lý thuyết trò chơi và ứng dụng trong kinh doanh

Lý thuyết trò chơi và ứng dụng trong kinh doanh
Lời giới thiệu
“Game theory is hot,” The Wall Stress Journal nhận định vào năm 1994, khi
giải Nobel kinh tế được tặng cho 3 học giả hàng đầu thuộc lĩnh vực này. Vào
thời điểm đó, ứng dụng của lý thuyết trò chơi trong thực tế ở Mỹ đạt tới quy
mô lớn chưa từng thấy. Hàng tỷ dollars giá trị bán công nghệ truyền sóng
(spectrum lisences) của chính phủ Mỹ được thực hiện, nhờ vào những
phương thức đấu thầu, được thiết kế bởi các lý thuyết gia về trò chơi. Ngay
lập tức, mọi phương tiện thông tin đại chúng ở Mỹ và Châu Âu đưa tin về sự
kiện này. Tờ New York Time gọi đó là “cuộc đấu thầu lớn nhất trong lịch
sử”. Tạp chí Economist nhấn mạnh thêm, “đối với các doanh nghiệp muốn
chạm tay vào dải băng sóng (airwaves), cách đặt cược tốt nhất là đi tìm và
thuê cho mình một chuyên gia giỏi về lý thuyết trò chơi.”
Ngày nay, lý thuyết trò chơi được ứng dụng rộng khắp, từ việc lập chiến
lược đàm phán, cho đến chiến lược cạnh tranh, quảng cáo, sàng lọc khách
hàng; và thiết lập các thể chế thúc đẩy sự phối hợp sức mạnh thị trường giữa
các doanh nghiệp. Những nghiên cứu vận dụng lý thuyết trò chơi trong các
lĩnh vực này đã đưa lại giải Nobel cho 3 nhà kinh tế học hàng đầu là Akelof
về phân tích sự hoạt động của thị trường hàng kém chất lượng (lemons
market); Spence về việc đánh tín hiệu chất lượng hàng hóa cho người tiêu
dùng (signaling); và Stiglitz, học giả rất quen thuộc với người Việt nam, về
vấn đề sàng lọc đối tác (screening).
Gần đây nhất, một lần nữa, hai học giả Mỹ, Robert Aumamn và Thomas
Schelling, lại đọat giải Nobel kinh tế 2005 về nghiên cứu của họ trong lý
thuyết trò chơi và những ứng dụng của nó. Nghiên cứu của các ông tập
trung vào việc lý giải sự hình thành các thể chế kinh tế và xã hội nhằm phối
hợp hành vi của các bên trong những tương tác có tính chiến lược. Tức là
những tình huống mà mỗi bên đều tìm cách “gây ảnh hưởng, dự đóan, và
thích ứng với những chiến lược hay cách thức ứng xử mà các đối tác khác đã
làm, hoặc dự định làm.”
Một tương tác tiêu biểu là đàm phán về giá cả giữa người mua và người

bán. Mỗi bên đều tìm cách đoán xem bên kia sẽ chấp nhận đề đạt gì từ phía
mình. Khi những dự đoán của họ trùng hợp nhau thì thỏa thuận được thực
hiện. Theo thuật ngữ của lý thuyết trò chơi, họ đạt đến trạng thái cân bằng -
mỗi bên đã hành động phù hợp nhất với dự đoán của mình về điều mà bên
kia mong đợi và những dự đoán đó là đúng.
Vấn đề đặt ra trong nghiên cứu của họ là điều gì khiến cho dự đoán của các
bên về hành vi của bên kia trùng hợp nhau. Nói khác đi, trong rất nhiều
những khả năng có thể xảy ra, tại sao một kết cục cụ thể lại được cả hai bên
đàm phán cùng lựa chọn. Thomas Schelling làm cho câu hỏi ấy trở nên nổi
tiếng trong cuốn sách Strategy of Conflict. Để hiểu lý thuyết của ông, chúng
ta bắt đầu bằng những ví dụ đơn giản. Chẳng hạn, bạn nên đi bên lề đường
nào? Câu trả lời xem ra có vẻ dễ dàng. Vì mọi người đều đi bên phải, nên tôi
cũng sẽ làm như vậy. Cũng hệt như thế, đi lề đường bên trái là đúng, nếu
như bạn đang ở Anh, Úc, hoặc Nhật Bản. Như vậy, cuộc chơi có hai trạng
thái cân bằng. Và chẳng ai nói cho chúng ta biết tại sao việc đi lề bên phải
lại được chọn so với bên trái hoặc ngược lại. Khi mà cuộc chơi có nhiều
trạng thái cân bằng như vậy, những người tham dự cuộc chơi phải có cùng
chung một cách hiểu là cân bằng nào sẽ được lựa chọn. Trong ví dụ vừa nêu,
luật đi đường tại mỗi quốc gia hướng đích cho chúng ta. Nhưng khi một đám
bạn rủ nhau đi uống cà phê, chưa ai kịp nói cho ai sẽ dừng lại ở quán nào.
Một trong số họ bị kẹt xe ở dọc đường và bị bỏ lại phía sau. Mobile phone
thì vừa bị hết pin. Nơi nào anh ta nên đến để gặp lại bạn bè? Dĩ nhiên là
chẳng có câu trả lời nào phù hợp hơn ngoài việc chọn cái địa điểm mà cả
nhóm hay giao lưu nhất. Ở đây, thông lệ của nhóm giúp anh ta lời giải đáp.
Chủ đề chung ở đây là thể chế, luật lệ nhà nước hoặc thông lệ xã hội, đóng
vai trò cơ bản trong việc phối hợp kỳ vọng và định hướng hành vi của các
tác nhân trong một nhóm, một tổ chức, hay một quốc gia. Bây giờ hãy xem
thử thể chế, pháp định hoặc thông lệ, tác động thế nào đến đàm phán giá
giữa bên mua và bên bán.
Ai cũng biết rằng, bên nào có quyền lực đàm phán lớn hơn, thì có thể đòi

