đƣợc, phƣơng châm điều hành công ty; Vì vậy để

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

2
đơn vị phát triển bền vững, nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh thì
cần phải thƣờng xuyên quan tâm đến chiến lƣợc, kế hoạch, biện pháp, mục tiêu kinh
doanh dài hạn cho các giai đoạn cụ thể 5 năm, 10 năm hoặc dài hơn nữa.
Công ty Bảo Minh Hải Dƣơng cũng không nằm ngoài thực trạng trên. Để đảm
bảo sự tồn tại và phát triển bền vững thì vấn đề xây dựng, hoàn thiện chiến lƣợc
kinh doanh phải đƣợc quan tâm nhiều hơn nữa và trở thành vấn đề
“Hoàn thiện Chiến lược
kinh doanh của công ty Bảo Minh Hải Dương đến năm 2020”
, hoàn thiện và thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của Công ty
có hiệu quả cao hơn.

2.1. Mục tiêu chung
Hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh và phát triển của Công ty Bảo Minh Hải
Dƣơng đến năm 2020 nhằm đảm bảo kinh doanh hiệu quả, phát triển bền vững.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- , đánh giá các yếu tố tác động đến thực trạng chiến lƣợc kinh doanh
của Công ty Bảo Minh Hải Dƣơng trong thời gian qua.
- Đề ra các giải pháp để hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh cho công ty Bảo
Minh Hải Dƣơng đến năm 2020.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Quá trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Bảo Minh Hải Dƣơng
giai đoạn 2010-2014.

- , phân tích những yếu tố
ảnh hƣởng đến thực trạng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Bảo Minh Hải Dƣơng.
- Về khô : Công ty Bảo Minh Hải Dƣơng.
- : Số liệu sử dụng cho phân tích thực trạng từ năm
2010-2014.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

3
4. Đóng góp khoa học của đề tài
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về vị trí, vai trò, chức năng, nhiệm
vụ về chiến lƣợc và xây dựng chiến lƣợc kinh doanh để từ đó ứng dụng vào thực
tiễn hoàn thiện Chiến lƣợc kinh doanh của Bảo Minh Hải Dƣơng.
- Làm rõ thực trạng công tác xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Bảo
Minh Hải Dƣơng thời gian qua.
- Xây dựng quan niệm, quan điểm về hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của
Công ty Bảo Minh Hải Dƣơng và đề ra các tiêu chí đánh giá thực trạng chiến lƣợc

kinh doanh của công ty Bảo Minh Hải Dƣơng trên các góc độ về kinh tế, xã hội,
- Luận văn đề xuất đƣợc một hệ thống quan điểm, định hƣớng và giải pháp
hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của công ty Bảo Minh Hải Dƣơng đến 2020.
5. Kết cấu của Luận văn
Ngoài chƣơng mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn kết
cấu thành bốn chƣơng:
Chương 1: Những vấn đề lý luận và thực tiễn về chiến lƣợc kinh doanh của DN.
Chương 2: Phƣơng pháp nghiên cứu.
Chương 3: Phân tích thực trạng chiến lƣợc kinh doanh và môi trƣờng kinh
doanh của Công ty Bảo Minh Hải Dƣơng.
Chương 4: Các giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Bảo
Minh Hải Dƣơng đến năm 2020.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

4
Chƣơng 1
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN
VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Cơ sở lí luận
1.1.1. Các khái niệm cơ bản về chiến lược kinh doanh
1.1.1.1. Các khái niệm
Chiến lƣợc kinh doanh (CLKD) là phƣơng thức mà các doanh nghiệp sử dụng
để định hƣớng cho tƣơng lai trung và dài hạn nhằm đạt đƣợc thành công trong kinh
doanh. Nếu xét trên góc độ lịch sử thì thuật ngữ chiến lƣợc đã có từ rất lâu bắt
nguồn từ những trận đánh lớn diễn ra cách đây hàng ngàn năm. Khi đó những ngƣời
chỉ huy quân sự muốn phân tích và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của quân
thù, kết hợp với thời cơ nhƣ thiên thời địa lợi nhân hoà để đƣa ra những quyết định
chiến lƣợc quan trọng đánh mạnh vào những chỗ yếu nhất của quân địch nhằm
giành thắng lợi trên chiến trƣờng.

