Quản trị chiến lược cho công ty cổ phần sữa Việt Nam - Vinamilk.doc

Tiểu luận Quản trị chiến lược GVHD: TS.Lê Thành Long
Mục Lục
I. TỔNG QUAN CHUNG................................................................................................................3
1.1 Giới thiệu về Công ty:................................................................................................................3
1.2 Lịch sử thành lập:.......................................................................................................................3
1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi:.........................................................................................5
1.4 Các sản phẩm..............................................................................................................................6
1.5 Danh hiệu và Phần thưởng.........................................................................................................7
1.6 Cơ cấu tổ chức:...........................................................................................................................7
1.7 Kết quả tăng trưởng các năm...................................................................................................12
1.8 Mục tiêu chiến lược Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk............................................12
II. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI............................................................................13
2.1 Phân tích môi trường vĩ mô:....................................................................................................13
2.2 Phân tích môi trường tác nghiệp:.............................................................................................16
2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)..........................................................................22
III. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG..........................................................................23
3.1 Đặc điểm về nguồn lực............................................................................................................23
3.2 Đặc điểm về công tác tiếp thị:..................................................................................................26
3.3 Đặc điểm về nghiên cứu và phát triển (R&D).........................................................................29
3.4 Đặc điểm về tài chính:..............................................................................................................31
3.5 Đặc điểm về nhân sự:...............................................................................................................36
3.6 Đặc điểm về văn hoá Công ty:.................................................................................................38
3.7 Năng lực công ty VNM............................................................................................................38
3.8 Năng lực cạnh tranh :...............................................................................................................41
3.9 Ma trận các yếu tố bên trong....................................................................................................42
IV. CHIẾN LƯỢC VINAMILK....................................................................................................44
4.1 Nhóm các chiến lược SO .........................................................................................................45
4.1.2 Chiến lược tích hợp dọc về phía sau (S4 + 02)...................................................................46
4.1.3 Chiến lược mở rộng thị trường ra nước ngoài (S1+S2+S5+O3).........................................46
4.2 Nhóm các chiến lược ST..........................................................................................................47
4.2.1 Tiếp tục củng cố thương hiệu VNM (S1 + T1 + T5):..........................................................47

Nhóm
Trang 1
Tiểu luận Quản trị chiến lược GVHD: TS.Lê Thành Long
4.2.2 Ổn định giá cạnh tranh trên phân khúc hiện tại (đối tượng có thu nhập trung bình và trung
bình khá) (S1+T1)..........................................................................................................................48
4.3 Nhóm các chiến lược WO........................................................................................................48
4.3.1 Chiến lược tích hợp dọc về phía sau (W1+O2)....................................................................48
4.3.2 Chiến lược đầu tư vào thị trường Miền Bắc (W3+O1+O2).................................................48
4.4 Nhóm các chiến lược WT........................................................................................................48
Nhóm
Trang 2
Tiểu luận Quản trị chiến lược GVHD: TS.Lê Thành Long
I. TỔNG QUAN CHUNG
1.1 Giới thiệu về Công ty:
Vinamilk là tên gọi tắt của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Vietnam Dairy Products
Joint Stock Company - VNM) một công ty sản xuất, kinh doanh sữa và các sản phẩm từ
sữa cũng như thiết bị máy móc liên quan tại Việt Nam. Theo thống kê của Chương trình
Phát triển Liên Hiệp Quốc, đây là công ty lớn thứ 15 tại Việt Nam vào năm 2007.
Mã giao dịch trên sàn giao dịch chứng khoán Tp. HCM là VNM. Là doanh nghiệp hàng
đầu ngành công nghiệp chế biến sữa Việt Nam, VNM đã có mặt hầu hết 63 tỉnh thành
và được xuất khẩu sang nhiều nước Mỹ, Pháp, Canada, Ba Lan, Đức, khu vực Trung
Đông, Đông Nam Á... Sau hơn 30 năm ra mắt người tiêu dùng, đến nay VNM đã xây
dựng được 8 nhà máy, 2 xí nghiệp và đang xây dựng thêm 3 nhà máy mới, góp vốn đầu
tư ra nước ngoài; với sự đa dạng về sản phẩm, VNM hiện có trên 200 sản phẩm sữa và
được làm từ sữa, và sản phẩm khác.
1.2 Lịch sử thành lập:
Giai đoạn 1976-1986 (thời bao cấp)
Năm 1976, lúc mới thành lập, Công ty Sữa Việt Nam (Vinamilk) có tên là Công ty Sữa –
Cà Phê Miền Nam trực thuộc Tổng cục Thực phẩm, sau khi chính phủ quốc hữu hóa ba
xí nghiệp tư nhân tại miền Nam Việt Nam: Thống Nhất (thuộc một công ty Trung

Quốc), Trường Thọ (thuộc Friesland), và Dielac (thuộc Nestle).
Năm 1982, Công ty Sữa – Cà phê Miền Nam được chuyển giao về Bộ Công nghiệp thực
phẩm và đổi tên thành Xí nghiệp Liên hiệp Sữa - Cà phê – Bánh kẹo I . Lúc này, xí
nghiệp đã có thêm 02 nhà máy trực thuộc: Nhà máy bánh kẹo Lubico và Nhà máy bột
dinh dưỡng Bích Chi.
Giai đoạn 1986-2003 (thời kỳ đổi mới):
Tháng 3 năm 1992, Xí nghiệp Liên hiệp Sữa – Cà phê – Bánh kẹo I chính thức đổi tên
thành Công ty Sữa Việt Nam (Vinamilk) - trực thuộc Bộ Công nghiệp nhẹ, chuyên sản
xuất, chế biến sữa và các sản phẩm từ sữa.
Nhóm
Trang 3
Tiểu luận Quản trị chiến lược GVHD: TS.Lê Thành Long
Năm 1994, Vinamilk đã xây dựng thêm một nhà máy sữa ở Hà Nội để phát triển thị
trường tại miền Bắc, nâng tổng số nhà máy trực thuộc lên 4 nhà máy.
1996: Liên doanh với Công ty Cổ phần Đông lạnh Quy Nhơn để thành lập Xí Nghiệp
Liên doanh Sữa Bình Định. Liên doanh này tạo điều kiện cho Công ty thâm nhập thành
công vào thị trường Miền Trung Việt Nam.
2000: Nhà máy sữa Cần Thơ được xây dựng tại Khu Công Nghiệp Trà Nóc, Tp. Cần
Thơ, nhằm mục đích đáp ứng nhu cầu tốt hơn của người tiêu dùng tại đồng bằng sông
Cửu Long. Cũng trong thời gian này, Công ty cũng xây dựng Xí Nghiệp Kho Vận có địa
chỉ tọa lạc tại 32 Đặng Văn Bi, Thành phố Hồ Chí Minh.
Giai đoạn cổ phần hóa (2003 - nay)
2003: Công ty chuyển thành Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Tháng 11). Mã giao dịch
trên sàn giao dịch chứng khoán là VNM.
2004: Mua thâu tóm Công ty Cổ phần sữa Sài Gòn. Tăng vốn điều lệ lên 1,590 tỷ đồng.
2005: Mua số cổ phần còn lại của đối tác liên doanh trong Công ty Liên doanh Sữa Bình
Định (sau đó được gọi là Nhà máy Sữa Bình Định) và khánh thành Nhà máy Sữa Nghệ
An vào ngày 30 tháng 06 năm 2005, có địa chỉ đặt tại Khu Công Nghiệp Cửa Lò, Tỉnh
Nghệ An.
• Liên doanh với SABmiller Asia B.V để thành lập Công ty TNHH Liên Doanh