hỏi lợi ích cao hơn từ thương mại. Ví dụ, Oracle là một thương hiệu lớn
trong dịch vụ bảo hành máy tính. Vì vậy, nó có thể đòi giá cao hơn đối thủ
cạnh tranh mà không sợ mất tất cả khách hàng trung thành. Dẫu sao đi nữa,
trong các cuộc đàm phán như vậy, thường có vô số những thỏa thuận giá mà
nó có thể đem lại lợi ích cho cả bên mua và bán. Như đã nêu, thỏa thuận đạt
được khi kỳ vọng của các bên về điều mà bên kia chấp thuận là trùng hợp
nhau. Dĩ nhiên, chẳng ai có thể nói trước được kết cục nào sẽ được lựa chọn.
Tuy nhiên, bối cảnh của cuộc đàm phán đôi khi lại cho phép làm sáng rõ
một kết cục cụ thể, nhờ đó, kỳ vọng của các bên được trùng hợp nhau.
Thomas Schelling gọi đó là điểm tụ (focal point). Nó được soi sáng bởi tiền
lệ (“chúng tôi làm như vậy vì nó thường xuyên được làm theo cách đấy”);
hoặc bởi vì sự công bằng hay tính đối xứng (chia lợi ích thương mại theo tỷ
lệ 50:50); hoặc thông qua người môi giới sốt sắng.
Như đã nêu, tiền lệ thường làm nổi bật lên điểm tụ, mà nhờ đó, kỳ vọng của
các bên trùng hợp nhau.Tiền lệ hướng đích kỳ vọng; đến lượt nó, kỳ vọng
định hướng hành động, để rồi lại trở thành tiền lệ, và cứ tiếp tục. Thomas
Schelling gọi đó là quá trình lập nên những hình mẫu hay tập tục (pattern).
Động thái xã hội khiến cho quan hệ xã hội thường bị giao động (tipping)
giữa các mẫu hình khác nhau, trước khi một thông tục nổi lên như một thể
chế phối hợp kỳ vọng và cưỡng chế hành vi. Sau này, Peyton Young phát
triển quan sát đó lên thành một khái niệm cơ bản của trò chơi tiến triển
(evolutionary game). Theo đó, trạng thái cân bằng, hay thể chế hướng đích
kỳ vọng của các cá nhân, được xác định dần qua những thử nghiệm phối hợp
của hàng trăm hay hàng triệu người, tương tác nhau trong các bối cảnh
tương tự.
Để minh họa, hãy xét ví dụ sau. Giả sử từng cặp cá nhân gặp và làm việc
với nhau để sản xuất ra sản phẩm hay dịch vụ. Họ có thể chăm chỉ hoặc lười
biếng. Lợi ích sẽ lớn nhất nếu cả hai cùng chăm. Vì vậy, nếu mỗi bên nghĩ
rằng đối tác của mình sẽ làm việc chăm chỉ, thì họ cũng sẽ chăm chỉ. Dĩ
nhiên, nếu rất nhiều người xung quanh họ làm việc cật lực, thì kỳ vọng của

mỗi bên vào ý thức làm việc tốt của bên kia sẽ tăng lên. Khi có hơn 70 %
các trường hợp quan sát được là chăm chỉ, thì từng cá nhân thấy tự mình
phải tuân theo chuẩn mực đó. Do đó, chuẩn mực làm việc chung cho tất cả
là chăm. Ngược lại, nếu từng người thấy hơn 30 % trường hợp người mình
gặp là lười biếng, thì họ cũng sẽ chẳng bõ công để làm cho người khác
hưởng làm gì. Xã hội thu nhỏ của họ, do vậy, có xu hướng bị đẩy dần
(tipping) sang trạng thái ai cũng lười. Trong động thái ấy, nếu ai cũng được
để tự do a dua theo người xung quanh, thì xã hội có xu hướng sẽ chấp nhận
lười biếng như một thông lệ chung.
Vấn đề là cho dù xuất phát điểm tất cả đều rất chăm chỉ. Nhưng sẽ luôn có
một số người, do bệnh tật, mệt mỏi, trở nên chểnh mảng. Nếu ai đó ngẫu
nhiên tiếp xúc với họ quá nhiều, anh ta có thể tin là đa số mọi người đều
lười. Do vậy, anh ta cũng lười. Nhưng hành vi của anh ta bị người khác lưu
tâm, làm thúc đẩy hơn nữa cái ý tưởng là ai cũng lười. Lười biếng lan rộng
như một thứ dịch. Dĩ nhiên là xã hội thu nhỏ đó cũng có thể chuyển dịch
theo hướng ngược lại. Tuy nhiên, điều đó là khó hơn nhiều, vì phải có đến
70 % trường hợp chăm để “hích” (tipping) xã hội của họ từ thông lệ lười
sang chăm. Trong khi đó, chỉ cần có 30 % người lười để đẩy xã hội rơi trở
lại thông lệ lười.
Trong các tổ chức và doanh nghiệp, rất nhiều chính sách đưa ra để ngăn
chặn sự a dua, lây lan của tính lười biếng. Ở Nhật Bản, việc nhóm lao động
kiểm tra lẫn nhau (peer monitoring), cho phép cô lập và trừng phạt những kẻ
cố tình lười nhác. Tiền lương ở hầu hết các quốc gia phát triển dựa trên tính
hiệu quả (efficiency wage). Tiền lương được trả cao cho những nỗ lực đem
lại thành quả cao; và rủi ro không gia hạn hợp đồng lao động được dùng như
một thứ răn đe chống lại sự lười biếng, vô trách nhiệm. Các chính sách phúc
lợi như phụ nữ nghỉ đẻ vẫn được huởng lương; thể thao giả trí cho tập thể
người làm sau những ngày làm việc căng thẳng, vân vân, giúp làm giảm rủi
ro sức khỏe gây nên chểnh mảng. Như đã thấy, xã hội có vô vàn những
phương thức để tránh cho nó bị đẩy vào trạng thái lãng công. Cũng như vậy,

xã hội có thể kiểm soát được các vấn đề khác như quan liêu, tham nhũng,
nếu như tìm cách hiểu rõ cơ chế lan truyền (tipping) của chúng. Việc hiểu
động thái lây lan của các vấn đề xã hội là chìa khoá duy nhất để ngăn chặn
và kiềm chế những tệ nạn đó.
Cấu trúc của cuốn sách này


Các ví dụ nêu trên cho thấy tính ứng dụng hết sức rộng lớn của lý thuyết trò
chơi trong cuộc sống. Cuốn sách này không có hy vọng nói hết được sức
mạnh của lý thuyết đó. Mục đích chính của cuốn sách này là tước bỏ những
khái niệm phức tạp về mặt toán học của lý thuyết trò chơi. Và chỉ tập trung
vào tính ứng dụng của nó cho những tình huống chiến lược, diễn ra trong
đàm phán kinh tế, quản lý chính sách công, và trong quản trị kinh doanh.
Mặc dù có rất nhiều bài phân tích và ví dụ về các công ty và tổ chức của
Việt nam, cuốn sách này có thể được xem như là việc biên soạn lại một số
chương của hai cuốn sách bán chạy nhất trên thế giới về lý thuyết trò chơi
viết cho các nhà quản lý:
1. A. Dixit and B. Nalebuff (1991) “Thinking Strategically: The
Competitive Edge in Business, Politic, and Everyday Life,” W.W.
Norton&Company.
2. J. McMillan (1991) “Games, Strategies, and Managers: How
managers can use game theory to make better business decisions,”
Oxford University Press.
Cuốn sách gồm các phần sau: Phần I: Cạnh tranh và hợp tác, đề cập tới các
tình huống cạnh tranh qua giá, quảng cáo, dịch vụ hậu mãi; cũng như việc sử
dụng sức mạnh thương hiệu. Việc hiểu rõ bản chất của những vấn đề này sẽ
cho phép đưa ra những quyết định hiệu quả hơn. Phần II: Đàm phán, nhằm
giới thiệu các yếu tố tạo nên sức mạnh đàm phán. Phần này nêu lên các
chiến luợc đàm phán từ giao dịch mua bán thông thường cho đến giải quyết
khủng hoảng hạt nhân giữa các siêu cường. Phần này cũng nói đến đàm

