Quản trị nhân lực tại công ty giầy hải dương

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT
HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM










HOÀNG THỊ HỒNG YẾN



QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIẦY HẢI DƯƠNG





CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60.34.01.02

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS ĐỖ VĂN VIỆN

HÀ NỘI - 2014
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi trong
những năm học tập. Số liệu và kết quả nghiên cứu trình bày trong luận văn là
trung thực và chưa được sử dụng để bảo vệ cho một học vị nào.
Tôi xin cam đoan mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã
được cảm ơn sâu sắc và các thông tin trích dẫn trong luận văn đều được ghi rõ
nguồn gốc.
Hà Nội, ngày 01 tháng 09 năm 2014
Tác giả luận văn


Hoàng Thị Hồng Yến

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page ii

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn này, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Ban
Giám Đốc Học Viện Nông Nghiệp Việt Nam, Viện đào tạo Sau đại học, khoa
Kế toán và Quản trị kinh doanh; cảm ơn các Thầy, Cô giáo đã truyền đạt cho
tôi những kiến thức quý báu trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu.
Nhân dịp này, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới PGS.TS thầy
Đỗ Văn Viện- người đã dành nhiều thời gian, tạo điều kiện thuận lợi, trực tiếp
hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn .
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh đạo Công ty Cổ phần Giầy
Hải Dương, các Phòng ban của Công ty và các bạn đồng nghiệp đã nhiệt tình
giúp đỡ, cung cấp các thông tin, số liệu cần thiết phục vụ cho quá trình nghiên
cứu và hoàn thiện đề tài này.
Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn tới gia đình, người thân, bạn bè và
các anh chị em học viên lớp Quản trị kinh doanh E – K21 đã chia sẻ, động
viên, khích lệ và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thiện
luận văn này.
Trong quá trình làm nghiên cứu, mặc dù đã có nhiều cố gắng để hoàn
thành luận văn, đã tham khảo nhiều tài liệu và đã trao đổi, tiếp thu ý kiến của
Thầy Cô và bạn bè. Song, do điều kiện về thời gian và trình độ nghiên cứu
của bản thân còn nhiều hạn chế nên nghiên cứu khó tránh khỏi những thiếu
sót. Vì vậy, tôi rất mong nhận được sự quan tâm đóng góp ý kiến của Thầy
Cô và các bạn để luận văn được hoàn thiện hơn.
Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày…tháng…năm 2014
Tác giả luận văn


Hoàng Thị Hồng Yến
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page iii

MỤC LỤC
Lời cam đoan i
Lời cảm ơn ii
Mục lục iii
Danh mục chữ viết tắt vi
Danh mục bảng vii
Danh mục sơ đồ viii
1 ĐẶT VẤN ĐỀ 1
1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu 2
1.3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu 3
2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN
LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 4
2.1 Cơ sở lý luận 4
2.1.1 Các khái niệm cơ bản 4
2.1.2 Vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 5
2.1.3 Mục tiêu của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 8
2.2 Nội dung cơ bản của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 9
2.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực 9
2.2.2 Phân tích và thiết kế công việc 12
2.2.3 Tuyển dụng nhân lực 17
2.2.4 Đào tạo và phát triển nhân lực 23

2.2.5 Tạo động lực trong lao động 26
2.2.6 Đánh giá và đãi ngộ nhân lực 28
2.3 Nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 33
2.3.1 Các nhân tố bên ngoài 33
2.3.2 Các nhân tố bên trong 36
2.4 Cơ sở thực tiễn 38
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page iv

2.4.1 Kinh nghiệm quản trị nhân lực của doanh nghiệp trên thế giới 38
2.4.2 Tình hình quản trị nhân lực ở các công ty tại Việt Nam 41
2.4.3 Kinh nghiệm quản trị nhân lực của doanh nghiệp Việt Nam 43
2.4.4 Các công trình nghiên cứu có liên quan 44
3 ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 46
3.1 Đặc điểm địa bàn nghiên cứu 46
3.1.1 Giới thiệu sơ lược về công ty cổ phần Giầy Hải Dương 46
3.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 46
3.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty 49
3.1.4 Tình hình lao động của công ty 52
3.1.5 Cơ cấu tài sản, nguồn vốn và kết quả sản xuất kinh doanh của
công ty 55
3.2 Phương pháp nghiên cứu 58
3.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 58
3.2.2 Phương pháp xử lý số liệu 59
3.2.3 Phương pháp phân tích số liệu 59
3.2.4 Hệ thống chỉ tiêu sử dụng trong nghiên cứu 60
4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 62
4.1 Thực trạng quản trị nhân lực tại công ty CP Giầy Hải Dương 62
4.1.1 Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực trong công ty 62
4.1.2 Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực 64