Vậy, chiến lƣợc kinh doanh là gì? Và tại sao các nhà quản trị cần quan tâm
đến chiến lƣợc kinh doanh nhƣ một nhiệm vụ hàng đầu trƣớc khi tiến hành triển
khai các hoạt động kinh doanh của mình. Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh cũng
có nhiều quan điểm khác nhau.
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lƣợc kinh doanh là việc xác định
những mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, xây dựng và thực hiện các
chƣơng trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực của DN để đạt đƣợc
những mục tiêu ấy.
Quan điểm khác lại cho rằng: Chiến lƣợc kinh doanh là tập hợp những quyết
định và hành động kinh doanh hƣớng mục tiêu để các nguồn lực của doanh nghiệp
đáp ứng đƣợc những cơ hội và thách thức từ bên ngoài.
Theo M.Porter: Chiến lƣợc là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững
chắc để phòng thủ. Theo quan điểm này thì CLKD đƣợc coi là một nghệ thuật trong
quản trị kinh doanh.
Theo Minzberg: Chiến lƣợc là một hình mẫu trong dòng chảy các quyết định
và chƣơng trình hành động.
Theo Raymond Alain Thietart: Chiến lƣợc là tổng thể các quyết định, các hành
động liên quan tới việc lựa chọn phƣơng tiện và phân bổ nguồn lực nhằm đạt đƣợc
mục tiêu nhất định.
Theo Alfred Chandler: Chiến lƣợc kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục
tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn các cách thức hoặc tiến
trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

5
Theo định nghĩa trong giáo trình “Chiến lƣợc kinh doanh và phát triển doanh
nghiệp” của trƣờng Đại học Kinh tế quốc dân: Chiến lƣợc kinh doanh của một công
ty là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và các giải pháp lớn về sản xuất
kinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con ngƣời nhằm đƣa hoạt động

kinh doanh của doanh nghiệp lên một trạng thái mới cao hơn về chất.
Từ các quan điểm trên có thể khái quát: Chiến lược kinh doanh là các định
hướng, con đường nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp một
cách hiệu quả nhất. Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc ví nhƣ xƣơng sống, tôn chỉ trong
sự nghiệp kinh doanh của một doanh nghiệp. Hầu hết các doanh nghiệp thành công
trên thế giới đều xây dựng và thực hiện rất tốt công tác hoạch định chiến lƣợc.
Từ các khái niệm trên, ta cho chúng ta thấy một số đặc trƣng cơ bản của chiến
lƣợc kinh doanh nhƣ sau:
- Chiến lƣợc kinh doanh trƣớc hết có liên quan tới các mục tiêu dài hạn của
doanh nghiệp.
- Chiến lƣợc kinh doanh luôn mang tính định hƣớng.
- Chiến lƣợc kinh doanh luôn tập trung về ban lãnh đạo công ty hoặc ngƣời
đứng đầu công ty để quyết định những vấn đề lớn quan trọng nhất đối với công ty.
- Chiến lƣợc kinh doanh luôn đƣợc xây dựng trên cơ sở lợi thế so sánh với các
đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng.
- Chiến lƣợc kinh doanh luôn xây dựng cho những ngành nghề kinh doanh
trong những lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá truyền thống và thế mạnh của
doanh nghiệp.
- Chiến lƣợc kinh doanh không phảỉ là những hành động riêng lẻ, đơn giản.
- Chiến lƣợc kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và đƣợc xây dựng theo
từng giai đoạn mà tại đó chiến lƣợc đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực là khác
nhau tuỳ thuộc vào các mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ.
1.1.1.2. Yêu cầu của chiến lược kinh doanh
Chiến lƣợc kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện
và tính phối hợp đƣợc thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh
nghiệp sẽ đƣợc thực hiện. Do đó, chiến lƣợc kinh doanh phải:
- Đảm bảo giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích, hƣớng đi của mình làm cơ
sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phƣơng án kinh doanh tốt hơn
thông qua việc sử dụng phƣơng pháp tiếp cận hệ thống, phát huy đƣợc các lợi thế
của mình nhằm tăng cƣờng thế lực và giành lợi thế cạnh tranh.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

6
- Chiến lƣợc kinh doanh phải xác định rõ phạm vi kinh doanh, mục tiêu và
những điều kiện cơ bản để tập trung các nguồn lực vào chiến lƣợc đó.
- Chiến lƣợc kinh doanh phải đảm bảo sự an toàn trong kinh doanh cho
doanh nghiệp.
- Chiến lƣợc kinh doanh phải dự báo đƣợc môi trƣờng kinh doanh trong
tƣơng lai.
- Chiến lƣợc kinh doanh phải có tính linh hoạt đáp ứng những thay đổi từ
môi trƣờng xung quanh.
- Chiến lƣợc kinh doanh phải khả thi: nội dung, mục tiêu phải phù hợp với
thực tế của doanh nghiệp, phù hợp với lợi ích của mọi ngƣời trong doanh nghiệp,
phù hợp với các dự báo của môi trƣờng trong tƣơng lai và đảm bảo thực hiện các
mục tiêu của DN.
1.1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Đối với hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp, xây dựng và thực hiện
các chiến lƣợc kinh doanh giữ vai trò quyết định, quyết định sự phát triển bền vững
của doanh nghiệp.
Thứ nhất, Chiến lƣợc kinh doanh chỉ ra định hƣớng chung cho toàn bộ các
hoạt động của doanh nghiệp, CLKD chỉ rõ mục tiêu, hƣớng đi trong từng thời gian
đảm bảo sự phát triển lâu dài cho doanh nghiệp. Tất cả các thành viên trong doanh
nghiệp đều có thể nhận thấy mục tiêu cần phải đạt, phải phấn đấu trong tƣơng lai.
Giúp cho nhà quản trị thấy rõ mục đích và hƣớng đi của mình, biết đƣợc những kết
quả mong muốn và việc sử dụng tài nguyên hợp lý, tối ƣu, khuyến khích tinh thần
trách nhiệm của mỗi thành viên.
Thứ hai, CLKD sẽ chỉ ra cho mỗi thành viên trong doanh nghiệp thấy đƣợc
công việc phải làm, mục tiêu phải đạt, phƣơng thức thực hiện để đạt đƣợc mục tiêu
đó, cam kết thực hiện công việc để cùng đạt đƣợc mục tiêu có hiệu quả. Giúp lãnh

