Đề cương môn quản trị kinh doanh - Đại học Thăng Long

ĐỀ CƯƠNG QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ KINH DOANH
1. Khái niệm, đặc điểm về quản trị kinh doanh:
- Quản trị kinh doanh là một phương thức điều hành mọi hoạt động để làm cho
những hoạt động đó hoàn thành với hiệu quả cao và sử dụng một cách tốt nhất mọi tiềm
năng và cơ hội nhằm đạt được mục đích của doanh nghiệp theo đúng luật định và thông
lệ của xã hôi.
- Đặc điểm:
+ Thực chất quản trị kinh doanh là những hoạt động của con người, là sự kết hợp
mọi nỗ lực của con người thông qua đó quản trị các yếu tố khác liên quan tới quá trình
sản xuất kinh doanh.
+ Trong hoạt động quản trị kinh doanh đòi hỏi các doanh nghiệp phải tìm cách
khai thác tốt nhất mọi tiềm năng và tận dụng nhưng cơ hội để đạt được hiệu quả cao nhất.
+ Mục tiêu của quản trị kinh doanh là đưa doanh nghiệp ngày càng phát triển vững
mạnh, có hiệu quả nhất trong điều kiện môi trường kinh doanh thường xuyên biến động.
2. Bốn chức năng của quản trị:
Chức năng quản trị doanh nghiệp là hình thức biểu hiện sự tác động có tổ chủ đích
của chủ thể quản trị đến đối tượng bị quản trị và các yếu tố khác,là quá trình xác định
những công việc mà nhà quản trị phải tiến hành trong quá trình kinh doanh.
 Chức năng hoạch định:
- Hoạch định là quá trình xác định các mục tiêu của doanh nghiệp và đề ra giải pháp
tốt nhất để đạt được mục tiêu đó.
- Nội dung: + nhà quản trị đề ra mục tiêu ( mốc cần đạt, thời gian )
+ xác định các chiến lược, kế hoạch cần đạt được
+ phân bổ nguồn lực hợp lý
 Chức năng tổ chức:
- Tổ chức là quá trình gắn kết, phân công và phối hợp nhiều người vào làm việc
cùng nhau nhằm thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp.
- Nội dung:
1
+ Tổ chức cấu tạo bộ máy trong doanh nghiệp: mỗi doanh nghiệp đều có một bộ máy

quản trị riêng phù hợp vs đặc điểm kinh doanh của DN, đảm bảo: gọn, nhẹ tránh
cồng kềnh.
+ Tổ chức nhân sự: quy định chức trách,nhiệm vụ,quyền hạn từng người rõ ràng.
Trong quá trình thực thi nhiệm vụ các nhân viên trong DN phải phối hợp để hoàn thành
nhiệm vụ
+ Tổ chức công việc: phân chia hợp lý, phù hợp vs từng nhân viên.Phải có sự phối
hợp chặt chẽ giữa công việc, nhân viên và các bộ phận trong DN.
 Chức năng điều khiển:
- Điều khiển là quá trình tác động có chủ đích của nhà quản trị đến các thành viên
trong doanh nghiệp để họ tự nguyện nhiệt tình phấn đấu hoàn thành tốt các công việc
được giao.
- Nội dung: + ban hành, nội quy, quy chế khuyến khích mọi người thực hiện.
+ ra quyết định
+ đôn đốc, động viên, thúc đẩy, tác động giúp từng cá nhân, thành viên
trong nhóm phát huy hết khả năng của mình để đạt mục tiêu chung của DN.
 Chức năng kiểm tra: là quá trình theo dõi, giám sát hoạt động để thực hiện tốt hoạt
động. Phát hiện sai sót để điều chỉnh kịp thời, đảm bảo công việc được làm theo đúng kế
hoạch.
3. Ba kỹ năng quản trị
Kỹ năng quản trị là năng lực thự hiện công việc,là trình độ thành thục trong hoạt
động điều hành của nhà quản trị.
- Kỹ năng kỹ thuật: Bao hàm năng lực áp dụng các phương pháp, quy trình, kỹ thuật
cụ thể trong một lĩnh vực nào đó, là khả năng cần thiết thực hiện một công việc cụ thể,thể
hiện trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhà quản trị. Để có được kỹ năng này cần thông
qua học tập, rèn luyện.
- Kỹ năng nhân sự: là năng lực đặc biệt của nhà quản trị trong việc quan hệ với
người khác dù là cấp dưới, đồng nghiệp, hay cấp trên, ở bên trong hay ở bên ngoài doanh
nghiệp nhằm tạo thuận lợi và thúc đấy cho việc hoàn thành công việc chung. Kỹ năng
2
này có được nhờ sự hiểu biết tâm lý, biết quan tâm người khác, biết diễn đạt thông tin,

xây dựng không khí hợp tác.
- Kỹ năng tư duy: là kỹ năng tương đối quan trọng cho nhà quản trị đặc biệt là nhà
quản trị cấp cao. Nhà quản trị cần có tư duy chiến lược đề đưa ra đường lối chính sách
đúng, đối phó với nhưng bất chắc đe dọa từ môi trường kinh doanh với sự phát triển của
DN. Kỹ năng này có được thông qua tư duy hệ thống, quan điểm tổng hợp, tư duy phân
tích, linh cảm, linh tính,
Các kỹ năng quản trị có mối quan hệ chặt chẽ vs nhau và mức độ của mỗi kĩ năng
phụ thuộc vào cấp bậc, vai trò, trách nhiệm mà họ đảm nhận.

4. Tính chất của quản trị kinh doanh
Quản trị kinh doanh là phương thức điều hành mọi hoạt động để làm cho những
hoạt động đó hoàn thành với hiệu quả cao và sử dụng một cách tốt nhất mọi tiềm năng và
cơ hội nhằm đạt được mục đích của doanh nghiệp theo đúng luật định và thông lệ của xã
hội.
- Quản trị kinh doanh mang tính khoa học. Tính khoa học xuất phát từ tính quy luật
của các quan hệ quản trị trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp gồm quy luật về
kinh tế, kinh doanh, kỹ thuật, xã hội, Gồm hệ thống kiến thức phương pháp quản lý
doanh nghiệp.
- Quản trị kinh doanh mang tính nghệ thuật:
▪ Đối tượng quản trị phức tạp, đa dạng đòi hỏi nhà quản trị phải sáng tạo, linh
hoạt
▪ QTKD chính là quản trị con người, do quản trị con người rất khó nên nhà quản
trị phải khéo léo, nắm bắt được tâm tư của con người.
▪ Nhà quản trị cần có tố chất riêng.
- Quản trị kinh doanh là một nghề. Để trở thành nhà quản trị tất yếu phải học, phải
được đào tạo về nghề nghiệp (kiến thức, tay nghề, kinh nghiệm,…), phải có năng khiếu
nghề nghiệp, ý chí làm giàu, tâm huyết với nghề và phải có lương tâm với nghề nghiệp.