phán khi thông tin về đối tác là không đầy đủ. Cụ thể là về các chiến lược
mà người bán dùng để sàng lọc khách hàng, hoặc cách thức người bán đánh
tín hiệu cho người mua về chất lượng sản phẩm của mình. Cuối cùng, trong
phần III, ta sẽ đề cập tới Một số nghiên cứu về thể chế với tựa đề Thể chế tại
Việt nam. Phần này tập hợp một vài nghiên cứu của tác giả về các vấn đề
thời sự ở Việt nam trong những năm gần đây qua lăng kính của lý thuyết trò
chơi. Nội dung chi tiết của cuốn sách như sau:
Phần I: Cạnh tranh và hợp tác
Chương 1: Tương tác chiến lược
1.1. Logic của vấn đề cạnh tranh và bất hợp tác trong kinh
doanh:
Câu chuyện về một vở nhạc kịch
Giám đốc nhà hát kịch opera Ý (dưới thời Mussoulini), Rossini, đang đến
trung tâm Rome để chỉ huy buổi trình diễn vở Hamlet tối hôm đó. Ông vừa
ngồi trên tầu vừa đọc lại các nốt nhạc của bản hòa tấu. Lúc đó hai nhân viên
Gestapo đi qua, tưởng ông đang đọc các code mật mã, liền bắt ông vì tình
nghi ông làm gián điệp. Mặc dù ông cố gắng giải thích rằng đó chỉ là bản
hoà tấu viết cho vở nhạc kịch Hamlet của Shakespeare. Nhưng họ vẫn không
nghe và tống giam ông. Sáng hôm sau, viên cai ngục vào và nói rằng: “anh
liệu mà khai báo cho thành khẩn. Bạn của anh là Shakespeare đã bị bắt!”
(Có lẽ chỉ vì một người nào đó vô tình có cái tên trùng với nhà thơ và là nhà
soạn kịch vĩ đại Anh vào thế kỷ 19). Và nói thêm rằng, nếu như ông không
thú tội, trong khi “cộng sự” của ông thú tội, thì ông sẽ bị giữ 15 tuần, còn
Shakespeare sẽ được tha bổng. Và tình huống sẽ xẩy ra ngược lại, nếu ông
thú tội, còn Shakespeare thì không. Nếu cả hai cùng thú tội thì họ sẽ được
hưởng bản án nhẹ là ngồi tù 8 tuần. Và cuối cùng, nếu không ai thú tội, thì vì
chẳng có bằng chứng gì cụ thể, cả hai sẽ được tha bổng sau 1 tuần. Cuộc
chơi được tóm tắt như sau:
Shakespeare: thú tội không thú tội
Rossini:

Thú tội: (-8 ; -8) (0 ; - 15)
Không thú tội (-15 ; 0) (-1 ; -1)
Câu hỏi là liệu Rossini có nên thú tội hay không?
Để muốn biết mình cần làm gì, Rossini phải đặt mình vào vị trí đối tác (mà
ông chưa từng gặp). Và ông ta thấy rằng, nếu Shakespeare mà thú tội, thì tốt
nhất ông ta, Rossini, cũng nên thú tội, vì chỉ phải ngồi tù có 8 tuần hơn là 15
tuần, nếu như không thú tội. Ngược lại, nếu Shakespeare không thú tội, thì
ông ta cũng vẫn nên thú tội để được tha bổng hơn là phải ngồi tù 1 tuần.
Bất kể Shakespeare có làm gì đi nữa, thì “thú tội” bao giờ cũng là ứng đáp
tốt nhất (best response) cho Rossini.Và có lẽ Shakespeare cũng nghĩ hệt như
vậy, nên trạng thái cân bằng của cuộc chơi, kết cục của những tính toán
đồng thời của cả hai đối thủ, là cả hai cùng thú tội.
Điều đó xem ra có vẻ vô lý. Rõ ràng rằng cả hai sẽ được lợi hơn, nếu họ biết
hợp tác: không ai thú tội. Như vậy, họ sẽ chỉ bị giam có 1 tuần hơn là ngồi tù
8 tuần, nếu cả hai cùng thú tội. Nhưng không một ai trong họ có thể làm như
vậy. Vì nếu một người tìm cách hợp tác bằng cách không thú tội, thì bên kia
sẽ thấy đấy là một cơ hội tốt để lợi dụng, đi thú tội để được tha bổng.
Ở đây có sự mâu thuẫn giữa ích lợi tập thể với những tính toán cá nhân.
Từng người chạy theo lợi ích riêng của mình, cho nên cả hai cùng bị thiệt.
Kết cục tồi đó không phải là do họ không biết suy nghĩ. Họ đã hành động
một cách hết sức có lý trí.
Câu chuyện trên đây được biết đến với cái tên “sự nan giải của những
người tù” (prisoners’ dilemma). Mặc dù có cấu trúc khá đơn giản, nó có một
ứng dụng hết sức rộng lớn để giải thích các tình thế tương tác trong kinh
doanh hay cuộc sống. Chẳng hạn như việc hai công ty bán những sản phẩm
hoặc dịch vụ tương tự nhau. Việc chạy theo lợi nhuận cực đại khiến họ tìm
cách phá giá lẫn nhau. Kết cục là cả hai cùng bị thiệt. Tương tự như vậy, các
chủ tầu đánh cá thi nhau đánh bắt cá quá mức. Kết cục là làm kiệt quệ cả
vùng khai thác cá chung.
Có lẽ người Nhật hiểu rất rõ cái logic “sự nan giải của những người tù” này

mà họ đã tránh được việc làm suy yếu lẫn nhau và làm yếu cả nền kinh tế
vào lúc mới khởi nghiệp. Vấn đề là vào những năm 1960 - 70, Mỹ vượt trội
hơn hẳn Nhật về trình độ công nghệ. Nhất là trong lĩnh vực viễn thông. Điều
đó dẫn đến việc các công ty Nhật đổ xô đi tìm mua patent công nghệ của các
đối tác của họ đến từ Mỹ. Do vậy, đẩy mức giá bid trung bình cho việc
chuyển giao công nghệ lên rất cao. Trước tình cảnh đó, Bộ thương mại và
công nghiệp Nhật bản (MITI) đã quyết định sẽ đứng ra tổ chức các đàm
phán giá với các công ty Mỹ về việc mua công nghệ. Họ đặt giá thầu lên rất
cao mà không một công ty Nhật nào đứng riêng rẽ có thể bid nổi với chính
phủ. Bên bán, tức là phía các công ty Mỹ, dĩ nhiên là rất hài lòng về khoản
hời lớn gặt hái được do làm ăn với MITI. Nhưng họ phải chấp nhận chỉ một
điều kiện. Đó là phải chuyển giao patent đã bán cho bất cứ công ty Nhật nào,
nếu được nó yêu cầu. Điều đó có tác dụng làm vô hiệu hoá sự tranh mua
giữa các công ty Nhật; và thúc đẩy sự tranh bán từ phía các công ty Mỹ. Vì
mối lợi riêng, từng cá nhân công ty Mỹ tìm cách bán những công nghệ tốt
nhất, vì sẽ được trả hời nhất. Nhưng vì đây là sự bán đứt cho bất cứ ai muốn
sử dụng ở Nhật, nên nó làm mất luôn cơ hội của các công ty Mỹ khác muốn
giao bán công nghệ và xâm nhập thị trường Nhật.
Sự phổ cập công nghệ nhanh và rộng khắp ở Nhật không phải lúc nào cũng
làm cho phía Mỹ thấy thích thú. Nhưng nhìn theo giác độ khác, sự lớn mạnh
của nền kinh tế Nhật lại là yếu tố chính thúc đẩy sự hợp tác Nhật – Mỹ theo
hướng có lợi cho sự phát triển kinh tế Đông Á và thế giới.
Bây giờ hãy xem xét một ví dụ của Việt nam.
Cạnh tranh giữa các thành viên của hiệp hội taxi thành phố
Vào khỏang năm 1998-99, thị trường taxi của TP HCM chịu sự chi phối
của hiệp hội taxi TP. Nó quy định mức giá chung cho mọi thành viên và
ngăn chặn một cách hữu hiệu sự gia nhập thị trường của những đối thủ cạnh
tranh tiềm tàng. Điều đó cũng giống như việc lập ra một cartel nhằm phối
hợp giá độc quyền giữa các công ty taxi tại TP với mức giá cao vào khoảng
16. 000 đồng một cây số. Vào thời điểm đó, công ty Sao việt, có thể xem