đạo công ty có điều kiện ra quyết định mang tính thống nhất phù hợp với các hoạt
động nhịp nhàng, uyển chuyển, tạo ra sự đồng tâm nhất trí của toàn bộ lực lƣợng
hoạt động trong công ty.
Thứ ba, CLKD sẽ giúp doanh nghiệp nhận biết các cơ hội cũng nhƣ những
nguy cơ đồng thời chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu của bản thân doanh nghiệp.
Điều này giúp cho doanh nghiệp phát huy đƣợc các thế mạnh, hạn chế điểm yếu, tận
dụng đƣợc các cơ hội và lƣờng trƣớc các rủi ro có thể xảy ra. Giúp lãnh đạo chủ
động thích ứng trƣớc những sự thay đổi của môi trƣờng kinh doanh khai thác các cơ
hội của môi trƣờng và phát huy sức mạnh nội tại của doanh nghiệp khắc phục
nhƣợc điểm trong hoạt động sản xuất kinh doanh.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

7
Thứ tư, CLKD là cơ sở, căn cứ để xây dựng và lựa chọn các phƣơng án kinh
doanh, phƣơng án đầu tƣ đƣa ra các giải pháp kinh doanh có hiệu quả nhất.
Có thể nói CLKD giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển có tính bền
vững, giúp doanh nghiệp ứng phó với sự biến động của môi trƣờng kinh doanh,
lƣờng trƣớc các rủi ro kinh doanh, có tầm nhìn kinh doanh xa hơn. Môi trƣờng kinh
doanh luôn biến động, xã hội càng phát triển thì sự biến động càng phức tạp, vì vậy
CLKD ngày càng trở nên quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Xây dựng chiến
lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp trong cơ chế thị trƣờng là cần thiết cho sự tồn tại
và phát triển của doanh nghiệp, nó là kim chỉ nam cho sự phát triển của doanh
nghiệp, nhất là trong trong thị trƣờng có sự cạnh tranh gay gắt nhƣ hiện nay.
1.1.1.4. Phân loại chiến lược kinh doanh
Tùy theo từng tiêu thức khác nhau, cách tiếp cận khác nhau thì CLKD cũng
đƣợc chia thành các loại khác nhau. Sau đây là một số cách phân loại đƣợc sử dụng
phổ biến.
a) Chiến lược cấp công ty
Hoạch định chiến lƣợc cấp công ty là quá trình dựa trên cơ sở phân tích và

dự báo các nhân tố môi trƣờng kinh doanh cũng nhƣ việc sử dụng các mô hình thích
hợp để quyết định những vấn đề liên quan đến ngành cũng nhƣ thị trƣờng doanh
nghiệp đang kinh doanh, luồng vận động tài chính và các nguồn lực khác, mối quan
hệ của doanh nghiệp với các đối tƣợng hữu quan trong môi trƣờng kinh doanh và
cách thức doanh nghiệp sử dụng để đạt đƣợc các mục tiêu chiến lƣợc. Các chiến
lƣợc phát triển trƣớc hết thƣờng gắn với các lựa chọn định hƣớng tổng thể của
doanh nghiệp tăng trƣởng, ổn định hay cắt giảm.
b) Chiến lược tăng trưởng
* Xét tính chất của quá trình tăng trưởng
- Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung: là chiến lƣợc tăng trƣởng trên cơ sở tập
trung vào những điểm chủ yếu của doanh nghiệp trong một thời kỳ chiến lƣợc cụ
thể nào đó. Chiến lƣợc này chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm hoặc thị trƣờng
hiện có mà không thay đổi yếu tố nào.
- Chiến lƣợc phát triển sản phẩm: là chiến lƣợc tăng trƣởng bằng cách phát
triển sản phẩm mới tiêu thụ ở các thị trƣờng hiện tại của doanh nghiệp. Những sản
phẩm mới có đƣợc trên cơ sở sự phát triển của bản thân doanh nghiệp, hợp đồng
nhƣợng quyền hay sát nhập với một doanh nghiệp khác.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

