Phân tích chiến lược tăng trưởng tập trung của Viễn thông Viettle

Nhóm 3-Quản trị chiến lược
LỜI MỞ ĐẦU
Nền kinh tế của nước ta đã phát triển nhanh chóng khi chuyển mình từ nền
kinh tế bao cấp sang nền kinh tế thị trường. Tuy nhiên các doanh nghiệp Việt
Nam đã rất khó khăn và lúng túng trong việc hoạch định cho mình những
chiến lược phù hợp và linh động để đối phó với nền kinh tế đầy mới mẻ
và biến động này. Không có chiến lược doanh nghiệp không thể tồn tại
và phát triển.
Trong số những doanh nghiệp trụ vững và thành công trong bước
chuyển mình đó có Viettel. Được biết đến như một doanh nghiệp tiên
phong trong việc phá vỡ thế độc quyền trong ngành viễn thông và đưa ngành
này trở thành một ngành kiểu mẫu ở Việt Nam về sự phát triển nhờ mở cửa
thị trường, sau hơn 10 năm xây dựng và phát triển, đến nay Viettel đã khẳng
định được vị thế dẫn đầu trên thị trường viễn thông Việt Nam cũng như lấn
sân sang các thị trường khác. Chúng ta không quên câu slogan quen thuộc
“Say it your way” (hãy nói theo cách của bạn) của Viettel. Thành công ban
đầu là do Viettel đã biết xây dựng cho mình một thương hiệu riêng, độc
đáo. Tuy nhiên để lớn mạnh như bây giờ, Viettel đã hành động theo
những chiến lược đúng đắn và sáng tạo. Vậy để biết Viettel đã làm như thế
nào và thành công ra sao nhóm chúng tôi xin phân tích về một chiến lược
trọng tâm của công ty trong thời gian qua. Đó là “chiến lược tăng trưởng
tập trung”
I.Giới thiệu về Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel
Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) là doanh nghiệp kinh tế quốc phòng
100% vốn nhà nước, chịu trách nhiệm kế thừa các quyền, nghĩa vụ pháp lý và
lợi ích hợp pháp của Tổng Công ty Viễn thông Quân đội. Tập đoàn Viễn
1 | P a g e
Nhóm 3-Quản trị chiến lược
thông Quân đội (Viettel) do Bộ Quốc phòng thực hiện quyền chủ sở hữu và là
một doanh nghiệp quân đội kinh doanh trong lĩnh vực bưu chính - viễn thông
và công nghệ thông tin. Với một slogan "Hãy nói theo cách của bạn", Viettel

luôn cố gắng nỗ lực phát triển vững bước trong thời gian hoạt động.
Hoạt động kinh doanh
 Cung cấp dịch vụ Viễn thông
 Truyễn dẫn
 Bưu chính
 Phân phối thiết bị đầu cuối
 Đầu tư tài chính
 Truyền thông
 Đầu tư Bất động sản
 Xuất nhập khẩu
 Đầu tư nước ngoài
II. Nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
A. Tầm nhìn (Tôn chỉ và định hướng kinh doanh):
Hãy nói theo cách của bạn (Say it your way)
Mỗi khách hàng là một con người-một cá thể riêng biệt cần được tôn trọng,
quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt, liên tục đổi
mới, cùng khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm dịch vụ ngày càng hoàn hảo.
Nền tảng của một doanh nghiệp phát triển là xã hội. Viettel cam kết đầu tư
2 | P a g e
Nhóm 3-Quản trị chiến lược
cho xã hội thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với các
hoạt động xã hội, hoạt động nhân đạo.
Sẵn sàng hợp tác, chia sẻ với các đối tác kinh doanh để cùng phát triển.
Chân thành với đồng nghiệp, cùng nhau gắn bó, góp sức xây dựng mái nhà
chung Viettel.
B. Viễn cảnh tương lai (Mục tiêu dài hạn):
• Duy trì tốc độ tăng trưởng nhanh, đạt doanh thu cao
• Đặt mục tiêu chiếm phần lớn thị phần dịch vụ di động trong nước
• Tăng cường các hoạt động đầu tư ra nước ngoài để tăng tỉ trọng doanh
thu đầu tư từ nước ngoài so với tổng doanh thu của Viettel

