Quản trị kênh phân phối tại công ty cổ phần dược - thiết bị y tê Đà Nẵng (Dapharco)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG



TRẦN THỊ NGA



QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC – THIẾT BỊ
Y TẾ ĐÀ NẴNG (DAPHARCO)


Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

TÓM TẮT LUẬN VĂN
THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH




Đà Nẵng - Năm 2015

Công trình đƣợc hoàn thành tại
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Xuân Lãn


Phản biện 1: TS. Nguyễn Thị Minh Hằng
Phản biện 2: TS. Nguyễn Thị Bích Thủy




Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn
tốt nghiệp thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh, họp tại
Đại học Đà Nẵng vào ngày 17 tháng 01 năm 2015



Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm thông tin – Học liệu, Đại học Đà Nẵng
- Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng
1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong nền kinh tế thị trường phát triển, cạnh tranh càng gay gắt, một
trong những vấn đề khó khăn nhất đối với các doanh nghiệp đó chính là
khâu tiêu thụ sản phẩm. Các doanh nghiệp sử dụng các kênh phân phối
(KPP) như là công cụ quan trọng giúp họ thành công trên thị trường. Bên
cạnh đó, việc tập trung phát triển mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm giúp
doanh nghiệp xây dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh dài hạn. Bởi vì
tạo lập và phát triển hệ thống KPP đòi hỏi thời gian, trí tuệ, tiền của, sức
lực nên các doanh nghiệp khác không dễ dàng làm theo. Do đó quản trị

KPP cần phải được xem xét như vấn đề mang tính chiến lược để đạt
được các mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp.
Thị trường dược phẩm Việt Nam đang phải đối mặt với những khó
khăn như: nạn thuốc giả tràn lan, sự gia tăng của các doanh nghiệp nước
ngoài vào hoạt động trong lĩnh vực dược phẩm, hệ thống phân phối dược
chồng chéo, qua nhiều trung gian, khiến giá thuốc tăng cao…Như vậy để
có thể KD tốt trên thị trường này Công ty cần phải đưa ra kế hoạch rõ
ràng, cụ thể. Và việc phân phối đòi hỏi rất nhiều quy định khắc khe như:
phải có một hệ thống, đăng ký tiêu chuẩn chất lượng… Như vậy để có
thể kinh doanh (KD) tốt trên thị trường này công ty cần phải đưa ra kế
hoạch rõ ràng, cụ thể.
Xuất phát từ tình hình trên và sau một thời gian dài tìm hiểu, nghiên
cứu, tôi đã chọn tên đề tài “Quản trị kênh phân phối tại Công ty cổ phần
Dược - Thiết bị y tế Đà Nẵng (Dapharco)”.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
- Hệ thống hoá lý luận về KPP và quản trị KPP.
- Ðánh giá công tác quản trị KPP tại Công ty Cổ phần Dược – Thiết
bị y tế Đà Nẵng (Dapharco).
- Ðề ra các giải pháp nhằm quản trị KPP tại Công ty Dapharco.
2

3. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu
 Đối tƣợng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là tất cả các vấn đề lý luận và thực tiễn liên
quan tới KPP và quản trị KPP tại Công ty cổ phần Dược – Thiết bị y tế
Đà Nẵng (Dapharco).
 Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nội dung: Đề tài chỉ đề cập một số nội dung chủ yếu, những
biện pháp có tính khả thi và hiệu quả trong công tác quản tri KPP tại
Công ty cổ phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng (Dapharco).

Phạm vi không gian: Nội dung nghiên cứu trong phạm vi Công ty cổ
phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng (Dapharco).
Phạm vi thời gian: Đề tài tập trung về quản trị KPP tại Công ty cổ
phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng (Dapharco) đến năm 2020.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu dựa trên dữ liệu thống kê, khảo sát và phân
tích thông tin của công ty.
Lý thuyết sách chuyên ngành Marketing trong nước và quốc tế.
Số liệu thứ cấp: đã được công bố và kết hợp số liệu nội bộ của Công
ty.
Nguồn thông tin sơ cấp: khảo sát ý kiến của các hiệu thuốc phân phối
và nhân viên kinh doanh của Công ty.
Thông tin thu thập được tổng hợp, phân tích kết hợp giữa lý luận và
thực tiễn.
5. Bố cục của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, các phụ
lục, đề tài được chia thành ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối
Chương 2: Thực trạng quản trị kênh phân phối tại công ty cổ phần
Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng (Dapharco).
3

Chương 3: Quản trị kênh phân phối tại công ty cổ phần Dược – Thiết
bị y tế Đà Nẵng (Dapharco).
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Bên cạnh đưa ra các lý thuyêt liên quan đến KPP của các tác giả
Philip Kotler; Hayes, Jernster và Aaby(1996); và Philip Kotler (2000);
giáo sư Kasturi Rangan Trường Đại học kinh doanh Harvard thì tác giả
còn dựa trên các nghiên cứu thực nghiệm như: Thiết kế và lựa chọn KPP
của Alexander Larsson; Các KPP quốc tế của Linda Osman và Malin

Westgerd (Thụy Điển); Các luận văn thạc sĩ ở trong nước về đề tài quản
trị KPP; Tìm hiểu các bài viết và các báo cáo khoa học nhằm phục vụ
cho việc phân tích và nghiên cứu luận văn của chính mình.
4