CHƯƠNG 2: DOANH NGHIỆP VÀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DOANH
NGHIỆP

3
1. Doanh nghiệp
Khái niệm: là một tổ chức kinh tế thành lập nhằm mục đích thực hiện các hoạt động kinh
doanh, thực hiện các chức năng sản xuất, mua bán hàng hoá hoặc cung cấp dịch vụ nhằm
đáp ứng nhu cầu xã hội, thông qua đó thực hiện mục tiêu thu lợi nhuận.
- Điều kiện hình thành doanh nghiệp:
▪ Phải là chủ thể pháp luật, có tên riêng, có trụ sở giao dịch ổn định.
▪ Có tài sản theo quy định của pháp luật.
▪ Được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật.
▪ Phải ghi chép liên tục quá trình hoạt động kinh doanh. Hàng năm phải lập báo
cáo kế toán, báo cáo tài chính theo đúng quy định.
▪ Tuân thủ theo quy định của pháp luật.
- Chức năng của doanh nghiệp:
▪ Chức năng sản xuất kinh doanh: sản xuất, cung ứng các sản phẩm dịch vụ, đáp
ứng nhu cầu thị trường nhằm thu lợi nhuận.
▪ Chức năng phân phối: thu hút, phẩn bổ các nguồn lực đáp ứng yêu cầu sản xuất
kinh doanh
▪ Chức năng XH: đáp ứng yêu cầu XH đối với người l.động, người tiêu dùng và
môi trường.
Doanh nghiệp nhà nước: có chức năng là công cụ của nhà nước để điều tiết nên kinh tế
vĩ mô.
2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp. Phân tích 5 nhân tố ảnh hưởng.
- Cơ cấu tổ chức quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ với
nhau, quan hệ phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hóa, được giao trách nhiệm, được bố
trí theo từng cấp nhằm thực hiện chức năng của doanh nghiệp.
- Nhân tố ảnh hưởng:
▪ Cơ cấu sản xuất
+ Cơ cấu sản xuất bao gồm các cấp, các bộ phận được xây dưng theo
nguyên tắc nhất định, sự phân bổ về không gian và thiết lập các mối quan hệ kĩ thuật –
sản xuất giữa chúng với nhau ảnh hưởng trực tiếp và là cơ sở để xây dưng cơ cấu bộ máy

quản trị.
4
+ Doanh nghiệp có quy mô càng lớn, bố trí ở nhiều nơi, cơ cấu sản xuất
phức tạp thì cơ cấu tổ chức bộ máy cũng bao gồm nhiều cấp, nhiều bộ phận hơn và quan
hệ giữa các cấp các bộ phận cũng phức tạp hơn so vs các doanh nghiệp có quy mô nhỏ.
▪ Chiến lược doanh nghiệp: chiến lược và cơ cấu tổ chức quản trị là nhân tố
không thể tách rời trong quản trị doanh nghiệp. Tương ứng với những điều kiện nhất định
của môi trường bên ngoài, điều kiện bên trong của doanh nghiệp phải xây dựng và lựa
chọn được cơ cấu phù hợp để đạt được mục tiêu chiến lược.
▪ Trình độ phát triển của công nghệ:Trình độ phát triển công nghệ, tính chất của
công nghệ có ảnh hưởng rất mạnh đến cơ cấu tổ chức. Các doanh nghiệp phải xây dựng
cơ cấu tổ chức phù hợp với trình độ phát triển của hệ thống trong ngành: một là, thích
hợp với công nghệ sản xuất, hai là thích hợp với cả trong công nghệ quản lý doanh
nghiệp.
▪ Môi trường bên ngoài
· Môi trường kinh doanh và sự thay đổi của nó ảnh hưởng đến cơ cấu tổ
chức quản trị.
· Môi trường kinh doanh ổn định ít thay đổi các doanh nghiệp có thể áp dụng
cơ cấu tổ chức theo mô hình tập trung quyền hạn cứng rắn vẫn có thể đảm bảo hiệu quả
cao. Khi môi trường kinh doanh đa dạng thiếu đông nhất luôn biến đổi cần phải xây dựng
và áp dụng cơ cấu hữu cơ, mềm dẻo với mối quan hệ cụ thể nhằm liên kết các bộ phận
của doanh nghiệp.
▪ Quan điểm, thái độ của lãnh đạo doanh nghiệp và trình độ đội ngũ các nhà
quản trị
· Các nhà quản trị theo pương thức truyền thống thường xây dựng cơ cấu
theo thứ bậc tuần tự, ít khi sử dụng các dạng ma trận, mạng lưới vì khó kiểm soát.
· Nhiều lãnh đạo sử dụng phương pháp hợp tác, chia sẻ, hướng dẫn lại theo
chiều hướng của mô hình các đơn vị kinh doanh chiến lược hoặc sơ đồ dạng mạng lưới.
· Đội ngũ nhà quản trị có trình độ quản trị cao sẽ thực hiện tốt các nhiệm vụ
quản trị nên bộ máy sẽ gọn nhẹ, kiến thức chuyên môn hóa sâu rộng cũng ảnh hưởng trực

tiếp tới cách thức tổ chức các cấp.
3. Tác động của các yếu tố thuộc môi trường ngành (môi trường đặc thù) tới doanh
nghiệp
5
- Môi trường kinh doanh là tập hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp
có ảnh hưởng đến khả năng tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
- Môi trường ngành bao gồm các yếu tố trong ngành liên quan trực tiếp đến việc
hoàn thành những mục tiêu của doanh nghiệp.
- Các yếu tố thuộc môi trường ngành:
▪ Khách hàng: là những tổ chức, cá nhân mua và sử dụng sản phẩm của doanh
nghiệp.
· Người tiêu dùng: là nhóm tác động mạnh nhất đến hoạt động của doanh
nghiệp, có số lượng nhiều nhất, khối lượng sản phẩm mua không nhiều nhưng nhiều yêu
cầu, ý kiến cần được doanh nghiệp quan tâm và giải quyết thỏa đáng. Ví dụ: giá cả, chất
lượng, màu sắc…
· Các trung gian phân phối: là lực lượng khách hàng tham gia vào quá trình
tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp dưới hình thức thương mại mua sản phẩm để thu lợi
nhuận. Mối quan tâm của nhóm này là tỷ lệ triết khấu, phương thức thanh toán, vận
chuyển…
· Các cơ quan nhà nước, các tổ chức xã hội, đơn vị quân đội, các DN quan
tâm đến yếu tố giá cả, chất lượng sản phẩm, phương thức thanh toán.
=> Khách hàng có ý nghĩa quan trọng dối với doanh nghiệp. Sự chấp nhận của lực
lượng khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ của DN có thể làm cho doanh nghiệp thành
công hay thất bại.
Để đáp ứng nhu cầu luôn thay đổi của khách hàng, nhà quản trị cần phân tích sự
thay đổi của các nhân tố thuộc về khách hàng một cách thường xuyên để từ đó đưa ra
các chiến lược đúng đắn
Nhận dạng được tiêu thức chủ yếu, các đặc điểm của nhóm khách hàng doanh
nghiệp đang hướng tới.
Chú trọng chăm sóc khách hàng hiện có của doanh nghiệp. Xem xét đến cả lực