SABMiller Việt Nam vào tháng 8 năm 2005. Sản phẩm đầu tiên của liên doanh
mang thương hiệu Zorok được tung ra thị trường vào đầu giữa năm 2007.
2006: Vinamilk niêm yết trên thị trường chứng khoán Tp. HCM vào ngày 19/01/2006,
khi đó Tổng Công ty Đầu tư và Kinh doanh Vốn Nhà nước nắm giữ 50.01% vốn điều lệ
của Công ty.
• Mở Phòng Khám An Khang tại Tp. HCM vào tháng 6/2006. Đây là phòng khám
đầu tiên tại Việt Nam quản trị bằng hệ thống thông tin điện tử. Phòng khám cung
cấp các dịch vụ như tư vấn dinh dưỡng, khám phụ khoa, tư vấn nhi khoa và khám
sức khỏe.
Nhóm
Trang 4
Tiểu luận Quản trị chiến lược GVHD: TS.Lê Thành Long
• Khởi động chương trình trang trại bò sữa bắt đầu từ việc mua thâu tóm trang trại
Bò sữa Tuyên Quang vào tháng 11/2006, một trang trại nhỏ với đàn bò sữa
khoảng 1.400 con. Trang trại này cũng đi vào hoạt động ngay sau khi được mua
thâu tóm.
2007: Mua cổ phần chi phối 55% của Công ty sữa Lam Sơn vào tháng 9/ 2007, có trụ sở
tại Khu công nghiệp Lễ Môn, Tỉnh Thanh Hóa.
2009: Phát triển được 135.000 đại lý phân phối, 9 nhà máy và nhiều trang trại nuôi bò
sữa tại Nghệ An, Tuyên Quang
2010 - 2012: Xây dựng nhà máy sữa nước và sữa bột tại Bình Dương với tổng vốn đầu
tư là 220 triệu USD.
2011: Đưa vào hoạt động nhà máy sữa Đà Nẵng với vốn đầu tư 30 triệu USD.
Tháng 8/2011, nhà máy bột sữa Miraka – New Zealand đi vào hoạt động theo đúng kế
hoạch. Đây là dự án đầu tiên Vinamilk tham gia góp vốn tại nước ngoài. Trước đó, ngày
11/9/2010, Vinamilk đã nhận được giấy phép để đầu tư vào Công ty Miraka Limited tại
New Zealand.
1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi:
TẦM NHÌN: “Trở thành biểu tượng niềm tin số một Việt Nam về sản phẩm dinh dưỡng
và sức khỏe phục vụ cuộc sống con người “

SỨ MỆNH: “Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng tốt nhất,
chất lượng nhất bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của mình với
cuộc sống con người và xã hội”
GIÁ TRỊ CỐT LÕI
Chính trực: Liêm chính, Trung thực
trong ứng xử và trong tất cả các giao
dịch.
Tôn trọng: Tôn trọng bản thân, tôn
trọng đồng nghiệp. Tôn trọng Công ty,
tôn trọng đối tác. Hợp tác trong sự tôn
trọng.
Công bằng: Công bằng với nhân viên,
khách hàng, nhà cung cấp và các bên
liên quan khác.
Nhóm
Trang 5
Tiểu luận Quản trị chiến lược GVHD: TS.Lê Thành Long
Tuân thủ: Tuân thủ Luật pháp, Bộ
Quy Tắc Ứng Xử và các quy chế,
chính sách, quy định của Công ty.
Đạo đức: Tôn trọng các tiêu chuẩn
đã được thiết lập và hành động một
cách đạo đức.
1.4 Các sản phẩm
Sữa tươi
• Sữa thanh trùng (có đường, không đường);
• Sữa tiệt trùng (có đường, không đường, dâu, socola);
• Sữa giàu canxi flex (có đường, không đường, ít đường);
• Sữa tươi Milkplus (có đường, không đường, dâu, socola).
Sữa chua

• Sữa chua ăn (có đường, không đường, trái cây, dâu, cam, proby lợi khuẩn, nha
đam, plus canxi); Sữa chua SUSU (có đường, cam, trái cây, dâu);
• Sữa chua uống (dâu, cam);
• Sữa chua men sống PROBI.
Sữa đặc
• Ông Thọ:nhãn trắng mở nhanh; nhãn xanh nắp khui; nhãn đỏ nắp khui; dạng vỉ
30g.
• Ngôi sao phương Nam : nhãn đỏ; cam; nhãn xanh dạng lon; nhãn xanh dạng hộp
giấy.
Sữa bột, bột dinh dưỡng
• Sữa bột Dielac dành cho trẻ em, bà mẹ và người lớn tuổi; Sữa bột giảm cân;
• Bột dinh dưỡng ăn liền Ridielac: Gạo sữa; bò rau củ; gà rau củ; heo bó xôi; heo
cà rốt.
Kem: Socola; Dâu; Khoai môn; Vanila; Sầu riêng; Đậu xanh;
Phô mai (nhãn hiệu Con Bò Cười).
Các loại nước giải khát
Nhóm
Trang 6
Tiểu luận Quản trị chiến lược GVHD: TS.Lê Thành Long
• Sữa đậu nành (Nhãn hiệu VFresh, gồm có đường, ít đường và không đường);
• Nước giải khát (Nhãn hiệu VFresh): Đào ép; Cam ép (có đường, không đường);
Táo ép; Cà chua ép; Atiso; Trà chanh;
• Nước uống đóng chai ICY.
Sản phẩm khác (đã ngưng sản xuất)
• Cà phê hòa tan CAFE MOMENT; Cà phê rang xay CAFE MOMENT; Bia Zorok
1.5 Danh hiệu và Phần thưởng
• Huân chương Lao Động hạng III (1985), hạng II (1991), hạng I (1996)
• Anh hùng Lao Động (2000)
• Top 15 công ty tại Việt Nam (UNDP)
• Top 200 Doanh Nghiệp Vừa và Nhỏ ở Châu Á do Forbes Asia bình chọn (2010)