• Đầu tư nghiên cứu phát triển và sản xuất thiết bị Viễn thông-Công
nghệ thông tin và bất động sản
Mô tả cụ thể:
• Chuyển đổi mạng lưới băng rộng có khả năng cung cấp mọi dịch vụ và
đơn giản hóa các thủ tục dịch vụ tạo thuận tiện cho khách hàng
• Tăng cường phân tích và tìm các giải pháp mới để tiết kiệm chi phí, tối
ưu hóa cả về chi phí đầu tư và chi phí khai thác, nhằm giảm giá thành
sản phẩm, làm cho các dịch vụ viễn thông phù hợp với mọi mức thu
nhập của người dân
• Trở thành nhà cung cấp dịch vụ di động tốt nhất và phủ sóng trên toàn
quốc
• Xây dựng thương hiệu viễn thông mang tầm quốc tế
C. Tư tưởng cốt lõi
Giá trị cốt lõi
• Thực tiễn là tiêu chuẫn để kiểm nghiệm chân lý
3 | P a g e
Nhóm 3-Quản trị chiến lược
• Trưởng thành qua những thách thức và thất bại
• Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh
• Sáng tạo là sức sống
• Tư duy hệ thống
• Kết hợp Đông Tây
• Truyền thống và cách làm người lính
• Viettel là ngôi nhà chung
Mục tiêu cốt lõi
Trở thành nhà khai thác dịch vụ Bưu chính - Viễn thông hàng đầu tại Việt
Nam và có tên tuổi trên thế giới
Sứ mạng
Sáng tạo để phục vụ con người – Caring Innovator
Triết lý kinh doanh

Mỗi khách hàng là một con người – một cá thể riêng biệt, cần được tôn trọng,
quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt. Liên tục đổi
mới, cùng với khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn
hảo.
Nền tảng cho một doanh nghiệp phát triển là xã hội. VIETTEL cam kết tái
đầu tư lại cho xã hội thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinh
doanh với các hoạt động xã hội, hoạt động nhân đạo.
Chân thành với đồng nghiệp, cùng nhau gắn bó, góp sức xây dựng mái nhà
chung Viettel.
Ý nghĩa logo của Viettel
Với ý tưởng của dấu ngoặc kép logo của Viettel được thiết kế với hình elipse
biểu tượng cho sự chuyển động liên tục, sáng tạo không ngừng (Văn hóa
phương Tây) và cũng biểu tượng cho âm dương hòa quyện vào nhau (Văn
4 | P a g e
Nhóm 3-Quản trị chiến lược
hóa phương Đông). 3 màu trên logo cũng có những ý nghĩa đặc biệt: màu
xanh (thiên), màu vàng (địa), và màu trắng (nhân). Theo đúng bát quái thì
thiên ứng với màu đỏ nhưng đuợc đổi thành màu xanh để tông màu phù hợp
với bố cục và biểu trưng của quân đội.
III. Phân tích môi trường kinh doanh
A. Phân tích môi trường vĩ mô:
1. Môi trường kinh tế:
Theo công bố cuối năm 2011, Viettel tiếp tục kinh doanh hiệu quả,
hoàn thành kế hoạch tăng trưởng doanh thu 28%, đạt trên 117.000 tỉ
đồng, lợi nhuận đạt gần 20.000 tỉ đồng, nộp ngân sách nhà nước trên
10.000 tỉ đồng - tăng 25% so với 2010. Với lợi nhuận gần 1 tỉ USD
trong năm 2011, Viettel hiện xếp thứ 80 về doanh thu, nhưng chiếm vị
trí thứ 30 về lợi nhuận trên thị trường viễn thông toàn cầu.
 Điều đó khẳng định mặc dù kinh tế thế giới và việt nam khó khăn
nhưng ngành viễn thông vẫn đang tiếp tục phát triển

5 | P a g e
Nhóm 3-Quản trị chiến lược
Dựa trên những chỉ tiêu phát triển kinh tế-xã hội mà nhà nước đặt ra cho giai
đoạn 2001-2010 (GDp cứ 8 năm tăng gấp đôi, đảm bảo tích lũy nội bộ nền
kinh tế đạt trên 30% GDP,…)  Nhu cầu tăng các dịch vụ điện thoại, internet
ngày càng tăng giúp cho Viettel có thể mở rộng quy mô và hoạt động của
mình trong lĩnh vực dịch vụ.
Lạm phát gia tăng với mức tăng chỉ số giá tiêu dùng năm 2007 là 12,63%,
năm 2008 là 23%, đến năm 2009 tuy có giảm nhưng vẫn ảnh hưởng lớn tới
tình hình hoạt động của Viettel  doanh thu và lợi nhuận đều không đạt chỉ
tiêu đặt ra
Năm 2011 được đánh giá là năm khó khăn đối với nền kinh tế nói chung và
đối với khối doanh nghiệp nói riêng. Tỷ lệ lạm phát cao gây ra những bất ổn
vĩ mô cho nền kinh tế. Chính phủ đã ra Nghị quyết 11 với chính sách tiền tệ
thắt chặt, tốc độ tăng tín dụng giảm, thị trường ngoại hối có rất nhiều biến
6 | P a g e
Nhóm 3-Quản trị chiến lược
động  hạn chế trong việc tiếp cận nguồn vốn, mở rộng đầu tư, ảnh hưởng
không ít tới hoạt động của Viettel.
Các đòi hỏi:
• Phải tìm cách thay đổi công nghệ
• Có phương pháp quản lí phù hợp để giảm chi phí, hạ giá thành sản
phẩm, nâng cao dịch vụ chăm sóc khách hàng
• Có chiến lược chú trọng từng nhóm khách hàng riêng nhằm phù hợp
với khả năng từng nhóm
• Có các chiến lược cụ thể để tận dụng môi trường kinh tế tạo thuận lợi
cho việc cạnh tranh với các đối thủ trong cùng lĩnh vực
2. Môi trường công nghệ
7 | P a g e
Nhóm 3-Quản trị chiến lược