lượng khách hàng đang sử dụng sản phẩm dịch vụ của DN cạnh tranh hay chưa từng sử
dụng sản phẩm dịch vụ đó là khách hàng tiềm năng.
- Nhà cung cấp: là những người cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp như:
nguyên vật liệu, máy móc thiết bị… Áp lực của nhà cung cấp đối với doanh nghiệp:
· Số lượng nhà cung cấp ít hoặc có tính chất độc quyền.
6
· Tính chất thay thế của các yếu tố đầu vào là khó.
· DN mua yếu tố đầu vào không phải là khách hàng quan trọng và ưu tiên của
nhà cung cấp.
· Nhà cung cấp có chiến lược liên kết dọc.
Tính chất thị trường của nhà cung cấp khác nhau sẽ ảnh hưởng ở mức độ khác nhau
đối với việc kinh doanh của DN. Nhà cung ứng có thể cọ là một áp lực đe dọa vs DN khi
họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của sản phẩm dịch vụ. Các
nhà quản trị phải tìm đến các nhà cung cấp đều đặn, đáng tin cậy, giá cả hợp lý đa dạng
hóa nguồn cung cấp chủ yếu.
- Đối thủ cạnh tranh hiện tại: bao gồm tất cả các DN đang hoạt động trong cùng
ngành kinh doanh và trong cùng khu vực thị trường với DN. Sự cạnh tranh trong ngành
chịu sự t/đ của 3 yếu tố:
· Cơ cấu cạnh tranh của ngành: số lượng, quy mô của các doanh nghiệp trong
ngành.
· Mức độ của nhu cầu: đây là yếu tố tác động tác động mạnh đến cạnh tranh
trong nội bộ ngành. Nhu cầu tăng cơ hội cho DN tăng và ngược lại.
· Trở ngại ra khỏi ngành: - Máy móc thiết bị khó sử dụng vào ngành khác
- Chi phí trực tiếp ra khỏi ngành cao
- Sự gắn bó với ngành, với cộng đồng địa phương
- Quan hệ chiến lược giữa các đơn vị kinh doanh.
Doanh nghiệp cần phân tích các đối thủ cạnh tranh để đưa ra để đưa ra các chiến
lược hay biện pháp thích hợp để dành thắng lơi.
- Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: DN hiện tại chưa tham gia cạnh tranh trong ngành
nhưng có khả năng gia nhập ngành. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là mối đe dọa vs doanh

nghiệp. Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn gia nhập ngành phải vượt qua hàng rào gia nhập
ngành:
· Hiệu quả kinh tế do quy mô
· Sự bất lợi về chi phí và yêu cầu về vốn
· Sự khác biệt hóa về sản phẩm
7
· Chi phí biến đổi
· Khả năng tiếp cận các kênh phân phối
· Các chính sách quản lý vĩ mô.
- Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là những sản phẩm khác có thể thỏa mãn
nhu cầu của người tiêu dùng. Sản phẩm thay thế là một mối đe dọa lớn đối với các doanh
nghiệp trong ngành. Những sản phẩm thay thế thường có ưu điểm vượt trội so với sản
phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt, giá cả, chi phí sử dụng …
Khi nền kinh tế càng phát triển trong đó sự phát triển của khoa học công nghệ là
cơ sở đầu tiên cho sự ra đời của sản phẩm thay thế. Càng nhiều sản phẩm thay thế xuất
hiện càng tạo nên sức ép lớn cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.
Để giảm sức ép của sản phẩm thay thế, doanh nghiệp cần phải:
+ Theo dõi, phân tích thường xuyên tiến bộ kĩ thuật, đầu tư đổi mới công
nghệ.
+ Đổi mới nâng cao chất lượng, khác biệt hóa sản phẩm.
+ Chọn kênh phân phối phân đoạn thị trường phù hợp.
4. Đặc điểm của môi trường kinh doanh.Ví dụ về môi trường kinh doanh.
Môi trường kinh doanh là tập hợp những yếu tố bên trong và bên ngoài của DN có
khả năng ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Đặc điểm của môi trường kinh doanh:
- Môi trường kinh doanh tồn tại khách quan ngoài ý muốn chủ quan của doanh
nghiệp, tất cả các doanh nghiệp đều tồn tại trong môi môi trường kinh doanh nhất định.
- Môi trường kinh doanh mang tính tổng thể gồm nhiều yếu tố cấu thành có quan hệ
rằng buộc qua lại lẫm nhau và thay đỏi theo trình tự phát triển kinh tế xã hội.
- Môi trường kinh doanh và các thực thể luôn vận động biến đổi.Sự vận động của

yếu tố môi trường chịu ảnh hưởng và chi phối của các quy luật khách quan trong nền
kinh tế như quy luật cung cầu, quy luật canh tranh.
8
- Môi trường kinh doanh và các yếu tố tạo thành một hệ thống mở. Hệ thống này
chịu sự tác động của của môi trường kinh doanh rộng lớn như môi trường kinh doanh
quốc gia, môi trường kinh doanh quốc tế.
Ví dụ về môi trường kinh doanh:
Việc tăng giá xăng: khi giá xăng tăng sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp làm giá
thành sản xuất tăng, giá xăng tăng tạo nên hiệu ứng đomino làm ảnh hưởng đến nhiều
ngành làm tăng giá thành của nguyên liệu đầu vào => DN buộc phải tăng giá => giảm sức
mua, giải pháp: giảm chi phí, cố gắng kiểm soát giá thành.
CHƯƠNG 3: QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
1. Các căn cứ ra quyết định QTKD.
 Quyết định quản trị kinh doanh là hành vi sáng tạo của chủ thế quản trị nhằm định
ra mục tiêu, chương trình, tính chất hoạt động cho doanh nghiệp để giải quyết những vấn
đề đã chín muồi trên cơ sở hiểu biết những quy luật vận động khách quan và phân tích
thông tin về doanh nghiệp cũng như môi trường.
 Các căn cứ ra quyết định quản trị kinh doanh:
- Hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp:
▪ Việc xác định rõ mục tiêu của doanh nghiệp có vai trò đặc biệt quan trong đối với
vấn đề đưa ra quyết định quản trị. Nó là căn cứ xác định tiêu chuẩn cho việc lựa chọn
phương án quyết định. Đối với doanh nghiệp kinh doanh, mục tiêu là lợi nhuận thì tiêu
chuẩn cơ sở để lựa chọn phương án quyết định là tối đa hóa lợi nhuận. Đối vs tổ chức phi
lợi nhuận mục tiêu cơ bản là đáp ứng nhu cầu xã hội về sản phẩm, dịch vụ thuộc chức
năng của mình thì tiêu chuẩn để lựa chọn phương án quyết định là mức đáp ứng tốt nhất
về số lượng và chất lượng của sản phẩm, dịch vụ theo nhu cầu của xã hội.
▪ Trong mỗi doanh nghiệp mục tiêu của mỗi cấp mỗi bộ phận là cơ sở đưa ra quyết
định thuộc quyền hạn của các cấp, các bộ phận đó. Doanh nghiệp được xem là 1 hệ thống
bao gồm nhiều cấp, nhiều bộ phận có quan hệ tương tác lẫn nhau.
- Hệ thống pháp luật và thông lệ xã hội:

▪ Hệ thống pháp luật được thực hiện thông qua hệ thống các văn bản quy phạm pháp
luật của nhà nước. Khi đưa ra các quyết định cần phải căn cứ vào hệ thống này để xác
9
định giới hạn quản trị. Giới hạn này đc xét theo 2 phương diện: quyền hạn của người ra
quyết định, nội dung các quyết định phải phù hợp vs quy dịnh của pháp luật.
▪ Ngoài ra các quyết định quản trị còn dựa vào những thông lệ xã hội đang chi phối
các hành vi của doanh nghiệp. Trong đó truyền thống tập thể ảnh hưởng rất lớn đến các
quyết định quản trị. Những quyết định đi ngược vs truyền thống này sẽ dễ thất bại do
không được sự đồng tình của tập thể.
- Những yếu tố hạn chế:
▪ Là những yếu tố gây cản trở đến việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp mà
không phải lúc nào người ra quyết định cũng nắm bắt đầy đủ. Phương án khắc phục yếu
tố hạn chế thường là phương án được lựa chọn. Yếu tố hạn chế có thể là nhân lực, tài
lực,vật lực hoặc cũng có thể bao gồm thế và lực của doanh nghiệp, hoặc thái độ của nhà
nước, công chúng hay tập thể.
▪ Môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài ẩn chứa những yếu tố hạn chế này
ảnh hưởng rất lớn đến việc ra quyết định quản trị. Ở môi trường rủi ro thì đòi hỏi các nhà
quản trị tính tới độ an toàn khi ra quyết định quản trị. Việc phân tích môi trường kinh
doanh đề phát hiện ra những yếu tố hạn chế nhằm lựa chọn phương án hợp lý là nhiệm vụ
quan trọng đối với các nhà quản trị.
- Hiệu quả của quyết định quản trị:
▪ Hiệu quả của quyết định quản trị được xem là sự đóng góp cho việc thực hiện mục
tiêu trong điều kiện các yếu tố hạn chế đã được giải quyết. Những phương án nào có sự
đóng góp nhiều nhất cho việc hoàn thành mục tiêu và trong phạm vi giải quyết được các
yếu tố hạn chế là phương án lựa chọn.
▪ Trường hợp không có các yếu tố hạn chế thì hiệu quả sẽ được thông qua các chỉ
tiêu tuyệt đối như số lượng, quy mô, lợi nhuận… ngược lại nếu có các yếu tố hạn chế thì
hiệu quả cần đánh giá bằng những chỉ tiêu tương đối: năng suất lao động, tỷ lệ lợi nhuận
trên vốn, tỷ lệ lợi nhuận trên lao động,…
▪ Đối với các phương án có hiệu quả thì phương án nào có hiệu quả lớn hơn trong

phạm vi những yếu tố hạn chế được giải quyết sẽ là phương án được lựa chọn.
- Năng lực và phẩm chất của người ra quyết định quản trị
▪ Quyết định quản trị chịu ảnh hưởng rất lớn bởi năng lực và phẩm chất của người
ra quyết định. Những người có năng lực tốt sẽ đưa ra các quyết định đúng đắn. Phẩm chất
10
đạo đức, trình độ chính trị, tính cách của người đưa ra quyết định cũng ảnh hưởng đến
quyết định mà họ đưa ra. Những người có phẩm chất kém thường đưa ra quyết định tư lợi
cho cá nhân mình.
▪ Cần lưu ý rằng các cơ sở ra quyết định chỉ được đảm bảo khi có hệ thống thông tin
tôt, cho phép chủ thể ra quyết định thực hiện việc đánh giá và phân tích các phương án
quyết định một cách tương đối rõ ràng.
2. Bốn nhân tố chủ quan ảnh hưởng đến việc ra quyết định qtkd.
- Kinh nghiệm là yếu tố làm tăng khả năng ra quyết định của nhà quản trị. Những
thành công hoặc thất bại đã qua được xem như như là căn cứ cho các hành động ở tương
lai.=> kinh nghiệm có vai trò rất quan trọng đối vs nhà quản trị, đặc biệt trong trường hợp
ra quyết định cải tiến, nhưng kinh nghiệm có thể gây bất lợi cũng có thể có lợi khi phải
đưa ra quyết định mới.
- Khả năng xét đoán là khả năng phân tích đánh giá thông tin một cách thông minh.
Nó gắn liền vs chi thức, sự chín chắn và kinh nghiệm của nhà quản trị. Khả năng xét đoán
tốt cho phép nhà quản trị nhanh chóng nhận biết, phân loại thông tin để định lượng và xử
lý chúng. Xét đoán sáng suốt có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong điều kiện môi trường
chứa đựng nhiều yếu tố bất định.
- Khả năng sáng tạo là khả năng tưởng tượng, dự đoán, phát hiện, triển khai ý tưởng
của người ra quyết định nếu thấy có ích. Quy trình sáng tạo có 5 giai đoạn gắn bó trực
tiếp vs nhau:
▪ Chuẩn bị: quan sát, tìm kiếm thu thập các dữ liệu và ý tưởng.
▪ Tập trung: Mọi nguồn lực, năng lực của doanh nghiệp cũng như cá nhân
đều được tập trung giải quyết vần đề thông qua việc tìm ra giải pháp thực hiện tối ưu
▪ Nuôi dưỡng ý tưởng: Nhà quản trị cần làm giảm xung đột trong tiềm thức
giữa cái đang được chấp nhận với những điều có thể xảy ra, hoặc đôi khi phải đặt mình ra

bên ngoài vấn đề. Nếu nuôi dưỡng ý tưởng thành công sẽ cho phép đem lại những
phương pháp tư duy mới về một vấn đề.
▪ Bừng sáng: là thời điểm khám khá. Lúc này trong tiềm thức, cần chắp nối
những vấn đề với giải pháp, thông quy sự xem xét hay một ý tưởng mới nảy sinh.
11
▪ Đánh giá ý tưởng: giải pháp hoặc ý tưởng mới cần được thẩm tra, xem xét
kỹ lưỡng về ý nghĩa thực tiễn.
- Khả năng định lượng: khả năng sử dụng các phương pháp định lượng như toán
học, thống kê.
3. Phương pháp ra quyết định tập thể.
- Nhà quản trị dựa vào kiến thức kinh nghiệm của mình và của tập thể để đưa ra
quyết định, đồng thời phải tự chịu trách nhiệm về những quyết định đã đưa ra.
- Cơ sở: kiến thức và kinh nghiệm của bản thân nhà quản trị và của cả tập thể.
- Quy trình chung: nêu ý kiến, thảo luận ý kiến, thống nhất ý kiến và ra quyết định
với hình thức phong phú và đa dạng như với sự tham gia của hội đồng tư vấn, của nhóm
nghiên cứu hoặc của một số chuyên gia, một số cá nhân, bộ phận và cũng có thể của cả
tập thể
- Kỹ thuật chủ yếu là kỹ thuật động não (phát huy tự do sáng kiến của mọi thành
viên); kỹ thuật nhóm danh nghĩa (nêu ý kiến, thảo luận, đánh giá công khai và đưa ra kết
luận); p.pháp chuyên gia (nêu ý kiến, thảo luận, đánh giá một cách bí mật, độc lập; đưa ra
kết luận sau nhiều vòng thống nhất)
- Ưu điểm: + Kiến thức thông tin đầy đủ hơn.
+ Thu hút sáng kiến của nhiều người ( chuyên gia, người thực hiện
)
+ Đảm bảo dân chủ, nhiều người ủng hộ.
- Nhược điểm: + Mất nhiều thời gian
+ Dễ bị ảnh hưởng bởi một số cá nhân.
+ Trách nhiệm về quyết định không rõ ràng.
CHƯƠNG 4: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP
1. Hoạch định chiến lược