• Top 10 thương hiệu yêu thích nhất Việt (Nielsen Singapore 2010)
• Top 5 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất thị trường Việt Nam (VNR500)
• Vinamilk đứng thứ 5 trong Top 200 doanh nghiệp tư nhân và đứng thứ 31 trong
1000 doanh nghiệp nộp thuế thu nhập lớn nhất Việt Nam
Để ghi nhận sự đóng góp đối với sự phát triển của ngành công nghiệp sữa, Bà Mai Kiều
Liên, Chủ tịch HĐQT đã được trao tặng các danh hiệu cao quý của Chủ tịch nước, Tổ
chức Sở hữu trí tuệ Thế giới, Hội đồng Doanh nhân Nữ Việt Nam – Phòng Thương mại
Công nghiệp Việt Nam, Quỹ bảo trợ trẻ em Việt Nam.
1.6 Cơ cấu tổ chức:
Sơ đồ tổ chức
Nhóm
Trang 7
Đại Hội Đồng Cổ Đông
Hội Đồng Quản Trị
Ban kiểm soát
Tổng Giám Đốc
Tiểu luận Quản trị chiến lược GVHD: TS.Lê Thành Long
Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận
- Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty được phân chia thành 8 Khối chức năng, mỗi
Khối bao gồm một số các Phòng chức năng/ Đơn vị trực thuộc. Ngoài 8 Khối chức năng,
Công ty còn có Phòng Kiểm soát nội bộ & Quản lý rủi ro trực thuộc Tổng Giám Đốc và
Bộ phận Kiểm toán nội bộ trực thuộc Ban Kiểm soát
CÁC KHỐI CHỨC NĂNG:
KHỐI MARKETING:
- Khối Marketing có trách nhiệm hoạch định, phát triển và thực hiện các chiến lược, kế
hoạch marketing cho toàn Công ty, nhằm phối hợp với Khối Kinh doanh trong việc
đạt được mục tiêu về doanh thu và lợi nhuận hàng năm của Công ty.
- Khối Marketing được chia thành : bộ phận Marketing các ngành hàng, Phòng Đối
ngoại và bộ phận Nghiên cứu thị trường.
Nhóm

Trang 8
- Phòng
Phát triển
VNL
Khối Phát
triển Vùng
Nguyên
liệu
- Phòng
XNK
- Bộ phận
KH
- Phòng
DVKH
- Các Xí
nghiệp Kho
Vận
Chuỗi
Cung
ứng
- Các Nhà
máy
- Trung tâm
NCPTSP &
An toàn
thực phẩm
- Phòng
XDCB
- Phòng Kỹ
thuật, Cơ

điện, Công
nghệ
Khối Sản
xuất &
Phát
triển sản
phẩm
- Phòng/Ban
Kế toán
- Phòng HĐ
& KS ngân
sách
- Phòng Đầu
tư
- Phòng IT
- Các Chi
nhánh
- Kênh Siêu
thị & Khách
hàng đặc biệt
- Phòng
HTTM và Phát
triển hệ thống
phân phối.
- Phòng TNKD
- BP
Marketing Sữa
- BP
Marketing
NGK và sản

phẩm khác
- Bộ phận đối
ngoại
- Bộ phận
NCTT
- Bộ phận
Truyền thông
Khối
Dự án
- Phòng
Nhân sự
- Phòng
Hành chính
- Phòng
khám đa
khoa An
Khang
Khối
Marketing
Khối
Tài
chính
Khối
Kinh
doanh
Khối
Hành
chính –
Nhân sự
Phòng Kiểm soát nội

bộ & Quản lý rủi ro
Bộ phận Kiểm toán
nội bộ
Tiểu luận Quản trị chiến lược GVHD: TS.Lê Thành Long
KHỐI KINH DOANH:
- Khối Kinh Doanh có trách nhiệm hoạch định chiến lược kinh doanh, xây dựng và
thực thi kế hoạch kinh doanh; xây dựng, phát triển hệ thống phân phối trong thị
trường nội địa nhằm đảm bảo về các kế hoạch về doanh số, sản lượng, thị phần và lợi
nhuận của Công ty trong từng thời kỳ.
- Khối Kinh Doanh được tổ chức thành : Phòng Hỗ trợ thương mại & Phát triển hệ
thống phân phối, Phòng Tác nghiệp kinh doanh, Kênh Siêu thị & Kênh Khách hàng
đặc biệt và các Chi nhánh.
KHỐI SẢN XUẤT & PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM (SX & PTSP)
Khối SX & PTSP có nhiệm vụ nghiên cứu, phát triển, sản xuất các sản phẩm của
Công ty và quản lý chung về mặt chất lượng sản phẩm, bao gồm TT Nghiên cứu Phát
triển sản phẩm mới và An toàn thực phẩm; và các Nhà máy sản xuất.
KHỐI CHUỖI CUNG ỨNG
Khối Chuỗi Cung Ứng chịu trách nhiệm cung ứng, tồn trữ nguyên vật liệu cho toàn
bộ hoạt động sản xuất kinh của Công ty; lập kế hoạch sản xuất; điều vận, cung ứng sản
phẩm đến các kênh phân phối; quản lý hệ thống phần mềm quản lý bán hàng; giám sát
việc thực hiện các chính sách, quy định về hoạt động phân phối ở thị trường; giải quyết
các khiếu nại khách hàng; phụ trách mảng kinh doanh xuất khẩu.
Khối Chuỗi Cung ứng bao gồm: Phòng Xuất nhập khẩu, Bộ phận Kế hoạch, Phòng
Dịch vụ khách hàng, Bộ phận Cung ứng - Điều vận và các Xí nghiệp kho vận.
KHỐI TÀI CHÍNH:
- Khối Tài Chính chịu trách nhiệm quản lý nguồn vốn tài chính của Công ty, quản lý
ngân sách, thực hiện và đánh giá hiệu quản của các hoạt động đầu tư, thực hiện công
tác kế toán theo quy định hiện hành.
- Khối Tài Chính được tổ chức thành Phòng Công Nghệ Thông Tin, Phòng Hoạch định
& Kiểm soát ngân sách, Phòng Đầu tư và Phòng Kế Toán.

KHỐI DỰ ÁN :
Nhóm
Trang 9
Tiểu luận Quản trị chiến lược GVHD: TS.Lê Thành Long
- Khối Dự Án chịu trách nhiệm trong việc lập kế hoạch và thực hiện các dự án đầu tư
cơ sở hạ tầng, máy móc thiết bị cho toàn Công ty.
- Khối Dự Án được tổ chức thành: Phòng Xây dựng cơ bản, Phòng Kỹ thuật Cơ
điện/Công nghệ, Ban Tài chính kế toán và Ban quản lý dự án cho từng dự án cụ thể.
KHỐI HÀNH CHÍNH – NHÂN SỰ :
- Khối Hành chính – Nhân sự chịu trách nhiệm trong việc quản lý nguồn nhân lực của
toàn Công ty; quản lý các hoạt động hành chính tổng hợp, công tác văn thư; và hoạt
động phòng khám đa khoa.
- Khối Hành chính – Nhân sự bao gồm : Phòng Nhân sự và Phòng Hành chính tổng
hợp, Phòng khám đa khoa An Khang.
KHỐI PHÁT TRIỂN VÙNG NGUYÊN LIỆU :
- Khối Phát triển Vùng nguyên liệu có nhiệm vụ xây dựng và phát triển vùng sữa tươi
nguyên liệu, đưa ra các phương pháp và chương trình để quản lý chất lượng sữa tươi.
- Khối Phát triển Vùng nguyên liệu được tổ chức thành Phòng Phát triển Vùng nguyên
liệu và giám sát hoạt động của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Bò sữa
Việt Nam (công ty con).
PHÒNG KSNB & QLRR
Phòng KSNB& QLRR là bộ phận có chức năng xây dựng và đảm bảo sự vận hành của
hệ thống kiểm soát nội bộ của Công ty và là bộ phận trực thuộc Tổng Giám Đốc; được
chia thành 3 bộ phận: Kiểm soát hệ thống – ISO, Pháp lý và Quản lý rủi ro.
BỘ PHẬN KIỂM TOÁN NỘI BỘ
Bộ phận Kiểm toán nội bộ là một bộ phận do Ban kiểm soát của Công ty trực tiếp quản
lý và là bộ phận thay mặt Ban kiểm soát thực hiện các hoạt động kiểm tra, đánh giá và tư
vấn các hoạt động của Công ty. Bộ phận Kiểm toán nội bộ báo cáo trực tiếp đến Ban
kiểm soát và báo cáo hành chính đến Tổng Giám Đốc của Công ty. Bộ phận Kiểm toán
Nhóm