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
1.1. NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ KÊNH PHÂN PHỐI
1.1.1. Khái niệm kênh phân phối
Là con đường đi của sản phẩm từ nhà sản xuất (NSX) đến người tiêu
dùng hoặc người sử dụng cuối cùng. (Theo Philip Kotler).
Là một hệ thống gồm những tổ chức, cá nhân có quan hệ qua lại với
nhau, tham gia vào các hoạt động mua bán và vào quá trình chuyển
quyền sở hữu đối với sản phẩm hữu hình hay quyền sử dụng đối với các
dịch vụ từ NSX tới người sử dụng cuối cùng. (Theo PGS.TS. Lê Thế
Giới, TS. Nguyễn Xuân Lãn).
1.1.2. Vai trò và chức năng kênh phân phối
Vai trò KPP: Giúp giảm các gánh nặng về tài chính; Đưa sản phẩm
đến thị trường nhanh chóng; Nắm bắt thông tin thị trường và khách
hàng; Giảm bớt các giao dịch trong mua bán….
Chức năng KPP: Bán hàng, thông tin, giao tiếp, truyền thông cổ
động, đáp ứng nhu cầu, thương lượng, lưu chuyển vật chất, tài trợ.
1.1.3. Sự hoạt động của các kênh phân phối: Dòng chuyển quyên
sở hữu; Dòng đàm phán; Dòng vận động vật chất; Dòng thanh toán;
Dòng thông tin; Dòng xúc tiến; Dòng đặt hàng; Dòng chia sẻ rủi ro;
Dòng tài chính; Dòng thu hồi, tái sử dụng lại bao gói.
1.1.4. Cấu trúc kênh
a. Định nghĩa về cấu trúc kênh: Là một tập hợp các thành viên của
kênh và các công việc phân phối được phân bổ cho họ theo cách thức tối
ưu nhằm đạt mục tiêu của doanh nghiệp. (Theo tác giả Trương Đình

Chiến).
b. Các cấu trúc cơ bản phản ánh cấu trúc kênh bao gồm: Chiều dài
kênh; Chiều rộng kênh; Các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh.
5

c. Các hình thức tổ chức kênh phân phối bao gồm: KPP truyền
thống; Cấu trúc KPP theo chiều dọc (VSM); Cấu trúc KPP theo chiều
ngang; Cấu trúc KPP đa kênh.
1.1.5. Các thành viên của kênh phân phối
a. Nhà sản xuất: Người sản xuất là người trực tiếp sản xuất ra các
hàng hóa và dịch vụ, mục đích của họ là sản xuất để bán hàng hóa ra thị
trường nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và thông qua đó đạt được
các mục tiêu kinh doanh của mình.
b. Các trung gian phân phối
Trung gian thương mại bán buôn: là các cơ sở có liên quan đến mua
hàng hóa để bán cho những người bán lại hoặc sử dụng kinh doanh
(Người bán lẻ, nhà sản xuất, những người bán buôn khác…) gồm 4 loại
chính: Người bán buôn hàng hóa, đại lý môi giới và bán buôn hưởng hoa
hồng, chi nhánh và đại diện bán của người sản xuất.
Trung gian thương mại bán lẻ: Gồm các doanh nghiệp kinh doanh
bán hàng hóa cho tiêu dùng cá nhân và hộ gia đình.
c. Người tiêu dùng: Người tiêu dùng cuối cùng bao gồm người tiêu
dùng cá nhân, người sử dụng công nghiệp và hộ gia đình. Họ là thị
trường mục tiêu của các thành viên khác trong kênh.
d. Các tổ chức bổ trợ: Họ không thực hiện chức năng đàm phán
nhưng lại thực hiện các chức năng khác giúp cho việc phân phối dễ dàng
và hiệu quả hơn.
1.2. NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
1.2.1. Bản chất của quản trị kênh phân phối
a. Khái niệm quản trị kênh phân phối

Là việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các hoạt động của
hệ thống KPP hay là quá trình tổ chức phân phối vật chất nhằm đảm bảo
sự hợp tác giữa các thành viên trong kênh thực hiện các mục tiêu phân
phối của doanh nghiệp. (Theo Philip Kotler).
6

b. Mục tiêu và yêu cầu quản trị kênh phân phối
- Mục tiêu: Xây dựng và quản lý hiệu quả kênh phân phối phù hợp
với đặc điểm kinh doanh và mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp; Cải
tiến các kênh hiện có của doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn và tiết
kiệm được chi phí.
- Yêu cầu: Quản trị KPP phải được thực hiện thường xuyên và liên
tục; Và phải lập được kế hoạch chiến lược
c. Những đăc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối: Liên quan
đến tất cả mọi thành viên trong kênh; Quản trị tất cả dòng vận động
trong kênh; Quản trị các hoạt động và các mối quan hệ ở bên ngoài
doanh nghiệp; Quản trị về mặt chiến lược của kênh.
1.2.2. Thiết kế kênh phân phối
a. Phân tích nhu cầu khách hàng về mức độ đảm bảo theo các chỉ
tiêu: Quy mô lô hàng; Thời gian chờ đợi; Địa điểm thuận tiện; Sản phẩm
đa dạng; Dịch vụ hỗ trợ.
b. Xác định những mục tiêu và yêu cầu bắt buộc của kênh theo
những điều kiện ràng buộc: Đặc điểm người tiêu dùng; Đặc điểm sản
phẩm; Đặc điểm trung gian phân phối; Đặc điểm cạnh tranh; Đặc điểm
doanh nghiệp; Môi trường kinh doanh.
c. Xây dựng và đánh giá các phương án chính của kênh theo ba
yếu tố: Các loại trung gian; Số lượng trung gian; Điều kiện và trách
nhiệm của các thành viên trong kênh.
d. Đánh giá các phương án kênh chủ yếu theo các tiêu chuẩn: Tiêu
chuẩn kinh tế; Tiêu chuẩn kiểm soát; Tiêu chuẩn thích nghi