8
* Xét theo hình thức tăng trưởng
- Chiến lƣợc tăng trƣởng bằng con đƣờng liên kết (hội nhập) thích hợp với
các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành mạnh nhƣng doanh nghiệp còn do dự
hoặc không có khả năng triển khai chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung. Chiến lƣợc này
cho phép củng cố vị thế của doanh nghiệp và cho phép phát huy đầy đủ hơn các
tiềm năng của doanh nghiệp.
Chiến lƣợc tăng trƣởng bằng con đƣờng liên kết có thể đƣợc thực hiện bằng
các phƣơng thức:
Liên kết dọc là sự liên kết toàn bộ quá trình từ cung cấp nguyên vật liệu đến

sản xuất và cung cấp sản phẩm cho thị trƣờng. Doanh nghiệp lựa chọn chiến lƣợc
liên kết dọc sẽ tìm cách tự sản xuất nguồn lực đầu vào hoặc lo liệu các đầu ra của
mình. Chiến lƣợc tăng trƣởng liên kết thích hợp khi xuất hiện cơ hội phù hợp với
mục tiêu doanh nghiệp, tăng cƣờng vị trí trong công việc kinh doanh chính và cho
phép khai thác đầy đủ hơn các tiềm năng kỹ thuật của doanh nghiệp.
- Chiến lƣợc tăng trƣởng bằng con đƣờng đa dạng hoá là chiến lƣợc đầu tƣ
vào nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp đã có ƣu thế cạnh tranh
trong các hoạt động kinh doanh hiện tại. Chiến lƣợc này có thể thích hợp với những
doanh nghiệp không thể hoàn thành mục tiêu tăng trƣởng trong ngành sản xuất hiện
tại với những sản phẩm, thị trƣờng hiện tại.
* Xét theo phương thức tăng trưởng
- Chiến lƣợc tăng trƣởng nội bộ: đƣợc áp dụng trong trƣờng hợp nếu doanh
nghiệp mở rộng và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của mình bằng nguồn
lực tự thân (tự đầu tƣ phát triển). Theo mô hình này chiến lƣợc đƣợc triển khai
chậm nhƣng thƣờng phát triển vững chắc.
- Chiến lƣợc tăng trƣởng hợp nhất: có thể thực hiện bằng cách sát nhập hai
hoặc nhiều cơ sở sản xuất một cách tự nguyện. Mục đích nhằm tăng thêm sức mạnh
để đối mặt với các thách thức và rủi ro có thể xảy ra hoặc tận dụng triệt để hơn các
cơ hội kinh doanh trong thời kỳ chiến lƣợc.
- Chiến lƣợc tăng trƣởng qua thôn tính: đƣợc hình thành và phát triển thông
qua cạnh tranh trên thị trƣờng. Nhờ cạnh tranh các doanh nghiệp mạnh, có tiềm lực
lớn thôn tính các doanh nghiệp nhỏ để phát triển thành doanh nghiệp có quy mô lớn,
mạnh hơn.
- Chiến lƣợc tăng trƣởng qua liên doanh và liên kết kinh tế: mô hình này khá
phổ biến trong nền kinh tế thị trƣờng. Chiến lƣợc này đƣợc thực hiện giữa hai hoặc
nhiều đối tác bình đẳng có tƣ cách pháp nhân liên kết thực hiện tự nguyện trên cơ sở

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

9

tất yếu hoặc các liên hệ tƣơng hỗ lẫn nhau giữa các đối tác nhằm phân tán rủi ro,
tăng thêm sức mạnh, tăng thêm thị phần…
c) Chiến lược ổn định
Chiến lƣợc ổn định là chiến lƣợc doanh nghiệp duy trì quy mô sản xuất kinh
doanh cũng nhƣ thế ổn định của mình trong thời kỳ chiến lƣợc. Chiến lƣợc ổn định
không đem lại sự phát triển nên không phải là chiến lƣợc hấp dẫn các doanh nghiệp.
Tuy nhiên, khi không có điều kiện tiếp tục phát triển bền vững hoặc khi có nguy cơ
suy giảm doanh nghiệp cần tìm đến chiến lƣợc này để duy trì thế cân bằng trong
khoảng thời gian nhất định, làm cơ sở cho sự phát triển tiếp theo.
d) Chiến lược cắt giảm
Chiến lƣợc cắt giảm phù hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cƣờng
hiệu quả sau một thời gian tăng trƣởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội
tăng trƣởng dài hạn, khi nền kinh tế rơi vào tình trạng không ổn định hoặc khi xuất
hiện các cơ hội hấp dẫn hơn. Có thể thực hiện bốn chiến lƣợc suy giảm sau:
- Chiến lƣợc cắt giảm chi phí.
- Chiến lƣợc thu lại vốn đầu tƣ.
- Chiến lƣợc thu hoạch.
- Chiến lƣợc giải thể.
e) Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Muốn chiến thắng trong cạnh tranh doanh nghiệp phải tạo ra lợi thế. Với các
cấp đơn vị kinh doanh để tạo lợi thế cạnh tranh thƣờng có 3 chiến lƣợc: chiến lƣợc dẫn
đầu về chi phí thấp, chiến lƣợc khác biệt hoá sản phẩm, chiến lƣợc trọng tâm hoá.
* Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp
Mục tiêu của chiến lƣợc là sản xuất các sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp hơn
các đối thủ cạnh tranh trong ngành, nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh về giá cả. Đây là
cơ sở để tăng cầu, tăng quy mô sản xuất và cung cấp sản phẩm của doanh nghiệp.
* Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm
Mục tiêu của chiến lƣợc khác biệt hoá sản phẩm là đạt đƣợc lợi thế cạnh
tranh bằng việc tạo ra sản phẩm dịch vụ có thể thoả mãn các loại nhu cầu có tính
chất độc đáo hoặc nhiều loại cầu cụ thể của các nhóm khách hàng khác nhau của