- Quản trị chiến lược là tông hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và
kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu
kì thời gian nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp tận dụng mọi cơ hội, hạn chế hoặc xóa bỏ
được các đe dọa, nguy cơ trên con đường thực hiện mục tiêu của mình.
12
- Hoạch định chiến lược là quá trình sử dụng các phương pháp, công cụ kĩ thuật
nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh
nghiệp trong từng thời kì chiến lược nhất định.
 Trong giai đoạn hoạch định chiến lược doanh nghiệp phải tiến hành các công việc
sau:
- Xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược của DN
▪ Là một trong những nội dung đầu tiên và quan trọng trong quản trị chiến lược,
tạo cơ sở khoa học cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược của DN.
▪ Trả lời 2 câu hỏi: DN kinh doanh trong lĩnh vực nào? Vì sao DN kinh doanh
trong l.vực đó
- Phân tích môi trường bên ngoài (gồm phân tích môi trường vĩ mô và môi trường
ngành)
▪ Xác định được nguy cơ, cơ hội từ môi trường bên ngoài đối với hoạt động của
DN.
▪ MTVM gồm: Yếu tố KT-XH, chính phủ, luật pháp, công nghệ,
▪ MT ngành: đánh giá cấu trúc cạnh tranh trong ngành, gồm: Vị thế cạnh tranh
của DN, yếu tố tạo ra áp lực cạnh tranh (đối thủ cạnh tranh, người cung cấp,
người mua, )
▪ Cần tiến hành thường xuyên, liên tục để đảm bảo cho sự thành công của chiến
lược.
- Phân tích môi trường bên trong
▪ Tìm ra điểm mạnh và điểm yếu của DN để xác định năng lực đặc biệt và lợi thế
CT của DN
▪ Cần so sánh các mặt, hoạt động của DN với đối thủ cạnh tranh. Gắn phân tích
môi trường bên trong với môi trường bên ngoài để tạo ra gợi ý chiến lược cho

sự phát triển của DN.
- Phân tích và lựa chọn chiến lược: Là bước xác dịnh ra các phương án chiến lược
ứng với điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đã xác định được. Từ đó lựa chọn
phương án chiến lược kinh doanh cụ thể cho thời kỳ chiến lược.
2. Ma trận SWOT – phân tích điểm mạnh điểm yếu, cơ hội và nguy cơ.
13
- Phân tích và dự báo môi trường bên ngoài doanh nghiệp xác định được cơ hội và
nguy cơ. Phân tích và dự báo môi trường nội bộ doanh nghiệp xác định được những điểm
mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Đây là những điểm cơ bản mà doanh nghiệp cần quan
tâm khi thiết lập các mục tiêu chiến lược.
- Để phân tích được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ có thể sử dụng
ma trận SWOT. S: điểm mạnh, W: các điểm yếu, O: cơ hội, T: nguy cơ.
- Ma trận SWOT có 2 trục, một trục mô tả điểm mạnh, yếu, trục còn lại mô tả các
cơ hội và nguy cơ. Các ô là giao điểm của các ô tương ứng mô tả các ý tưởng chiến lược.
- Ma trận SWOT được xây dựng như sau:
+ Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp.
+ Liệt kê những điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp.
+ Liệt kê các cơ hội lớn từ môi trường bên ngoài.
+ Liệt kê các nguy cơ chủ yếu từ môi trường bên ngoài.
Môi trường bên
ngoài
Môi trường bên trong
Cơ hội (O)
Liệt kê những cơ hội chủ
yếu:
1. kinh tế tăng trưởng
2. thu nhập dân cư tăng
Nguy cơ (T)
Liệt kê những nguy cơ chủ
yếu:

1. lạm phát
2. cạnh tranh
Điểm mạnh (S)
Liệt kê các điểm mạnh chủ
yếu
1. lao động trẻ, đào tạo
2. chi phí thấp
SO. Các chiến lược khai
thác điểm mạnh tận dụng
cơ hội (chiến lược phát
triển )
ST. Các chiến lược khai
thác điểm mạnh để hạn chế
và tránh các đe dọa.
Điểm yếu (W)
Liệt kê các điểm yếu chủ
yếu
1, vốn ít
2, hạn chế về KT-CN
WO. Các chiến lược khắc
phục điểm yếu để tận dụng
cơ hội
WT. Các chiến lược khắc
phục điểm yếu và giảm bớt
nguy cơ.
- Lưu ý là các cách phối hợp trên không nên quá cứng nhắc, có thể đưa ra những
chiến lược phối hợp một cách tổng hợp cả điểm mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ làm doanh
14
nghiệp phát huy được điểm mạnh, tận dụng được cơ hội lại vừa có thể khắc phục điểm
yếu hạn chế nguy cơ.

3. Ma trận BCG
- Là một phương pháp đơn giản và hữu ích trong việc phân tích cấu trúc kinh doanh
của doanh nghiệp đánh giá tình hình hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược để
từ đó ra quyết định về vốn đầu tư cho cho các đơn vị kinh doanh chiến lược thích hợp.
- Trong ma trận BCG một có 2 chiều, một chiều mô tả tỷ lệ tăng trưởng của thị
trường, chiều còn lại là mô tả thị phần tương đối.
- Ma trận BCG có 4 ô. Mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược có vị trí cụ thể ở một
trong 4 ô của ma trận, được tượng trưng bằng 1 vòng tròn vs tâm là vị trí đơn vị kinh
doanh chiến lược được xác định bởi thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng của ngành,
độ lớn của vòng tròn tương ứng với doanh thu của đơn vị kinh doanh chiến lược đó.
Ngôi sao (star) Dấu hỏi (question mark)
Bò sữa ( cash
cows)
Con chó ( dog)
- Ô dấu hỏi:thường gắn với các sản phẩm cạnh tranh trong ngành có tỷ lệ tăng
trưởng thị trường cao nhưng thị phần tương đối thấp. Do mới thâm nhập thị trường nên
các đơn vị kinh doanh chiến lược này thường có nhu cầu về vốn rất cao nhưng doanh thu
còn thấp. Đế cạnh tranh thắng lợi thì cần cân nhắc nên đầu tư vào đơn vị kinh doanh
chiến lược nào trong ô này. Đơn vị kinh doanh chiến lược nào được đầu tư đúng cách có
thể trở thành “ ngôi sao”.
- Ô ngôi sao: các đơn vị kinh doanh chiến lược ở ô này có thị phần tương đối cao và
tỷ lệ tăng trưởng của thị trường cao. Các đơn vị này có lợi thế cạnh tranh và cơ hội phát
triển, chúng chứa đựng tiềm năng to lớn về lợi nhuận và khả năng phát triển. Tuy nhiên
các ô ngôi sao thường cần được cung cấp một lượng vốn lớn để củng cố vị thế dẫn đầu.
15
1
23
6
4
5