4.1.3 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân lực 70
4.1.4 Chính sách đãi ngộ lao động của công ty 76
4.1.5 Kết quả điều tra về quản trị nhân lực tại công ty 87
4.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực của công ty 91
4.2.1 Môi trường vĩ mô 91
4.2.2 Ảnh hưởng của môi trường vi mô 93
4.3 Đánh giá chung tình hình quản trị nhân lực tại công ty 94
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page v

4.3.1 Kết quả đạt được 94
4.3.2 Hạn chế, thiếu sót 95
4.3.3 Nguyên nhân của hạn chế, thiếu sót trong quản trị nhân lực của
công ty 96
4.4 Định hướng và giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại công ty
CP Giầy Hải Dương trong thời gian tới 97
4.4.1 Phương hướng phát triển công ty 97
4.4.2 Giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực của công ty CP Giầy
Hải Dương 99
5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 110
5.1 Kết luận 110
5.2 Kiến nghị 111
TÀI LIỆU THAM KHẢO 113
PHỤ LỤC 1 114
PHỤ LỤC 2 117

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page vi

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT


BHXH : Bảo hiểm xã hội
BHYT : Bảo hiểm y tê
BHTN : Bảo hiểm thất nghiệp
BQ : Bình quân
CBCNV : Cán bộ công nhân viên
CC : Cơ cấu
CP : Cổ phần
DN : Doanh nghiệp
NC : Nhu cầu
QTNL : Quản trị nhân lực
SL : Số lượng
SXKD : Sản xuất kinh doanh
TT : Thực tế




Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page vii

DANH MỤC BẢNG

STT TÊN BẢNG TRANG

3.1 Tình hình lao động của công ty giai đoạn 2011-2013 53
3.2 Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty năm 2011-2013 55
3.3 Kết quả SXKD của công ty 57

3.4 Mẫu điều tra các cán bộ quản lý và công nhân viên của công ty 59
4.1 Nhu cầu lao động của công ty năm 2011-2013 63
4.2 Kết quả tuyển dụng của công ty từ năm 2011 đến 2013 68
4.3 Tình hình lao động theo độ tuổi 69
4.4 Tình hình tuyển dụng và nghỉ việc của lao động trong công ty
qua các năm 70
4.5 Số cán bộ nhân viên trong công ty được đào tạo 74
4.6 Số công nhân trực tiếp được đào tạo 75
4.7 Thu nhập của nhân viên trong công ty qua 3 năm 77
4.8 Tình hình sử dụng thời gian lao động của công ty 78
4.9 Quỹ khen thưởng phúc lợi của công ty trong 3 năm 80
4.10 Mức tiền thưởng một số danh hiệu 81
4.11 Kết quả đánh giá thực hiện công việc trong 3 năm 2011- 2013 83
4.12 Các hình thức kỷ luật vi phạm quy chế của công ty 85
4.13 Số nhân viên vi phạm quy chế công ty 85
4.14 Ý kiến đánh giá về chính sách đãi ngộ lao động của công ty 86
4.15 Mức độ đáp ứng trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý năm 2013 88
4.16 Mức độ đáp ứng yêu cầu công việc quản lý năm 2013 88
4.17 Kỹ năng cơ bản của cán bộ lãnh đạo, quản lý năm 2013 89
4.18 Kế hoạch nguồn nhân lực cho công ty giai đoạn năm 2015- năm 2019 100
4.19 Mức lương trung bình của CBCNV của một số công ty 107
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page viii

DANH MỤC SƠ ĐỒ

STT TÊN SƠ ĐỒ TRANG

2.1 Tiến trình hoạch định tài nguyên nhân lực 11
2.2 Nội dung công tác phân tích công việc 13

2.3 Nội dung tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp 21
3.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty 51
4.1 Quy trình đào tạo của công ty CP Giầy Hải Dương 71
4.2 Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân lực 102








Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 1

1. ĐẶT VẤN ĐỀ

1.1 Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam là một thành viên của WTO, tham gia đầy đủ các định chế
kinh tế toàn cầu, vì vậy Việt Nam hẳn nhiên chịu tác động trực tiếp từ mọi
biến động của kinh tế thế giới. Hiện nay, tình hình kinh tế thế giới nói chung
và Việt Nam nói riêng đều gặp nhiều khó khăn, yếu tố hồi phục không nhiều
và rất chậm. Vì vậy, để doanh nghiệp có thể đứng vững và nắm bắt những cơ
hội trong thời buổi khó khăn thì các doanh nghiệp cần phải có những chiến
lược phù hợp để thích nghi với môi trường kinh doanh mới, đáp ứng những
đòi hỏi của cạnh tranh. Để làm được điều này, một trong những yếu tố quan
trọng là doanh nghiệp phải nâng cao quản trị nhân lực, từ đó chủ động phát
triển nguồn nhân lực chất lượng cao.
Trong tình hình hiện nay thì nhân lực đã trở thành một chủ đề có tính
chiến lược. Xử lý và giải quyết vấn đề nhân lực phải xuất phát từ tầm nhìn,