Công nghệ hiện nay phát triển ở tốc độ cao, vòng đời của công nghệ rất
nhanh, chất lượng nâng cao
 Tạo thuận lời để Viettel ứng dụng vào lĩnh vực viễn thông (lĩnh vực mà
yếu tố công nghệ giữ vị trí then chốt)
Ứng dụng công nghệ mới giúp:
• Tiết kiệm chi phí
• Nâng cao chất lượng và ổn định dịch vụ
• Mở rộng được mạng phủ sóng
Áp dụng công nghệ mới, toàn bộ vùng biển gần bờ Việt Nam đã được Viettel
phủ sóng di động từ 70-90 km, cá biệt tại có nơi được phủ sóng đất liền tới
hơn 200 km. Vùng phủ liên tục, chất lượng sóng tốt tạo điều kiện thuận lợi
cho ngư dân đánh bắt tại các ngư trường xa bờ.
Việc vận hành dây truyền sản xuất thiết bị điện tử viễn thông có khả năng sản
xuất nhiều chủng loại như điện thoại di động, máy tính bảng, máy tính All-in-
one, thiết bị
hạ tầng, thiết bị thông tin quân sự,… đã giúp Viettel trong quá trình từng
bước trở thành nhà cung cấp dịch vụ viễn thông hàng đầu Việt Nam.
Công nghệ truyền dẫn cáp quang FTTx với thế mạnh tốc độ tải lên (upload)
và tải xuống (download) cao, ổn định đang có cơ hội dần thay thế ADSL và
chiếm lĩnh thị trường Internet băng rộng. Internet băng rộng FTTx còn hoàn
toàn đáp ứng được nhu cầu phát triển các dịch vụ nội dung vốn luôn đòi hỏi
băng thông lớn như: HDTV (truyền hình độ nét cao), IPTV (truyền hình
tương tác), VoD (xem phim theo yêu cầu), Video Conferrence (hội nghị
truyền hình), IP Camera hơn hẳn công nghệ băng rộng ADSL. Vì vậy, trong
8 | P a g e
Nhóm 3-Quản trị chiến lược
xu thế phát triển của các dịch vụ truyền hình, nội dung số… trên toàn thế
giới, năm 2012 được nhận định là năm sẽ diễn ra sự bùng nổ của FTTx. Nắm
bắt được điều này, Viettel đã nhanh chóng triển khai cung cấp dịch vụ công
nghệ FTTx, trở thành một trong những doanh nghiệp đi đầu về công nghệ

FTTx ở Việt Nam.
Ngoài ra, mới đây, Viettel đã chính thức công bố triển khai thử nghiệm thành
công công nghệ 4G, đồng thời công bố chương trình thử nghiệm công nghệ
4G dành cho khách hàng tại Hà Nội và TP.HCM trong thời gian tới. Ông
Hoàng Sơn - Giám đốc Công ty Viễn thông Viettel cho biết: “Nếu như mạng
3G đã làm thay đổi hoàn toàn về hành vi tiêu dùng của khách hàng từ thoại
và SMS lên sử dụng dữ liệu, thì sự khác biệt của mạng 4G hoàn toàn thuộc về
công nghệ với tốc độ truyền dữ liệu và băng thông rộng.”
Sự phát triển của khoa học công nghệ, sự bùng nổ của thông tin đặt Viettel
trước những thách thức cạnh tranh cũng như những cơ hội tiếp cận đến khách
hàng dễ dàng hơn, hoạch định những chiến lược Marketing hiệu quả, khuếch
trương hình ảnh thương hiệu của mình.
2. Môi trường văn hóa-xã hội:
• Ảnh hưởng của dân số: mỗi năm tăng 1 triệu dân,số hộ gia đình tăng
• Thuê bao cố định, di động, internet, tăng  có chiến lược để thu hút
dẫn trước các đối thủ khác vì đây là nhóm người dùng mới sử dụng
• Ảnh hưởng của nhiều nhóm khách hàng khác nhau: sinh viên, giáo
viên, doanh nghiệp, nông dân, thuyền viên,…  có chiến lược về dịch
vụ và giá cả hợp lí cho từng đối tượng để thu hút nhu cầu của họ
9 | P a g e
Nhóm 3-Quản trị chiến lược
• Với sự phát triển không ngừng của xã hội, nhu cầu liên lac và dịch vụ
cũng từ đó tăng lên một cách mạnh mẽ  kích thích sự phát triển các
dịch vụ của Viettel
• Nhu cầu liên lạc giữa những vùng miền xa xôi nhất của tổ quốc 
Viettel đã đưa sóng di động đến những vùng hải đảo,…
• Giới trẻ ngày nay, đặc biệt là sinh viên, có nhu cầu sử dụng dịch vụ
viễn thông và internet lớn nhất trong các nhóm khách hàng  Viettel
đã đưa ra các gói cước, các dịch vụ phù hợp với từng đối tượng (ví dụ
như gói Tomato dành cho sinh viên, gói cước cho ngư dân SEA+, gói

