Ôn thi lý thuyết quản trị kinh doanh hiện đại

1
Phần 1: Câu hỏi tự luận
Câu 1: Nội dung thuyết quản lý theo khoa học của Taylor:
Nội dung quản lý theo khoa học dựa trên các nguyên tắc sau:
a. Xác định một cách khoa học khối lượng công việc hàng ngày của công nhân với các thao
tác và thời gian cần thiết để bố trí quy trình công nghệ phù hợp (chia nhỏ các phần việc) và xây
dựng định mức cho từng phần việc. Định mức được xây dựng qua thực nghiệm (bấm giờ từng động
tác).
b. Lựa chọn công nhân thành thạo từng việc, thay cho công nhân "vạn năng" (biết nhiều việc
song không thành thục). Các thao tác được tiêu chuẩn hóa cùng với các thiết bị, công cụ, vật liệu
cũng được tiêu chuẩn hóa và môi trường làm việc thuận lợi. Mỗi công nhân được gắn chặt với một
vị trí làm việc theo nguyên tắc chuyên môn hóa cao độ.
c. Thực hiện chế độ trả lương (tiền công) theo số lượng sản phẩm (hợp lệ về chất lượng) và
chế độ thưởng vượt định mức nhằm khuyến khích nỗ lực của công nhân.
d. Phân chia công việc quản lý, phân biệt từng cấp quản lý. Cấp cao tập trung vào chức năng
hoạch định, tổ chức và phát triển kinh doanh, còn cấp dưới làm chức năng điều hành cụ thể. Thực
hiện sơ đồ tổ chức theo chức năng và theo trực tuyến; tổ chức sản xuất theo dây chuyền liên tục.
Với các nội dung nói trên, năng suất lao động tăng vượt bậc, giá thành thấp; kết quả cuối cùng
là lợi nhuận cao để cả chủ và thợ đều có thu nhập cao. Qua các nguyên tắc kể trên, có thể rút ra các
tư tưởng chính của thuyết Taylor là: tối ưu hóa quá trình sản xuất (qua hợp lý hóa lao động, xây
dựng định mức lao động); tiêu chuẩn hóa phương pháp thao tác và điều kiện tác nghiệp; phân công
chuyên môn hóa (đối với lao động của công nhân và đối với các chức năng quản lý); và cuối cùng là
tư tưởng "con người kinh tế" (qua trả lương theo số lượng sản phẩm để kích thích tăng năng suất và
hiệu quả sản xuất). Từ những tư tưởng đó, đã mở ra cuộc cải cách về quản lý doanh nghiệp, tạo
được bước tiến dài theo hướng quản lý một cách khoa học trong thế kỷ XX cùng với những thành
tựu lớn trong ngành chế tạo máy.
Người ta cũng nêu lên mặt trái của thuyết này. Trước hết, với định mức lao động thường rất
cao đòi hỏi công nhân phải làm việc cật lực. Hơn nữa, người thợ bị gắn chặt với dây chuyền sản
xuất tới mức biến thành những "công cụ biết nói", bị méo mó về tâm - sinh lý, và như vậy là thiếu
tính nhân bản. Từ đó, đã từng có ý kiến cho rằng thuyết này đã né tránh, dung hòa đấu tranh giai
cấp mang tính cách mạng. Tuy nhiên, tương tự nhiều thành tựu khác của khoa học - kỹ thuật, vấn đề

là ở người sử dụng với mục đích nào. Chính vì thế, trong khi Lênin phê phán đó là "khoa học vắt
mồ hôi công nhân", ông vẫn đánh giá rất cao như một phương pháp tổ chức lao động tạo được năng
suất cao, cần được vận dụng trong sự nghiệp xây dựng chủ nghĩa xã hội, trong đó điều kiện lao
động được cải thiện và lợi nhuận từ lao động thặng dư được sử dụng để nâng cao mức sống vật
chất, tinh thần toàn xã hội.
Từ tinh thần cốt lõi ban đầu, đã thu hút nhiều nhà quản lý có tài năng tham gia "Hiệp hội
Taylor" để hoàn thiện, phát triển thuyết quản lý theo khoa học. Qua đó, đã hạn chế tính cơ giới của
tư tưởng "con người kinh tế", đặt nhân tố con người lên trên nhân tố trang bị kỹ thuật, nhân bản hóa
quan hệ quản lý, dân chủ hóa sản xuất, phát huy động lực vật chất và tinh thần với tính công bằng
2
cao hơn và đề cao quan hệ hợp tác hòa hợp giữa người quản lý với công nhân. Đóng góp đáng kể
vào quá trình đó có công lao của Henry L. Gantt (1861 - 1919) về hệ thống tiền thưởng; của Ông bà
Gilbreth về việc loại bỏ các động tác thừa và về cơ hội thăng tiến của người công nhân, v.v
Thuyết quản lý theo khoa học chủ yếu đề cập đến công việc quản lý ở cấp cơ sở (doanh
nghiệp) với tầm vi mô. Tuy nhiên, nó đã đặt nền móng rất cơ bản cho lý thuyết quản lý nói chung,
đặc biệt về phương pháp làm việc tối ưu (có hiệu quả cao), tạo động lực trực tiếp cho người lao
động và việc phân cấp quản lý. Các thuyết quản lý và trường phái quản lý khác vừa kế thừa thành
tựu đó, vừa nâng cao những nhân tố mới để đưa khoa học quản lý từng bước phát triển hoàn thiện
hơn.
+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++
+
Câu 2: Phân tích và đánh giá những nội dung chủ yếu của lý thuyết quản lý hành chính của
H.Fayol?
Nội dung thuyết Quản lý hành chính của ông có thể tóm tắc như sau:
Quan niệm và cách tiếp cận:
Cách tiếp cận nghiên cứu về quản lý của Fayol khác với Taylor. Taylor nghiên cứu mối quan
hệ quản lý chủ yếu ở cấp đốc công và người thợ, từ nấc thang thấp nhất của quản lý công nghiệp rồi
tiến lên và hướng ra. Còn Fayol xem xét quản lý từ trên xuống dưới, tập trung vào bộ máy lãnh đạo,
ông chứng minh rằng quản lý hành chính là một hoạt động chung cho bất kỳ tổ chức nào.
Fayol phân loại các hoạt động của bất kỳ một tổ chức thành 06 nhóm hoạt động như sau: 1.