chiến lược và các mục tiêu của tổ chức. Chính tầm nhìn, chiến lược phát triển
của tổ chức mới giúp xác định nhu cầu về nhân lực, từ đó có chiến lược hoạch
định, tuyển dụng, động viên và đào tạo cho phù hợp. Nhiều công ty đôi khi
gặp khó khăn trong chiến lược quản trị nhân lực hoặc chưa có chiến lược phù
hợp, vì vậy tổ chức cần tập trung cho chiến lược này. Đồng thời với việc đào
tạo, phát triển năng lực cho người lao động, doanh nghiệp cũng cần chú trọng
tới phương thức quản trị của nhà quản lý và việc xây dựng văn hóa doanh
nghiệp. Bởi điều đó có thể giúp phát huy được năng lực và thúc đẩy sự đóng
góp của toàn thể nhân viên vào mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Ngành da giày thế giới hiện nay đang có xu hướng chuyển dịch sản xuất
sang các nước đang phát triển, đặc biệt hướng vào các nước có môi trường đầu
tư thuận lợi, chính trị ổn định và an toàn. Khi Việt Nam là một thành viên của
tổ chức thương mại thế giới, thì hàng rào thuế quan dần được dỡ bỏ, cùng với
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 2

các chính sách thúc đẩy sản xuất, xuất khẩu của Chính phủ, Việt Nam sẽ trở
thành một địa điểm đầu tư lý tưởng cho các nhà sản xuất da giày.
Với tiềm năng của thị trường, công ty Cổ phần Giầy Hải Dương đã và
đang không ngừng nâng cao quản trị nhân lực để hoạt động sản xuất kinh
doanh diễn ra có hiệu quả cũng như thu hút đầu tư từ nước ngoài. Tuy nhiên,
lĩnh vực quản trị nhân lực của công ty vẫn còn bộc lộ một số hạn chế sau:
Công tác hoạch định nhân lực chưa được quan tâm thích đáng; Công tác tuyển
dụng lao động vẫn còn một số bất cập; Chế độ tiền lương, tiền thưởng chưa
đáp ứng được nhu cầu của một bộ phận lao động; Công tác đào tạo và phát
triển nhân lực chưa được quan tâm đúng mức và kết quả đạt được chưa thực
sự hiệu quả; Công tác đánh giá thực hiện công việc và phân bổ lao động vẫn
chưa được chú trọng.
Xuất phát từ thực tiễn, kết hợp lý luận đã nghiên cứu về quản trị nhân
lực, cùng với quá trình thực tập tại công ty Cổ phần Giầy Hải Dương, tôi đã

chọn nghiên cứu đề tài: “Quản trị nhân lực tại công ty Cổ phần Giầy Hải
Dương” và mạnh dạn đưa ra một số giải pháp góp phần hoàn thiện quản trị
nhân lực tại công ty.
1.2.Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1 Mục tiêu chung
Trên cơ sở nghiên cứu thực trạng quản trị nhân lực của công ty cổ phần
Giầy Hải Dương những năm gần đây, đưa ra một số giải pháp hoàn thiện quản
trị nhân lực cho công ty những năm tới.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể
- Góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực
trong doanh nghiệp.
- Đánh giá thực trạng quản trị nhân lực của công ty cổ phần Giầy Hải
Dương, nêu ra những yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực của công ty
những năm gần đây.
- Đề xuất giải pháp hoàn thiện QTNL cho công ty những năm tới.
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 3

1.3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
1.3.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là quản trị nhân lực của công ty CP
Giầy Hải Dương.
1.3.2 Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng quản trị nhân lực
của Công ty CP Giầy Hải Dương để đưa ra một số giải pháp hoàn thiện quản
trị nhân lực cho công ty.
- Về không gian: Đề tài nghiên cứu tại công ty CP Giầy Hải Dương.
- Về thời gian:
+ Nguồn số liệu phục vụ cho nghiên cứu đề tài thu thập trong 3 năm
2011- 2013.

+ Đề tài được tiến hành nghiên cứu từ năm 2013 đến tháng 8 năm 2014.















Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 4

2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

2.1. Cơ sở lý luận
2.1.1 Các khái niệm cơ bản
2.1.1.1 Khái niệm nhân lực
Cho đến nay, khái niệm nhân lực đang được hiểu theo nhiều quan điểm
khác nhau.
Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho
con người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển
của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham

gia vào quá trình lao động- con người có sức lao động.
Nhân lực bao gồm tất cả tiềm năng của con người trong một tổ chức
hay xã hội (kể cả thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp), tức là tất cả
các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng
xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp.
Theo Liên hợp quốc: “Nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và
năng lực của toàn bộ cuộc sống và con người hiện có thực tế, hoặc tiềm năng
để phát triển kinh tế- xã hội trong một cộng đồng.” Nghĩa là, nhân lực bao
gồm những người đang làm việc và những người trong tuổi lao động có khả
năng lao động.
2.1.1.2 Khái niệm quản trị nhân lực
Khái niệm quản trị nhân lực được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau.
Quản trị nhân lực (hay quản trị nhân sự) là lĩnh vực theo dõi, hướng
dẫn, điều chỉnh kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, cơ bắp) giữa
con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng
lao động, năng lượng ) trong quá trình tạo ra của cải vật chất, tinh thần để
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 5

thỏa mãn nhu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển
những tiềm năng con người.
Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị
thì: “Quản trị nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối
hợp và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát
triển người lao động trong các tổ chức.”
Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của quản trị nhân lực thì: “Quản
trị nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung
cấp các tiện nghi cho người lao động trong các tổ chức.”
Theo giáo sư Felix Migro thì: “Quản trị nhân lực là một nghệ thuật
chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và

chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể.”
Tóm lại khái niệm chung nhất của QTNL có thể hiểu như sau: “Quản
trị nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu
quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt
được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân”. Quản trị nhân lực vừa mang
tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật vì quản trị nhân lực là một lĩnh vực
gắn bó nhiều đến văn hóa tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất
cứ một lĩnh vực quản trị nào khác.
2.1.2 Vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Quản trị nhân lực giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đối với các nhà quản lý nó giúp họ đạt
được mục đích của mình thông qua người khác. Hiện nay các nhà quản trị
đang quan tâm nghiên cứu và phân tích để thấy được rằng quản trị nhân lực là
chức năng cốt lõi và quan trọng nhất của tiến trình quản trị.
Vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp được thể hiện thông
qua hoạt động của phòng quản trị nhân lực. Mục đích cơ bản của phòng quản
trị nhân lực là đảm bảo cho nhân lực của doanh nghiệp được quản lý và sử
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 6

dụng có hiệu quả nhất. Tuy nhiên, trong thực tiễn, bộ phận chuyên trách về
quản trị nhân lực có thể có nhiều tên gọi, phải thực hiện các chức năng khác
nhau và có vai trò rất khác biệt trong các doanh nghiệp. Điều này thể hiện tính
chất đặc thù của mỗi doanh nghiệp. Thông thường, vai trò của phòng quản trị
nhân lực được thể hiện rõ trong các lĩnh vực sau đây:
- Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nhân lực.
Cán bộ phòng nhân lực đề xuất hoặc cùng với các lãnh đạo trực tuyến
soạn thảo ra các chính sách, thủ tục cần thiết liên quan đến vấn đề quản trị
nhân lực trong tổ chức. Các chính sách này nên được viết thành văn bản, phát
cho tất cả các quản trị gia và cán bộ phòng quản trị nhân lực, đồng thời thông

báo cho toàn bộ nhân viên biết. Các chính sách nhân lực trong các doanh
nghiệp thể hiện tính đặc thù cho doanh nghiệp và rất khác nhau, phụ thuộc
vào ngành hoạt động, quy mô, đặc điểm, tính chất của DN, trình độ, năng lực
và quan điểm của lãnh đạo. Sau đây là một số chính sách nhân lực quan trọng
nhất của doanh nghiệp:
+ Các chính sách về quyền hạn, trách nhiệm, quy chế hoạt động và việc
làm chung của các phòng ban, nhân viên.
+ Các chính sách, quy chế về tuyển dụng, gồm có các tiêu chuẩn, thủ
tục tuyển dụng, các quy định về thời gian tập sự, giờ làm việc, ngày nghỉ
trong tuần, nghỉ lễ, nghỉ ốm, nghỉ không ăn lương, thuyên chuyển, cho nghỉ
việc và tuyển lại những nhân viên cũ của doanh nghiệp.
+ Các chính sách và chế độ lương bổng, phụ cấp, khen thưởng, thăng
tiến, gồm có các quy định về cách thức thu nhập trong doanh nghiệp, các hình
thức trả lương, xếp lương khởi điểm, điều kiện được tăng lương; các loại phụ
cấp và điều kiện, mức độ được trả lương phụ cấp; các quy chế, loại hình và
mức độ khen thưởng; quy chế và điều kiện được thăng cấp.
+ Các chính sách đào tạo quy định các loại hình đào tạo; huấn luyện;
điều kiện cho nhân viên được tham gia và chi phí cho các khóa đào tạo, huấn
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 7