Theo thời gian khi thị phần tương đối tăng lên và tỷ lệ tăng trưởng hằng năm của thị
trường giảm xuống, đi vào ổn định thì những ô “ngôi sao” sẽ trở thành ô “ bò sữa”.
- Ô bò sữa: các đơn vị nằm trong ô này có thị phần tương đối cao nhưng cạnh tranh
trong ngành có tỷ lệ tăng trưởng thị trường thấp, ở giai đoạn bão hòa. Đây chính là nguồn
cung cấp tài chính lớn cho doanh nghiệp. Tiền luôn được đầu tư vào ô ngôi sao và đầu tư
vào chiến lược tiềm năng của ô dấu hỏi. Tuy nhiên, nếu các đơn vị kinh doanh chiến lược
này không giữ vững được vị trí dẫn đầu về thị phần tương đối thì sẽ chuyển sang ô “con
chó”.
- Ô con chó: các đơn vị kinh doanh chiến lược ở ô này có thị phần tương đối và tỷ
lệ tăng trưởng của thị trường thấp, tạo ra tổng doanh thu thấp và ít có triển vọng tăng
doanh thu trong tương lai. Các đơn vị này ít khả năng tạo tạo ra lợi nhuận và thường gây
nên nhiều rắc rối cho doanh nghiệp.
- Khi các đơn vị kinh doanh chiến lược ở ô “bò sữa” yếu đi thì chiến lược cắt giảm
là chiến lược thích hợp.
- Khi các đơn vị kinh doanh chiến lược ở ô “dấu hỏi” yếu đi nên mạnh dạn loại bỏ
những đơn vị kinh doanh chiến lược ít có triển vọng lâu dài nhất nhằm làm giảm áp lực
nhu cầu về vốn đầu tư của doanh nghiệp.
- Các đơn vị kinh doanh chiến lược có vị trí ở ô con chó có thể lựa chọn rút lui khỏi
thị trường. Giải pháp: thu hoạch nhanh, cắt giảm hay giải thể, doanh nghiệp phải lựa chọn
thời điểm để rút khỏi thị trường.
- Các đơn vị kinh doanh chiến lược ở ô ngôi sao cần được đầu tư nhiều để duy trì sự
nổi bật của chúng. Chiến lược hội nhập về phía trước, phía sau, theo chiều ngang, tập
trung khai thác thị trường và phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và tham gia liên
doanh.
4. Chiến lược tăng trưởng tập trung.
Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở tập trung vào những điểm chủ yếu của doanh
nghiệp trong thời kì chiến lược.
- Tập trung khai khác thị trường: Là việc tìm cách tăng trưởng sản phẩm hiện có
của DN tại các thị trường hiện tại chủ yếu nhờ các nỗ lực của hoạt động maketing. Tăng
thị phần có thể được thực hiện bằng các giải pháp chiến lược:

16
▪ làm cho khách hàng mua nhiều sản phẩm hơn ( tăng sức mua của khách hàng ).
Sức mua = slượng mua + tần suất mua.
▪ Có thể làm tăng slượng mua hoặc thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm
thường xuyên.
▪ Làm cho những người trước đây không sử dụng sản phẩm của DN nay chuyển
sang sử dụng
▪ Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh nhờ phát huy được những nhờ
những năng lực đặc biệt nào đó đặc biệt chú trọng vào hoạt động maketing.
▪ Mua lại đối thủ cạnh tranh để có quyền kiểm soát lớn hơn.
- Phát triển sản phẩm: Là chiến lược tăng trưởng bằng cách tạo ra những sản phẩm
dịch vụ mới tiêu thụ ở thị trương hiện tại của DN. Các sản phẩm này có thể do DN tự
triển khai sản xuất, hợp đồng chuyển nhượng hoặc sáp nhập vs DN khác. Một số phương
thức phát triển sản phẩm:
▪ Phát triển sản phẩm riêng biệt: cải tiến tính năng của sản phẩm, cải tiến chất
lượng và mẫu mã
▪ Phát triển một danh mục sản phẩm: có thể được thực hiện thông qua việc bổ
sung thêm các mặt hàng mới hoặc cải tiến các sản phẩm hiện đang sẳn xuất.
Gồm 3 hình thức:
· Kéo dãn xuống phía dưới: bổ sung các mẫu mã sản phẩm có tính năng
công dụng đặc trưng chất lượng kém hơn.
· kéo dãn lên phía trên: bổ sung các mẫu mã sản phẩm có tính năng công
dụng đặc trưng chất lượng tốt hơn.
· Kéo dãn 2 bên:bổ sung các mẫu mã sản phẩm có tính năng công dụng
đặc trưng chất lượng cao hơn và thấp hơn
- Phát triển thị trường: Bằng cách bán những sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp
trong thị trường mới. Phát triển thị trường được thực hiện với các giải pháp:
▪ Tìm kiếm thị trường trên những địa bàn mới: cần phải cân nhắc đến yếu tố chi
phí thâm nhập, đánh giá khả năng phát triển của thị trường. Nên chú trọng vào
hoạt động maketing.

▪ Tìm kiếm thị trường mục tiêu mới: DN có thể tìm được những nhóm khách
hàng mục tiêu hoàn toàn mới ngay ở những địa bàn thị trường hiện tại.
17
▪ Tìm ra giá trị sử dụng mới của sản phẩm: việc phát hiện và khai thác những
công cụ mới của sản phẩm có thể trẻ hóa 1 mặt hàng đã đưa ra thị trường nhiều
năm rồi, cho nên chiến lược phát triển thị trường gắn chặt chẽ với chiến lược
phát triển sản phẩm.
5. Chiến lược bằng con đường đa dạng hóa.
- Chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hóa là những chiến lược đầu tư
vào nhiều ngành nhiều lĩnh vực khác nhau. Chiến lược đa dạng hóa có thể thực hiện bằng
cách mua lại, sáp nhập hoặc bằng đầu tư ms. Chiến lược đa dạng hóa có thể thích hợp vs
những doanh nghiệp không thể hoàn thành mục tiêu tăng trưởng trong ngành sản xuất
hiện tại vs những sản phẩm, thị trương hiện tại.
- Cách thực hiện chiến lược đa dạng hóa
▪ Các thị trường kinh doanh hiện tại đang tiến triển đến điểm bão hòa và giai
đoạn và giai đoạn suy thoái trong chu kì sống của sản phẩm.
▪ DN đang dư thừa vốn muốn đầu tư vào các lĩnh vực khác có lợi nhuận cao
hơn.
▪ Trên thị trường xuất hiện nhiều cơ hội kinh doanh.
▪ Cho phép DN chia sẻ và phân bổ chi phí cho nhiều hoạt động do đó có thể đạt
được mức chi phí chung thấp cho 1 đơn vị sản phẩm.
▪ Cho phép phân tán được rủi ro giữa các hoạt động khác nhau và tìm được ra
sự cân bằng về lợi nhuận giữa các lĩnh vực, lấy các lĩnh vực phát triển bù cho
các lĩnh vực bị thua lỗ.
▪ Tạo cơ hội thâm nhập thị trường quốc tế, nắm bắt nhanh kỹ thuật ms.
- Nhược điểm:
▪ Nếu thiếu sự hài hòa về chiến lược giữa các hoạt động khác nhau của DN có
thể cản trở tất cả hoạt động của lĩnh vực khác của doanh nghiệp.
▪ Yêu cầu về trình độ quản lý tốt.
▪ Làm giảm thu nhập của chủ sở hữu nếu chi phí xâm nhập quá lớn.