doanh nghiệp. Lợi thế của chiến lƣợc khác biệt hoá sản phẩm là liên tục tạo ra nhiều
mẫu mã, kiểu dáng, đặc tính chất lƣợng sản phẩm…nhằm đáp ứng đồng thời cầu
của nhiều nhóm khách hàng khác nhau.
* Chiến lược trọng tâm hoá
Mục tiêu của chiến lƣợc trọng tâm hoá là tập trung đáp ứng cầu của một
nhóm hữu hạn ngƣời tiêu dùng hoặc một đoạn thị trƣờng. Dựa vào việc phân tích

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

10
năng lực đặc biệt gắn với từng thời kỳ chiến lƣợc mà doanh nghiệp tập trung hoá
vào khai thác một hay một vài năng lực đặc biệt cụ thể, có thể nhƣ: tập trung vào
chiến lƣợc phân phối và tiêu thụ sản phẩm, tập trung phục vụ một đoạn thị trƣờng…
f) Chiến lược chức năng
Chiến lƣợc chức năng là các chiến lƣợc xác định cho từng lĩnh vực hoạt động
cụ thể của doanh nghiệp. Các chiến lƣợc chức năng đóng vai trò là các chiến lƣợc
giải pháp để thực hiện các mục tiêu chiến lƣợc tổng quát của doanh nghiệp. Chiến
lƣợc chức năng đƣợc hình thành trên cơ sở của chiến lƣợc tổng quát và các kết quả
cụ thể về phân tích và dự báo môi trƣờng xung quanh. Trong mỗi thời kỳ chiến
lƣợc, để đảm bảo các điều kiện thực hiện hệ thống mục tiêu chiến lƣợc, doanh
nghiệp phải hoạch định nhiều chiến lƣợc chức năng khác nhau: chiến lƣợc
marketing, chiến lƣợc nguồn nhân lực, chiến lƣợc nghiên cứu và phát triển, chiến
lƣợc mua sắm và dự trữ, chiến lƣợc tài chính…
* Chiến lược Marketing
Chiến lƣợc marketing có mục tiêu nâng cao năng lực, đáp ứng trƣớc những
thay đổi của cầu thị trƣờng và của đối thủ đồng thời chuẩn bị phƣơng án ứng phó
với những cơ hội và rủi ro tiềm tàng nảy sinh trong suốt thời kỳ chiến lƣợc. Chiến
lƣợc marketing bao gồm việc lựa chọn các mục tiêu thị trƣờng và các phƣơng pháp
để đạt đƣợc mục tiêu đó. Các mục tiêu cụ thể là:
- Doanh thu bán hàng hoặc thị phần trong thời kỳ chiến lƣợc.

- Mục tiêu phát triển thị trƣờng theo khu vực hay cơ cấu khách hàng.
- Phát triển kênh tiêu thụ.
- Các sản phẩm mới hoặc khác biệt hoá sản phẩm.
Các giải pháp chiến lƣợc marketing là các giải pháp gắn với vấn đề nhƣ
nghiên cứu thị trƣờng nhằm xác định tiềm năng thị trƣờng, lựa chọn đối tƣợng mục
tiêu, định vị doanh nghiệp trên thị trƣờng, xây dựng củng cố hệ thống kênh phân
phối, tuyên truyền quảng cáo sản phẩm…
* Chiến lược nguồn nhân lực
Hoạch định chiến lƣợc nguồn nhân lực nhằm đảm bảo sử dụng có hiệu quả
nguồn nhân lực hiện có và khai thác tốt nhất nguồn nhân lực trên thị trƣờng lao
động, đảm bảo điều kiện nhân lực cần thiết cho việc hoàn thành các mục tiêu chiến
lƣợc tổng quát của một thời kỳ chiến lƣợc xác định.
Để thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lƣợc đã xác định cần phải xây
dựng hệ thống các giải pháp chiến lƣợc thích hợp. Trong mỗi thời chiến lƣợc cụ thể,
mỗi doanh nghiệp có thể hình thành các giải pháp chiến lƣợc về nguồn nhân lực
khác nhau, đó là:

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

11
- Giải pháp đảm bảo số lƣợng và cơ cấu lao động hợp lý.
- Giải pháp CL đào tạo, bồi dƣỡng và nâng cao chất lƣợng đội ngũ lao động.
- Giải pháp chiến lƣợc đảm bảo tăng năng suất lao động.
- Giải pháp về thù lao lao động.
- Giải pháp về cải thiện điều kiện lao động…
* Chiến lược nghiên cứu và phát triển
Mục tiêu của chiến lƣợc nghiên cứu và phát triển là đảm bảo kỹ thuật - công
nghệ sản xuất đáp ứng đƣợc yêu cầu thực hiện các mục tiêu chiến lƣợc tổng quát đã
xác định. Cơ sở để xây dựng giải pháp chiến lƣợc này là tiềm lực nghiên cứu và tài
chính của doanh nghiệp, các dự báo về phát triển kinh tế, kỹ thuật, công nghệ,

nghiên cứu ứng dụng công nghệ, sản phẩm, dịch vụ của đối thủ cạnh tranh…
* Chiến lược sản xuất
Mục tiêu của chiến lƣợc sản xuất là đảm bảo thực hiện nhiệm vụ sản xuất sản
phẩm phù hợp với các mục tiêu chiến lƣợc tổng quát. Các giải pháp chiến lƣợc cần
thiết để thực hiện mục tiêu và nhiệm vụ đã xác định trong thời kỳ chiến lƣợc phụ
thuộc vào các nhân tố ảnh hƣởng tới chiến lƣợc sản xuất. Trong đó, có thể bao hàm
các giải pháp liên quan trực tiếp đến các bộ phận sản xuất và phục vụ sản xuất và
các giải pháp phối hợp các bộ phận khác nhau trong thực hiện nhiệm vụ sản xuất.
Một trong các giải pháp chủ yếu nhằm đảm bảo chất lƣợng sản phẩm là giải pháp
triển khai thực hiện quản trị định hƣớng chất lƣợng theo bộ tiêu chuẩn ISO 9000,
ứng dụng các mô hình quản trị sản xuất tiên tiến vào tổ chức quản trị sản xuất nhƣ
JIT, TQM và OPT…
* Chiến lược logistics
Chiến lƣợc logistics đảm bảo thực hiện nhiệm vụ mua sắm nguyên vật liệu
đáp ứng yêu cầu sản xuất với chi phí kinh doanh tối thiểu, đồng thời giảm thiểu các
rủi ro, bất trắc về nguồn cung cấp nguyên vật liệu và xây dựng các nguồn cung ứng
nguyên vật liệu lâu dài, đảm bảo duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài của doanh nghiệp.
Để biến các mục tiêu của chiến lƣợc logistics thành hiện thực cần xác định các
giải pháp chiến lƣợc cần thiết. Đó có thể là giải pháp chiến lƣợc đảm bảo nguồn cung
ứng chiến lƣợc nhằm xây dựng và phát triển nguồn cung ứng vật tƣ chiến lƣợc chắc
chắn và lâu dài, các giải pháp về đảm bảo chất lƣợng vật tƣ cung ứng, giải pháp chiến
lƣợc tổ chức và phát triển cơ sở vật chất cho quản trị mua sắm và dự trữ
* Chiến lược tài chính
Mục tiêu của chiến lƣợc tài chính là nhằm đảm bảo các điều kiện tài chính
cần thiết cho mọi hoạt động đầu tƣ, sản xuất phù hợp với mục tiêu chiến lƣợc đã xác

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

12
định. Dựa trên cơ sở về hiện trạng năng lực tài chính của doanh nghiệp, dự báo