luyện; các chế độ ưu đãi, khuyến khích đối với nhân viên có thêm văn bằng,
chứng chỉ tốt nghiệp.
+ Các quy chế về kỷ luật lao động và quy định về phúc lợi, y tế công ty
và an toàn lao động.
- Thực hiện phối hợp cùng các lãnh đạo trực tuyến hoặc các phòng ban
khác thực hiện các chức năng, hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
Các hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp rất đa dạng. Đại bộ
phận các hoạt động này có thể được thực hiện bởi phòng quản trị nhân lực
hoặc phòng quản trị nhân lực phối hợp với các lãnh đạo trực tuyến hoặc các

phòng ban khác cùng thực hiện. Lưu ý, ở bộ phận chuyên trách này thường có
tên gọi là phòng tổ chức, phòng cán bộ, phòng tổ chức cán bộ hoặc phòng
nhân sự v.v
- Cố vấn cho lãnh đạo trực tuyến về các kỹ năng quản trị nhân lực.
Vấn đề quản trị con người trở lên rất phức tạp trong mấy thập niên gần
đây. Cán bộ phòng quản trị nhân lực thường phải giúp các lãnh đạo giải quyết
vấn đề khó khăn như: Sử dụng có hiệu quả nhất các chi phí quản trị nhân lực
như thế nào? Đối xử như thế nào đối với những nhân viên đã gắn bó với
doanh nghiệp hai mươi năm, tuy chưa đến tuổi về hưu nhưng giờ đây không
thể thực hiện công việc có hiệu quả nữa? Làm thế nào để tạo ra một môi
trường văn hóa phù hợp với các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp?
Làm thế nào để khuyến khích nhân viên nâng cao tinh thần trung thành và gắn
bó với doanh nghiệp? Rất nhiều vấn đề khác tương tự, liên quan đến nhân
viên trong doanh nghiệp, khó lường trước được, thường xuyên xảy ra, đòi hỏi
các cán bộ phòng quản trị nhân lực phải có hiểu biết và kinh nghiệm mới có
thể đưa ra những chỉ dẫn, giải pháp thực hiện có hiệu quả giúp các lãnh đạo
trực tuyến.
- Kiểm tra, đôn đốc việc thực hiện các chính sách và thủ tục về nhân lực.
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 8

Phòng nhân lực là bộ phận chịu trách nhiệm chính trong doanh nghiệp
được thực hiện đầy đủ và chính xác nhiệm vụ này. Để làm tốt công việc này,
phòng nhân lực cần thiết phải:
+ Thu thập và phân tích thông tin về tình hình tuyển dụng, chọn lựa,
thay thế và đề bạt nhân viên nhằm đảm bảo mọi vấn đề đều được thực hiện
theo đúng quy định.
+ Phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm đưa ra các
điều chỉnh hoặc kiến nghị cải tiến phù hợp.
+ Phân tích các số liệu thống kê về tình hình vắng mặt, đi trễ, thuyên

chuyển, kỷ luật và các khiếu tố, tranh chấp lao động để tìm ra các vấn đề tồn
tại và biện pháp khắc phục.
Cơ cấu tổ chức của phòng quản trị nhân lực rất đa dạng, tùy theo quy
mô của doanh nghiệp, tính chất phức tạp, quy trình công nghệ, kỹ thuật được
sử dụng, số lượng nhân viên trong phòng quản trị nhân lực, trình độ cán bộ
lãnh đạo và nhân viên, chức năng của phòng quản trị nhân lực, v.v Tuy
nhiên, trong các DN vừa và nhỏ, có thể chỉ có một vài nhân viên phụ trách tất
cả các chức năng hoạt động quản trị nhân lực. Trong những tổ chức, doanh
nghiệp không có phòng quản trị nhân lực (thường là các DN rất nhỏ), lãnh
đạo trực tuyến sẽ phải đảm nhận tất cả các chức năng liên quan đến quản trị
nhân lực của DN.
2.1.3 Mục tiêu của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Quản trị nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong
các tổ chức ở tầm vi mô và có các mục tiêu chủ yếu sau:
- Giúp cho tổ chức đạt được các mục tiêu của mình.
- Sử dụng các kỹ năng và khả năng của lực lượng lao động một cách có
hiệu quả.
- Cung cấp cho tổ chức những người lao động được đào tạo tốt và có
động cơ mạnh mẽ.
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 9

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân
viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên
nhiều nhất tại nơi làm việc và tận tụy, trung thành với doanh nghiệp.
- Đảm bảo việc tuân thủ pháp luật và đạo đức về sử dụng lao động.
2.2 Nội dung cơ bản của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
2.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định tài nguyên nhân lực là một tiến trình quản trị bao gồm việc
phân tích nhu cầu nhân lực của một tổ chức dưới những điều kiện thay đổi và