cước 3G không giới hạn MiMax,…)
 Việt Nam với thị trường 86 triệu dân, tỷ lệ số người đang có nhu cầu dịch
vụ liên lạc lớn đã tạo ra nhu cầu lớn và một thị trường lớn sẽ là cơ hội cho
Viettel mở rộng hoạt động và chiếm lĩnh thị trường giàu tiềm năng này.
4. Môi trường chính trị:
Chính trị nước ta hiện nay được đánh giá rất cao về sự ổn định đảm bảo
cho sự hoạt động của Viettel được ổn định, tạo ra tâm lý an toàn khi đầu tư.
Việc gia nhập WTO, là thành viên Hội đồng bảo an liên hợp quốc, vấn đề
toàn cầu hóa, xu hướng đối ngoại ngày càng mở rộng, hội nhập vào kinh tế
thế giới là cơ hội của Viettel tham gia vào thị truờng toàn cầu. Chính phủ rất
quan tâm về hiệu năng hành chính công, tháo gỡ các rào cản trong hoạt động
kinh doanh  Thuận lợi cho VIETTEL giảm bớt rào cản ra nhập ngành
Tuy nhiên một số văn bản quy phạm pháp luật, số liệu thống kê,… còn thiếu
tính mình bạch hoặc không cần thiết, thủ tục hành chính rườm rà và sự quản
10 | P a g e
Nhóm 3-Quản trị chiến lược
lý chặt chẽ của cơ quan chức năng về dịch vụ, giá cước  Tác động đến
tăng trưởng của Viettel.
5. Môi trường toàn cầu:
Việt Nam gia nhập WTO, kí kết Hiệp định thương mại Việt-Mĩ và tham gia
các thỏa thuận khu vực thương mại tự do đã mở ra cho ngành dịch vụ bưu
chính viễn thông một thị trường rộng lớn. Cụ thể vào năm 2009, Viettel chính
thức đầu tư sang Lào và Campuchia . Cũng như thị trường trong nước, tuy
tham gia muộn nhưng Viettel đã đứng thứ nhất về hạ tầng và thuê bao tại
Campuchia với mạng Metfone, tại Lào đứng đầu về hạ tầng mạng lưới với
mạng Unitel. Doanh thu năm 2010 tại thị trường Campuchia đạt 161 triệu
USD, tăng 2,8 lần so với năm 2009. Tại thị trường Lào đạt gần 61 triệu USD,
tăng 4,5 lần. Đến năm 2011, Sau gần 3 năm hoạt động, mạng thông tin di
động do Viettel đầu tư tại Lào và Campuchia đã trở thành mạng lớn nhất cả
về thị phần, khách hàng và mạng lưới.

Hiện Viettel đang tiếp tục mở rộng đầu tư sang các thị trường mới xa hơn và
khó khăn hơn là Haiti, Bangladesh, Peru và Mozambique với ước tính tổng
dân số lên tới 86 triệu người – tương đương với dân số Việt Nam.
Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài
Các yếu tố thuộc MTKD bên ngoài Mức độ
quan
Phân Điểm
quan
11 | P a g e
Nhóm 3-Quản trị chiến lược
trọng loại trọng
(1) (2) (3) (4)
Môi trường kinh tế
• Tỉ lệ lạm phát cao
• Chính phủ đã ra Nghị quyết 11
với chính sách tiền tệ thắt chặt,
tốc độ tăng tín dụng giảm, khó
tiếp cận với nguồn vốn
0.2 3 0.6
Môi trường công nghệ
• Ứng dụng dịch vụ công nghệ
FTTx
• Phát triển công nghệ 4G
0.3 4 1.2
Môi trường văn hóa xã hội
• Nhu cầu trao đổi thông tin cùng
với nhứng dịch vụ trên cơ sở hạ
tàng viến thông phát triển mạnh
• Tốc độ tăng trưởng nhanh của các
thuê bao di động