những thay đổi có thể, mục tiêu và chiến lƣợc kinh doanh tổng quát của doanh
nghiệp và từng đơn vị kinh doanh chiến lƣợc, các cơ sở phân tích, dự báo về môi
trƣờng kinh doanh, cơ hội, đe doạ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, các dự
báo về thị trƣờng tài chính trong tƣơng lai cũng nhƣ các nhiệm vụ cần huy động và
sử dụng vốn trong chiến lƣợc kinh doanh,… doanh nghiệp đƣa ra các giải pháp
chiến lƣợc tài chính phù hợp với mục tiêu chiến lƣợc đã xác định.
1.1.2. Một số khái niệm cơ bản về quản trị chiến lược
1.1.2.1. Khái niệm về quản trị chiến lược
Có nhiều quan niệm khác nhau về quản trị chiến lƣợc, quan niệm cho rằng
quản trị chiến lƣợc của doanh nghiệp là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng,
tổ chức, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho doanh nghiệp có
thể đạt đƣợc các mục tiêu của mình.
Quan niệm cho rằng quản trị chiến lƣợc là tập hợp các quyết định và biện
pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lƣợc nhằm đạt đƣợc
các mục tiêu của doanh nghiệp.
Quản trị chiến lƣợc là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ
của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó đối với môi trƣờng
của của tổ chức. Quản trị chiến lƣợc kinh doanh là quá trình nghiên cứu các môi
trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp đề ra,
thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt đƣợc các mục tiêu đó.
Quản trị chiến lƣợc còn đƣợc hiểu là một nghệ thuật và khoa học thiết lập,
thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép doanh
nghiệp đạt đƣợc mục tiêu đã đề ra.
Quản trị chiến lƣợc là phƣơng thức quản trị nhằm định hƣớng chiến lƣợc và
phối hợp các chức năng quản trị trong quá trình phát triển lâu dài của doanh nghiệp
trên cơ sở phân tích và dự báo môi trƣờng kinh doanh một cách toàn diện.
Vậy có thể hiểu Quản trị chiến lƣợc là tổng thể các hành động và các quyết
định để tiến hành việc hoạch định, thực hiện và kiểm tra các chiến lƣợc nhằm đạt
đƣợc mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết
định nhằm đạt đƣợc các mục tiêu đó trong môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai.

Việc hoạch định chiến lƣợc là giai đoạn đầu của quản trị chiến lƣợc. Hình
thành chiến lƣợc là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra,
nghiên cứu các mặt mạnh, mặt yếu bên trong tổ chức, cơ hội và nguy cơ đe doạ của
môi trƣờng bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng và lựa chọn các chiến
lƣợc để thực hiện các mục tiêu.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

13
1.1.2.2. Tầm quan trọng của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lƣợc phải toát lên đặc trƣng cơ bản là lấy hoạch định chiến
lƣợc làm hạt nhân của toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp. Hơn nữa quản trị chiến
lƣợc cũng bao hàm cả nghĩa tổ chức thực hiện mọi hoạt động sản xuất - kinh doanh
một cách toàn diện theo tầm nhìn chiến lƣợc. Nhƣ vậy, nội hàm của quản trị chiến
lƣợc bao gồm 3 giai đoạn: Hoạch định chiến lƣợc, tổ chức thực hiện và kiểm tra
đánh giá hoàn chỉnh chiến lƣợc.
* Chiến lƣợc kinh doanh giúp các nhà doanh nghiệp thấy rõ mục đích và
hƣớng đi của mình.
* Điều kiện môi trƣờng kinh doanh mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến
đổi nhanh. Những biến đổi nhanh thƣờng tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ.
Việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh giúp các doanh nghiệp tận dụng tối đa các cơ
hội và hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ, từ đó tăng khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp.
* Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo ra
chiến lƣợc kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phƣơng pháp tiếp cận hệ
thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết của các nhân viên với các nhà quản trị trong việc
thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
* Chiến lƣợc kinh doanh giúp cho doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực một
cách hợp lý nhất.
Với toàn bộ những lý do trên có thể khẳng định Quản trị chiến lƣợc kinh

doanh và phát triển doanh nghiệp là một nội dung cơ bản của quản trị DN.
1.1.2.3. Quy trình quản trị chiến lược
Tuỳ thuộc vào mô hình của từng doanh nghiệp, quy trình quản trị chiến lƣợc
là một quá trình thƣờng xuyên liên tục và đòi hỏi sự tham gia của tất cả các thành
viên trong doanh nghiệp đó, nhƣng nhìn chung phải trải qua các bƣớc sau:
- Xác định mục tiêu chiến lƣợc theo tầm nhìn chiến lƣợc đã đƣa ra: Mục tiêu
chiến lƣợc là cái “đích” mà doanh nghiệp cần đạt đƣợc trong thời kỳ chiến lƣợc.
Cần xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp cũng nhƣ từng bộ phận bên trong
của doanh nghiệp.
- Phân tích môi trƣờng bên ngoài và các yếu tố nội bộ bên trong doanh
nghiệp: Môi trƣờng bên ngoài luôn tác động theo chiều hƣớng khác nhau, với các
mức độ khác nhau đến hoạt động doanh nghiệp. Các nhân tố tác động tích cực ảnh
hƣởng tốt đến hoạt động của doanh nghiệp và các nhân tố ảnh hƣởng tiêu cực ảnh
hƣởng xấu đến hoạt động của doanh nghiệp. Từ việc phân tích môi trƣờng vi mô và