1.2.3. Lựa chọn các thành viên tham gia kênh phân phối gồm 3 bước:
a. Tìm kiếm các thành viên đủ khả năng thông qua những nguồn
quan trọng nhất: Tổ chức bán theo khu vực; Các nguồn thương mại; Các
điều tra người bán lại; Các khách hàng; Các quảng cáo; Các hội thương
mại hoặc hội nghị…
7

b. Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn: Điều kiện tín dụng và tài
chính; Sức mạnh của bán hàng; Dòng sản phẩm; Danh tiếng; Chiếm lĩnh
thị trường; Hoạt động bán; Thành công về quản trị; Khả năng quản lý;
Quan điểm thái độ; Qui mô hoạt động của các thành viên.
c. Thuyết phục các thành viên kênh thông qua: Dòng sản phẩm mang
lại lợi nhuận tốt nhất; Sự giúp đỡ về quảng cáo và xúc tiến; Sự giúp đỡ về
quản lý; Các chính sách buôn bán công bằng và quan hệ hữu nghị.
1.2.4. Khuyến khích các thành viên kênh hoạt động
(1) Phát hiện các nhu cầu và vấn đề của các thành viên kênh
(2) Hỗ trợ các thành viên kênh: Chương trình hỗ trợ trực tiếp;
Chương trình hợp tác; Lập chương trình phân phối chung.
1.2.5. Quản lý mâu thuẫn trong kênh
- Nguyên nhân mâu thuẫn trong kênh bao gồm: Không thích hợp về
vai trò; Khác biệt về nhận thức; Không đồng nhất về mục tiêu; Chồng
chéo về lãnh thổ; Khó khăn về thông tin giữa các thành viên kênh.
- Các hình thức mâu thuấn: Xung đột dọc; Xung đột ngang; Xung
đột đa kênh.
- Quản lý mâu thuẫn trong kênh bằng các hình thức: Phương pháp
hành chính; Dùng sức mạnh của người lãnh đạo kênh; Chính sách khen
thưởng; Đưa ra chính sách về thị trường, giá cả công bằng giữa các thành
viên dựa trên nguyên tắc các bên đều có lợi.
1.2.6. Đánh giá hoạt động của kênh phân phối
- Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động của các thành viên

gồm: Hoạt động bán; Duy trì tồn kho; Khả năng của lực lượng bán; Thái
độ các thành viên trong kênh; Cạnh tranh; Triển vọng tăng trưởng.
- Tiến hành đánh giá theo các phương pháp: Phân chia các đánh giá
hoạt động; Kết hợp các tiêu chuẩn một cách phi chính thức; Các tiêu
chuẩn đa phương được kết hợp chính thức.
- Đề xuất các điều chỉnh trong marketing
8

CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN DƢỢC – THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG (DAPHARCO)
2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY DAPHARCO
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Tiền thân là hiệu thuốc Quận I (thành lập năm 1976), và được nâng
cấp thành Công ty Dược cấp III Đà Nẵng vào năm 1984.
Công ty lấy tên là Dapharco từ 1993 và năm 1997 tiến hành sáp nhập
Công ty Dược phẩm Danapharco vào Công ty dược Dapharco với tên gọi
của đơn vị mới là Công ty Dược Đà Nẵng.
Tên giao dịch: danang pharmaceutical medical equipment join stock
company (DAPHARCO).
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh và hệ thống phân phối của Công ty
a. Ngành nghề kinh doanh: Kinh doanh - xuất nhập khẩu các mặt
hàng có liên quan đến sản phẩm dược; Sản xuất dược phẩm; Giao nhận,
lắp đặt, sữa chữa, bảo hành trang thiết bị y tế và khoa học kỹ thuật; Kinh
doanh các thiết bị văn phòng, điện tử viễn thông, điện tử dân dụng, điện
công nghiệp.
b. Hệ thống phân phối: Có mặt hầu hết trên các tỉnh thành của cả
nước với trụ sở chính đặt tại Đà nẵng và 3 chi nhánh tại Hà Nội, Thành
phố Hồ Chí Minh và Quảng Nam,
2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty

a. Chức năng: Buôn bán và nhập khẩu các loại dược phẩm, thiết bị y
tế; sản xuất nhỏ một số loại dược phẩm; Chuyển giao công nghệ và dịch
vụ kỹ thuật y tế, khoa học kỹ thuật; Dịch vụ cho thuê
b. Nhiệm vụ: Kinh doanh đúng ngành nghề cho phép; Tìm tòi,
nghiên cứu kế hoạch KD, các nguồn hàng đáp ứng nhu cầu trong và
ngoài nước….
9

2.1.4. Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức của Công ty được tổ chức thành 4 cấp từ trên xuống
bao gồm: Cấp lãnh đạo; các phòng ban chức năng; các chi nhánh và bộ
phận lao động.
2.1.5. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty: Vừa
hoạt động thương mại, vừa hoạt động SXKD nhưng hoạt động thương
mại đóng vai trò chủ đạo.
2.1.6. Nguồn lực và tình hình kinh doanh của Công ty
a. Tình hình nhân sự
Bảng 2.1 Phân loại lao động của Công ty Dapharco năm 2013
STT
Trình độ
Số lƣợng (ngƣời)
Tỷ lệ (%)
1
Đại học
6
1.1
2
Cao đẳng
97
17.33