dự kiến số lượng cũng như chất lượng về nhu cầu nhân lực cần thiết cho hoạt
động của doanh nghiệp ở mỗi thời kỳ nhất định.
Việc hoạch định tài nguyên nhân lực cần được áp dụng theo phương
pháp tiếp cận hệ thống mở, nghĩa là nó luôn có mối quan hệ giữa môi trường
bên trong doanh nghiệp như: Các mục tiêu nhiệm vụ của kế hoạch SXKD,
cung cầu nhân viên trong nội bộ doanh nghiệp, hệ thống tổ chức quản lý DN,
các chính sách về nhân lực, khen thưởng, đánh giá công việc Đồng thời,
cũng phải tính đến những tác động của môi trường bên ngoài doanh nghiệp
như: Trình độ học vấn chung của xã hội, quan hệ cung cầu trên thị trường lao
động, điều kiện kinh tế, các đối thủ cạnh tranh, trình độ phát triển của khoa
học kỹ thuật.
Tiến trình hoạch định nhân sự thường được tiến hành theo 4 bước
Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu
- Khi dự báo về tài nguyên nhân lực, việc suy xét kỹ nhu cầu về sản
phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp của nhà quản trị là quan trọng nhất và trên
hết. Trong một đơn vị SXKD thì doanh thu cần phải dự phòng trước tiên. Sau
đó đến khối lượng sản phẩm doanh nghiệp. Sau cùng mới ước tính lực lượng
lao động cần thiết đáp ứng với nhu cầu sản xuất.
Ngoài ra thực hiện bước này nhà quản trị cần tính đến các yếu tố sau:
Kế hoạch kinh doanh của công ty, số lượng người nghỉ và số người thay thế
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 10

dự kiến, nguồn tài nguyên có sẵn, chất lượng và nhân cách của nhân viên,
quyết định nâng cấp chất lượng dịch vụ hoặc mở rộng thị trường mới.
- Trong quá trình dự báo nhu cầu về nhân lực, cần phải dự báo khả
năng có sẵn về nguồn tài nguyên nhân lực có sẵn trong doanh nghiệp trước
khi tìm từ nguồn bên ngoài.
Bước 2: Đề ra chính sách
Sau khi phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của công ty

nhờ vào hệ thống thông tin thì sẽ dẫn đến tình huống: thừa hoặc thiếu lao
động, vì vậy sẽ xây dựng một số chính sách thủ tục kế hoạch cụ thể. Nếu
doanh nghiệp đủ khả năng cung ứng nhân lực theo nhu cầu, doanh nghiệp có
nên giữ nguyên chính sách cũ hay sắp xếp lại. Trong trường hợp dư thừa nhân
viên, doanh nghiệp có chính sách như thế nào và hành động ra sao. Trong cả
hai trường hợp trên cần phải cân nhắc cho phù hợp với ngân sách của doanh
nghiệp, nhằm mục đích nâng cao hiệu quả cho doanh nghiệp.
Bước 3: Thực hiện các kế hoạch
- Sau khi đã có các chính sách và kế hoạch, nhà quản trị nhân lực sẽ
phối hợp với trưởng các bộ phận liên hệ để thực hiện chương trình và kế
hoạch về nguồn nhân lực theo nhu cầu. Cụ thể có hai kế hoạch sau đây:
+ Trong trường hợp thiếu nhân viên, nhà quản trị cần thực hiện chương
trình sắp xếp lại tài nguyên nhân lực theo quy trình: thuyên chuyển, thăng
chức và tuyển chọn nhân viên từ bên ngoài vào.
+ Trong trường hợp thừa nhân viên cần phải sử dụng biện pháp sau: hạn
chế việc tuyển dụng, giảm bớt giờ lao động, cho về hưu sớm, cho nghỉ tạm thời
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá
Việc kiểm tra đánh giá không những là một giai đoạn trong quản trị nhân
lực mà trong mỗi giai đoạn cần phải thường xuyên kiểm soát xem các kế hoạch
và chương trình có phù hợp với mục tiệu đề ra hay không để có những điều
chỉnh kịp thời. Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm.
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 11

Sơ đồ 2.1: Tiến trình hoạch định tài nguyên nhân lực
MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
HOẠCH ĐỊNH TÀI NGUYÊN
NHÂN L
Ự
C

Dự báo

nhu cầu về
tài nguyên
nhân l
ự
c

So sánh giữa nhu cầu
về khả năng sẵn có
Khả năng
sẵn có về
tài nguyên
nhân l
ự
c

Cung = Cầu Dư thừa nhân viên
Khiếm dụng nhân viên
Đề ra chính sách và kế hoạch
Không
hành
động
-Hạn chế tuyển dụng
-Giảm giờ lao động
-Về hưu sớm
-
Ngh
ỉ

t
ạ

m th
ờ
i

Tuyển mộ
Tuyển chọn
-Thuyên chuyển
-Thăng chức
-Giáng chức
-
Đào t
ạ
o phát tri
ể
n