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

14
vĩ mô cần đánh giá và tổng hợp thông tin môi trƣờng để định hƣớng các mục tiêu
kinh doanh chiến lƣợc của doanh nghiệp. Kết quả tổng hợp phải chỉ rõ:
+ Các cơ hội, thời cơ trong tƣơng lai đối vơi doanh nghiệp
+ Các nguy cơ và thách thức có thể xảy ra gây bất lợi cho doanh nghiệp
Bên cạnh đó, để hoạch định chiến lƣợc hoặc ra các quyết định kinh doanh,
các nhà quản trị không thể không chú ý nghiên cứu, phân tích và đánh giá môi
trƣờng nội bộ doanh nghiệp nhằm:
+ Xác định các lợi thế, các điểm mạnh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh
tranh để có khai thác triệt để khi xác định mục tiêu chiến lƣợc.
+ Xác định các điểm yếu, bất lợi của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh
để có các biện pháp khắc phục trong quá trình kinh doanh.
- Lựa chọn chiến lƣợc: là một khâu quan trọng của toàn bộ quá trình hoạch

định chiến lƣợc. Để đảm bảo việc lựa chọn chiến lƣợc đúng đắn, phù hợp với thực
tế, quá trình lựa chọn chiến lƣợc cần quán triệt một số yêu cầu sau:
+ Đảm bảo tính hiệu quả lâu dài của quá trình hoạt động.
+ Đảm bảo tính liên tục và kế thừa chiến lƣợc.
+ Chiến lƣợc phải mang tính toàn diện, rõ ràng.
+ Phải đảm bảo tính nhất quán và tính khả thi.
+ Đảm bảo thực hiện mục tiêu ƣu tiên.
- Thực hiện chiến lƣợc: Triển khai thực hiện chiến lƣợc là nhân tố quan trọng
bảo đảm cho chiến lƣợc thành công. Thực hiện chiến lƣợc là quá trình chuyển các ý
tƣởng chiến lƣợc đã đƣợc hoạch định thành các hành động cụ thể của doanh nghiệp.
- Kiểm tra, đánh giá chiến lƣợc: nhằm đánh giá, cung cấp thông tin về chiến
lƣợc đã triển khai, thực hiện và góp phần tạo tiền đề cho việc hoạch định chiến lƣợc
cho kỳ kế hoạch tiếp theo.
1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược kinh doanh
Để hoạch định chiến lƣợc hoặc ra quyết định trong kinh doanh, trƣớc hết cần
phải phân tích hiện trạng chiến lƣợc của doanh nghiệp, mục đích của việc phân tích
chiến lƣợc hiện tại của doanh nghiệp là xác định chính xác xuất phát điểm chiến lƣợc
của doanh nghiệp, làm rõ các vấn đề nhƣ vị trí, thế mạnh, điểm yếu và nguyên nhân
của những điểm mạnh và điểm yếu gắn với chiến lƣợc hiện tại của doanh nghiệp.
Ngoài ra, phải phân tích và dự báo môi trƣờng kinh doanh. Môi trƣờng kinh
doanh là những yếu tố, lực lƣợng, thể chế tồn tại, tác động ảnh hƣởng đến hoạt động
và kết quả hoạt động của tổ chức. Vai trò của việc phân tích môi trƣờng kinh doanh
là tạo cơ sở căn bản cho việc hoạch định chức năng và nhiệm vụ của tổ chức. Môi

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

15
trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: môi trƣờng vĩ mô, môi trƣờng vi mô,
môi trƣờng nội bộ. Hình 1.1 dƣới đây cho thấy mối quan hệ giữa các cấp độ môi
trƣờng kinh doanh.

Sự tồn tại và phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào bao giờ cũng là quá
trình vận động không ngừng trong môi trƣờng kinh doanh thƣờng xuyên biến động.
Các nhân tố cấu thành môi trƣờng kinh doanh luôn luôn tác động theo các chiều
hƣớng khác nhau, với các mức độ khác nhau đến hoạt động kinh doanh của từng
doanh nghiệp. Các nhân tố tích cực ảnh hƣởng tốt đến hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp, những nhân tố này có thể là các nhân tố bên ngoài tạo ra những cơ
hội, thời cơ kinh doanh hoặc là các nhân tố bên trong, các điểm mạnh của doanh
nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. Còn những nhân tố tác động tiêu cực, ảnh hƣởng
xấu đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nhân tố này là các nhân tố bên
ngoài tạo ra các cạm bẫy, đe doạ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, là các
nhân tố phản ánh điểm yếu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh.

Hình 1.1. Mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường
(Garry D.Smith, 1997, tr.30 - Chiến lược và sách lược kinh doanh)
Môi trƣờng Vĩ mô
- Các yếu tố kinh tế
- Các yếu tố chính trị và pháp lý
- Các yếu tố xã hội
- Các yếu tố tự nhiên
- Các yếu tố kỹ thuật công nghệ
Môi trƣờng vi mô
- Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
- Sản phẩm thay thế
- Nhà cung cấp
- Khách hàng
- Các đối thủ cạnh tranh
Môi trƣờng nội bộ
- Nhân lực
- Cơ cấu tổ chức quản lý
- Tình hình sản xuất
- Tình hình Tài chính
- Marketing
- Công nghệ