Các hoạt động kỹ thuật; 2. Thương mại; 3. Tài chính; 4. An ninh; 5. Hạch toán-thống kê; 6. Quản lý
hành chính. Trong đó họat động Quản lý hành chính sẽ kết nối 05 hoạt động còn lại tạo ra sức mạnh
cho tổ chức.
Ông định nghĩa Quản lý hành chính là : dự tính (dự đoán + kế hoạch), tổ chức, điều khiển,
phối hợp và kiểm tra. Đây chính là 05 chức năng của nhà quản trị. Đối với cấp quản trị càng cao thì
yêu cầu khả năng quản trị hành chính càng lớn và ngược lại cấp quản trị thấp thì khả năng chuyên
môn kỹ thuật là quan trọng nhất
14 nguyên tắc quản trị hành chính:
1.Chuyên môn hóa: Phân chia công việc (cả kỹ thuật lẫn quản lý)
2.Quyền hạn đi đôi với trách nhiệm: Nhà quản trị có quyền đưa ra mệnh lệnh để hoàn thành
nhiệm vụ nhưng phải chịu trách nhiệm về chúng.
3.Tính kỷ luật cao: Mọi thành viên phải chấp hành các nguyên tắc của tổ chức nhằm tạo điều
kiện cho tổ chức vận hành thông suốt.
4.Thống nhất chỉ huy, điều khiển: Người thừa hành chỉ nhận mệnh lệnh từ một cấp trên trực
tiếp, tránh mâu thuẫn giữa các mệnh lệnh.
3
5.Thống nhất lãnh đạo: Mọi hoạt động của tất cả các thành viên, các bộ phận phải hướng về
mục tiêu chung của tổ chức và chỉ do một nhà quản trị phối hợp và điều hành.
6.Lợi ích cá nhân phụ thuộc vào lợi ích tổ chức: Phải đặt lợi ích tổ chức lên trên lợi ích của cá
nhân. Nếu mâu thuẫn về 02 lợi ích này, nhà quản trị phải làm nhiệm vụ hoà giải.
7.Thù lao tương xứng với công việc: Nên làm sao để thoả mãn tất cả
8.Sự tập trung: Fayol ủng hộ vấn đề tập trung quyền lực, và xem đây là trật tự tự nhiên
9.Trật tự thứ bậc : Phạm vi quyền lực xuất phát từ ban lãnh đạo cấp cao xuống tới những công
nhân cấp thấp nhất
10.Trật tự : "vật nào chổ ấy" và biểu đồ tổ chức là một công cụ quản lý qúy giá nhất đối với tổ
chức
11.Tính công bằng hợp lý: Nhà quản trị cần đối xử công bằng và thân thiện với cấp dưới của
mình
12.Ổn định nhiệm vụ: Luân chuyển nhân sự cao sẽ không đem lại hiệu quả
13.Sáng kiến: Cấp dưới phải được phép thực hiện những sáng kiến

14.Đoàn kết: Đoàn kết sẽ mang lại sự hoà hợp, thống nhất từ đó làm cho tổ chức càng có sức
mạnh.
Vấn đề con người và đào tạo trong quản lý: Khác với Taylor chỉ yêu cầu người lao động
tính kỷ luật và sự tuân lệnh, Fayol yêu cầu các nhà quản lý phải đối xử tốt đẹp và ký các thoả thuận
lao động với họ, đồng thời chú ý đến mặt tinh thần và khuyến khích tài năng của người lao động.
Đối với lao động quản lý ông yêu cầu phải là người vừa có tài và vừa có đức. Ong cũng thấy rõ tác
dụng của giáo dục và đào tạo để phát triển một nguồn nhân lực mạnh cho tổ chức.
Qua lý thuyết quản trị của Fayol ta có thể rút các ưu điểm và khuyết điểm như sau:
* Ưu điểm :
- Cơ cấu rõ ràng, đảm bảo nguyên tắc
* Nhược điểm:
• Không đề cập đến tác động của môi trường
• Không chú trọng tính hợp lý trong hành động của nhà quản trị
• Trọng tâm của quản trị là nhà quản trị .
+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++
+
Câu 3: Phân tích và đánh giá nội dung chủ yếu của lý thuyết quan hệ con người của
Follet?
4
Những tư tưởng quản trị của Follet nhấn mạnh đến các nội dung sau:
a- Nhà quản trị phải quan tâm đến những người lao động trong quá trình giải quyết vấn đề, có
nghĩa phải chú ý đến toàn bộ đời sống của họ, bao gồm cả yếu tố kinh tế, tinh thần và tình cảm
b- Nhà quản trị phải năng động thay vì áp dụng các nguyên tắc cứng nhắc, trong quá trình giải
quyết công việc họ cần phải có sự phối hợp và bà cho rằng sự phối hợp sẽ giữ vai trò quyết định đối
với các hoạt động quản trị. Bà đưa ra các cách thức phối hợp sau:
+ Sự phối hợp sẽ được thực hiện hữu hiệu nhất khi nhà quản trị ra quyết định có sự tiếp xúc
trực tiếp.
+ Sự phối hợp giữ vai trò rất quan trọng suốt giai đoạn đầu của hoạch định và thực hiện các
nhiệm vụ
+ Sự phối hợp phải nhắm đến mọi yếu tố trong mỗi tình huống cụ thể.

+ Sự phối hợp phải được tiến hành liên tục
c- Follet cho rằng nhà quản trị cấp cơ sở sẽ là cấp quản trị đưa ra những quyết định tốt nhất,
bởi họ có thể gia tăng sự truyền thông với các đồng nghiệp, với công nhân nên có những thông tin
xác thực nhất phục vụ cho việc ra quyết định. Bà còn cho rằng các cấp quản trị cần thiết lập mối
quan hệ với nhau và với cấp dưới, đây là một quá trình sẽ gặp nhiều khó khăn về mặt tâm lý và xã
hội.
Tư tưởng quản trị của Follet có các ưu điểm và nhược điểm sau
• Ưu điểm:
Chú trọng đến người lao động và tòan bộ đời sống của họ (kinh tế, tinh thần, tình cảm), nên
tạo động lực cho tổ chức phát triển
• Nhược điểm:
Do ứng dụng triết học và tâm lý học vào kinh doanh mà không qua thử nhiệm nên tư tưởng
quản trị của bà chưa trở thành một học thuyết đầy đủ.
+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++
+
Câu 4: Phân tích và đánh giá những tư tưởng chính lý thuyết quan hệ con người của
E.Mayo?
Mayo đã có công trình nghiên cứu tại nhà máy Hawthorne thuộc Công ty điện lực miền tây
Chicago-Mỹ và có thể tóm tắc như sau: Ong chia thành 02 nhóm công nhân, nhóm thứ nhất là nhóm
thử nghiệm, nhóm thứ hai là nhóm đối chứng làm việc trong điều kiện bình thường. Nhóm thử
nghiệm làm việc trong điều kiện có nhiều thay đổi nhiều lần, công nhân được phép tự chọn giờ giải
lao, được uống cà phê, được trao đổi khi làm việc và kết quả là sản lượng của nhóm tăng lên.
Chính kết quả nghiên cứu này, ông cùng các đồng sự đưa ra lý thuyết quản trị hành vi với cuốn
sách “Những vấn đề con người của nền văn minh công nghiệp” xuất bản vào năm 1933.
5
Có thể tóm gọn nội dung chính của lý thuyết của ông như sau
Năng suất lao động không chỉ phụ thuộc vào các yếu tố vật chất mà nó còn phụ thuộc vào các
tập hợp tâm lý xã hội rất phức tạp khác của con người, ông nhận định rằng ”Khi công nhân có sự
chú ý đặc biệt thì năng suất lao động sẽ tăng lên rất rõ rệt bất kể các điều kiện làm việc có thay đổi
hay không không thay đổi. Hiện tượng này gọi là hiệu ứng Hawthorne”