0.2 2 0.4
Môi trường tự nhiên
• ¾ diện tích đất nước là đồi núi
• Hứng chịu nhiều thiên tai
0.05 1 0.05
Môi trường chính trị
• Gia nhập WTO
0.15 2 0.3
12 | P a g e
Nhóm 3-Quản trị chiến lược
• Nền chính trị ổn định
Môi trường toàn cầu
• Xu hướng toàn cầu hóa, hợp tác
kinh tế quốc tế
• Kí kết Hiệp định thương mại Việt-
Mĩ
• Đầu tư ra nước ngoài như Lào,
Campuchia
0.1 3 0.3
Tổng = 1
Tổng =
2.85
B. Phân tích môi trường ngành:
13 | P a g e
Nhóm 3-Quản trị chiến lược
1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại:
• THỊ TRƯỜNG MẠNG DI ĐỘNG:
Đối thủ chiếm thị phần lớn Mobiphone và Vinaphone
Đây là tập đoàn bưu chính viễn thông nhà nước nên có nhiều lợi
thế, tiếp cận vốn, ưu đãi về mặt bằng, địa điểm cung cấp dịch vụ.

Giai đoạn đầu khi Viettel mới phát triển, hai mạng này đang dẫn
đầu thị phần gần như tuyệt đối nhưng họ chưa chú trọng đến nhưng
thị phần
còn đang tiềm ẩn khác như vùng nông thông, các tỉnh thành mà
mạng lưới viễn thông chưa phát triển và nhóm khách hàng có nhu
cầu giao tiếp không cao thời đó như sinh viên, người thu nhập trung
bình, nắm được nhược điểm này Viettel đã tập trung và thu được
thành quả lớn như ngày hôm nay. Chính sách cạnh tranh hiện nay
14 | P a g e
Nhóm 3-Quản trị chiến lược
đối với hai đối thủ này là nâng cao chất lượng, giá cả cạnh tranh
nhằm thù hút khách hàng mới và khách hàng đang sử dụng Mobi và
Vina, thế mạnh của hai đối thủ cạnh tranh này là chất lượng dịch vụ
nhưng sự đa dạng về các gói dịch vụ không so sánh được với
Viettel.
Đối thủ nhỏ S-fone, Vietnamobile, EVN Telecom:
Thế mạnh là các mạng đi sau tuy có lợi thế về công nghệ nhưng chỉ tập trung
được ở một số vùng, giá thấp và nhiều ưu đãi
Bất lợi: chất lượng sóng kém, chưa tạo lòng tin đối với khách hàng, các gói
dịch vụ không đa dạng bằng Viettel
2.Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:
15 | P a g e
Nhóm 3-Quản trị chiến lược
Mạng di dộng MVNO: ưu điểm lớn nhất của di động MVNO là khai
thác tối đa cơ sở hạ tầng mạng. Nhà đầu tư nước ngoài đang hào hứng tham
gia vào thị trường viễn thông Việt Nam.
Mới đây, NTT Docomo, hãng cung cấp dịch vụ viễn thông di động lớn nhất
Nhật Bản, tuyên bố đã đầu tư vào Công ty CP truyền thông VMG (VMG
Media) nhằm mở rộng dịch vụ của hãng tại khu vực châu Á – TBD. Bên
cạnh đó, việc VMG Media có tới 29% vốn thuộc về VNPT, cha đẻ của hai

thương hiệu MobiFone và Vinaphone sẽ khiến việc cạnh tranh giữa Viettel
với MobiFone và Vinaphone thêm phần gay gắt. Bởi khi NTT Docomo đầu
tư vào VMG Media để phát triển các giá trị dịch vụ gia tăng cho mạng di
động thì MobiFone và Vinaphone là đối tượng ứng dụng các tiện ích này sẽ
được hưởng lợi.