3
Trung cấp
435
77.49
4
Phổ thông trung học
11
1.99
5
Trung học cơ sở trở xuống
12
2.09
Tổng cộng
562
100
(Nguồn: Theo báo cáo Công ty Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng)
Dapharco có nguồn lực đồi dào, trình độ chuyên môn cao, khả
năng tiếp cận và ứng dụng CN tiên tiến nhất, cùng với đó là sự cống hiến
và đam mê với nghề cao với 562 nhân sự vào năm 2013.
b. Cơ sở vật chât kỹ thuật
Bảng 2.2. Phân loại tài sản của Dapharco năm 2013
STT
Tài sản
Giá trị (đồng)
TT
1
Nhà cửa, vật kiến trúc
8.179.154.985
24.36%
2

Máy móc thiết bị
862.429.362
2.57%
3
Phương tiện vận tải, truyền dẫn
4.765.742.689
14.19%
4
Thiết bị, dụng cụ quản lý
3.033.715.366
9.04%
5
Quyền sử dụng đất
15.377.108.805
45.80%
6
Phần mền máy vi tính
660.988.212
1.97%
7
Tài sản cố khác
196.430.067
0.59%
(Nguồn: Theo báo cáo Công ty Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng)
10

Qua bảng 2.2 ta thấy, việc đầu tư cơ sở hạ tầng, trang thiết bị phục
vụ cho việc phân phối của Dapharco trong những năm qua cũng được
quan tâm đầu tư mạnh. Hệ thống nhà cửa, máy móc, phương tiện vận tải
phục vụ cho việc lưu để chuẩn bị cho công tác phân phối được quan tâm

đầu tư, luôn được trang bị cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại.
c. Kết quả kinh doanh của Công ty trong những năm qua
Bảng 2.3. Bảng báo cáo hoạt động SXKD năm 2011 -2013
(ĐVT: đồng)
Chỉ tiêu
Năm 2011
Năm 2012
Năm 2013
1. DTT BH và CCDV
1.933.013.761.247
2.093.857.706.447
2.037.367.511.213
2. LNG BH và CCDV
105.169.901.844
97.495.896.107
100.315.943.729
3. Tổng lợi nhuận
13.308.891.988
15.341.808.076
17.072.529.294
4. Chi phí thuế TNDN
3.222.725.895
3.933.502.019
4.444.070.260
5. Lợi nhuận sau thuế
10.086.166.093
11.408.306.057
12.628.459.034
(Nguồn: Báo cáo kiểm toán Công ty Dapharco năm 2012, 2013)
Doanh thu Dapharco có sự biến động không đáng kể qua các năm,

nhưng vẫn cho thấy sự tăng trưởng và hoạt động rất tốt của Công ty.
2.2. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN KÊNH PHÂN
PHỐI VÀ QUẢN TRỊ KÊNH
2.2.1. Môi trƣờng phân phối
a. Môi trường vĩ mô
 Môi trường văn hóa – xã hội: Việt Nam có dân số đông gần 90
triệu ngườivới 80% dân số ở độ tuổi lao động thì nhu cầu về thuốc chữa
bệnh lớn. Bên cạnh đó thói quen dung thuốc không cần kê toa của bác sĩ
đối với các bệnh thông thường, và với mức sống ngày càng cao đã mở ra
cơ hội hội phát triển mạnh kênh phân phối trực tiếp cũng như thị trường
thuốc bổ đối với các doanh nghiệp dược.
 Môi trường công nghệ: Trình độ công nghệ sản xuất thuốc còn
thấp và chưa được đầu tư đúng đắn, đang diễn ra tình trạng đầu tư dây
chuyền trùng lắp, chỉ đáp ứng được 40% nhu cầu thị trường.
11

 Môi trường chính trị - pháp luật: Ngành dược chụi sự quản lý
khắc khe bởi các chính sách quản lý của Nhà nước về giá và kinh doanh.
b. Môi trường ngành
 Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành: Dược là một trong
những ngành có môi trường cạnh tranh cao cả nội bộ và với các công ty
nước ngoài.
 Mối đe dọa từ các đối thủ tiềm năng: Rào cản gia nhập cao và
tương đối khó khăn.
 Mối đe dọa của sản phẩm thay thế: Khó có thể có sản phẩm thay
thế cho mặt hàng dược phẩm.
 Năng lực thương lượng của người mua: Không có sự mặc cả về
giá thành nên sức mạnh khách hàng rất yếu trong ngành dược.
 Năng lực thương lượng của nhà cung cấp: Sức mạnh nhà cung cấp
còn cao do hầu hết các loại nguyên vật liệu bào chế đều phải nhập khẩu.

2.2.2. Nhu cầu thị trƣờng: Nhu cầu trên thị trường đối với tân dược
và đông dược đều tăng, và thị trường tân dược luôn chiếm tỷ trọng lớn so
với đông dược.
2.2.3. Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực dược vẫn còn thiếu, trình
độ NV ngành dược thấp và ít kinh nghiệm thực tế.
2.2.4. Hành vi của khách hàng phụ thuộc vào các yếu tố: chất
lượng dược phẩm, thói quen kê thuốc của bác sĩ và dược sĩ, thói quen
dùng sản phẩm dược.
2.2.5. Đặc điểm của khách hàng
Khách hàng nhỏ, lẻ: Rất đông, phân bố rộng, số lượng mua thường ít
và không ổn định, tiến trình mua đơn giản.
Người tiêu dùng tổ chức: Khối lượng mua lớn nhưng đều đặn, luôn
quan tâm đến chất lượng và sự cung ứng kịp thời. Bao gồm các công ty
Dược, các nhà thuốc bán buôn và bán lẻ, các bệnh viện.
12