Sự hình thành các nhóm không chính thức là nguyên nhân tăng năng suất lao động, Mayo đã
phỏng vấn nhiều công nhân và cùng nhận được câu trả lời : “Cuộc sống bên trong và ngoài nhà máy
là buồn tẻ và thiếu ý nghĩa, bạn bè tại nơi làm việc đã đem lại cho cuộc sống và làm việc của họ có
ý nghĩa hơn”.
Do đó chính sự thúc đẩy của các đồng nghiệp đã tác động mạnh đến tăng năng suất lao động.
Một số ưu điểm và nhược điểm về lý thuyết quản trị của Mayo:
* Ưu điểm : Giống với tư tưởng quản trị của Follet
* Nhược:Thí nghiệm giới hạn trong nhà máy, chưa khám phá ra phạm vi nền tảng xã hội rộng
hơn. Đề cao thực nghiệm mà bỏ qua lý thuyết.
+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++
+
Câu 5: Phân tích và đánh giá những nội dung chủ yếu của lý thuyết quản lý theo tổ chức
của Barnard?
Những nội dung chính của lý thuyết quản lý tổ chức của ông gồm các nội dung sau:
Quan điểm quản trị:
Khái niệm về tổ chức: Đó là một hệ thống có sự tác động của nhiều người trên cơ sở phối hợp
với nhau.
Lý thuyết của ông có 02 tính cách mạng lớn, gồm:
Thứ nhất, ông chỉ ra được mối quan hệ hữu cơ có hệ thống giữa các bộ phận trong một tổ chức
Thứ hai, cần khai thác các tính trội của hệ thống tổ chức. Có nghĩa là tổ chức sẽ tạo được kết
quả lớn hơn kết quả của từng bộ phận trong tổ chức cộng lại, chẳng hạn NSLĐ của tập thể bao giờ
cũng lơn hơn NSLĐ của từng cá nhân, bộ phận cộng lại. Hoặc tạo ra những khả năng mới của hệ
thống, ví dụ chiếc đồng hồ, nếu các linh kiện nằm rời rạc thì không chỉ thời gian được và ngược lại
nếu các linh kiện được sắp xếp lại (lắp ráp) thì nó sẽ có khả năng chỉ đúng thời gian.
Quản trị là công việc chuyên môn để duy trì hệ thống tổ chức hoạt động và nhằm phát triển
sức mạnh cho hệ thống tổ chức đó.
3 nội dung cơ bản của tổ chức:
Theo ông mỗi tổ chức phải có 03 nội dung cơ bản sau:
Trước hết, đó là sự sẵn sàng hợp tác, bao gồm các khía cạnh hợp tác sau:
• Hợp tác giữa nhà quản trị với nhân viên, giữa nhà quản trị với nhà quản trị, giữa nhân viên với

nhân viên.
• Hợp tác mang tính chỉ đạo.
• Hợp tác mang tính hỗ trợ bổ sung cho nhau
6
• Cường độ và mức độ hợp tác của mỗi bộ phận là khác nhau
Thứ hai, mục tiêu chung của tổ chức phải có các điều kiện sau mới khả thi:
• Mục tiêu phải mang tính phổ biến & mọi thành viên phải hiểu rõ.
• Đảm bảo mục tiêu tổ chức và mục tiêu cá nhân không mâu thuẫn nhau.
Thứ ba, thông tin cần đảm bảo các nguyên tắc sau:
• Nhà quản trị đóng vai trò trung tâm của hệ thống thông tin
• Các kênh thông tin phải được cụ thể hóa thông qua việc công khai hóa quyền hạn và chức vụ của
mỗi cá nhân
• Phải xác định vị trí của mỗi thành viên trong tổ chức để giúp họ xác định được các nguồn tin cần
nhận được & các thông tin cần cung cấp cho bộ phận khác.
• Các tuyến thông tin phải ngắn gọn, trực tiếp, liên tục
• Thông tin phải xác thực
Các công cụ để quản trị tổ chức:
+ Có sự chuyên môn hóa
+ Chính sách động viên nhân viên : Động viên bằng vật chất lẫn tinh thần
+ Quyền hành
+ Ra quyết định
+ Hệ thống chức vị
+ Đạo đức của nhà quản trị
Qua đó ta thấy lý thuyết cuả ông có các ưu điểm và nhược điểm sau:
* Ưu điểm :
+ Đề cao vai trò cá nhân, khai thác sức mạnh cá nhân để hình thành sức mạnh của tổ chức trên
cơ sở thỏa mãn lợi ích cá nhân từ đó thỏa mãn lợi ích của tổ chức
+ Đề ra được các công cụ quản trị để thực hiện tốt mục tiêu chung
+ Có các yếu tố đạo đức trong quản trị bên cạnh các yếu tố kinh tế và tâm lý khác.
* Nhược điểm:

+ Nhấn mạnh nhiều về kinh nghiệm và linh cảm của người ra quyết định
+ Chưa xét đến môi trường bên ngòai mà chỉ dựa vào nguồn lực bên trong tổ chức để ra quyết
định.
+ Trong thực tế khó có lợi ích cá nhân phù hợp với lợi ích tập thể.
+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++
+
Câu 6: Phân tích và đánh giá nguyên tắc quản trị của Max Weber?
7
- Là một nhà xã hội học người Đức, có nhiều đóng góp vào lý thuyết quản trị thông qua việc phát
triển một tổ chức quan liêu bàn giấy là cách hợp lý tổ chức một công ty phức tạp.
- Khái niệm quan liêu bàn giấy được định nghĩa là hệ thống chức vụ và nhiệm vụ được xác định rõ
ràng, phân công phân nhiệm chính xác, các mục tiêu phân biệt, hệ thống quyền hành có tôn ti trật
tự.
- Cơ sở tư tưởng của Weber là ý niệm thẩm quyền hợp pháp và hợp lý. Ngày nay thuật ngữ “quan
liêu” gợi lên hình ảnh một tổ chức cứng nhắc, lỗi thời, bị chìm ngập trong thủ tục hành chánh phiền
hà và nó hoàn toàn xa lạ với tư tưởng ban đầu của Weber.
- Thực chất những đặc tính của chủ nghĩa Weber là:
* Phân công lao động với thẩm quyền và trách nhiệm được quy định rõ và được hợp pháp hóa như
nhiệm vụ chính thức
* Các chức vụ được thiết lập theo hệ thống chỉ huy, mỗi chức vụ nằm dưới một chức vụ khác cao
hơn
* Nhân sự được tuyển và thăng cấp theo khả năng qua thi cử, huấn luyện và kinh nghiệm
Các hành vi hành chánh và các quyết định phải thành văn bản
* Quản trị phải tách rời sở hữu
* Các nhà quản trị phải tuân thủ điều lệ và thủ tục. Luật lệ phải công bằng và được áp dụng
thống nhất cho mọi người
Ưu điểm của nó:
+, Năng suất lao động cao nếu sắp xếp hợp lý
+, Nguyên tắc quản trị vẫn được áp dụng đến ngày nay.
+, Hình thức tổ chức, phân công, phân quyền vẫn được sử dụng trong các trường phái quản trị

hiện đại.
Nhược điểm:
+, Chỉ áp dụng tốt trong môi trường ổn định.
+, Ít chú ý đến con người và xã hội  Xa rời xã hội thực tế.
+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++
+
Câu 7: Phân tích và đánh giá nội dung tư tưởng quản lý của Herbert Simon?
Tư tưởng quản lý của Simon có thể rút ra qua các nội dung chính như sau:
1. Cốt lõi của quản lý là ra quyết định (quyết sách).
Quyết sách quản lý gồm các việc: hoạch định kế hoạch, lựa chọn phương án hành động, thiết
lập cơ cấu tổ chức, phân định trách nhiệm và quyền hạn, so sánh tình hình thực tế với kế hoạch, lựa
8
chọn phương pháp kiểm tra, quán xuyến các mặt kế hoạch, tổ chức và điều khiển đối với mọi cấp
quản lý và mọi mặt của quá trình quản lý. Quyết sách gần như đồng nghĩa với quản lý.
Các quyết định quản lý được chia thành 2 nhóm lớn: Quyết định giá trị bao quát là các quyết
định về các mục tiêu cuối cùng; quyết định thực tế là những quyết định liên quan đến việc thực hiện
các mục tiêu (đánh giá thực tế). Sự phối hợp 2 loại quyết định đó được coi là trọng tâm của công
việc quản lý. Một quyết định quản lý chỉ được coi là có giá trị khi chứa đựng các yếu tố thực tế, khả
thi. Đó là quyết định “hợp lý - khách quan” chứ không phải là quyết định “hợp lý - chủ quan” (tối
ưu hoàn hảo).
2. Quyết sách được cấu thành qua 4 giai đoạn có liên hệ với nhau: thu thập và phân tích thông
tin kinh tế - xã hội; thiết kế các phương án hành động để lựa chọn; lựa chọn một phương án khả thi;
thẩm tra đánh giá phương án đã chọn để bổ sung hoàn thiện.
Simon cho rằng, mọi hoạt động trong nội bộ một tổ chức có thể chia ra 2 loại ứng với 2 loại
quyết sách: hoạt động đã diễn ra nhiều lần cần có quyết sách theo trình tự, và hoạt động diễn ra lần
đầu cần có quyết sách không theo trình tự. Cần cố gắng nâng cao mức độ trình tự hóa quyết sách để
tăng cường hệ thống điều khiển có hiệu quả, đồng thời tăng cường hệ thống điều hòa, phối hợp của
tổ chức. Quyết sách phi trình tự mang tính sáng tạo, không có tiền lệ song dựa vào tri thức và
phương pháp sẵn có để xử lý, trong đó có sự vận dụng kinh nghiệm. Sự phân chia 2 loại quyết sách
chỉ là tương đối.

3. Thông qua một hệ thống mục tiêu - phương tiện để thống nhất hoạt động. Đó là sự kết hợp
giữa người và máy (điện tử) để hoạch định quyết sách; có thể khắc phục tình trạng thiếu tri thức và
thông tin bằng mạng thông tin nhiều kênh theo 2 chiều.
4. Lựa chọn phương thức tập quyền hay phân quyền trong việc ra quyết sách với chức trách và
quyền hạn rõ ràng. Nhờ việc tự động hóa quyết sách theo trình tự, việc xử lý các vấn đề có liên
quan bằng phương thức tập quyền trở nên hợp lý, giảm bớt sự can thiệp của cấp trung gian đối với
công việc của cấp cơ sở. Song, phương thức đó không thể sử dụng trong mọi tình huống; còn phải
nghĩ tới nhân tố kích thích, làm cho quyết sách có thể huy động được mọi người nỗ lực thực hiện.
Hình thức tổ chức trong tương lai vẫn phải là hệ thống cấp bậc gồm 3 cấp: cấp sản xuất và phân
phối sản phẩm, cấp chi phối quá trình quyết sách theo trình tự, cấp kiểm soát quá trình hoạt động
của cơ sở. Cần phân quyền ra quyết định, tạo ra “vùng chấp thuận hợp lý” đối với quyền tự chủ của
cấp dưới.
Nhìn chung, tư tưởng quản lý của Simon chịu ảnh hưởng sâu sắc tư duy phi logic của
C.I.Barnara về nhiều mặt; song đã có bước phát triển, như: đưa ra tiền đề của quyết sách, coi quyền
uy là một phương thức ảnh hưởng đến tổ chức, phân tích cụ thể vấn đề cân bằng tổ chức (trong các
loại tổ chức kinh doanh, chính phủ và phi lợi nhuận). Điểm nổi bật trong tư tưởng quản lý của
Simon là nhấn mạnh “quản lý chính là quyết sách” và đặt nền móng lý luận cho việc hoạch định
quyết sách một cách khoa học, coi sự tiếp cận hành vi ứng xử là chìa khóa để giải quyết vấn đề về
quản lý hiện đại.
Giới học thuật quản lý phương Tây cũng có ý kiến cho rằng, lý luận quyết sách của Simon có
một số hạn chế trong mô thức quyết sách phi trình tự; trong việc cân bằng bên ngoài tổ chức (thích
9
ứng với môi trường bên ngoài); trong tính chiến lược của tổ chức… Những hạn chế đó sẽ được các
thuyết quản lý khác trong trường phái hiện đại bổ sung và phát triển.
+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++
+
Câu 8: Phân tích và đánh giá lý thuyết quản lý của Douglas Mc.Gregor trong quản trị kinh
doanh?
Douglas Mc Gregor được xem là người tiên phong khi đưa ra học thuyết quản lý nhân sự X-Y
kinh điển, mở đầu cho lý thuyết quản trị nhân lực hiện đại