như được lập ra qua sự hùn vốn bằng xe con của nhiều cá nhân, đang tìm
cách nhẩy vào thị trường béo bở này. Nó gặp phải sự phản đối quyết liệt của
hiệp hội. Một trong những đòi hỏi là Sao việt cũng phải tuân thủ mức giá
cao do hiệp hội đề ra. Với những chiếc xe không chuẩn hóa, Sao việt khó
lòng có thể cạnh tranh về hình thức và chất lượng phục vụ với các công ty
taxi đang thống trị thị trường TP. Nhưng lợi thế cơ bản của nó là phí quản lý
và bảo hành thấp, vì thực chất đó là những chiếc xe do chính chủ xe lái. Do
vậy, Sao việt tìm cách giảm giá dịch vụ xuống chỉ còn có 12. 000 một cây số
như một cách duy nhất để len chân vào cái thị trường đã đông người bán
này. Hiệp hội taxi TP phản đối quyết liệt. Nó đệ đơn lên văn phòng thủ
tướng đòi cấm sự hoạt động của Sao việt, với lý do là những chiếc xe cá
nhân đó không bảo đảm chất lượng dịch vụ và sự an toàn cho khách đi taxi.
Trong khi đơn từ còn đang được xét duyệt với các thủ tục hành chính khá
rườm rà; thì ở thị trường TP, một số thành viên của hiệp hội taxi đã “trả lời”
Sao Việt bằng cách cũng giảm giá xuống 12, 000 đồng một cây số. Thế là
sự cạnh tranh giá nổ ra ngay trong lòng hiệp hội, dẫn đến sự tan vỡ của hiệp
hội như như một cartel thống nhất phối hợp giá độc quyền giữa các thành
viên của nó.
Chúng ta có thể nhìn nhận tình huống trên đây dưới lăng kính của cuộc chơi
giữa một bên là thành viên của hiệp hội, và bên kia là đối thủ cạnh tranh
mới, Sao việt. Họ có hai sự lựa chọn, đặt mức giá độc quyền cao là 16,000,
hoặc thi hành giá cạnh tranh thấp là 12, 000. Nếu họ phối hợp nhằm duy trì
mức giá cao, thì lợi nhuận chia sẻ giữa các thành viên cũng sẽ cao. Chẳng
hạn là 8 triệu cho mỗi thành viên. Nhưng nếu một công ty tìm cách giảm
giá, thì lợi nhuận của nó sẽ tăng lên, chẳng hạn là 10 triệu, trong khi những
công ty vẫn duy trì thoả thuận đặt giá cao thì sẽ bị thiệt. Lợi nhuận của
chúng chỉ còn là 4 triệu do bị mất khách hàng . Cuối cùng, nếu tất cả đều đặt
mức giá thấp 12, 000, thì lợi nhuận của mỗi bên còn là 6 triệu. Cuộc chơi
được tóm tắt như sau:
Hiệp hội: 16, 000 12, 000

Sao Việt:
16, 000 (8 ; 8) (4 ; 10)
12, 000 (10 ; 4) ( 6 ; 6)
Chúng ta có thể thấy rõ là đối với từng bên, chiến lược tốt nhất là đặt mức
giá thấp, bất kể đối thủ của họ lựa chọn phương án gì đi nữa. Nói khác đi,
chọn mức giá cạnh tranh 12 ngàn đồng là chiến lược trội (dominant strategy)
cho từng đối thủ. Đó cũng chính là điều đã xẩy ra cho hiệp hội taxi TP và
công ty Sao việt, dẫn tới sự sụp đổ của cartel như một tổ chức phối hợp giá
thống nhất.
1.2. Khái niệm về cân bằng của cuộc chơi
Những chú lợn biết suy nghĩ
Hai chú lợn, một to, một nhỏ được thả chung vào cùng một chuồng. Ở một
góc có cái van. Khi bấm vào, thì thức ăn được đẩy ra ở góc phía bên kia. Vì
vậy, chú lợn nào mà nhấn van, thì phải chạy thục mạng sang bên kia để lấy
thức ăn. Nhưng tới nơi, thì chú lợn khác đã ăn gần hết; nhưng không hết hẳn
số thức ăn đó. Khi hai chú lợn ở cùng một máng ăn, thì chú lợn to luôn có
thể đẩy chú lợn nhỏ sang một bên, và chiếm trọn cả máng. Giả sử các chú
lợn có khả năng tư duy như những lý thuyết gia về trò chơi, thì chú lợn nào
sẽ nhấn van?
Để xác định. Giả sử có 6 đơn vị thức ăn được đẩy ra mỗi khi van bị nhấn.
Nếu như chú lợn nhỏ nhấn van, thì chú lợn to sẽ ăn hết sạch cả 6 đơn vị thức
ăn. Nhưng nếu chú lợn to nhấn van, thì chú lợn nhỏ sẽ kịp ăn hết 5 đơn vị
thức ăn trước khi chú lợn to đến và huých nó sang một bên. Tình huống ít
xẩy ra hơn là cả hai chú lợn cũng nhấn van một lúc, rồi thục mạng chạy sang
bên kia. Thì vì con lợn nhỏ thon hơn, nên chạy nhanh hơn. Nên nó kịp ăn 2
đơn vị thức ăn trước khi con lợn to hùng hổ lao đến. Cuối cùng, giả sử rằng
nhấn van rồi chạy tốn một số năng lượng, bằng nửa đơn vị thức ăn. Cuộc
chơi có thể được tóm tắt lại như sau:
Lợn to: Nhấn van Không nhấn
Lợn nhò:

Không nhấn (5 ; 0,5) (0 ; 0)
Nhấn van (1,5 ; 3,5) (-0,5 ; 6)