Trang 10
Tiểu luận Quản trị chiến lược GVHD: TS.Lê Thành Long
nội bộ hoạt động theo Điều lệ kiểm toán nội bộ do Ban kiểm soát phê chuẩn, gồm các
nhiệm vụ chính sau :
- Xây dựng kế hoạch kiểm toán, thực hiện các đánh giá hàng năm về hiệu quả và
tính đầy đủ của các quy trình điều hành họat động và kiểm soát rủi ro tại Công ty.
- Phối hợp và thực hiện giám sát với các chức năng kiểm tra, giám sát khác (kiểm
soát rủi ro, tuân thủ, an toàn, luật pháp, đạo đức, môi trường, kiểm toán độc lập).
- Định kỳ báo cáo về tình trạng và các kết quả thực hiện kế họach kiểm toán và
tính hiệu quả của các nguồn lực của Bộ phận Kiểm toán nội bộ cho Ban kiểm soát và
Tổng Giám Đốc.
CÔNG TY CON, CÔNG TY LIÊN KẾT:
Nhóm
Trang 11
Tiểu luận Quản trị chiến lược GVHD: TS.Lê Thành Long
1.7 Kết quả tăng trưởng các năm
Nguồn: Báo cáo thường niên 2010
1.8 Mục tiêu chiến lược Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk
- Thời gian hoạch định chiến lược: giai đoạn 2012 – 2015.
- Mục tiêu về doanh thu: Đạt tốc độ tăng trưởng doanh thu ngành sữa (sữa và các
sản phẩm được chế xuất từ sữa như kem, phô mai) bình quân đạt 30% từ giai đoạn
2012 – 2015; doanh thu ước đạt vào năm 2015 là 2.8 tỷ USD
1
, đứng vào top 50 công
ty sữa hàng đầu thế giới.
- Mục tiêu về thị phần: chiếm 42% thị phần trong nước đến năm 2015.
1
Nội dung này được tính theo mục tiêu doanh thu 1 tỷ USD năm 2011 và loại nguồn thu từ hoạt động sản xuất
kinh doanh khác có đóng góp thấp hơn năng lực kinh doanh cốt lõi là sản xuất chế biến sữa.
Nhóm

Trang 12
Tiểu luận Quản trị chiến lược GVHD: TS.Lê Thành Long
II. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
2.1 Phân tích môi trường vĩ mô:
2.1.1 Các yếu tố chính trị, pháp lý:
- Môi trường chính trị tương đối ổn định.
 Cơ hội: Thị trường tiêu thụ sữa ổn định, tài sản cố định được đảm bảo không bị mất
mát hư hại do chiến tranh, biểu tình, nguồn nhân lực ổn định. Việc sản xuất diễn ra
trong điều kiện tốt, tạo ảnh hưởng tốt đến năng suất và chất lượng sản phẩm.
- Các chính sách hỗ trợ của Nhà nước: các chính sách hỗ trợ trong việc khuyến khích
chăn nuôi và chế biến bò sữa cho người nông dân tạo điều kiện cung cấp nguyên liệu
đầu vào cho các công ty trong ngành rất lớn; các chính sách hoạt động của chính phủ
trong việc chăm lo sức khỏe, chống suy dinh dưỡng, khuyến khích người dân dùng sữa
để cải thiện sức khỏe, vóc dáng, trí tuệ cho tất cả mọi người đặc biệt là trẻ nhỏ và người
già; các chiến dịch uống, phát sữa miễn phí của các công ty trong ngành cùng góp phần
tạo nên một thị trường tiềm năng cho ngành sữa Việt Nam.
Như vậy có thể nói nhà nước tạo điều kiện phát triển ngành sữa đáp ứng nhu cầu người
dân.
 Cơ hội: Thị trường tiêu thụ sữa ổn định và phát triển tốt , nhà nước tạo điều kiện về
pháp lý ,chính sách nên giảm thiểu chi phí về sản xuất, đầu tư .
- Thông tư số 39/2009/TT - BTC hướng dẫn điều chỉnh thuế nhập khẩu sữa. Theo đó, từ
ngày 9.3.2009 giá nhập khẩu các mặt hàng thuộc nhóm sữa tươi tăng lên 20%, thuế nhập
khẩu sữa bột giữ nguyên ở mức 10% - 15%. Hiện Việt Nam vẫn phải nhập khẩu 70%
nguyên liệu bột sữa để sản xuất do nguồn cung trong nước không đáp ứng được nhu cầu.
Đây vừa là cơ hội vừa là thách thức .
 Cơ hội: Khi tăng thuế sẽ là hàng rào ngăn cản hàng nhập khẩu của các công ty nước
ngoài vào thị trường Việt Nam tạo lợi thế cạnh tranh cho Vinamilk gia tăng lợi thế
cạnh tranh .
Nhóm
Trang 13

Tiểu luận Quản trị chiến lược GVHD: TS.Lê Thành Long
 Thách thức : Gia tăng chi phí sản xuất  tăng giá thành sản phẩm làm giảm lợi thế
cạnh tranh .
2.1.2 Các yếu tố kinh tế:
- Tăng trưởng GDP của Việt Nam năm 2010 đạt 6.78% trong bối cảnh lạm phát
11.75%. Theo dự báo không được khả quan là tỷ lệ tăng trưởng GDP sẽ xuống mức 6%
năm 2011 và lên 6.5% năm 2012; trong khi tỷ lệ lạm phát được dự báo tăng rất cao là
19% năm 2011 và lạm phát sẽ có xu hướng giảm từ 2012. Như vậy có thể nói năm 2011
tình hình kinh tế không tốt nhưng năm 2012 hứa hẹn nhiều chuyển biến tích cực.
 Cơ hội : Nhu cầu sử dụng sữa sẽ tăng cao trong tương lai, giúp cho Vinamilk có
niềm tin hơn về thị trường trong tương lai từ đó có kế hoạch sản xuất tốt hơn .
- Thu nhập bình quân đầu người tăng  Nhu cầu sử dụng sữa tăng cao.
- Tỷ giá hối đoái và lãi suất ngân hàng không ổn định.
 Đe dọa: Không kiểm soát được giá nguyên liệu đầu vào ảnh hưởng đến lợi nhuận và
hoạt động sản xuất của công ty .
- Theo số liệu của Tổng cục Thống kê, tốc độ tăng trưởng bình quân của thị trường sữa
từ năm 2000 đến 2010 đạt 9,06%/năm. Tuy nhiên, mức tiêu thụ sữa và các sản phẩm từ
sữa bình quân đầu người tại Việt Nam hiện đang ở mức rất thấp (11,2 kg/người/năm so
với mức bình quân 62 kg/người/năm của Châu Á và 96 kg/người/năm của thế giới).
Thêm vào đó, con số thống kê cho thấy sản lượng sữa chỉ đáp ứng được 22% nhu cầu
nội địa. Điều này tạo cho ngành sữa một cơ hội phát triển lâu dài trong thời gian sắp tới.
Với các điều kiện đó, tốc độ tăng trưởng ngành sữa Việt Nam được dự báo sẽ duy trì ở
mức 20%/năm trong những năm tiếp theo.
 Cơ hội: Thị trường tiêu thụ sữa đầy tiềm năng và mở rộng.
2.1.3 Các yếu tố công nghệ:
- Hầu hết các dây chuyền sản xuất hiện nay đều nhập từ châu Âu và mỗi công ty đều có
những bí quyết công nghệ sản xuất sữa riêng, do đó phẩm cách và chất lượng sữa của
các nhà sản xuất cũng khác nhau.
Nhóm
Trang 14