1.Thứ nhất là học thuyết X: Học thuyết X được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm
1960, đó là kết quả của việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong các xí
nghiệp ở phương Tây lúc bấy giờ. Học thuyết X đưa ra giả thiết có thiên hướng tiêu cực về con
người như sau:
- Lười biếng là bản tính của con người bình thường, họ chỉ muốn làm việc ít.
- Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo.
- Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu cầu của tổ
chức.
- Bản tính con người là chống lại sự đổi mới.
- Họ không được lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo và những kẻ có dã tâm đánh lừa
Từ những giả thiết về bản tính con người nói trên, học thuyết X cũng cung cấp phương pháp lý
luận truyền thống là: “Quản lý nghiêm khắc” dựa vào sự trừng phạt; “Quản lý ôn hòa” dựa vào sự
khen thưởng; “Quản lý ngiêm khắc và công bằng” dựa vào cả sự trừng phạt và khen thưởng. Học
thuyết X cũng được khái quát theo ba điểm sau:
+, Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động nhằm đạt được
những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật tư, thiết bị, con người.
+, Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để đáp ứng nhu cầu
của tổ chức.
+, Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện hoặc chống đối của
người lao động đối với tổ chức.
Khi nhận xét về học thuyết X ta thấy rằng đây là học thuyết có cái nhìn mang thiên hướng tiêu
cực về con người và là một lý thuyết máy móc. Theo học thuyết này thì các nhà quản trị lúc bấy giờ
chưa hiểu hết về các mức nhu cầu của con người nên chỉ hiểu đơn giản là người lao động có nhu
cầu về tiền hay chỉ nhìn phiến diện và chưa đầy đủ về người lao động nói riêng cũng như bản chất
con người nói chung. Chính điều đó mà những nhà quản trị theo học thuyết X này thường không tin
tưởng vào bất kỳ ai. Họ chỉ tin vào hệ thống những quy định của tổ chức và sức mạnh của kỷ luật.
10
Khi có một vấn để nào đó xảy ra, họ thường cố quy trách nhiệm cho một cá nhân cụ thể để kỷ luật
hoặc khen thưởng.
Tuy có những hạn chế như trên nhưng chúng ta không thể kết luận rẳng học thuyết X là học

thuyết sai hoàn toàn vì những thiếu sót của học thuyết X xuất phát từ thực tế lúc bấy giờ - đó là sự
hiểu biết về quản trị còn đang trong quá trình hoàn chỉnh. Như vậy, việc nhìn ra những thiếu sót của
học thuyết X lại là tiền đê để cho ra đời những lý thuyết quản trị tiến bộ hơn. Từ khi xuất hiện cho
đến nay học thuyết X vẫn có ý nghĩa và được ứng dụng nhiều nhất là trong các ngành sản xuất và
dịch vụ. Học thuyết X giúp các nhà quản trị nhìn nhận lại bản thân để chỉnh sửa hành vi cho phù
hợp và nó cũng trở thành học thuyết quản trị nhân lực kinh điển không thể bỏ qua để giảng dậy
trong các khối kinh tế.
2.Thứ hai là học thuyết Y: Học thuyết Y cũng được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm
1960, có thể coi học thuyết Y là sự “sửa sai” hay tiến bộ hơn về lý thuyết quản trị nhân lực. Xuất
phát từ việc nhìn nhận được những chỗ sai lầm trong học thuyết X, học thuyết Y đã đưa ra những
giả thiết tích cực hơn về bản chất con người, đó là:
+, Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung. Lao động trí óc, lao
động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tượng của con người.
+, Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người thực hiện mục
tiêu của tổ chức.
+, Tài năng con người luôn tiềm ẩn vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy được tiềm năng đó.
+, Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân.
Từ cách nhìn nhận về con người như trên, học thuyết Y đưa ra phương thức quản trị nhân lực
như:
+, Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân.
+, Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng mang lại "thu
hoạch nội tại”.
+, Áp dụng nhưng phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của các thành viên
trong tổ chức.
+, Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ, làm cho nhân
viên tự đánh giá thành tích của họ.
+, Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau.
Như vậy từ nội dung của học thuyết Y ta thấy học thuyết này có tích cực và tiến bộ hơn học
thuyết X ở chỗ nó nhìn đúng bản chất con người hơn. Nó phát hiện ra rằng, con người không phải là
những cỗ máy, sự khích lệ đối với con người nằm trong chính bản thân họ. Nhà quản trị cần cung

cấp cho họ một môi trường làm việc tốt thì nhà quản trị phải khéo léo kết hợp mục tiêu của cá nhân
vào mục tiêu tổ chức. Tức là làm cho nhân viên hiểu rằng để thỏa mãn mục tiêu của mình thì mình
cần phải thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức. Việc đánh giá nhân viên theo học thuyết Y này hết sức
11
linh động, các nhà quản trị để cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích công việc của
mình, khiến cho nhân viên cảm thấy cảm thấy họ thưc sự được tham gia vào hoạt động của tổ chức
từ đó họ có trách nhiệm và nhiệt tình hơn. Tuy có những điểm tiến bộ như trên, học thuyết Y cũng
có những hạn chế đó là việc tuân theo học thuyết Y có thể dẫn đến sự buông lỏng quá trong quản lý
hoặc trình độ của tổ chức chưa phù hợp để áp dụng học thuyết này. Vì vậy học thuyết Y chỉ có thể
được phát huy tốt trong các tổ chức có trình độ phát triển cao và yêu vầu sự sáng tạo như các tập
đoàn kinh tế lớn như Microsoft; Unilever; P&G… Và cũng như học thuyết X, học thuyết Y cũng đã
được coi là học thuyết kinh điển trong quản trị nhân lực, được đưa vào giảng dậy trong các khối
kinh tế.
+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++
+
Câu 9: Nội dung của lý thuyết Z của W.Ouchi? So sánh với lý thuyết X và Y?
Học thuyết Z được tiến sỹ W. Ouchi đưa ra vào những năm 70 của thế kỷ trước, học thuyết
này được xây dựng dựa trên thực tiễn và lý luận. Học thuyết Z còn có một tên khác đó là “Quản lý
kiểu Nhật” vì học thuyết này là kết quả của việc nghiên cứu phương thức quản lý trong các doanh
nghiệp Nhật Bản từ năm 1973. Sau này học thuyết Z được phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng
nổ kinh tế của các nước châu Á vào thập niên 1980. Nếu như thuyết X có cách nhìn tiêu cực về
người lao động thì thuyết Z lại chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao động với
công ty bằng cách tạo sự an tâm, mãn nguyện; tôn trọng người lao động cả trong và ngoài công
việc. Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần của người lao động để từ đó họ
đạt được năng suất chất lượng trong công việc.
Xuất phát từ những nhận xét về người lao động trên, thuyết Z có nội dung như sau:
Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tình hình của cấp dưới một cách đầy
đủ. Duy trì việc ra quyết định và nâng cao trách nhiệm tập thể bằng cách tạo điều kiện cho nhân
viên tham gia vào các quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên. Để nhân viên đưa ra
những lời để nghị của họ rồi sau đó cấp trên mới quyết định.

Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được những vai trò thống nhất tư tưởng, thống nhất
chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra
những kiến nghị của mình.
Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên phát huy tính tích cực, khuyến khích họ đưa ra
những phương án để nghị của mình.
Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được vai trà thống nhất tư tưởng, thống nhất chỉnh
lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những
kiến nghị của mình.
Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm và tăng thêm tinh thần trách nhiệm,
cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn bó vận mệnh của họ vào vận mệnh của họ
vào vận mệnh của doanh nghiệp.
12
Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của người lao động, kể cả gia
đình họ. Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới.
Làm cho công việc hấp dẫn thu hút nhân viên vào công việc.
Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên.
Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện pháp kiểm soát tế nhị, mềm
dẻo, giữ thể diện cho người lao động.
Qua nội dung của học thuyết Z ta thấy tuy nó là một học thuyết khá hiện đại và là học thuyết
phương Tây nhưng vì nó dựa trên sự quản lý của các doanh nghiệp Nhật Bản nên nó cũng có những
đặc điểm tư duy phương Đông. Đầu tiên phải nói đến là người Nhật nói riêng và người phương
Đông nói chung rất coi trọng sự trung thành và lòng tự trọng hay cái “tôi” cá nhân. Họ coi trọng
điều đó hơn là tiền bạc trong nhiều trường hợp. Người Nhật đã vận dụng được điều đó để đưa vào
phương pháp quản trị của mình. Bên cạnh đó người phương Đông thường luôn cố gắng hướng đến
sự hòa hợp, trong học thuyết Z ta thấy sự hòa hợp của ba yếu tố đó là năng suất lao động, sự tin cậy
và sự khôn khéo trong quan hệ giữa người với người. Đó là những điểm làm nên sự khác biệt cũng
như thành công của học thuyết Z.
Tuy nhiên cũng như hai học thuyết X, Y học thuyết Z cũng có nhược điểm đó là tạo ra sức ỳ
lớn trong nhân viên.
Khi so sánh ba học thuyết X, Y, Z ta thấy chúng không hề phủ nhận nhau mà sự ra đời của

thuyết sau là sự khắc phục những mặt còn yếu kém của các thuyết trước.
Thuyết X thì nhìn theo thiên hướng tiêu cực về con người nhưng nó đưa ra phương pháp quản
lý chặt chẽ.
Thuyết Y nhìn nhận con người hơi quá lạc quan nhưng nó cũng đưa ra cách quản lý linh động
phù hợp với một số lĩnh vực có tri thức cao và đòi hỏi sự sáng tạo của nhân viên.
Thuyết Z còn có nhược điểm tạo sức ỳ trong nhân viên nhưng nó cũng đưa ra phương pháp
quản lý hiệu quả dẫn đến sự thành công cho nhiều công ty và trở thành thuyết quản trị nhân lực kinh
điển mà đến nay vẫn được áp dụng trong nhiều doanh nghiệp.
Và nếu nhìn tổng quan hơn ta thấy từ học thuyết X đến học thuyết Z, đó là một quá trình tự
hoàn chỉnh về tri thức trong khoa học quản trị mà cụ thể là quản trị nhân lực. Điều đó thể hiện ước
muốn của con người là đạt tới một trình độ quản lý nhân sự ưu việt nhằm đem lại những lợ ích thiết
thực cho người lao động; cho doanh nghiệp và cho xã hội.
Khi so sánh học thuyết quản trị phương Đông và quản trị phương Tây ta thấy chúng giống
nhau ở chỗ: các học thuyết này đều xoay quanh việc điều chỉnh hành vi của con người, lấy con
người là trọng tâm của mọi lý thuyết. Mỗi học thuyết đều cố gắng phân tích để “nhìn rõ” bản chất
con người để đưa ra những phương pháp điều chỉnh phù hợp. Các học thuyết còn giống nhau ở
điểm là cố gắng tạo ra sự công bằng trong đánh giá, xử phạt, bằng các hệ thống chính sách khen,
thưởng, kỷ luật của mình.
13
Sự khác biệt giữa học thuyết quản trị phương Đông và phương Tây là ở chỗ: Phương Tây lấy
hiệu quả công việc làm mục tiêu, các học thuyết phương Đông thì đề cao “Đức” và “Tâm” của con
người hơn.
Qua sự phân tích các học thuyết phương tây X, Y, Z ta thêm hiểu hơn về trị thức quản trị nhân
sự. Mỗi học thuyết đều có chỗ hay chỗ còn thiếu sót, tuy nhiên do quản trị còn là một nghệ thuật,
không cứng nhắc nên việc kết hợp các học thuyết trên là hoàn toành có thể và hiệu quả đến đâu là
còn tùy thuộc vào mỗi nhà quản trị. Việc tìm hiểu các phong cách quản trị cũng cho nhà quản
trị biết cách chọn cho mình quan điểm quản trị phù hợp với khu vực quản trị, điều này là quan trọng
với nhà quản trị toàn cầu.
+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++
+