Kiểm soát và
đánh giá
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 12

2.2.2 Phân tích và thiết kế công việc
2.2.2.1 Phân tích công việc
* Khái niệm
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm
xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực
hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực
hiện tốt công việc.
* Mục đích
Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân lực sao

cho việc tuyển dụng nhân lực đạt kết quả cao nhất.
Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu
của công việc.
Phân tích công việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công
việc. Ngoài ra, nó còn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc.
Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện công việc.
* Ý nghĩa của phân tích công việc
Việc xác định rõ chức trách, nhiệm vụ, công việc, các yêu cầu đối với
người thực hiện công việc cũng như các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho
từng chức danh một cách rõ ràng cụ thể sẽ tạo điều kiện cho người lao động
nói chung và các nhà quản trị trực tiếp sản xuất các cấp nói riêng thấy rõ được
công việc cụ thể của mình phải làm những gì, không bỏ sót công việc thuộc
chức năng nhiệm vụ của mình hoặc ôm đồm công việc của người khác, từ đó
có điều kiện phát triển, hoàn thiện, thuần thục và nâng cao năng lực làm việc
của bản thân. Để người lao động hiểu được công việc như các hành động nào
được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao; các loại máy móc
trang bị nào cần thiết khi thực hiện công việc; các mối quan hệ với cấp trên và
với đồng nghiệp trong thực hiện công việc Đặc biệt, phân tích công việc là
công cụ rất hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 13

cần có sự cải tổ hoặc thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế nhằm
nâng cao hiệu quả SXKD.
* Nội dung của phân tích công việc
Phân tích công việc được thực hiện qua 6 bước như sau:
- Bước 1: Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc, từ
đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
- Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản. Nhà phân tích xem xét lại thông
tin cơ bản như sơ đồ tổ chức, sơ đồ tiến trình công việc và bảng mô tả công

việc hiện có, nếu có. Sơ đồ tổ chức cho ta biết công việc này có liên hệ với
các công việc khác như thế nào, chức vụ và tuyến quyền hạn.
Sơ đồ tiến trình công việc hay còn gọi là sơ đồ luồng công việc hoặc
lưu chuyển đồ giúp nhà phân tích hiểu rõ và chi tiết từ đầu vào đến đầu ra.
Sau cùng bảng mô tả công việc hiện thời sẽ giúp chúng ta xây dựng lại một
bảng mô tả công việc hoàn chỉnh hơn.













Sơ đồ 2.2: Nội dung công tác phân tích công việc
Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc
Thu thập thông tin cơ bản
Lựa chọn các công việc tiêu biểu
Thu thập thông tin phân tích công việc
Kiểm tra lại thông tin với các thành viên
Triển khai bảng mô tả công việc và bảng mô tả tiêu chuẩn
công vi
ệ
c

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 14

- Bước 3: Lựa chọn công việc tiêu biểu. Đây là việc cần thiết khi có
nhiều công việc tương tự nhau. Điều này giúp tiết kiệm thời gian phân tích
công việc trong dây chuyền sản xuất.
- Bước 4: Thu thập thông tin phân tích công việc. Dùng các phương
pháp thu thập thông tin phân tích công việc để thu thập các thông tin liên quan
đến hoạt động, thái độ ứng xử, điều kiện làm việc, cá tính và khả năng
- Bước 5: Kiểm tra lại thông tin với các thành viên. Kiểm tra lại thông
tin đã thu thập được với các công nhân đảm nhận công việc đó và cấp quản trị
trực tiếp của họ. Điều này giúp đạt được sự đồng tình về bảng phân tích công
việc vì những công nhân đó có cơ hội xét duyệt lại chính công việc mà họ
thực hiện.
- Bước 6: Triển khai bảng mô tả công việc và bảng mô tả tiêu chuẩn
công việc. Sau khi hoàn thành bảng phân tích công việc, nhà quản trị phải
soạn thảo hai tài liệu cơ bản là bảng mô tả công việc và bản liệt kê tiêu chuẩn
công việc.
2.2.2.2 Thiết kế công việc
* Khái niệm
Thiết kế công việc là quá trình kết hợp các phần việc rời rạc lại với
nhau để hợp thành một công việc trọn vẹn nhằm giao phó cho một cá nhân
hay một nhóm nhân viên thực hiện. Nói cách khác, thiết kế công việc là quá
trình xác định các công việc cụ thể cần hoàn thành và các phương pháp được
sử dụng để hoàn thành công việc đó, cũng như mối quan hệ của công việc đó
với các công việc khác trong tổ chức.
Thiết kế công việc phải đảm bảo sự gắn kết các công việc với mục tiêu
của tổ chức, tạo động lực tối đa cho người lao động, đạt được các tiêu chuẩn
thực hiện công việc, phù hợp giữa các khả năng và kỹ năng của người lao
động với các đòi hỏi của công việc.