Để giải cuộc chơi này. Ta phải phú cho các chú lợn khả năng tư duy trừu
tượng. Trước tiên hãy thử xem con lợn nhỏ nghĩ gì. “Giả sử mình dự đoán là
tay lợn to sẽ nhấn van. Khi đó, mình sẽ có 5 đơn vị thức ăn, nếu không bấm
van, hơn là 1,5 nếu bấm van. Ngược lại, Nếu mình nghĩ là tay này to xác,
lười, không chịu bấm van. Thì mình sẽ chịu mất 0,5 đơn vị thức ăn nếu nhấn
van; và chẳng mất gì nếu không nhấn. Như vậy, cho dù cái gì xẩy ra đi nữa
thì mình cũng chẳng nên nhấn van.” Bây giờ xem thử con lợn to nghĩ gì.
“Nếu mình đoán là nếu tay lợn nhỏ mà dại dột nhấn van, thì mình cứ việc
ngồi đợi ở bên máng và ăn trọn cả 6 đơn vị thức ăn. Ngược lại, nếu nó
không chịu làm cái việc ấy, thì mình nên làm, để còn được 0,5 đơn vị thức
ăn, còn hơn là nhịn đói, nếu không nhấn.” Chú lợn to của chúng ta giờ đây
thật sự đối mặt với nan giải. Sự ứng đáp tốt nhất (best response) của nó tuỳ
thuộc vào cái điều là đối tác của nó sẽ làm gì: Nó không nên nhấn van, nếu
nó đoán con lợn con sẽ làm cái việc ấy; và nên nhấn van, nến như nó đoán là
con lợn con sẽ không làm. Làm thế nào để nó biết đâu là điều nên làm. Để
giải quyết cái mối nan giải này, con lợn to phải đạt nó vào vị trí của con lợn
nhỏ và nhận thấy rằng, con lợn nhỏ sẽ không bao giờ nhấn van. Vì lợi ích
của mình, con lợn to phải nhấn van để có thức ăn.
Lưu ý rằng, chuỗi tư duy của lợn to phức tạp hơn so với cái điều chúng ta
đã gặp trong “sự nan giải của người tù”. Phản ứng tốt nhất của lợn to tuỳ
thuộc vào việc nó dự đoán đối thủ sẽ làm gì. Tư duy trừu tượng, do vậy đem
đến cho chúng ta một kết luận bất ngờ: chú lợn to bấm van; và chú lợn nhỏ
ăn hầu hết thức ăn.Yếu, trong hoàn cảnh như vậy là mạnh.
Những nhà nghiên cứu hành vi động vật học đã tiến hành những thử nghiệm
như vậy. Trong hầu hết các thử nghiệm. Con lợn to thực sự luôn bấm van. Ít
ai nghĩ rằng lợn có khả năng tư duy phức tạp đến như vậy. Nhưng hệ quả cứ
như là nó có khả năng đó. Thực tế là con lợn nhỏ đã nhiều lần thử bấm van

và không được ăn gì cả, nên dừng, thôi không bấm nữa. Và con lợn to sau
nhiều lần không có thức ăn thì đành phải nhấn van, và cứ tiếp tục như vậy.
Một bài học quan trọng rút ra ở đây. Sau vô số lần thử nghiệm và sửa sai,
các bên có thể đi dần đến một kết cục có lý, dù rằng có thể là không công
bằng. Điều này giống như là những đối tác tham dự cuộc chơi có bộ óc tư
duy siêu phàm vậy.
Khác với cuộc chơi “sự nan giải của những người tù”, ở đây không có mâu
thuẫn giữa lợi ích tập thể và sự vị kỷ. Nhưng con lợn to và những người
quan sát có thể thấy đó là kết cục không công bằng lắm. Nhưng chẳng thể có
một kết cục khác có lý hơn, mà cả hai chú lợn cùng ưng thuận.
Bài toán xác định địa điểm bán hàng (The location game):
Hai người bán giải khát, tên là An và Bình kinh doanh trên bờ biển Hội An.
Chính quyền địa phương cho phép họ lập cửa hàng ở bất cứ đâu; nhưng phải
bán theo cùng một giá. Khách hàng của họ, là đám tây ba lô, ra ngồi hóng
gió dọc bờ biển. Họ thích ngắm biển và ngại đi bộ xa, nên họ chỉ mua kem
hoặc nước giải khát từ người bán hàng gần nhất. Vậy những người bán nên
đặt quán hàng của họ ở đâu trên bãi biển?
A B

Câu trả lời là họ sẽ đặt cửa hàng của họ cạnh nhau, và ở ngay giữa bãi biển.
Logic là như sau. Giả sử An và Bình đã chọn cho mình chỗ bán hàng, chẳng
hạn như trên hình vẽ. Khi đó, An sẽ bán cho tất cả khách bên trái anh ta;
Bình bán cho tất cả khách ở bên phải cô ta; và cả hai sẽ chia sẻ số khách
hàng ở giữa họ. Tuy nhiên, Bình sẽ nhanh chóng nhận thấy rằng, cô ta có thể
có lợi hơn nếu dịch dần về phía trái, lại gần vị trí của An. Vì như vậy, cô ta
có thể lấy thêm một số khách hàng của An ở khoảng giữa hai người.
Nhưng dĩ nhiên, đó không phải là một trạng thái cân bằng, vì An cũng sẽ
nhận thấy rằng anh ta sẽ có lợi hơn, khi chuyển cửa hàng tới kề sát Bình,
nhưng ở phía mà bờ biển dài nhất. Họ có thể cứ dịch đi, chuyển lại địa điểm
của mình như vậy cho tới khi cả hai đặt cửa hàng ngay cạnh nhau, và ở giữa

bãi biển. Khi đó, sự lựa chọn của An là sự ứng đáp tốt nhất đối với sự lựa
chọn của Bình. Và đồng thời, sự lựa chọn của Bình cũng là sự ứng đáp tốt
nhất đối với sự lựa chọn của An. Tại trạng thái cân bằng đó, không một ai
sẽ có ý nguyện hành động khác đi với chiến lược đã tạo nên thế cân bằng.
Cuộc chơi trên đây cho phép lý giải một số hiện tượng trong đời thực. Tại
Hà nội hay Sài gòn, những cửa hàng nhỏ bán thiết bị máy vi tính, hoặc bán
kính bút, quần áo, thường hay tụ lại ở trên cùng một phố. Các tạp chí bán
trên các sạp báo ngoài đường thừơng nhằm vào cùng một đối tượng người
đọc. Các bản báo đăng tải cùng một tin tức nổi bật như vụ PMU 18. Tương
tự như vậy, nếu ai có điều kiện sang Mỹ hoặc tây Âu sẽ thấy các hãng bán
xăng, thức ăn nhanh cùng tụ lại tại một điểm dừng trên đường cao tốc.
Những chuyến bay hoạt động trên cùng một tuyến đường, ví dụ từ Paris tới
Tokyo, thường đặt giờ khởi hành gần sát nhau. Và những chính sách vận
động tranh cử của các đảng phái ở Mỹ cũng có thiên hướng nói cùng một
chủ đề để thu hút những cử tri trung dung.
Trong các ví dụ nêu trên, kết cục của cuộc chơi là duy nhất. Nhưng trong
đời thực, không phải bao giờ cũng chỉ có một trạng thái cân bằng. Chẳng
hạn khi hai người đang nói điện thoại, nhưng cuộc gọi bị ngắt bởi lỗi kỹ
thuật. Khi đó, thường không ai biết người nào sẽ nên gọi lại ngay sau đó để
tiếp tục trò chuyện. Nếu cả hai cùng đợi người kia gọi lại, khi đó họ ở vào
trạng thái phi cân bằng. Tức là họ không hiểu nhau. Hãy xét ví dụ dưới đây.
Câu chuyện tình bất hủ: The gift of The Magi
Della và Jim là một cặp vợ chồng giống như chúng ta có thể tìm thấy trong
những câu chuyện viễn tưởng. Như Henrry đã mô tả, “không ai có thể đo
được tình yêu của họ giành cho nhau. Và mỗi người trong họ sẵn sàng, thậm
chí mong muốn hy sinh bất cứ cái gì để có được một món quà giáng sinh
quý giá nhất cho người kia”. Della có thể cắt bỏ mái tóc dài đẹp tuyệt của cô
để mua cái dây đeo quý giá cho chiếc đồng hồ được thừa tự của Jim. Và Jim
sẵn sàng bán chiếc đồng hồ đó để mua một cái trâm gài đầu cho Della. Nếu
họ hiểu nhau kỹ hơn, họ sẽ đoán rằng cả hai sẽ cùng bán cái báu vật của