Tiểu luận Quản trị chiến lược GVHD: TS.Lê Thành Long
- Xu hướng đổi mới công nghệ sang công nghệ hiện đại theo các tiêu chuẩn nhất định
gây ra áp lực từ đối thủ và khách hàng.
 Cơ hội : Tạo ra sản phẩm chất lượng tốt , năng suất cao, chi phí trên một sản phẩm
thấp , tạo lợi thế cạnh tranh với các đối thủ.
 Đe dọa: Chi phí đầu tư lớn, thời gian thu hồi vốn lâu .
2.1.4 Các yếu tố xã hội:
- Nhu cầu sữa của người dân ngày càng tăng, người ta ngày càng chú trọng đến vấn đề
dinh dưỡng và an toàn dinh dưỡng.
 Cơ hội: Mở rộng phân khúc và thị trường tiêu thụ sản phẩm ,
- Thị trường sữa đã đi qua “cơn bão melamine” và tiếp tục phát triển mạnh
 Cơ hội : Lấy lại niền tin của khách hàng đối với các sản phẩm sữatăng nhu cầu
mua sản phẩm.
- Thói quen tiêu thụ sữa đã được hình thành. Sản phẩm sữa giờ đây không thể thiếu đối
với các đối tượng như trẻ em và phụ nữ mang thai. “Cha mẹ có thể nhịn ăn, nhịn mặc,
nhịn các khoản mua sắm giải trí, nhưng không thể nào nhịn sữa cho con.”
 Cơ hội: Sữa là sản phẩm được ưu tiên hàng đầu trong mọi chi tiêu của gia đình
có con nhỏ . trong khi đó Việt Nam là nước có dân số trẻ ,thị trường dân số Việt Nam
hơn 70 triệu dân , đây là thị trường tiềm năng .
- Theo báo cáo của Tổng cục thống kê ngày 31/12/2009, mức sinh của Việt Nam vẫn
tiếp tục giảm trong 10 năm qua, tổng tỷ suất sinh duy trì dưới mức thay thế, đạt 2,03 con
sinh ra trên một phụ nữ; Việt Nam hiện đang trong thời kỳ “cơ cấu dân số vàng” - thời
kỳ mà nhóm dân số trong độ tuổi lao động cao gần gấp đôi nhóm dân số phụ thuộc; tuổi
thọ bình quân của Việt Nam cũng tăng lên đạt 72,8 tuổi đối với nam và 75,6 tuổi với nữ.
 Đe dọa: Đây là sự thách thức đối với Vinamilk trong tương lai, thị trường tiêu
thụ sữa bị giảm suất.
- Người ta ngày càng chú trọng quan hệ cộng đồng và trách nhiệm xã hội của doanh
nghiệp.
Nhóm
Trang 15

Tiểu luận Quản trị chiến lược GVHD: TS.Lê Thành Long
2.1.5 Các yếu tố tự nhiên:
- Việt Nam có điều kiện tự nhiên thuận lợi cho chăn nuôi bò sữa, và ngành nông nghiệp
này đang được quan tâm phát triển và được tạo điều kiện thuận lợi phát triển, để đảm
bảo tăng khả năng đáp ứng nhu cầu trong nước.
 Cơ hội: Đây là cơ hội để Vinamilk phát triển nguồn cung cấp nguyên liệu sữa
tươi ổn định và chất lượng tại thị trường trong nước , chủ động được nguồn nguyên
liệu , giảm sự phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu nhập khẩu .
2.2 Phân tích môi trường tác nghiệp:
2.2.1 Khách hàng:
-Nhận thức của khách hàng về chất lượng sản phẩm ngày càng cao đặc biệt là ngành
thực phẩm trong đó có sữa.
 Cơ hội: Mở rộng phân khúc và số lượng khách hàng vì khách hàng càng quan
tâm hơn đến chất lượng cuộc sống và có nhiều hiểu biết hơn về tầm quan trọng của sữa
đối với sức khỏe.
- Niềm tin của khách hàng đối với sản phẩm sữa nhiều lần bị lung lay do các sự kiện
melamine hay sự cố mạt sắt trong sữa, …
 Đe dọa: Giảm niền tin của khách hàng đối với các sản phẩm sữagiảm nhu cầu
mua sản phẩm, khách hàng có xu hướng tìm sản phẩm khác để thay thế và khó khăn
trong việc xây dựng lại niềm tin của khách hàng.
- Thu nhập người dân ngày càng cao, càng có khuynh hướng lựa chọn sản phẩm có
thương hiệu.
 Cơ hội: Thu hút nhiều khách hàng vì Vinamilk là một thương hiệu lớn có uy tín
nhất trong thị trường sữa tại Việt Nam hiện nay.
-Sữa (đặc biệt là sữa bột nhập khẩu dành cho trẻ em) hiện nay vẫn nhận được sự quan
tâm của người tiêu dùng trong nước. Sữa nước, sữa chua và sữa đặc là những sản phẩm
mà VNM đã chiếm được thị phần lớn. Tuy nhiên sự cạnh tranh ở phân khúc sữa bột
ngày càng khó khăn hơn do tâm lý sính sữa ngoại của người tiêu dùng.
Nhóm
Trang 16