▪ Chiến lược này dùng để khắc phục ảnh hưởng suy thoái hoặc tính chất thời vụ
thì kết quả khó đạt được.
- Cách khắc phục:
18
▪ Hội đồng quản trị, ban giám đốc phải quán triệt tầm quan trọng của chiến lược
đa dạng hóa và những lý do phải chọn nó.
▪ Đảm bảo đủ điều kiện để thực hiện thành công chiến lược.
▪ Cần phải kiểm nghiệm và đánh giá chiến lược trước khi thực hiện.
▪ Tổ chức theo dõi quá trình thực hiện để có điều chỉnh kịp thời, giảm thiểu rủi
ro.
6. Chiến lược cắt giảm.
- Là chiến lược nhằm thu hẹp quy mô và độ đa dạng trong hoạt động kinh doanh
của DN. Chiến lược được áp dụng trong các trường hợp:
▪ Cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau thời gian tăng trưởng nhanh.
▪ Ngành kinh doanh không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn.
▪ Nền kinh tế rơi vào tình trạng không ổn định.
▪ Doanh nghiệp thua lỗ kéo dài không có khả năng khắc phục.
▪ Xuất hiện cơ hội kinh doanh hấp dẫn hơn.
- Các hình thức:
▪ Cắt giảm chi phí: là chiến lược ngắn hạn, tạm thời hướng vào việc cắt giảm bớt
chi phí ở những bộ phận kém hiệu quả hoặc gặp những khó khăn tạm thời liên quan đến
môi trường kinh doanh.
▪ Thu lại vốn đầu tư: đề cập đến việc DN bán, thanh lý một số tài sản, một số
đơn vị KD của mình để thu hồi lại vốn đã đầu tư vào các tài sản đó để đầu tư vào các lĩnh
vực khác có hiệu quả hơn.
▪ Thu hoạch: nhằm khai thác tối đa khả năng thu được lượng tiền mặt trong giai
đoạn trước mắt bất chấp hậu quả lâu dài đối vs các đơn vị kinh doanh chiến lược này.
▪ Giải thể: là giải pháp cực đoan nhất của chiến lược suy giảm khi DN không thể
tồn tại.
7. Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp.

- Mục tiêu của doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này là bằng mọi cách tạo ra sản
phẩm, dịch vụ có chi phí thấp hơn đối thủ cạnh trang trong ngành từ đó có lợi thế.
19
- Lợi thế: + bán sản phẩm vs giá thấp hơn đổi thủ, lợi nhuận vẫn thu về bằng lợi
nhuận đối thủ.
+ đứng vững khi cạnh tranh khốc liệt bằng giá.
+ chịu đựng được khi có sức ép tăng giá từ nhà cung cấp.
- Giải pháp: + lựa chọn mức khác biệt hóa sản phẩm ở mức chấp nhận được.
+ đáp ứng những khách hàng trung bình trong thị trường đại trà.
+ phát triển các nguồn lực, gắn trực tiếp vs việc hạ thấp chi phí quản
trị sản xuất, quản trị nhân lực, giá nhân công, tiết kiệm chi phí quản lý…
8. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm.
- Mục tiêu của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranh
bằng cách tạo ra sản phẩm, dịch vụ được xem là duy nhất, độc đáo đối vs khách hàng.
- Ưu thế của DN: - DN có thể đặt giá cao hơn cho các sản phẩm của mình và thu
được mức lợi nhuận cao hơn trung bình ngành.
- Mang lại giá trị về thương hiệu.
- Giải pháp:
▪ Chọn mức khác biệt hóa cao nhằm đạt lợi thế cạnh tranh.
▪ Trên cơ sở phân đoạn thị trường tạo sự khác biệt đáp ứng cho từng đoạn thị
trường.
▪ Phát triển các năng lực đặc biệt nhằm tạo ra sự khác biệt:công nghệ, bí
quyết công nghệ, nâng cấp và phát triển dịch vụ …
9, Chiến lược ổn định
- Là chiến lược mà trong đó DN duy trì quy mô và mức độ hoạt động kdoanh hiện
tại của mình.
- Điều kiện áp dụng chiến lược:
▪ Khi ngành kinh doanh đang bị chững lại hay chậm phát triển, DN lựa chọn
chiến lược ổn định để chờ cơ hội phát triển hoặc có thời gian chuẩn bị cho việc chuyển
đối chiến lược vào ngành kinh doanh mới.

▪ DN hoạt động trong ngành kinh doanh đang ở giai đoạn chín muồi của chu kỳ
sống của ngành, nếu lợi nhuận và kết quả khác là thoả đáng mà DN không thích mạo
hiểm thì áp dụng CL này.
20
▪ Các DN quy mô nhỏ, tiềm lực yếu có thể đi sâu vào chuyên môn hoá để phục
vụ các thị trường có quy mô nhỏ
▪ Khi chi phí mở rộng thị trường cao quá phạm vu có hiệu quả; gặp các biện
động trên TT.
- Hoạt động: DN không tung sản phẩm mới ra thị trường, không phát triển các
chương trình mới hoặc tăng khả năng sản xuất.
- Ưu điểm: được sử dụng để củng cố và thúc đẩy các nguồn lực, các tiềm lực và
năng lực chủ yếu, tạo cơ hội để chuẩn bị cho việc trở lại mục đích phát triển, giải quyết
các thách thức chiến lược gắn với chiến lược riêng của DN.
- Hạn chế: chỉ nên áp dụng trong ngắn hạn nếu không sẽ làm mất đi lợi thế cạnh
tranh của DN và bỏ lỡ những cơ hội để tăng trưởng
21
CHƯƠNG 5: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1. Hoạch định nhu cầu nguồn nhân lực.
- Là việc xác định nhu cầu, xu hướng nhân lực trong tương lai để đáp ứng yêu cầu
công việc về số lượng, chất lượng và cơ cấu lao động.
- Hoạch định nhu cầy nguồn nhân lực căn cứ vào 7 yếu tố:
1. Khối lượng công việc: Đây là yếu tố quan trọng nhất quyết định nhu cầu nhân lực
của DN.
2. Cơ cấu ngành nghề.
3. Yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm: sản phẩm chất lượng cao đòi hỏi lao động
cũng phải có tay nghề chất lượng cao.
4. Trình độ kỹ thuật công nghệ: Trình độ công nghệ càng hiện đại thì số lượng lao
động cần có giảm xuống và chất lượng lao động phải được nâng cao để có thể vận hành
công nghệ
5. Khả năng tài chính: tác động đến khả năng chi trả lương cho lao động, quyết định

xem DN có thể thuê thêm lao động hay phải cắt giảm. Đồng thời, khả năng tài chính của
DN còn tác động đến tâm lý làm việc của lao động, tác động đến việc rời đi hay ở lại
doanh nghiệp.
6. Khả năng nâng cao chất lượng lao động: nếu DN có không khả năng tự nâng cao
chất lượng lao động thì sẽ phải tìm kiếm lao động có chất lượng cao từ bên ngoài về DN.
7. Sự thay đổi về cơ cấu tổ chức, sự biến động về nhân sự để xác định bao nhiêu vị
trí còn trống, bao nhiêu lao động rời DN, số lao động hiện có để từ sự biến động này đánh
giá hiện trạng nhu cầu nhân lực của DN
2.Ảnh hưởng nhu cầu nguồn nhân lực.
- Phân tích đến ảnh hưởng về nhu cầu của nguồn nhân lực:
▪ Quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh
▪ Trình độ trang bị, khả năng thay đổi công nghệ kĩ thuật (nếu trình độ kĩ thuật
khoa học cao => làm tăng năng suất lao động, giảm cái sai hỏng, chất lượng kém của sản
phẩm, tăng năng suất => tiết kiệm nguồn lao động)
▪ Thay đổi tổ chức, thành lập mới, sáp nhập hoặc giải thể.
▪ Khả năng nâng cao chất lượng người lao động
▪ Yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ.
22
▪ Biến động về lao động như là nghỉ hưu (biết trước), bỏ việc, xin chuyển (không
biết trước)
▪ Khả năng tài chính của DN để có thể thu hút lao động lành nghề trên thị trường
lao động
3. Các biện pháp áp dụng khi thừa lao động:
- Khái niệm: Thừa lao động là trường hợp doanh nghiệp thừa lao động cần thiết cho
các hoạt động kinh doanh của mình. Các biện pháp áp dụng:
▪ Cho nghỉ việc có hai loại.
· Nghỉ tạm thời: xảy ra khi khối lượng công việc giảm xuống không đảm bảo
đủ việc cho mọi người nhưng có khả năng phục hồi. Biện pháp này thường được áp dụng
khi doanh nghiệp có tính chất chu kì, thời vụ.
· Nghỉ vĩnh viễn: xảy ra khi công việc giảm xuống và không có khả năng