3.Khách hàng:
3.1. Trong nước:
 Thuận lợi:
• Hình ảnh Viettel gần gũi với những người bình thường
• Lượng khách hàng lớn tạo sự uy tín trung thành cao, chính nhờ
khách hàng là những người marketing hiệu quả nhất đối với những
khách hàng tiềm năng khác khi được giới thiệu
• Viettel chú trọng tới từng nhóm khách hàng riêng nên có chế độ
chăm sóc riêng phù hợp với tài chính từng nhóm khách hàng
 Khó khăn:
16 | P a g e
Nhóm 3-Quản trị chiến lược
• Lượng khách hàng lớn đòi hỏi dịch vụ chăm sóc khách hàng cao,
nhanh chóng, thuận tiện
• Phải luôn giữ vững hình ảnh đẹp tới công chúng vì những lỗi sai
nhỏ như việc tính giá cước sai, chậm giải quyết vấn đề của khách
hàng, lỗi mạng, mất sóng cũng sẽ gây sự mất uy tín, mà hiện nay
những thông tin xấu đến khách hàng rất nhanh thông qua internet,
báo đài,
• Một nhóm khách hàng lớn thường xuyên có sự thay đổi mạng sử
dụng bằng cách dùng sim khuyến mại lớn và giá rẻ  giải pháp đưa
ra là cần có chiến lược giá và ưu đãi hấp dẫn
Dù thị trường viễn thông hội tụ đến 8 nhà cung cấp dịch vụ di động, người ta
vẫn thấy sự khác biệt của Viettel. Đó là:

• Doanh nghiệp có số lượng thuê bao di động lớn nhất.
• Doanh nghiệp có vùng phủ sóng rộng nhất.
• Doanh nghiệp có giá cước cạnh tranh nhất.
• Doanh nghiệp có những gói cước hấp dẫn.
• Doanh nghiệp có chính sách CSKH tốt nhất.
3.2. Ngoài nước:
Chiến lược đầu tư ra nước ngoài của Viettel là “đánh” vào những thị trường
có nhu cầu lớn, chưa phát triển về viễn thông, hệ thống phân phối rộng khắp
giúp cho Viettel chịu áp lức không lớn và nắm giữ được quyền đàm phán đối
với khách hàng bao gồm các nhà phân phối và người tiêu dùng.
17 | P a g e
Nhóm 3-Quản trị chiến lược
4. Nhà cung cấp:
Nhà cung cấp tài chính bao gồm:
BIDV, MHB, Vinaconex, EVN
Nhà cung cấp nguyên vật liệu, sản phẩm bao gồm:
AT&T (Hoa Kỳ), BlackBerry Nokia
SiemensNetworks, ZTE
Áp lực từ vốn mà nhà cung cấp tài chính gây ra cho Viettel ảnh hưởng rất lớn
đến việc kinh doanh vì chậm vốn có thể gây gia tăng các khoản phí phải
thanh toán.
Việc tạo uy tín với nhà cung cấp sẽ khiến Viettel có nhiều cơ hội tiếp cận với
công nghệ mới với giá phải chăng nhằm nâng cao dịch vụ.
Ngoài ra việc đứt đường truyền từ máy chủ nước ngoài, hay đường truyền
internet tới các nước cũng sẽ gây khó chịu đối với khách hàng vì vậy Viettel
cần mở rộng lưu lượng đường truyển để tránh sự cố.
5.Sản phẩm thay thế
Mặc dù hiện nay số lượng tin nhắn vẫn đang phát triển, thời lượng cuộc gọi
vẫn cao nhưng trong tương lai khi máy tính bảng, laptop, wifi,hay các ứng
dụng trong điện thoại di động như skype, yahoo messenger, facebook, twitter

phát triển thì việc khách hàng sự dụng các dịch vụ đàm thoại ,mạng xã hội
hay tin nhắn thông qua internet sẽ phổ biến hơn
18 | P a g e
Nhóm 3-Quản trị chiến lược
V. Môi trường nội bộ:
Nghiên cứu nội lực của Tổng công ty
1. Nguồn lực:
Viettel sở hữu nguồn vốn lớn, có lợi thế cạnh tranh, có sự tín nhiệm cao của
khách hàng đối với các sản phẩm và các dịch vụ của công ty. Viettel có đội
ngũ nhân viên trình độ cao, chuyên nghiệp và năng động. Cơ sở kĩ thuật
mạng Bưu chính Viễn thông đã được đầu tư nâng cấp trên sở đầu tư cho khoa
học công nghệ cao, với chi phí thấp mà hiệu quả, và giá cả phải chăng.