2.2.6. Đặc điểm của dƣợc phẩm: Có tính xã hội cao, hàm lượng
chất xám cao và trình độ kỹ thuật công nghệ tiên tiến; Là sản phẩm kinh
doanh có tính độc quyền cao và mang lại nhiều lợi nhuận….
2.3. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN DƢỢC – THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG (DAPHARCO)
2.3.1. Hệ thống kênh phân phối tại Dapharco
Hệ thống KPP tại Dapharco được thiết kế theo kiểu đa kênh và bao
gồm các thành phần tham gia vào hệ thống như ở hình 2.2. Và mô hình
gồm 6 loại KPP chia ra 3 loại ở Đà Nẵng và 3 loại ở các tỉnh.
Hoạt động của các KPP hiện tại của Dapharco được thể hiện rõ qua thị
phần doanh thu và doanh thu tiêu thụ sản phẩm qua bảng 2.5 và bảng 2.6.
Sơ đồ 2.2. Hệ thống KPP của Công ty Dapharco
Sơ đồ kênh phân phối tại dapharco
 Tại Đà Nẵng

(1)

(3)

(2)

 Tại các Tỉnh
(4)

(5)


(6)

(Nguồn: Phòng KD – Xuất nhập khẩu của Dapharco)

NPP
Công
Ty
DA
PHAR
CO

Đại
Lý

Ngƣời

Dùng

Thuốc
Bệnh
Viện
Nhà
Thuốc
Công
Ty
DA
PHAR
CO

NPP

Ngƣời
Dùng
Thuốc
Bệnh

Viện
Nhà

Thuốc
13

Bảng 2.5. Thị phần doanh thu Dược – Thiết bị y tế của các khu vực tại
Công ty Dapharco
STT
Thị trƣờng
Doanh thu
1

Miền Bắc
23%
2
Miền Trung & Tây Nguyên
45%
3
Miền Nam
17%
4
Các vùng khác
15%
(Nguồn: Tổng hợp báo cáo tiêu thụ của Phòng KD – Xuất nhập khẩu)
Bảng 2.6. Tình hình tiêu thụ sản phẩm Dapharco theo địa bàn
Cấp kênh
Năm 2011
Năm 2012
Năm 2013
SL (tỷ)
TT (%)
SL (tỷ)
TT (%)
SL (tỷ)
TT(%)
Đà Nẵng
(Kênh 1,
2,3)
869.85
45%
925.11
44.20%

953.25
46.79%
Các tỉnh
(Kênh 4,5,6)
1063.15
55%
1167.89
55.80%
1084.05
53.21%
Tổng
1933
100%
2093
100%
2037.3
100%
(Nguồn: Tổng hợp báo cáo của Phòng KD – Xuất nhập khẩu Dapharco)
Bảng 2.7.Tình hình tiêu thụ sản phẩm Dapharco theo kênh
Cấp kênh
Năm 2011
Năm 2012
Năm 2013
SL
(tỷ)
TT (%)
SL (tỷ)
TT
(%)
SL

(tỷ)
TT
(%)
Không
qua
NPP
Kênh
trực
tiếp
Kênh (1)
321.84
16.65
345.14
16.49
352.86
17.32
Kênh (2)
434.93
22.50
462.55
22.10
472.04
23.17
Thông
qua
NPP
Kênh gián
tiếp
Kênh (3)
113.08

5.85
117.42
5.61
128.35
6.30
Kênh (4)
354.38
18.33
389.51
18.61
386.88
18.99
Kênh (5)
301.55
15.60
319.81
15.28
239.38
11.75
Kênh (6)
407.28
21.07
458.58
21.91
457.78
22.47
Tổng
1933
100
2093

100
2037.3
100
(Nguồn: Tổng hợp báo cáo của Phòng KD – Xuất nhập khẩu Dapharco)
Và độ bao phủ các KPP Dapharco tương đối dày và số lượng các
trung gian phân phối luôn tăng qua các năm.
14

Bảng 2.8. Bảng thống kê số lượng NPP qua các miền
Khu vực
Số lƣợng NPP
Năm 2011
Năm 2012
Năm 2013
1. Miền Bắc
13
15
16
2. Bắc Trung Bộ
7
9
11
3. Nam Trung Bộ
16
21
22
4. Tây Nguyên
5
7
11

5. Miền Nam
15
20
22
6. Miền Tây
5
7
9
Tổng
61
79
91
(Nguồn: Phòng KD – Xuất nhập khẩu của Dapharco)
2.3.2. Chính sách tuyển chọn thành viên kênh
a. Các điều kiện từ phía NPP đối với Công ty Dapharco phụ thuộc
vào các NPP ở các điều kiện đưa ra chủ yếu về Hàng hóa; Chiết khấu;
Thời hạn thanh toán; Hỗ trợ chi phí vận chuyển, bốc hàng…
b. Các điều kiện chọn thành viên kênh của Công ty
 Các nguồn tìm kiếm danh sách các thành viên có khả năng
 Các cơ sở để lựa chọn thành viên kênh
 Các điều kiệm lựa chọn thành viên kênh phân phối
Đối với nhà thuốc bán lẻ: Phải thỏa mãn các điều kiện bắt buộc của
Nhà nước và Các điều kiện về phương tiện KD.
Đối với các đại lý, nhà phân phối: Đạt tiêu chuẩn GPP, GMP; Có khả
năng về tài chính; Có kinh nghiệm phân phối; Quy mô bán hàng….
Đối với bệnh viện: Điều kiện về kho bãi, thời gian thanh toán.
 Thuyết phục các thành viên tham gia vào KPP: Thông qua viêc
cung cấp đầy đủ thông tin về sản phẩm với các NPP và đảm bảo có sự
giúp đỡ về hoạt động quảng cáo và các chương trình đào tạo.
2.3.3. Khuyến khích thành viên kênh

a. Tìm ra các nhu cầu và khó khăn của trung gian phân phối
b. Các chương trình trợ giúp và khuyến khích các thành viên kênh
15