Câu 10: Phân tích và đánh giá nội dung chủ yếu của lý thuyết QT DN trong xã hội thông
tin của P.Drucker?
Chúng ta có thể chia lý thuyết quản trị của Drucker thành ba phần chính: quản trị bản thân,
quản trị theo mục tiêu và quản trị trong thời đại mới.
1. Quản trị bản thân
Các cuốn sách về quản trị thường nói về việc quản lý người khác. Tuy nhiên, “kẻ lãnh đạo tệ
nhất là kẻ không làm chủ được bản thân mình”. Rõ ràng nếu bạn không tự quản lý để đạt hiệu quả
trong công việc thì bạn khó mà quản lý được những người khác. Tư tưởng của Drucker đã cho thấy
quản trị chủ yếu được thực hiện bằng cách làm gương, do đó những nhà quản lý không biết cách
làm việc hiệu quả sẽ không thể làm gương cho người khác noi theo. Một nhà quản trị xuất sắc trước
hết phải “quản trị” được bản thân một cách “hiệu quả”. Drucker cũng khẳng định “tính hiệu quả” có
thể học tập và rèn luyện được thống qua bốn đặc tính đã được đề cập trong “The Effective
Executive” và chúng là: quản lý thời gian, xác định sự đóng góp của bản thân, sử dụng điểm mạnh,
ra quyết định đúng đắn.
Quản lý thời gian
Công việc của người quản lý là chú ý tới xu hướng thị trường và khiến công ty thích nghi với
chúng nhưng anh ta sẽ không thể tránh khỏi việc lãng phí thời gian vào những “cơn khủng hoảng
theo chu kỳ” mà những người khác có thể được giải quyết bằng một quy trình định sẵn.
Cách duy nhất để quản lý hiệu quả thời gian là ghi lại chi tiết mọi công việc mà người quản lý
làm cũng như thời gian dành cho chúng. Tiếp theo, anh ta cần xác định những việc có thể ủy thác và
giao chúng cho người khác. Cuối cùng dành riêng một khoảng thời gian lớn, không gián đoạn, cho
những việc quan trọng nhất.
Xác định sự đóng góp của bản thân
Mục tiêu của tất cả mọi người trong một công ty nên là đóng góp một thứ gì đó và nhà quản trị
“hiệu quả” lại càng cần cân nhắc điều này. Rõ ràng “tăng lợi nhuận” không phải là câu trả lời tốt.
Thời đại cũng những công ty chỉ chăm chú vào lợi nhuận mà quên mất mục đích của mọi công việc
kinh doanh là thỏa mãn nhu cầu của khách hàng đã qua. Bất kỳ công ty nào chỉ hoạt động vì lợi
nhuận sẽ phải trả giá cho cách nghĩ đó. Cũng như vậy, một nhà quản trị chỉ treo lên chức danh CEO,
14
vận dụng sức mạnh và ảnh hưởng của mình một cách bừa bãi chỉ là những kẻ thích khoe khoang

chứ không phải nhà quản trị đích thực.
Zig Ziglar - một bậc thầy về nghệ thuật bán hàng đồng thời là một tác giả nổi tiếng - đã nói
“Bạn sẽ nhận được tất cả những gì bạn muốn trong cuộc sống, nếu bạn giúp đỡ những người khác
đạt được thứ họ muốn”.
Bằng cách tự hỏi mình có thể đóng góp gì cho tổ chức, nhà quản trị thoát khỏi tầm nhìn cũng
như khả năng có hạn của bản thân mà hướng tới cái nhìn toàn vẹn. Cũng nhờ tự trả lời câu hỏi này
mà các nhà quản lý sẽ hợp tác tốt với cấp dưới hơn, tạo điều kiện cho sự phát triển của bản thân
cũng như những người khác.
Sử dụng điểm mạnh
Bất cứ ai trong bất kì một tổ chức nào cũng đều có những điểm mạnh và điểm yếu. Đó là lý do
vì sao chúng ta cần những “tỗ chức” chứ không phải vài cá nhân riêng lẻ. Một tổ chức hoạt động
hiệu quả bởi nó tập hợp điểm mạnh của nhiều người và bù đắp điểm yếu của mỗi cá nhân. Do vậy,
điều nhà quản trị phải làm không phải là luôn nhìn chăm chú vào điểm yếu của bản thân hay của
người khác rồi ra quyết định dựa vào đó mà họ cần phải tập trung vào điểm mạnh của mỗi người để
giao những công việc phù hợp, không cần quá lo lắng tới những điểm yếu.
Ra quyết định
Có thể nói ra quyết định là một trong những công việc quan trọng nhất của các nhà quản trị.
Một nhà quản trị xuất sắc không cần làm ra quá nhiều quyết định nhưng chúng phải được tư duy ở
một tầm cao với tầm nhìn dài hạn. Nhiều nhà quản trị thường nhìn những tình huống theo xu hướng
và hay lặp lại là những công việc khẩn cấp vì thế họ lãng phí thời gian của mình vào chúng và
không còn thời gian dành cho những gì thật sự quan trọng.
2. Quản trị theo Mục Tiêu (MBO)
“Quản trị theo mục tiêu có hiệu quả - nếu bạn biết mục tiêu là gì. 90 trong số 100 lần,
bạn không biết.”
~Peter Drucker~
Sự manh nha của lý thuyết MBO – ý tưởng về “phân quyền” – đã bắt đầu từ rất sớm trong sự
nghiệp của Drucker với cuốn sách “Concept of the Corporation” – được coi là một sự phản bội với
GM, ban lãnh đạo GM không nhận rằng hệ thống của họ không hoàn hảo, phải vài chục năm sau
GM mới nhận ra sai lầm ấy, khi đó Drucker đã tới làm việc với người Nhật và giúp các công ty của
Nhật vượt lên các đối thủ Mỹ.

Ý tưởng của MBO rất đơn giản nhưng cho tới nay nó vẫn là từ “thời thượng” không chỉ trong
giới quản trị và vẫn là hệ thống quản trị hiệu quả nhất. Quản trị theo mục tiêu tức là nhà quản trị đặt
ra mục tiêu dài hạn phù hợp với tầm nhìn và sứ mệnh của công ty, sau đó chia nó thành các mục
tiêu ngắn hạn hơn và giao cho cấp dưới toàn quyền để hoàn thành mục tiêu đó – hay nói cách là
việc “phân quyền”.
Tại sao Drucker lại nghĩ tới lý thuyết này khi mà vào thời của ông cách quản lý chỉ dừng lại ở
việc “ra lệnh và làm theo”? Bởi Drucker quan niệm người lao động là “tài sản” mà không phải chi
phí, không phải những cỗ máy “biết nói” mà nếu không “đang làm việc” thì chúng là vô dụng. Ông
nhận thấy một xu hướng mới của một thời đại mới – thời đại của “lao động trí thức” – những con
người không chỉ biết làm việc như những cỗ máy mà còn có khả năng sáng tạo, biến đổi và phát
triển. Kiểu quản lý cũ sẽ mất đi vị trí của nó.
Ở đây ta có thể nhận ngay ra điểm giống và khác biệt giữa lý thuyết hiện đại của Drucker với
lý thuyết cổ điển mà tiêu biểu là: F.W.Taylor và Henri Fayol.
15
Lý thuyết của Taylor có thể được tóm gọn trong ba từ: tối ưu hóa, tiêu chuẩn hóa và chuyên
môn hóa. Tư tưởng của ông đẩy “hiệu suất” cũng như “năng suất” làm việc lên tới đỉnh cao và mặt
trái là nó khiến công nhân bị coi như những cỗ máy “biết nói”, họ bị bóc lột cả về sức lao động lẫn
tinh thần khi mà phải lặp đi lặp lại những công việc đơn giản trong một thời gian rất dài, thuyết của
ông còn bị coi là sự bào chữa che dấu bản chất bóc lột của chủ nghĩa tư sản thời bấy giờ. Rõ ràng,
sự coi trọng, nhấn mạnh về con người trong một công ty, một tổ chức của Drucker hoàn toàn tưởng
phản với Taylor.
Ngoài ra, quản trị Drucker có điểm giống với Henri Fayol, lý thuyết của hai , về bản chất, là lý
thuyết về tổ chức xã hội tức là về mối quan hệ giữa con người với con người trong một tổ chức và
xây dựng một hệ thống nâng đỡ, nuôi dưỡng và hài hòa các quan hệ đó để mọi người hợp tác, làm
việc cùng nhau và khiến bộ máy tổ chức hoạt động hiệu quả và trơn tru nhất.
MBO có thể nói là cái nền tảng và cốt lõi trong lý thuyết quản trị của Peter Drucker vì vậy ông
đảm bảo sự xuyên suốt của nó bằng 5 nguyên tắc:
1. Ban giám đốc cần quyết định rõ ai có quyền ra những quyết định sống còn
2. Tính chính trực là điều kiện bắt buộc với nhà quản trị
3. Yêu cầu cao về kết quả