phục hồi.
▪ Nghỉ không ăn lương: Áp dụng đối với lao động không có khó khăn về tài chính
cần có thời gian để giải quyết công việc riêng (lấy lại sức khỏe, học tập nâng cao tay
nghề, )
▪ Cho các tổ chức khác thuê lao động: đưa người lao động của doanh nghiệp đi làm
việc cho các tổ chức khác có nhu cầu thuê lao động nhưng vẫn giữ tên họ trong danh
sách bảng cán bộ của doanh nghiệp (diễn ra phổ biến ở các câu lạc bộ bóng đá)
▪ Giảm bớt giờ làm việc hoặc làm chung việc: Tránh cho người lao động khỏi bị
nghỉ việc khi khối lượng công việc giảm.
▪ Nghỉ hưu sớm: Áp dụng đối với những người lao động sắp đến tuổi về hưu nhưng
đủ số năm đóng bảo hiểm xã hội như điều lệ về BHXH quy định (có chính sách hưởng tỉ
lệ lương nhất định)
▪ Không bổ sung nhân viên cho các chức vụ còn trống. Doanh nghiệp có thể phân
công, sắp xếp lại nhiệm vụ, công việc mà không bổ sung nhân viên mới cho chức vị còn
trống.
- Những lưu ý khi thực hiện biện pháp này:
▪ Danh nghiệp cần có chương trình trộ cấp, giúp đỡ những người lao động này mau
chóng thích nghi với điều kiện mới như: đào tạo, hướng dẫn cho họ một nghề đơn giản
23
đang có nhu cầu trong xã hội, tạo điều kiện cho họ xin việc ở một nơi khác. Động viên về
mặt vật chất và tinh thần giúp họ giảm bớt mặc cảm về tâm lí và những khó khăn ban đầu
khi không còn việc làm.
▪ Các doanh nghiệp nhà nước phải thành lập quỹ việc làm để đào tạo bồi dưỡng
nghề, hỗ trợ người lao động đi tìm việc làm mới
4. Các biện pháp thay thế tuyển dụng.
- Khái niệm: Tuyển dụng là quá trình thu hút những người lao động có nguyện vọng
và có khả năng làm việc trong doanh nghiệp từ nhiều nguồn khác, xuất phát từ nhu cầu
mở rộng, bổ sung hoặc thay thế mà các giải pháp khác không thể đáp ứng được.
- Một số giải pháp thay thế tuyển dụng:
▪ Giờ phụ trội: khi công việc tăng thêm doanh nghiệp thực hiện chính sách giờ

phụ trội bằng cách tổ chức cho người lao động làm thêm giờ.
· Ưu điểm: Doanh nghiệp không mất thời gian và tốn chi phí khi tuyển dụng,
không làm sáo trộn cơ cấu tổ chức, không phải bố trí không gian làm việc cho người mới,
không tăng quỹ lương thay đổi bổ sung lương của doanh nghiệp, tăng thu nhập cho người
lao động trong các bộ phận có tổ chưc làm thêm giờ.
· Nhược điểm: Ảnh hưởng xấu đến tâm lí và sức khỏe của người lao động có
thể dẫn đến hoạt động kém hiệu quả của người lao động, có thể dẫn tới tâm lí chán nản
khi thu nhập người lao động về trạng thái ban đầu
▪ Hợp đồng thuê gia công: Được diễn ra khi doanh nhiệp kí kết với các doanh
nghiệp, các nhà sản xuất khác sản xuất sản phẩm cho mình. Điều kiện áp dụng:
· Khi doanh nghiệp có khách hàng và thị trường ổn định nhưng không đủ
năng lực sản xuất như không đáp ứng đủ máy móc thiết bị công nghệ, lao động, mặt bằng
sản xuất.
· Doanh nghiệp không thiếu các yếu tố sản xuất nhưng xét tính hiệu quả của
quá trình sản xuất kinh doanh => thuê gia công sản phẩm hoặc một số chi tiết sản phẩm
▪ Thuê lao động thời vụ: Là một giải pháp nhằm giải quyết vấn đề thiếu hụt lao
động trong các giai đoạn thay đổi theo mùa hoặc thay đổi đột xuất, ngẫu nhiên.
24
· Điều kiện áp dụng: Với những DN chuyên sản xuất những sản phẩm mang
tính thời vụ, DN sử dụng lao động không cần tay nghề, trình độ cao, chủ yếu là LĐ phổ
thông không qua đào tạo.
· Ưu điểm: DN chỉ phải trả công cho người lao động theo các hợp đồng ngắn
hạn, không phải duy trì trách nhiệm và tiền lương cả năm, không có danh sách chính thức
tại DN.
· Nhược điểm: Tay nghề lao động không cao.
▪ Thuê lao động của doanh nghiệp khác:
· Áp dụng khi có nhu cầu tăng lên về lao động, DN có thể kí hợp đồng thuê
lại lao động của doanh nghiệp khác.
· Ưu điểm: Không làm tăng chi phí tuyển dụng, sử dụng lao động ngay khi
hợp đồng lao động được kí kết.

· Nhược điểm: Chỉ là biện pháp tạm thời, không ổn định
- Chú ý: Các giải pháp trên thường được áp dụng tại các doanh nghiệp, tuy nhiên
chỉ là các giải pháp tạm thời, ngắn hạn, chưa giải quyết được vấn đề nhân sự trong dài
hạn, chưa giải quyết một phần của chiến lược phát triển, các doanh nghiệp dài hạn phải
có kế hoạch tuyển thêm nhân sự.
5. Yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng của doanh nghiệp.
 Nhóm yếu tố môi trường bên ngoài:
- Tình hình cung cầu trên thị trường lao động:
▪ Sự sẵn có hay thiếu hụt trên thị trường lao động đều có thể ảnh hưởng đến quá
trình tuyển dụng của doanh nghiệp.
▪ Tỷ lệ thất nghiệp cao thì DN dễ dàng tuyển dụng hơn. Khi thất nghiệp giảm thì
tính dễ trong tuyển dụng giảm đi.
- Các quy định pháp lý về lao động: những quy định này có thể là sự bình đẳng giới
tính trong công việc, quy định quảng cáo tuyển dụng,…tác động rất lớn đến hoạt động
tuyển dụng lao động của các doanh nghiệp.
 Nhóm nhân tố bên trong DN
- Hình ảnh và uy tín của DN: một số DN có danh tiếng, có nền văn hóa tốt biểu hiện
bằng môi trường làm việc, sự đối sử giữa lãnh đạo và nhân viên, nhân viên vs nhân viên
25