 Chính sách tín dụng
 Chính sách chiết khấu
Chiết khấu 5% trên tổng số lượng hàng mua dành cho bệnh viện,
đại lý, NPP lớn
Còn đối với nhà thuốc có thể lựa chọn một trong 2 cách chiết khấu
sau:
Bảng 2.9. Mức chiết khấu doanh số dành cho khách hàng

Khách hàng
Mức chiết khấu
Thƣởng
Bênh viện, đại lý,
NPP lớn
5% * Tổng số lượng
hàng mua

Nhà
thuốc
1. Đạt doanh số trên 100 triệu/tháng
Chiết khấu: 5% * Doanh
số
Thưởng: 1% *
Doanh số
2. Đạt doanh số dưới 100 triệu/tháng
Chiết khấu: 5% * Doanh
số

(Nguồn: Tổ kế hoạch bán hàng)
Bảng 2.10 Bảng mức chiết khấu theo chỉ tiêu khoán của Dapharco
Chỉ tiêu
Tổng mức chiết khấu
1. Đạt chỉ tiêu khoán
5%
2. Đạt 120% chỉ tiêu khoán
6%
3.Đạt 150% chỉ tiêu khoán
7%
4. Đạt trên 150% chỉ tiêu khoán
8%
(Nguồn: Tổ kế hoạch bán hàng)
 Chính sách hỗ trợ đào tạo nghiệp vụ nhân viên
 Chính sách khen thưởng thành tích cho các BV, đại lý, nhà thuốc
 Chính sách hỗ trợ chi phí vận chuyển
Khi phân phối cho các trung gian trên địa bàn Đà Nẵng, Quảng Nam
thì Công ty hỗ trợ chi phí từ 100 ngàn đến 200 ngàn.
Còn khi phân phối cho các trung gian là đại lý, NPP lớn thì Công ty
sẽ hỗ trợ như sau:
16

Bảng 2.11. Các mức hỗ trợ vận chuyển
Khoảng cách
Mức hỗ trợ mỗi xe
1. Từ 10 km - 100 km
100 000 đồng
2. Từ 100 km - 200 km
200 000 đồng

3 Từ 200 km trở lên
350 000 đồng
(Nguồn: Tổ kế hoạch bán hàng)
2.3.4. Đánh giá các thành viên kênh
Đối với các trung gian trên địa bàn Đà Nẵng qua: Lượng bán hàng;
Thực hiện các cam kết trong hợp đồng; Thực hiện kế hoạch kinh doanh;
Nghiệp vụ chăm sóc khách hàng; Thái độ các thành viên kênh.
Đối với các trung gian tại các tỉnh đánh giá theo các chỉ tiêu trên địa
bàn Đà Nẵng và một số chỉ tiêu về: Năng lực hoạt động hiện tại; Khả
năng KD và quy mô thị trường; Loại sản phẩm Công ty đang KD; Kết
quả KD qua các năm.
Đối với NV bán hàng và trình dược viên đánh giá theo: Chỉ tiêu bán
hàng hàng tháng; Nghiệp vụ bán hàng và tư vấn.
2.3.5. Chính sách quản lý mâu thuẫn, xung đột trong kênh
a. Mâu thuẫn giữa các đại lý về địa bàn và giá cả: Đây là một loại
mâu thuẫn theo chiều dọc xảy ra giữa đại lý và các nhà thuốc bán lẻ khi
Công ty thực hiện những đợt khuyến mãi hay thực hiện một số việc liên
quan tới quyền lợi của các nhà thuốc bán lẻ.
b. Mâu thuẫn về hàng lộn xộn: Xảy ra khi những kênh tiêu thụ ở
các tỉnh thường thấy doanh số ở Đà Nẵng cao thì lại bán ngược lại địa
bàn Đà Nẵng thông qua những người khác với giá thấp hơn.
c. Mâu thuẫn giữa các thành viên kênh: Do chạy doanh số để có
điểm thưởng nên thành viên có doanh số không cao lại bán hàng ở nơi
thành viên có doanh số cao.
2.4. ĐÁNH GIÁ VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
TẠI CÔNG TY DAPHARCO
2.4.1. Những kết quả đạt đƣợc
17

Chuỗi hệ thống nhà thuốc và hệ thống trung gian tương đối ổn định ở

các tỉnh.
Việc lựa chọn cấu trúc kênh theo hướng đa kênh và có chọn lọc là
phù hợp với xu hướng phát triển hiện nay.
Lực lượng nhân viên bán hàng của Dapharco có trình độ cao, nhiệt
tình phục vụ và tư vấn khách hàng.
Các đại lý ở các tỉnh chủ động trong việc khai thác sản phẩm và xây
dựng hệ thống phân phối.
Phương pháp đánh giá nhanh, đơn giản, những tiêu chuẩn đánh giá
mang tính khắc khe.
Các chính sách hỗ trợ của công ty tương đối hợp lý, hấp dẫn, tạo điều
kiện cho các thành viên mở rộng mạng lưới phân phối.
2.4.2. Những hạn chế
Hệ thống kênh phân phối giống nhau trên địa bàn các tỉnh, không
phù hợp với khu vực nên chưa thể đến các vùng sâu thuộc địa bàn quản
lý, và mật độ phân phối của các trung gian là chưa đồng đều.
Kênh phân phối trực tiếp thực sự chưa hiệu quả trong việc tiếp cận
với khách hàng tổ chức.
Việc quản lý và kiểm soát kênh của Dapharco chưa thực sự đạt hiệu
quả cao.
Các hoạt động xúc tiến bán hàng, hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm với những
nội dung gần giống nhau gây hiện tượng nhàm chán đối với các trung
gian.
Đưa ra nhiều tiêu chuẩn đánh giá mang tính chất chung chung, chưa
chi tiết cụ thể.
Các chỉ tiêu đánh giá chỉ hướng đến các mục tiêu và đối tượng phân
tích là các trung gian trong hệ thống phân phối.
Chưa gắn lợi ích giữa các thành viên với công ty, các trung gian hầu
như độc lập.
18