mình để mua quà cho người kia, và do vậy sẽ làm một lỗi lầm đáng tiếc.
Della nên đợi một chút và tính thử có nên giữ lại mái tóc tyệt đẹp của mình
và đợi Jim mang quà về hay không; và Jim cũng nên hành động một cách
tương tự. Tuy nhiên, nếu chẳng ai mua quà cho ai, thì đó lại là một sai lầm
khác, đáng trách hơn.
Câu chuyện có thể được trình bày lại như dưới đây.
Jim: Không bán đồng hồ Bán đồng hồ
Della:
Cắt ngắn tóc: (2 ; 1) (0 ; 0)
Giữ mái tóc dài: (0 ; 0) (1 ; 2)
Hoàn cảnh mô tả trong câu chuyện tình của Henrry là một trạng thái “phi
cân bằng”. Della thì đã cắt mất mái tóc tuyệt đẹp của mình nên không thể
dùng được cái trâm Jim tặng. Còn Jim thì cũng đã bán mất cái đồng hồ thừa
tự của mình để có thể dùng chiếc dây đeo tuyệt đẹp do Della mua.
Điều đáng nói là cuộc chơi có nhiều kết cục có thể xẩy ra. Nói khác đi, nó
có nhiều trạng thái cân bằng. Và có lý ra, cho dù kém lãng mạn hơn, là cả
hai, Jim và Della, phải có cùng một cách hiểu là cân bằng nào sẽ được lựa
chọn.
Nếu Della tin rằng Jim luôn chiều mình hơn. Và bản thân mình đẹp hơn lên
sẽ là hạnh phúc lớn của cả hai người. Khi đó Della có lẽ sẽ không cắt tóc và
ngồi đợi Jim mang về một vật trang điểm, đơn giản cũng được, để cài lên
mái tóc. Kết cục là chàng sẽ hạnh phúc gấp hai nàng, mặc dù là khó đo. Nói
khác đi, cân bằng với kết cục (1,2) sẽ được lựa chọn.
Chủ đề chính ở đây là, thông lệ, hay những định chế trong gia đình hoặc xã
hội có thể giúp cho các bên dự đoán về hành vi của nhau, tránh cho họ bị rơi
vào sự hiểu lầm hoặc trạng thái phi cân bằng. Cụ thể là, nếu các cô gái luôn
nghĩ rằng “hãy yêu người mình yêu và lấy người yêu mình”. Thêm vào đó,
các chàng trai tin rằng các cô gái, cụ thể là vợ mình, sẽ làm như vậy, thì một
cân bằng duy nhất sẽ nổi lên. Chàng sẽ bán đồng hồ và nàng sẽ giữ mái tóc.
Kết luận rút ra ở đây là, khi cuộc chơi có nhiều điểm cân bằng, thì các bên

phải có cùng một cách hiểu cân bằng nào sẽ được lựa chọn.
1.3 Bài toán đàm phán
Như đã nêu, thể chế đóng vai trò quan trọng trong việc phối hợp hành vi
của các bên trong những tình huống tương tác. Một tương tác tiêu biểu là
đàm phán về giá cả giữa người mua và người bán. Mỗi bên đều tìm cách
đoán xem bên kia sẽ chấp nhận đề đạt gì từ phía mình. Khi những dự đoán
của họ trùng hợp nhau thì thỏa thuận được thực hiện. Tức là, họ đạt đến
trạng thái cân bằng - mỗi bên đã hành động phù hợp nhất với dự đoán của
mình về điều mà bên kia mong đợi và những dự đoán đó là đúng. Hãy xét ví
dụ dưới đây.
“L’amour” là một nhà hàng lớn, có tiếng ở Sài gòn về một bữa tiệc giành
riêng cho các cặp tình nhân. Nhưng do chỉ một người đầu bếp thực hiện.
Vào đêm Valentine, nó có thể kiếm một khoản lời tăng thêm là 100 triệu.
Trước hôm đấy một ngày, người đầu bếp đòi chủ nhà hàng phải chia sẻ
khoản lợi nhuận đó, nếu không sẽ cáo ốm. Anh ta đưa ra đòi hỏi trước, và
người chủ có thể đồng ý hoặc từ chối. Nếu thỏa thuận không đạt được, thì
sáng hôm sau, tức là sáng ngày Valentine, người chủ sẽ đề đạt lại yêu cầu
của mình. Và người đầu bếp có thể chấp nhận hoặc từ chối. Vấn đề là vào
thời điểm đó, khoản lợi nhuận tiềm tàng đem ra chia sẻ bị giảm xuống chỉ
còn có 60 triệu. Có thể là do cả chủ lẫn đầu bếp bận tranh luận, không bỏ đủ
thời gian vào chuẩn bị. Nhưng nếu đàm phán của họ không thành công thì dĩ
nhiên chẳng còn chút lợi nhuận nào đem ra chia bôi cả.
Câu hỏi đặt ra là liệu người đầu bếp (B) nên đề đạt là bao nhiêu ở giai đoạn
đầu để người chủ (C) chấp thuận ngay, và đàm phán không phải bước sang
ngày Valentine?

Để dễ hình dung, chúng ta hãy vẽ lược đồ sau:
Để trả lời câu hỏi này, đầu bếp (B) phải đặt mình vào vị trí của người chủ
(C), và hình dung là cuộc đàm phán đã bước tới ngày cuối cùng, tức là ngày
Valenntine. Khi đó, người chủ ở vào thế mạnh trong đàm phán. Anh ta biết

rằng, người đầu bếp sẽ chẳng còn được gì cả, nếu bác bỏ lời đề nghị của
mình. Do vậy, người chủ có thể đòi cho mình hầu hết phần lợi nhuận 60
triệu, và chỉ để lại cho người đầu bếp chút ít để anh ta khỏi bỏ đi vì tức giận.
Nói khác đi, người chủ có thể chiếm hầu hết 60 triệu, nếu cuộc đàm phán bị
buộc phải bước sang ngày thứ hai. Do vậy, ở vào ngày đầu của đàm phán,
người đầu bếp hiểu rằng, người chủ có thể đảm bảo cho anh ta 60 triệu trong
100 triệu đem ra chia, bằng cách bác bỏ bất cứ đề nghị nào của người đầu
bếp, mà anh ta cho là không thích hợp. Vì vậy, người đầu bếp chỉ nên đòi
hỏi cho mình 40 triệu, và cuộc chơi sẽ dừng ngay. Cả hai sẽ có nhiều thời
gian và khí thế hơn để chuẩn bị cho ngày Valentine.
Chúng ta có thể rút ra vài kết luận chung cho đàm phán như sau: Thứ nhất,
để đàm phán là có ý nghĩa, phải có lợi ích tiềm tàng từ trao đổi.Thứ hai, thỏa
thuận chỉ đạt được khi có sự trùng hợp về kỳ vọng của các bên về cái điều
mà bên kia cho là chấp nhận được.Thứ ba, khi một bên có “sức mạnh đàm
phán” lớn hơn, thì điều đó ảnh hưởng đến kỳ vọng của đối tác về cái điều mà
anh ta chấp nhận; do đó ảnh hưởng tới kết cụccủa đàm phán.
Câu chuyện nêu trên thể hiện rằng người cuối cùng đưa ra đề đạt có thể
chiếm được hầu hết lợi nhuận còn lại tới thời điểm đó. Anh ta có sức mạnh
đàm phán. Trên thực tế, rất ít khi trật tự của cuộc chơi được xác định một
cách rõ ràng. Do vậy các bên tìm mọi cách để là người cuối cùng giao giá.
0
x
từ chối
y
từ chối
(0 , 0)
đ/ý đ/ý
0 (x ; 100 – x) 60 (60 – y ; y)
0
B C C B