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 15

Một khi phân tích công việc đã được tiến hành một cách hệ thống với
bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc có chất lượng cao, tổ chức
có thể sử dụng những thông tin này để thiết kế hoặc tái thiết kế công việc.
Những thông tin này là rất quan trọng trong việc xây dựng các yếu tố cấu
thành nên công việc, thể hiện cách thức tối đa hóa hiệu suất công việc và
mang lại sự thỏa mãn ở nhân viên cũng như ở khách hàng.
* Các phương pháp thiết kế công việc cá nhân:
- Chuyên môn hóa công việc: đây là kiểu thiết kế công việc dựa trên cơ
sở phân tích công việc thành các động tác, thao tác, bước công việc sau đó
giao phó cho mỗi cá nhân, mỗi cá nhân chỉ chuyên phải thực hiện một bước
công việc hoặc một vài thao tác nào đó với quy trình thực hiện công việc đã
được xây dựng một cách tối ưu. Bản chất của kiểu thiết kế này là chia nhỏ
công việc, giao cho mỗi cá nhân ít việc nhưng khối lượng cho mỗi phần việc
tăng lên. Cách tiếp cận này nhấn mạnh đến tính hiệu quả trong sự nỗ lực, thời
gian, chi phí lao động, đào tạo và thời gian học việc.
- Luân chuyển công việc: đây là kiểu thiết kế công việc chuyên môn
hóa trượt ngang. Về nguyên tắc, mỗi công việc vẫn được thiết kế theo hướng
chuyên môn hóa như đã trình bày trên, song sự chuyên môn hóa chỉ áp dụng
cho công việc còn người lao động lại thay đổi bằng cách chuyển chỗ làm việc
theo một quy trình nhất định. Thường thì nhân viên làm việc ở mỗi vị trí
công tác không quá 2- 3 năm còn nhà quản trị thì 4- 5 năm sẽ được chuyển
đổi vị trí công tác một lần, việc chuyển đổi vị trí này được thực hiện chủ yếu
trong phạm vi nhóm công việc có chuyên môn giống hoặc gần nhau.
- Mở rộng công việc: đây là kiểu thiết kế công việc dựa trên việc mở
rộng phạm vi thực hiện công việc của nhân viên bằng cách tăng thêm việc và
giảm khối lượng công việc trong mỗi phần việc. Kiểu thiết kế công việc này
là kết quả của quá trình phát triển nhanh chóng của trình độ sản xuất xã hội và

do sự biến đổi không ngừng môi trường hoạt động của các doanh nghiệp, chu
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 16

kỳ sống sản phẩm bị rút ngắn, tất cả những điều này làm cho tính thông lệ hóa
giảm xuống. Mặt khác, trình độ của người lao động ngày càng tăng lên, họ có
khả năng đảm nhiệm tốt nhiều công việc khác nhau cùng lúc, do đó, việc thiết
kế công việc theo hướng mở rộng công việc là cách thiết kế hợp lý, đảm bảo
thích ứng tốt với sự thay đổi, đồng thời khai thác triệt để khả năng lao động
của người nhân viên.
- Làm phong phú công việc: đây là kiểu thiết kế công việc bằng cách
mở rộng công việc theo chiều sâu. Gia tăng thêm nhiệm vụ và quyền hạn theo
chiều sâu cho người lao động, tạo điều kiện cho người lao động được tự
quyền quyết định nhiều hơn trong công việc của họ, đồng thời tăng mức độ tự
chịu trách nhiệm một cách tương ứng. Những trách nhiệm được tăng thêm là
không tương tự như những gì mà nhân viên đã làm. Phong phú hóa công việc
có thể giống như việc thăng tiến ở mức độ nhẹ.
* Các phương pháp thiết kế công việc theo nhóm
- Nhóm lao động hội nhập: Áp dụng cho các công việc đòi hỏi sự hợp
tác ở cấp nhóm. Nhóm được tổ chức bao gồm nhiều chuyên môn khác nhau
để có khả năng thực hiện được một khối lượng công việc hoàn chỉnh nhất
định. Đứng đầu mỗi nhóm là trưởng nhóm có nhiệm vụ điều khiển sự phối
hợp hoạt động chung của cả nhóm, nhóm được giao quyền lực rất lớn từ việc
tổ chức sản xuất, mua bán nguyên vật liệu, lựa chọn nhân sự và cho đến trả
lương cho nhân viên.
- Nhóm lao động tự quản: Đây là kiểu tổ chức lao động bằng cách làm
phong phú hóa công việc theo chiều sâu. Các nhóm lao động hỗn hợp được
giao cho các mục tiêu phải thực hiện trong những khoảng thời gian nhất định
với mức chi phí cho trước, nhóm có trách nhiệm tự xác định các nhiệm vụ
phải làm và tổ chức thực hiện các nhiệm vụ đó. Nhóm được giao toàn quyền

quyết định mọi vấn đề quản lý để thực hiện mục tiêu đặt ra. Đặc điểm của