4. Coi tự thân quản trị là một phần thưởng chứ không phải một bậc của nấc thang thăng
tiến
5. Hệ thống thăng chức hợp lý
Mỗi nguyên tắc đều có vai trò của nó và là nền tảng cho những nguyên tắc khác, bằng sự chặt
chẽ đó, chúng khiến MBO khả thi và hoạt động như nó vốn có.
3. Quản trị trong thời đại mới
“Không có cơ quan nào có thể sống lâu hơn cơ thể mà nó phục vụ.”
~Peter Drucker~
Tầm nhìn về một thế giới mới, một thời đại mới bắt đầu được Drucker nhắc tới trong tác phẩm
“The Age of Discontinuity”. Thế giới mới có thể được mô tả bằng cụm từ “xã hội của các tổ chức”
gồm khu vực công – chính phủ, khu vực tư nhân – các công ty, tập đoàn và khu vực xã hội – các tổ
chức phi lợi nhuận (như UNICEF).
Các tổ chức phi lợi nhuận đã rất phổ biến trong thế kỉ 21 nhưng Drucker lại nhìn thấy sự tồn
tại của nó từ cuối những năm 60 của thế kỉ 20 và nó là một điều tất yếu, hiển nhiên sẽ xảy ra. Nếu ta
nhìn xã hội như một cơ thể thì các tổ chức sẽ được ví như những cơ quan và hiển nhiên “không có
cơ quan nào có thể sống lâu hơn cơ thể mà nó phục vụ”. Mỗi tổ chức trong xã hội đó sớm muộn gì
cũng sẽ nhận ra rằng để tồn tại chúng phải hoạt động với sự quan tâm tới lợi ích chung. Chúng cần
tập trung làm tốt công việc của mình và giao những công việc không cần thiết cho khu vực khác.
Công việc mà nhà nước làm tốt nhất là “cai trị” không phải “tạo lợi nhuận” vì vậy nhà nước nên tập
trung vào việc của mình giao những gì họ không có chuyên môn cho khu vực khác. Đó là lý do tồn
tại của các tổ chức phi lợi nhuân vì xã hội. Bằng cách làm những công việc mình làm tốt nhất, các
tổ chức sẽ thúc đẩy xã hội phát triển và tiến lên.
Drucker đặc biệt chú trọng tới vị trí của khu vực tư nhân trong xã hội mới, ông chỉ ra những gì
họ phải làm một cách chi tiết trong cuốn “Management: Tasks, Responsibilities, Practices” (1973)
đây cũng là một trong những điều thể hiện sự vượt trội và đi trước thời đại của Drucker. Ông đã chỉ
ra lý do tồn tại của một công ty, một tổ chức và cái nền tảng, cái căn bản của công việc marketing.
Không chỉ vậy, ông viết ra những lời “khai sáng” này khi mà lý thuyết về marketing vẫn còn đang
làm bước chuyển từ những lý thuyết về kinh tế ứng dụng sang lý thuyết về hành vi ứng dụng (mà
người đi đầu là Kotler – cha đẻ của lý thuyết Marketing hiện đại). Một trong số những câu mà ông
16

đã viết: “Mục đích của việc kinh doanh là tìm kiếm và giữ khách hàng” và “Mục tiêu của marketing
là khiến cho việc bán hàng trở nên dư thừa”. Rõ ràng Drucker đã khái quát những ý tưởng nền tảng
nhất của công việc kinh doanh qua hai câu nói trên.
+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++
+
Câu hỏi trắc nghiệm
1. Ai là cha đẻ của phương pháp Quản trị Khoa học?
a. Peter Drucker b. Haroll Koontz c. Taylor d. Fayol
2. Tìm ra cách làm thế nào để tăng năng suất là đặc trưng của trường phái QT nào?
a. QT bằng phương pháp khoa học
b. QT bằng phương pháp hành chính
c. QT sản xuất và tác nghiệp
d. QT hành vi
3. Ai là người đầu tiên đưa ra các chức năng của QT?
a. Taylor b. Fayol c. Koontz d. Drucker
4. Trường phái tâm lí xã hội được xây dựng trên cơ sở:
a. Những nghiên cứu ở nhà máy Halthorne
b. Phân tích quan hệ giữa con người với con người
c. Quan điểm hành vi học
d. Cả 3
5. Phương pháp cây gậy và củ cà rốt đúng với tư tưởng quản trị của ai?
a. Fayol b. Mayo c. Maslow d. Mc Gregor
6. Không quan tâm đến con người là nhược điểm lớn nhát của tư tưởng QT nào?
a. Phương pháp QT bằng Khoa học
b. Phương pháp QT Hành chính
c. Phương pháp QT con người
d. Phương pháp QT định lượng
7. Phương pháp QT nào phù hợp với những quyết định QT sáng tạo?
a. QT hành chính b. QT Hành vi c. QT định lượng d. QT tiến trình
8. Coi QT là 1 nghề là tư tưởng của ai?

a. Taylor b. Fayol c. Maslow d. Koontz
9. Quan điểm của Haroll Koontz về quản trị là:
a. Qt là Qt con người
b. QT là sự hợp nhất của các quan điểm trước đó
c. QT là 1 tiến trình
d. Cả 3
10. Luôn ghi nhận ý kiến đóng góp của nhân viên, khuyến khích nhân viên báo cáo mọi vấn đề là tư
tưởng của lí thuyết quản trị:
a. QT hệ thống b. QT theo tiến trình c. Lý thuyết Z d. Kaizen