Tiểu luận Quản trị chiến lược GVHD: TS.Lê Thành Long
 Đe dọa: Xảy ra sự cạnh tranh gay gắt giữa các thương hiệu sữa ngoại và sữa nội,
người sử dụng mặt hàng này chủ yếu là trẻ em nên các bậc cha mẹ rất quan tâm
và luôn cho rằng hàng ngoại lúc nào cũng tốt Do đó gây trở ngại rất lớn cho
các thương hiệu sữa nội thay đổi nhận thức của người tiêu dùng và hướng họ đến
“Hàng Việt Nam chất lượng cao”.
- Ngày nay thông tin lan truyền rất nhanh, cho nên cần xử lý tốt tình huống, giảm thiểu
phiền lòng của khách hàng để tránh ảnh hưởng lớn đến thương hiệu
 Cơ hội: Đội ngũ dịch vụ khách hàng và Marketing hoạt động mạnh là thế mạnh
rất lón để Vinamilk phục vụ khách hàng tốt nhất, tránh những vấn đề ảnh hưởng
đến thương hiệutạo niềm tin cho khách hàng.
-Hiện nay, thị trường mục tiêu mà công ty nhắm đến vẫn là thị trường nội địa, hướng
đến nhiều đối tượng khách hàng khác nhau, còn thị trường nước ngoài sẽ là mục tiêu cho
giai đoạn về sau
 Cơ hội: Khai thác được nhiều cơ hội tiềm năng tại thị trường nội địa bằng cách
tập trung nguồn lực vốn vào các phân khúc thị trương tiềm năng, tránh việc đầu
tư dàn trải không thu được nhiều kết quả tốt.
2.2.2 Cạnh tranh trong ngành:
- Các công ty sữa chú trọng quảng cáo rất nhiều. Thông tư 134/2007/TT-BTC quy định
phần chi phí quảng cáo, khuyến mãi và một số chi phí khác được tính vào chi phí hợp lý
không vượt quá 10% chi phí hợp lý. 24/12/2009, Thanh tra Bộ Tài chính cho biết chi phí
quảng cáo, tiếp thị của Nestle khoảng 38%, của Mead Johnson khoảng 42% trên các báo
làm người tiêu dùng xôn xao vì phần chi phí này đã đẩy giá sữa lên rất cao.
 Đe dọa :Dễ gây phản ứng ngược với người tiêu dùng về chi phí vì Vinamilk gần
đây có nhiều chiến dịch quảng cáo rầm rộ.
- Mức sẵn có thông tin về đối thủ thấp
Nhóm
Trang 17
Tiểu luận Quản trị chiến lược GVHD: TS.Lê Thành Long
 Đe dọa: Khó dự đoán được các chiến lược và bước phát triển mới của đối thủ

cạnh tranh, gây khó khăn trong việc hoạch định chiến lược phù hợp cho công ty
để đối đầu với đối thủ.
- Tốc độ tăng trưởng của ngành sữa cao khoảng 20% một năm, có khả năng thu hút
nhiều đối tượng gia nhập ngành.
 Đe dọa: Mức độ cạnh tranh càng trở nên gay gắt, thị phần bị chia nhỏ vì càng
ngày càng có nhiều đối tượng tham gia vào ngành.
- Tính khác biệt hóa sản phẩm không cao, chủ yếu về thương hiệu.
 Cơ hội: Vì Vinamilk là thương hiệu lớn có uy tín nên không cần nhiều nổ lực
trong việc tăng nhận thức thương hiệu của khách hànggiảm được chi phí.
 Nguy cơ: Khách hàng có xu hướng tìm kiếm một thương hiệu khác để thay thế vì
sản phẩm không có tính khác biệt cao, chất lượng như nhau nhưng giá cạnh tranh
hơn.
-Sau vụ sữa nhiễm Melanmine, thị phần trong nước của công ty có nhiều khả năng được
mở rộng bởi một số đối thủ quan trọng của công ty gặp những bất lợi từ sự kiện này và
một số sự kiện liên quan đến chất lượng sữa thành phẩm. Trong điều kiện nhu cầu tiêu
thụ sữa ở Việt Nam vẫn đang tăng trưởng tốt, công ty không chịu ảnh hưởng đây là cơ
hội tốt để công ty tăng trưởng thị phần so với đối thủ cạnh tranh trong ngành.
 Cơ hội: Tăng thị phần, uy tín của các sản phẩm sữa nhập khẩu như sữa bột vì các
thương hiệu nước ngoài bị ảnh hưởng bởi scandal sữa nhiễm Melanmine, gây hoang
mang cho khách hàng.
-Khả năng cạnh tranh của các sản phẩm sữa Việt Nam không cao do phải phụ thuộc chủ
yếu vào nguyên liệu và thiết bị nhập khẩu, chất lượng sữa, đặc biệt là sữa bột các loại có
khả năng cạnh tranh rất kém so với sữa ngoại nhập do hầu hết nguyên liệu, thiết bị, công
nghệ phải nhập khẩu
 Đe dọa: Giá cả không cạnh tranh nên tạo điều kiện cho các thương hiệu nước
ngoài phát triển vào thị trường Việt Nam khá nhanh.
Nhóm
Trang 18
Tiểu luận Quản trị chiến lược GVHD: TS.Lê Thành Long
Nguồn: Phòng marketing công ty Vinamilk

Theo nghiên cứu mới đây của Euromonitor (hãng chuyên nghiên cứu về thị trường và
người tiêu dùng) cho biết, thị trường sữa của Việt Nam tập trung vào một số “đại gia”,
như Vinamilk (chiếm 39% thị phần), Dutch Lady (24%), các sản phẩm sữa bột nhập
khẩu (22%), 15% còn lại thuộc các hãng nội địa: Anco Milk, Hanoimilk, Mộc Châu,
Hancofood, Nutifood,…
2
Qua đó cho thấy, đối thủ chính của Vinamilk chính là Dutch Lady với 24% thị phần sữa
tại Việt Nam.
Dutch Lady bắt đầu thực hiện hoạt động phát triển ngành sữa từ năm 1995 với mức đầu
tư mỗi năm khỏang 1 triệu đô la Mỹ. Hiện có 70 kỹ sư, bác sĩ thú y, nhân viên kỹ thuật
Việt Nam và chuyên gia Hà Lan đang làm việc toàn thời gian cho chương trình này. Hơn
2400 hộ nông dân đã được ký hợp đồng thu mua và thường xuyên được huấn luyện,
kiểm tra, đang cung cấp khỏang 170 tấn sữa chất lượng mỗi ngày (chiếm 23- 25% lượng
sữa tươi của cả nước).
3
Như vậy, tuy là công ty nước ngoài nhưng vị thế và quy mô đầu tư phát triển ngành sữa
tại Việt Nam của Dutch Lady là không nhỏ. Vinamilk cần phải cũng cố thương hiệu và
phát triển hơn nữa để có thể luôn đứng đầu thị phần như hiện nay.
2
/>3
/>Nhóm
Sản phẩm Đối thủ chính % thị phần của Vinamilk
Sữa đặc Dutch Lady, Nestle 79%
Sữa tươi và sữa chua uống Dutch Lady, Nutifood, Hanoi
Milk, Lothamilk, Anlene
35%
Sữa bột Abbott, Mead Johnson, Enfa,
Dutch Lady, Nutifood, Anlene
13,8%
Sữa chua ăn Dutch Lady, Nestle 97%