CHƢƠNG 3
QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TAI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC
– THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG (DAPHARCO)
3.1. NHỮNG CĂN CỨ ĐỂ HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH
PHÂN PHỐI
3.1.1. Đặc điểm và xu hƣớng phát triển ngành Dƣợc hiện nay
Đặc điểm: Là ngành có tiềm năng tăng trưởng lớn, nhiều cơ hội đầu
tư hấp dẫn, tổng chi tiêu thuốc bình quân đầu người còn thấp, nhập khẩu
hơn 50% nguyên liệu sản xuất thuốc, …
Xu hướng: Đạt mức tăng trưởng ổn định, chưa tự chủ được nguồn
nguyên liệu sản xuất, phân khúc thị trường gồm hai mảng Đông dược và
Tân dược,….
3.1.2. Đánh giá về hệ thống phân phối ngành Dƣợc Việt Nam
a. chia ra làm hai
loại:

.
qua hai kên

:

3.1.3. Vị thế của Công ty Dapharco trong ngành
Dapharco thuộc loại hình doanh nghiệp tư nhân với 5% trong nhóm
và có vị thế là doanh nghiệp đi đầu chuyên phân phối các sản phẩm
dược, thiết bị y tế ở miền Trung.
19

3.1.4. Mục tiêu, phương hướng hoạt động của Công ty đến năm 2020
a. Mục tiêu của Công ty: Đạt mức tăng trưởng doanh thu trên 15%/
năm, mở rộng thị trường, tăng sản lượng và nâng cao vị thế thương hiệu.

b. Phương hướng hoạt động của Công ty
Mục tiêu chiến lược: Trở thành nhà phân phối chuyên nghiệp,
Phương châm: sự hợp tác bền vững; Định hướng phát triển: Xây dựng
thương hiệu theo KPP.
3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI
Can thiệp vào mạng lưới phân phối bằng cách thay đổi số lượng đại
lý, chi nhánh ở các tỉnh. Đó là: Số lượng đại lý nên linh hoạt phù hợp với
điều kiện từng nơi; Tăng thêm số lượng chi nhánh cho từng khu vực
bằng cách áp đặt các chỉ tiêu theo khu vực nhất định và mở rộng độ bao
phủ tới thị trường tiềm năng.
Bên cạnh đó, cần phải xác định dạng KPP phù hợp với từng vùng
miền; và Khai thác và kết hợp linh hoạt KPP trực tiếp
3.3. HOÀN THIỆN VIỆC TUYỂN CHỌN THÀNH VIÊN KÊNH
3.3.1. Các tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên
Để lựa chọn các thành viên có sự hợp tác lâu dài cần tìm hiểu: Quá
trình hoạt động, bản thân, gia đình của đối tác; Phong cách làm việc của
đối tác; Những mối quan hệ, bạn hàng của đối tác; Và đặc biệt phải cho
họ thấy được những lợi ích mà họ nhận được khi tiêu thụ sản phẩm của
Dapharco.
3.3.2. Bổ sung phƣơng pháp tuyển chọn thành viên kênh
 Quy trình lựa chọn trung gian là đại lý và NPP lớn
Bước 1: Tiềm kiếm các thành viên kênh có khả năng từ nguồn nội bộ
và nguồn thông tin bên ngoài.
Bước 2: Đưa ra các tiêu chuẩn liên quan cần thiết cho việc đánh giá
và các phương pháp để đo lường các tiêu chuẩn đó bao gồm các tiêu
20

chuẩn: khả năng tài chính, quy mô kinh doanh, khả năng quản lý, lực
lượng bán hang.
Bước 3: Tuyển chọn trung gian đạt tiêu chuẩn cao

 Quy trình lựa chọn nhà thuốc
Quy trình lựa chọn các nhà thuốc tương tự ở bước1 và bước 3 so với
quy trình lựa chọn đại lý và NPP. Và chỉ khác ở bước 2 về một số tiêu
chuẩn lựa chọn là: Khả năng tài chính; Sản phẩm đang phân phối, vị trí
và mặt bằng, khả năng thanh toán để đánh giá.
3.4. HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH KHUYẾN KHÍCH CÁC
THÀNH VIÊN KÊNH
- Tìm hiểu các nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh.
- Giúp đỡ các thành viên trong kênh thông qua các biện pháp: Hỗ trợ
thông tin; Chính sách tín dụng; Hỗ trợ trưng bày sản phẩm; Hoàn thiện
chính sách khen thưởng; Chính sách chiết khấu theo doanh số; và Tài trợ
một số máy móc cho các bệnh viện.
3.5. HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG CÁC
THÀNH VIÊN KÊNH
3.5.1. Đƣa ra tiêu chuẩn đánh giá mới
Đối với bệnh viện: Đánh giá bằng số lượng mua hàng
Đối với đại lý, công ty dược, nhà thuốc thông qua các tiêu chuẩn:
Doanh số bán; Mức độ tồn kho; Thời gian thanh toán; Khả năng bảo
quản, xử lý thất thoát khi có sự cố.
3.5.2. Chính sách đánh giá các thành viên kênh
 Đầu tiên, đánh giá từng trung gian tham gia vào hệ thống KPP
Đội ngũ nhân viên: Mở các khóa học nâng cao khả năng thuyết phục
khách hàng và khả năng tư vấn về dược tính của dược phẩm.
Nhà thuốc: Thực hiện phương pháp tính điểm để thưởng dựa vào
doanh số bán hàng; Bán độc quyền sản phẩm; Thanh toán đúng hạn.
Các đại lý: Đề ra kế hoạch và thực hiện giám sát hệ thống đại lý
21

Bệnh viện: Thông qua việc đưa sản phẩm của Dapharco vào khoa
dược của các bệnh viện.