Tuy nhiên, đó là một chiến lược mạo hiểm, vì nó có thể khiến cho đàm phán
không đạt được trước khi thời hạn trót đã trôi qua.


Chương 2: Chiến lược cạnh tranh

2. 1 Cạnh tranh theo sản lượng (courtnot competition)
OPEC và giá dầu thế giới
Vào đầu những năm 1980, OPEC đã thành công trong việc phối hợp khai
thác dầu ở mức sản lượng thấp; làm giá dầu bị đẩy lên từ $3 tới $30 một
barrel. Thế giới trải qua nỗi khiếp sợ về khủng hoảng dầu lửa và dự đoán
vào đầu thập kỷ 2000, giá dầu thế giới sẽ tăng lên tói $100 một barrel. Do
ngẫu nhiên lịch sử, mức giá dầu hiện nay lại tăng vọt lên. Nhưng nguyên
nhân của nó không còn là do sự phối hợp chặt chẽ của các thành viên thuộc
tổ chức OPEC nữa. Chiến tranh Iraq và sự nóng lên của hai nền kinh tế
Trung quốc và Ấn độ có thể là một vài nguyên nhân của giá dầu cao hiện
thời. Còn vào giữa những năm 1980, OPEC đã bị sụp đổ và không còn là
một cartel hữu hiệu nữa. Giá dầu bị giảm xuống chỉ còn 10 dollars một
barrel, và rồi lại tăng lên $35 một barrel do cuộc chiến Iran – Iraq vào thời
điểm đó.
Hãy bỏ qua những chi tiết lịch sử và tập trung vào nguồn gốc chủ yếu dẫn
đến thất bại của OPEC như là một cartel phối hợp việc khai thác dầu. Đơn
giản hoá hơn nữa lịch sử bằng cách giả thiết chỉ có hai quốc gia là Iran và
Iraq là thành viên của OPEC. Mỗi nước có thể chọn hai mức khai thác dầu
thô, 2 hay 4 triệu barrels một ngày. Tùy theo quyết định của họ mà sản
lượng dầu thế giới có thể là 4, 6, hay 8 triệu barrels. Giả định rằng giá thế
giới sẽ tương ứng là $25, $15, và $10. Việc khai thác dầu gây phí tổn là $2
một barrel tại Iran và $4 tại Iraq. Như vậy, chúng ta có thể chỉ mức lợi
nhuận của từng nước ứng với mỗi chiến lược khai thác dầu thô của họ trong
bảng dưới đây.

Iraq 2 4
Iran
2 (46 ; 42) (26 ; 44)
4 (52 ; 22) (32 ; 24)
Cả hai nước đều có chiến lược trội là khai thác dầu ở mức cao. Lợi nhuận
mỗi bên sẽ là (32, 24). Trong khi nếu biết phối hợp như một cartel vào đầu
những năm 1980, các con số đó sẽ là (46, 42). Như đã nêu, cái kết cục vô lý
này có tên gọi là “sự nan giải của những người tù”. Cái điểm nổi bật của nó
là khi cả hai lựa chọn chiến lược trội nhằm cực đại lợi nhuận của riêng mình,
thì thật trớ trêu, hệ quả của những quyết định đồng thời đó là cả hai cùng bị
thiệt nhất. Vấn đề là không một quốc gia nào có thể đơn phương hợp tác. Vì
nếu Iran tìm cách hợp tác bằng cách kiềm chế sản lượng ở mức thấp, thì Iraq
sẽ thấy đấy là một cơ hội tốt để tăng lợi nhuận bằng cách khai thác dầu ở
mức cao. Khi đó Iran sẽ bị thiệt thòi nhất. Và trong tình huống ngược lại thì
nước thiệt nhất sẽ là Iraq. Vấn đề của cartel như OPEC là tìm cách duy trì
sản lượng thấp. Nhờ đó, giữ mức giá bán cao để cực đại lợi nhuận của cả
nhóm, tính đến việc từng thành viên muốn rũ bỏ thoả thuận để kiếm lời trên
lưng người khác.
Tình huống xẩy ra hoàn toàn tương tự cho những doanh nghiệp hoạt động
trong cùng một ngành công nghiệp. Nó cũng xẩy ra với các sinh viên của
trường quản trị kinh doanh ở Mỹ.
Bài tập tình huống:
Bài tập yêu cầu 25 người tham dự cuộc chơi. Họ đại diện cho 25 doanh
nghiệp sản xuất ra các sản phẩm tương tự nhau. Họ phải quyết định sản xuất
1 hoặc 2 đơn vị sản phẩm.
Nếu tất cả cùng phối hợp, sản xuất chỉ một đơn vị sản phẩm, thì mỗi người
được lợi cao nhất. Nếu ai đó, ngấm ngầm phá vỡ thoả thuận, sản xuất ra 2
đơn vị sản phẩm, thì sẽ hưởng mức lợi nhuận cao hơn cho riêng mình;
nhưng những người còn lại, vẫn tuân thủ thỏa thuận, thì lợi nhuận của tất cả
trong số họ bị giảm đi. Tuỳ theo số học sinh quyết định sản xuất 1 đơn vị

sản phẩm, mà tiền được trả cho các sinh viên như sau:
Số học sinh Tiền trả cho Tiền trả cho
ghi “1” học sinh ghi “1” học sinh ghi “2”

--------------------------------------------------------------------------
25 $1
24 $0,96 $1,46
23 $0,92 $1,42
… ……. …….
3 $0,12 $0,62
2 $0,08 $0,58
1 $0,04 $0,54
0 $0.0 $0,5
Chú ý rằng cuộc chơi được sắp đặt sao cho sinh viên ghi “2” luôn được lợi
hơn người ghi “1” là $0,5. Nhưng càng nhiều người ghi “2” thì lợi nhuận
tổng gộp càng bị giảm. Nếu 27 người ghi “1” thì mỗi người sẽ hưởng $1,08.
Nếu như một người tìm cách ngấm ngầm ghi “2”, thì 26 người còn lại ghi
“1” sẽ chỉ được $1,04. Nhưng người ghi “2” sẽ được $1,54. Như vậy, chiến
lược trội cho mỗi cá nhân là ghi “2”. Điều đó sẽ làm tăng thu nhập của anh
ta lên 46 xu; nhưng lại làm giảm thu nhập người còn lại đi 4 xu. Khi mà tất
cả hành động một cách vị kỷ, thì mỗi người chỉ còn được hưởng có 50 xu.
Liệu bạn sẽ chơi như thế nào?
Trên thực tế, cuộc chơi như vậy đã được tiến hành tại khoa quản trị kinh
doanh của trường Texas AT&M. Số học sinh ghi 1 vào khoảng từ 3 cho đến
cao nhất là 14. Trong lần thử cuối cùng, lớp học thỏa thuận là sẽ “đồng
lòng”, cùng nhau gìm sản lượng. Nhưng kết cục chỉ có 4 trong số họ ghi số
1. Tổng lợi nhuận chỉ còn là $15,82; ít hơn $13,34 so với trường hợp nếu
cam kết được giữ vững. “Tôi sẽ không bao giờ tin bất cứ ai nữa,” nhà tổ
chức sự đồng loã nói. Và anh ta ghi thế nào? “À! tôi ghi số 2, “ anh ta trả lời.
2.2 Cạnh tranh giá (Betrand competition)