Trang 19
Tiểu luận Quản trị chiến lược GVHD: TS.Lê Thành Long
2.2.3 Nhà cung cấp:
Hai nguồn nguyên liệu chính mà Vinamilk sử dụng là sữa bột nhập khẩu và sữa tươi thu
mua trong nước.
- Sữa bột được nhập khẩu từ Châu Âu, NewZealand, Mỹ, Australia và Trung Quốc. Việc
phụ thuộc khá nhiều vào nguyên liệu nhập khẩu đã khiến cho các công ty sản xuất sữa
gặp nhiều khó khăn, bởi trong giai đoạn 2007-2009 giá nguyên liệu sữa đầu vào tăng
mạnh rồi lại giảm đột ngột với biến động rất khó dự đoán trước.
 Đe dọa: Không chủ động trong nguồn nguyên vật liệu, ảnh hưởng bởi tỷ giá
ngoại tệgiá không cạnh tranh, khó khăn trong việc cạnh tranh với các sản phẩm
của nước ngoài.
- Sữa tươi thu mua trong nước: Vinamilk đã ký hợp đồng mua khoảng 44,5% sản lượng
sữa tươi trong nước hàng năm, cao hơn nhiều so với Dutch Lady. Và chủ yếu khu vực
thu mua của Vinamilk là ở Tp HCM và các tỉnh lân cận. Hiện nay, Vinamilk đang mở
rộng mạng lưới thu mua ra miền Bắc để góp phần chất lượng hóa nguồn nguyên liệu đầu
vào, và đẩy mạnh hàm lượng sữa tươi trong sản phẩm của mình
 Cơ hội: Chủ động trong nguồn nguyên vật liệu, có sự cam kết với các nông trại
nên không chịu sự biến động của giá cả. Mặt khác vị trí các nông trại trong khu
vực Tp.HCM gần với nhà máy nên tạo điều kiện thuận lợi trong việc vận chuyển
nguyên vật liệu, giảm chi phí.
- Quy mô chăn nuôi bò sữa ở Việt Nam vẫn còn nhỏ lẻ, người nuôi bò sữa vẫn còn ở thế
thụ động nên phụ thuộc nhiều vào đối tác thu mua và ít có khả năng về đầu tư hợp nhất
dọc. Tuy nhiên, dự kiến đến năm 2012 nguyên liệu trong nước sẽ đáp ứng được khoảng
40% nhu cầu sản xuất nhờ có đàn bò dự kiến lên tới 10,000 con.
 Cơ hội: Chủ động đáp ứng đủ nguồn nguyên vật liệu cho sản xuất
-Vì tin tưởng quá nhiều vào chất lượng sữa cung cấp tại các nông trại mà không có sự
kiểm tra kỹ lưỡng trước khi mua, dẫn đến tình trạng sữa bị pha nước ảnh hưởng đến
chất lượng sữa tươi.
Nhóm

Trang 20
Tiểu luận Quản trị chiến lược GVHD: TS.Lê Thành Long
 Đe dọa: Ảnh hưởng đến chất lượng sữa thành phẩm, mất niềm tin của người tiêu
dùngcần phải thực hiện tốt công đoạn này.
- Tuy nhiên, hiện nay đang có khuynh hướng liên kết giữa các nhà cung cấp nhỏ có thể
tạo áp lực về giá cho Vinamilk và các phản ánh của xã hội về các chính sách thu mua sản
phẩm của người chăn nuôi bò sữa.
 Đe dọa: Gây biến động về giá nguyên vật liệucó thể tăng chi phí sản xuất
thành phẩm
- Nhà cung cấp sữa tươi - người nuôi bò sữa phụ thuộc nhiều vào các công ty chế biến
sữa.
 Đe dọa: Ảnh hưởng đến chất lượng và số lượng của nguồn nguyên vật liệu đầu
vào ảnh hưởng đến chất lượng của sữa thành phẩm.
2.2.4 Nguy cơ sản phẩm thay thế:
- Dòng sữa bột, sữa đặc chưa có sản phẩm thay thế
 Cơ hội: Vinamilk luôn luôn có một thị phần lớn và có khách hàng
-Dòng sữa tươi và sữa nước có sản phẩm thay thế như nước uống có ga, nước tăng lực
 Đe dọa: Giảm thị phần và số lượng khách của sản phẩm sữa
2.2.5 Nguy cơ nhập cuộc:
- Tính kinh tế nhờ quy mô được thể hiện rõ trong ngành công nghiệp này
- Chi phí của người mua khi thay đổi nhà sản xuất không đáng kể.
 Đe dọa: Khách hàng sẽ lựa chọn một thương hiệu khác một cách dễ dàng mà
không tốn bất kì chi phí gìảnh hưởng đến thị phần của Vinamilk
- Các yêu cầu về vốn lớn: công nghệ, xây dựng quan hệ nhà cung cấp và mạng lưới phân
phối, công nghệ, đầu tư tiếp thị thương hiệu sản phẩm,…
- Khả năng tiếp cận các kênh phân phối, nguồn cung hay quy trình sản xuất không khó
- Chính phủ có nhiều chính sách khuyến khích sản phẩm dinh dưỡng này.
 Cơ hội: Tăng cường các cơ hôi đầu tư vào các phân khúc khách hàng và thị
trường mới vì luôn có sự hỗ trợ của chính phủ.
Nhóm

Trang 21
Tiểu luận Quản trị chiến lược GVHD: TS.Lê Thành Long
2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Chọn ra các yếu tố thuộc cơ hội và nguy cơ chính yếu đưa vào ma trận EFE để phân tích
như sau:
Các yếu tố bên ngoài
Trọng
số
Điểm
Điểm có
trọng số
Nhận xét
Cơ hội:
- Nhà nước tạo điều kiện phát triển
ngành sữa
0.1 2 0.2 Tận dụng các ưu đãi
- Kinh tế đang phục hồi và được dự
kiến tăng trưởng cao, thu nhập bình
quân tăng.
0.25 5 1.25 Mở rộng sản xuất
-Ngành sữa có tốc độ tăng trưởng
cao, nhu cầu tiêu dùng sữa ngày càng
tăng.
0.1 5 0.5 Tăng đầu tư
- Sữa đáp ứng nhu cầu dinh dưỡng
không thể thay thế.
0.05 3 0.3
Tác động nhu cầu dinh
dưỡng
- Người tiêu dùng ngày càng chú

trọng trách nhiệm xã hội và quan hệ
cộng đồng của doanh nghiệp
0.1 3 0.3
Chương trình PR và
chính sách chất lượng
Đe dọa:
-Cạnh tranh mạnh mẽ với các sản
phẩm sữa trong và ngoài nước
0.02 1 0.02
Củng cố và phát triển
thương hiệu vững
mạnh
- Tốc độ tăng trưởng ngành cao thu
hút sự gia nhập ngành.
0.02 1 0.02 Rào cản bí quyết
-Người tiêu dùng ngày càng quan
tâm hơn đến uy tín, thông tin chất
lượng sản phẩm.
0.1 3 0.2 Chú trọng củng cố
-Nguyên vật liệu nội địa chưa ổn
định
0.1 2 0.2 Các loại sản phẩm
- Tính khác biệt hóa sản phẩm không 0.1 4 0.4 Marketing thương hiệu
Nhóm
Trang 22
Tiểu luận Quản trị chiến lược GVHD: TS.Lê Thành Long
cao, chủ yếu về thương hiệu.
- Người tiêu dùng ngày càng quan
tâm hơn đến uy tín, thông tin chất
lượng sản phẩm.