2.Năng lực:
Tổng công ty là doanh nghiệp nhà nước giữ vai trò chủ đạo trong lĩnh
vực Bưu chính Viễn thông, kế thừa bề dày truyền thống ngành với mạng
lưới Bưu chính Viễn thông rộng khắp cả nước. Nguồn lực mạnh kết hợp với
nội lực đặc biệt, Viettel có khả năng nội lực bền vững khó phá vỡ.
3. Những điểm yếu:
• Quy mô mạng lưới chưa đáp ứng yêu cầu.
• Khả năng cạnh tranh về chất lượng dịch vụ và giá cước còn hạn chế.
• Năng suất lao động thấp.
• Cung ứng dịch vụ còn nhiều hạn chế.
19 | P a g e
Nhóm 3-Quản trị chiến lược
Ma trận IFE
Các yếu tố nội bộ
doanh nghiệp
(1)
Mức độ

quan
trọng
(2)
Phân loại
(3)
Điểm quan
trọng
(4)
Nhân sự, nguồn vốn
0.15 3 0.45
Cơ sở vật chất (trạm
thu phát sóng), Công
nghệ (FTTx, 4G,
HFPDA)
0.15 4 0.6
Khả năng hoạch định,
Tổ chức, điều hành
kiểm soát
0.2 3 0.6
Thu thập các thông tin
về thị trường
0.05 2 0.1
Giải pháp cho khách 0.05 1 0.05
20 | P a g e
Nhóm 3-Quản trị chiến lược
hàng
Mối quan hệ với khách
hàng
0.1 2 0.2
Chất lượng dịch vụ

0.15 3 0.45
Dịch vụ hậu mãi 0.05 1 0.05
Chính sách sản phẩm 0.1 2 0.2
Tổng 1 2,75
\
4. Phân tích ma trận SWOT: (trang sau)
Cơ hội:
• Ngành có cơ hội
mở rộng kinh
doanh do nền
kinh tế đang phục
hồi. (O1)
• Nguồn lao động
dồi dào và nhu
cầu sử dụng công
nghệ tăng cao do
Đe dọa:
• Cạnh tranh phải
định hướng lại do
sự phát triển công
nghệ.(T1)
• Doanh thu có thể
giảm do sự cạnh
tranh ngày càng
khốc liệt.(T2)
• Nhu cầu về đa
21 | P a g e
Nhóm 3-Quản trị chiến lược
dân số tăng.(O2)
• Nhu cầu liên lạc

tăng do xu hướng
quan tâm nhiều
đến gia đình. (O3)
dạng dịch vụ và
các hình thức
marketing ngày
càng cao. (T3)
Điểm mạnh:
• Văn hóa công ty. (S1)
• Nhân lực trẻ và năng động.
(S2)
• Bộ phận marketing hiệu
quả. (S3)
Các chiến lược:
• Sử dụng các điểm
mạnh S1, S2, S3
để tận dụng cơ
hội O1
• Sử dụng các điểm
mạnh S1, S2 để
tận dụng cơ hội
O2
• Sử dụng các điểm
mạnh S2, S3 để
tận dụng cơ hội
O3
Các chiến lược:
• Tận dụng điểm
mạnh S2 để vượt
qua đe dọa T1.

• Tận dụng điểm
mạnh S1, S2, S3
để vượt qua đe dọa
T2.
• Tận dụng điểm
mạnh S2, S3 để
vượt qua đe dọa
T3
Điểm yếu:
• Thiếu kinh nghiệm trong
quản lý. (W1)
• Chậm cải tổ. (W2)
• Bộ phận tài chính yếu kém.
(W3)
Các chiến lược:
• Hạn chế các điểm
yếu W1, W2 để
tận dụng cơ hội
O3.
• Hạn chế các điểm
yếu W2, W3 để
tận dụng cơ hội
O1.
Các chiến lược:
• Tối thiểu hóa các
điểm yếu W1 để
tránh đe dọa T1.
• Tối thiểu hóa các
điểm yếu W2 để
tránh đe dọa T2

22 | P a g e
Nhóm 3-Quản trị chiến lược
V. Lựa chọn chiến lược
A. Phân tích chiến lược tăng trưởng tập trung của Viettel:
1. Chiến lược thâm nhập thị trường:
- Các nhà quản lý của Viettel đã lựa chọn chiến lược tăng trưởng hoạt
động sản xuất kinh doanh, tăng vị thế của Tổng công ty bằng cách tập
trung phát triển các sản phẩm dịch vụ mà hiện là thế mạnh của Tổng
công ty như: điện thoại quốc tế, điện thoại trong nước, các dịch vụ
thông tin di động, internet, bưu chính, tài chính, nhân lực.
- Thị trường viễn thông tại Việt nam đang phát triển rất mạnh, với thị phần
trên dưới 40% tuy vậy các nhà mạng cũng đang cạnh tranh chiếm lĩnh thị
phần. Vì vậy Viettel đang nỗ lực tung ra những gói cước giá rẻ, đang nỗ lực
tiếp thị quảng cáo mạnh mẽ, hiệu quả nhằm tăng thị phần của các sản phẩm.
- Viettel đã tăng số nhân viên bán hàng và mở rộng đại lý tại các tinh thành
trong cả nước.
- Tăng cường các hoạt đông quảng cáo trên truyền hình, internet, báo chí,
băng rôn…
- Đồng thời Viettel đang đẩy mạnh các chiến dịch khuyến mại như đưa ra các
gói cước giá rẻ:
Gói cha và con:
Gói Happy Zone:
Gói Tomato:
Gói Sumo Sim:
Cố định Homephone
23 | P a g e
Nhóm 3-Quản trị chiến lược
Ngoài ra còn tặng 50% các thẻ nạp, tặng cổng Module cho 1 thuê bao
internet…
2. Chiến lược phát triển thị trường:

Tận dụng nguồn vốn lớn mạnh và đội ngũ nhân lực sẵn có của mình, ngay
từ đầu Viettel đã phát triển hệ thống kênh phân phối rộng khắp các tỉnh
thành. Đây là bước đi khôn ngoan của Viettel nhằm phủ sóng toàn
quốc. Ngày nay nhu cầu của khách hàng đòi hỏi phải được quan tâm
hơn, được phục vụ tốt hơn. Vì vậy để tiếp cận khách hàng, Viettel đã tìm
kiếm những phân khúc thị trường mới như: những khách hàng có nhu cầu
nghe nhiều (gói cước Tomato), đối tượng trẻ thích sử dụng các dịch vụ giá trị
gia tăng (như gói cước Ciao). Và mạng này đã “bắt” nhanh cơ hội để
liên tục đưa ra các dịch vụ mới mang lại doanh thu lớn. Dịch vụ nhạc
chuông chờ I-muzik sau một năm rưỡi ra đời đã có tám triệu người sử dụng.
Bên cạnh đó, Viettel còn đưa ra nhiều loại dịch vụ như I-share - sẻ chia tài
khoản, dịch vụ nhận và gửi thư điện tử trên điện thoại động… Cơ hội của thị
trường đang phát triển vì thế mà Công ty đã mở rộng nhiều lĩnh vực kinh
doanh để tận dụng khả của Công ty nhằm chiếm lĩnh thị trường với mục tiêu
dẫn đầu một số lĩnh vực có lợi thế.Công ty đang tìm kiếm cơ hội mở rộng thị
trường. Hiện nay công ty đã mở rộng hoạt động kinh doanh của mình sang thị
trường Lào và Campuchia. Với chiến lược giá mà công ty đưa ra rất hấp
dẫn cùng với chiến lược Maketting mạnh mẽ nhằm hướng tới việc thu
hút những khách hàng sử dụng mới. Với những bước đi ấy, chỉ sau hơn ba
năm hoạt động, Viettel đã dẫn đầu thị trường về lượng thuê bao di
động. Theo công bố của Bộ Thông tin và Truyền thông, tính đến tháng
5/2008 (cuộcđiều tra gần đây nhất về lượng thuê bao của các mạng di động),
24 | P a g e
Nhóm 3-Quản trị chiến lược
cả nước có hơn 48 triệu thuê bao di động, trong đó, Viettel có 20 triệu,
MobiFone 13,5 triệu, VinaPhone hơn 12 triệu và S-Fone hơn 3triệu
3. Chiến lược phát triển sản phẩm:
Là công ty hoạt động trong nghiều lĩnh vực với cơ cấu chủng loại sản phẩm
đa dạng thích hợp , có khả năng cạnh tranh thị trường. Với thị trường rộng
lớn trong nước và ngoài nước. Đồng thời khách hàng luôn luôn quan tâm đến

các sản phẩm và dịch vụ của Viettel. Vì vậy mà Công ty đã và đang nghiên
cứu đưa ra chiến lược phát triển sản phẩm phù hợp với thị hiếu khách hàng,
với nhu cầu thị trường.

Phân tích chiến lược phát triển sản phẩm của Viettel
Với việc luôn luôn quan tâm đến chất lượng của sản phẩm và dịch vụ, công ty
đã và đang nghiên cứu để đưa ra những chiến lược phát triển sản phẩm
phù hợp với thị hiếu khách hàng và nhu cầu thị trường. Trong năm 2009,
Viettel tiếp tục mở rộng vùng kinh doanh thử nghiệm dịch vụ 3G ra các
tỉnh,thành phố khác trong cả nước, nhằm đẩy nhanh tiến độ kinh doanh chính
thức dịch vụ 3G trên toànquốc. 3G cung cấp 2 dịch vụ cơ bản: Video Call,
Mobile Internet và 9 dịch vụ giá trị gia tăng khác.
Đối với chất lượng:
Chất lượng được đo từ đầu vào cho đến đầu ra cho các sản phẩm và
các loại hình dich vụ của Công ty, do đó trước tiên cần phải đảm bảo đầu vào
25 | P a g e