 Thứ hai, đánh giá toàn bộ hệ thống kênh qua ba giai đoạn:
Giai đoạn 1: Tiến hành đánh giá hoạt động từng thành viên kênh
Giai đoạn 2: Tiến hành thống kê và xếp hạng các thành viên kênh
Giai đoạn 3: Tiến hành phân khoảng về điểm và xếp hạng các thành
viên.
3.6. HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ MÂU THUẪN TRONG
KÊNH
Giải quyết mâu thuẫn thông qua việc dung các phương pháp sau:
- Phạt tiền đối với các đại lý đã vi phạm các quy ước khi ký kết hợp
đồng với Công ty.
- Kiểm soát quá trình lưu thông hàng hóa thông qua chủ trương giao
hàng hóa đến tận nơi, giảm chiết khấu với đại lý.
- Bên cạnh còn sử dụng các phương pháp: Thưởng cuối năm đối với
các trung gian thực hiện tốt theo các cam kết của Công ty; Sử dụng sức
mạnh thừa nhận; Động viên, khuyến khích các thành viên trong kênh; Sử
dụng sức mạnh cưỡng chế; Xây dựng hệ thống cập nhập thông tin khách
hàng trực tuyến.
3.7. GIẢI PHÁP KHÁC VÀ KIẾN NGHỊ
3.7.1 Giải pháp khác: Đây là giải pháp nhằm tăng doanh số bán và
đẩy mạnh khả năng cạnh tranh của các trung gian với nhau.
Vào cuối mỗi tháng công ty sẽ tổng kết và cho điểm theo các chỉ tiêu
ở bảng 3.8. Và căc cứ vào đó sẽ lập ra danh sách và biết được trung gian
nào dẫn dầu, đứng thứ hai, thứ ba theo từng phân loại trung gian.
22

Bảng 3.8. Bảng chỉ tiêu tính điểm vào cuối tháng cho các trung gian
phân phối của Dapharco
Chỉ tiêu
Dẫn đầu
Thứ hai

Thứ ba
1.Doanh số bán (40%)
3
2
1
2.Tồn kho bán hàng (35%)
3
2
1
3.Thời hạn thanh toán (25%)
3
2
1
- Đối tượng áp dụng: Được sử dụng cho tất cả các trung gian.
- Thời gian tính điểm: Vào cuối tháng, cuối quý, cuối năm.
- Cách cho điểm: Cho điểm theo bảng chỉ tiêu tính điểm cuối tháng
rồi nhân với trọng số được kết quả, sau đó ta cộng điểm của 3 chỉ tiêu lại
với nhau được điểm tích lũy cho từng tháng.
- Khu vực áp dụng: Cho tất cả các trung gian trên địa bàn cả nước và
phân theo từng tỉnh đối với các bệnh viện, đại lý và Công ty dược; phân
theo từng địa bàn cụ thể nhỏ hơn cho nhóm các nhà thuốc.
- Hình thức thưởng: Thưởng bằng cách cho hưởng tỷ lệ chiết khấu
như bảng 3.10 áp dụng cho chỉ duy nhất một hóa đơn mua hàng tháng
sau.
Bảng 3.10. Tỷ lệ chiết khấu thưởng cho các trung gian đi đầu
STT
Trung gian
Dẫn đầu
Thứ hai
Thứ ba

Tháng
Quý
Tháng
Quý
Tháng
Quý
1
Nhà thuốc
4 %
5%
3%
4%
2.5%
3%
2
Đại lý
5%
6%
4%
5%
3%
4%
3
NPP lớn
5%
6%
4%
5%
3%
4%

4
Bệnh viện
6%
7%
5%
6%
4%
5%
3.7.2. Kiến nghị
Nhà nước cần phải có kế hoạch phát triển ngành dược trong tương lai
nhằm chủ động cung ứng đủ và kịp thời thuốc có chất lượng, giá cả hợp
lý đến tận tay người dung.
23

Nhà nước cần phải quy hoạch, phân bổ các nhà máy sản xuất thuốc
trong nước theo định hướng khuyến khích sản xuất thuốc gốc để giảm
giá thành sản phẩm.
Hiện đại hóa công nghiệp Dược Việt Nam, đặc biệt là công nghiệp
bào chế và phải chuyển nhanh sang nền công nghiệp dược hiện đại phát
triển theo chiều sâu (chất lượng).
Chính phủ cố gắng kiểm soát hệ thống KPP thông qua việc xây dựng
một tập đoàn dược phẩm lớn thuộc sở hữu nhà nước.
Nhà nước phải có các quy định đồng bộ, rõ ràng cho việc quản lý
giám sát hệ thống phân phối một cách hiệu quả.
Cần có quy định, hình phạt cụ thể để xử lý nạn làm thuốc giả, kém
chất lượng ảnh hưởng đến uy tín, thương hiệu của các doanh nghiệp
dược.