0.06 4 0.24
Củng cố và phát triển
thương hiệu vững
mạnh
Tổng 1 3.63
 Tổng điểm 3.63 trên trung bình là 3, Vinamilk có phản ứng khá tốt với các yếu tố
môi trường.
III. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
3.1 Đặc điểm về nguồn lực
3.1.1 Nguồn lực hữu hình
Đất đai
- VNM với các chi nhánh khắp 3 miền qua đó đáp ứng đầy đủ và kịp thời nhu cầu
của khách hàng. Ngoài ra các nhà máy sữa cũng có nhiệm vụ cải tiến sản phẩm về
chất lượng và mẫu mã cho phù hợp với khách hàng của mỗi vùng miền.
- Tháng 8/2011, nhà máy bột sữa Miraka – New Zealand mà VNM tham gia góp
vốn (19.3%) đã đi vào hoạt động theo đúng kế hoạch đề ra. Đây là dự án đầu tiên
VNM đầu tư ra nước ngoài,
4
là bước đi quan trọng để công ty đảm bảo được nguồn
nguyên vật liệu và góp phần mở rộng ra thị trường quốc tế.
Máy móc thiết bị
Trong thời gian qua, VNM đã không ngừng đổi mới công nghệ, đầu tư dây chuyền máy
móc thiết bị hiện đại. Công nghệ sản xuất sữa, các sản phẩm từ sữa và bột dinh dưỡng là
công nghệ hiện đại nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm và vệ sinh an toàn thực phẩm.
VNM là công ty duy nhất tại Việt Nam sở hữu hệ thống máy móc sử dụng công nghệ sấy
phun do Niro của Đan Mạch, hãng dẫn đầu thế giới về công nghệ sấy công nghiệp sản
xuất. Các công ty như Cô gái Hà Lan (công ty trực thuộc của Friesland Foods), Nestle và
4
www.vtc.vn: Nhà máy sữa VNM ở New Zealand đã đi vào hoạt động
Nhóm

Trang 23
Tiểu luận Quản trị chiến lược GVHD: TS.Lê Thành Long
New Zealand Milk cũng sử dụng công nghệ và quy trình sản xuất này. Ngoài ra, VNM
còn sử dụng các dây chuyền sản xuất đạt chuẩn quốc tế do Tetra Pak cung cấp để cho ra
sản phẩm sữa và các sản phẩm giá trị công thêm khác. Công suất một số dây chuyền:
 Dây chuyền sữa đặc có đường: công suất 260 triệu hộp/năm. Công ty đang có
kế hoạch nâng cấp để nâng công suất lên hơn 290 triệu hộp/năm
 Dây chuyền sữa đặc có đường: công suất 260 triệu hộp/năm. Công ty đang có
kế hoạch nâng cấp để nâng công suất lên hơn 290 triệu hộp/năm
 Dây chuyền sữa chua: công suất khoảng 56 triệu lít/năm. Công ty đang có kế
hoạch nâng cấp cho các dây chuyền tại nhà máy Cần Thơ, Sài Gòn, Nghệ An
 Dây chuyền sữa bột – bột dinh dưỡng: công suất khoảng 18 nghìn tấn/năm
Nguyên vật liệu
− Nguồn nguyên vật liệu của VNM được cung cấp từ 2 nguồn chính là sữa bò tươi
thu mua từ các hộ nông dân chăn nuôi bò sữa trong nước và nguồn sữa bột ngoại
nhập (có 3 đối tác cung cấp sữa bột nguyên liệu chính: Fonterra, Hoogwegt
International BV, Tetra Pak Đông Dương). VNM đã xây dựng các quan hệ bền vững
với các nhà cung cấp thông qua chính sách giá của công ty, hỗ trợ tài chính cho nông
dân để mua bò sữa và mua sữa tươi có chất lượng tốt với giá cao. VNM đã ký kết
hợp đồng hàng năm với các nhà cung cấp sữa và hiện tại 40% sữa nguyên liệu được
mua từ nguồn sản xuất trong nước. Các nhà máy sản xuất được đặt tại các vị trí chiến
lược gần nông trại bò sữa, cho phép VNM duy trì và đẩy mạnh quan hệ với các nhà
cung cấp. Đồng thời công ty cũng tuyển chọn rất kỹ vị trí đặt trung tâm thu mua sữa
để đảm bảo sữa tươi và chất lượng tốt. VNM cũng nhập khẩu sữa bột từ Úc, New
Zealand để đáp ứng nhu cầu sản xuất cả về số lượng lẫn chất lượng. Như vậy nguồn
cung cấp nguyên liệu sữa tươi trong nước ngày càng tăng đảm bảo chất lượng sữa
cho người tiêu dùng, giảm lệ thuộc vào nguyên liệu ngoại nhập đặc biệt là hỗ trợ
ngành sữa Việt Nam phát triển. Ngoài ra các nguyên vật liệu phụ khác hiện đang
Nhóm
Trang 24

Tiểu luận Quản trị chiến lược GVHD: TS.Lê Thành Long
đựơc cung cấp từ các nhà sản xuất trong nước như đường, đậu nành hạt, bao bì… với
sản phẩm đa dạng và mức giá cạnh tranh.
3.1.2 Nguồn lực vô hình
Mối quan hệ
− Công ty VNM có mối quan hệ rất tốt với nhà cung cấp cả trong nước cũng như
ngoài nước đây là nhân tố quyết định cho sụ ổn định về nguồn nguyên liệu sản xuất
cho công ty.
− Với hơn 220 nhà phân phối trong nước, hơn 141.000 điểm bán hàng ở khắp 63
tỉnh thành trong cả nước. Sản phẩm VNM còn có mặt tại Mỹ, Canada, Pháp, Nga,
Séc, Ba Lan, Đức, Trung Quốc, Trung Đông, châu Á, Lào, Campuchia…
− Hợp tác nghiên cứu khoa học với Viện Dinh Dưỡng vào ngày 05/09/2009 tại Hà
Nội. Sự hợp tác này mang ý nghĩa lớn cho người tiêu dùng đặc biệt là các bà mẹ có
nuôi con nhỏ, các công trình nghiên cứu khoa học của Viện sẽ được VNM sử dụng
vào việc sản xuất và cung cấp các sản phẩm sữa chất lượng cao hơn, phù hợp với
người Việt nam hơn.
− Ngày 1.3, tại Zurich, Thụy Sĩ, VNM đã ký kết hợp tác quốc tế với tập đoàn DSM,
công ty Lonza, Thuỵ Sĩ và tập đoàn Chr. Hansen, Đan Mạch, về nghiên cứu và ứng
dụng khoa học dinh dưỡng để phát triển sản phẩm dinh duỡng đặc thù cho trẻ em
Việt Nam. Trên cơ sở này, công ty đã đưa ra thị trường dòng sữa tươi bổ sung thêm
vi chất dinh dưỡng ADM.
Uy tín, thương hiệu
− Sau 35 năm xây dựng và phát triển, VNM tự hào là Công ty sản xuất sữa lớn nhất
Việt Nam với thị phần chiếm khoảng 39% thị phần toàn quốc. Ngoài ra thương hiệu
VNM là thương hiệu dẫn đầu rõ rệt về mức độ tin dung và yêu thích của người tiêu
dùng Việt nam đối với sản phẩm dinh dưỡng. Được tạp chí Forbes Châu Á bình chọn
là Top 200 doanh nghiệp tốt nhất Châu Á Thái Bình Dương…
Văn hóa công ty
Nhóm
Trang 25