Baó Tuổi trẻ và Thanh niên
Trong cuộc cạnh tranh giữa báo Tuổi trẻ và Thanh niên vào mấy tháng trước
world cup. Có hai chủ đề nổi bật: vụ PMU18 và việc giành quyền truyền
hình trực tiếp world cup (WC) giữa các công ty viễn thông, truyền hình, và
quảng cáo. Chủ bút của từng tờ báo cần phải lựa chọn chủ đề để đăng tải
trên trang nhất sao cho thu hút được số lượng lớn nhất các độc giả. Khoảng
30% người đọc quan tâm sâu sắc tới vụ PMU18 và tệ tham nhũng; còn lại
70% quan tâm đến WC và cuộc chiến giành bản quyền truyền hình. Nếu cả
hai báo lựa chọn cùng một chủ đề, thì họ chia đôi thị trường. Trong trường
hợp ngược lại, mỗi báo sẽ chiếm lĩnh toàn bộ khúc thị trường, mà họ đã
chọn.
Cuộc chơi được tóm tắt như sau:

Thanhniên: WC PMU 18
Tuổitrẻ:
WC (35 ; 35) (70 ; 30)
PMU 18 (30 ; 70) (15 ; 15)
Chúng ta có thể dễ dàng nhận thấy kết cục của cuộc chơi. Đối với mỗi bản
báo, đăng tải chủ đề PMU18 sẽ không bao giờ là ứng đáp tốt nhất với bất
kỳ sự lựa chọn chiến lược nào của đối tác. Do vậy, sau khi loại bỏ chiến
lược bất lợi đó; kết cục của cuộc chơi là cả hai bản báo sẽ cùng lựa chọn chủ
đề WC để đang tải trên trang nhất và chia đôi thị phần.
Bây giờ, chúng ta sửa đổi câu chuyện đi chút ít. Và giả sử rằng, người đọc
có đôi chút ham chuộng báo tuổi trẻ hơn. Khi mà cả hai bản báo lựa chọn
cùng một chủ đề trên trang nhất, 60% người đọc tiềm tàng sẽ lựa chọn báo
tuổi trẻ; và chỉ có 40% cho báo thanh niên.
Cuộc chơi được ghi lại như sau:
Thanhniên: WC PMU 18
Tuổitrẻ:
WC (42 ; 28) (70 ; 30)

PMU 18 (30 ; 70) (18 ; 12)
Đối với báo tuổi trẻ, chiến lược trội vẫn là chọn chủ đề WC. Ngược lại, đối
với báo thanh niên, phản ứng tốt nhất của nó tuỳ thuộc vào việc tuổi trẻ sẽ
lựa chọn chủ đề nào. Nêú tuổi trẻ chọn đăng WC, thì phản ứng tốt nhất của
nó sẽ là PMU 18. Ngược lại, nếu tuổi trẻ chọn PMU 18, thì nó nên chọn
WC. Dĩ nhiên, chủ bút báo thanh niên không thể ngồi trong phòng họp của
báo tuổi trẻ để nghe xem quyết định của họ ra sao. Nhưng ông ta có thể đoán
được điều đó. Vì tuổi trẻ sẽ chỉ chọn WC, nên ứng đáp tốt nhất cho thanh
niên là sẽ đăng tải chủ đề PMU18 lên trang nhất.
Cạnh tranh giá
Bây giờ tưởng tượng có cuộc cạnh tranh giá cả giữa báo thanh niên và tuổi
trẻ. Giả sử chi phí phát hành mỗi tờ báo là 1 ngàn. Và chỉ có đúng hai khả
năng đặt giá: 3 ngàn hoặc 2 ngàn. (Tức là lợi nhuận tương ứng sẽ là 2 ngàn
hoặc 1 ngàn / 1 tờ). Giả sử rằng người đọc bây giờ coi hai tờ báo là có chất
lượng như nhau. Họ chỉ luôn tìm mua báo nào rẻ nhất. và nếu như giá cả là
như nhau, thì số lượng người đọc sẽ phân đều cho mỗi báo. Chúng ta giả sử
thêm rằng, nếu mức giá là 3 ngàn, thì số lượng người đọc sẽ khoảng 5 triệu;
và con số đó sẽ tăng lên thành 8 triệu, nếu giá báo chỉ có 2 ngàn.
Lợi nhuận cho mỗi bản báo ứng với từng cặp chiến lược giá được tính toán
và ghi tóm tắt lại dưới đây
1
:
Thanhniên: 3 ngàn 2 ngàn
Tuổitrẻ:
3 ngàn (5 ; 5) (0 ; 8)
2 ngàn (8 ; 0) (4 ; 4)
Mỗi bên có chiến lược trội là bán 2 ngàn / tờ. Vì trong tình huống cạnh
tranh gay gắt nhất, họ vẫn bảo đảm được cho mình 4 ngàn triệu lợi nhuận,
hơn là zero; nếu như định giá là 3 ngàn / tờ.
Rõ ràng là con số 5 ngàn triệu lợi nhuận sẽ tốt hơn cho cả hai bản báo, nếu

họ có thể cùng định mức giá cao. Nhưng một khi thoả thuận như vậy đạt
được, thì thanh niên hoặc tuổi trẻ có lẽ còn được lợi hơn, nếu “nhẩy sang”
mức giá thấp là 2 ngàn / tờ, qua khuyến mãi và nhiều hình thức cạnh tranh
phi giá cả khác.
Cạnh tranh và sự phân biệt sản phẩm
Trên thực tế, cạnh tranh không diễn ra khốc liệt đến như vậy. Việc giảm giá
không làm cho một bên chiếm được toàn bộ thị trường của bên kia. Đó là do
sản phẩm của họ không hoàn toàn thay thế được cho nhau. Chúng là những
1
Ví dụ, nếu tuổi trẻ bán 3 ngàn / tờ,thì thanh niên sẽ có lợi hơn nếu định giá 2 ngàn / tờ và lấy trọn thị
trường 8 triệu người đọc * 1 ngàn lợi nhuận / tờ = 8 ngàn triệu. Khi đó tuổi trẻ sẽ nhận zero lợi nhuận vì
không ai mua. Ngược lại, nếu tuổi trẻ cũng đặt giá là 2 ngàn / tờ, thì hai bên chia đôi thị trường; và mỗi bên
nhận 4 ngàn triệu lợi nhuận.