ĐỀ CƯƠNG ÔN TẬP MÔN QUẢN TRỊ HỌC CÓ ĐÁP ÁN

1
ĐỀ CƯƠNG ÔN TẬP MÔN QUẢN TRỊ HỌC CÓ ĐÁP ÁN
Câu 1 Quản trị học là gì? Chọn 1 công ty thành công nhờ công tác quản trị tốt và phân tích công
tác quản trị của công ty đó?
Cách thức quản trị giống như mọi lĩnh vực khác (y học, hội họa, kỹ thuật ) đều là nghệ thuật, là ‘bí
quyết nghề nghiệp’, là quá trình thực hiện các công việc trong điều kiện nghệ thuật với kiến thức khoa
học làm cơ sở.
Do đó, khi khoa học càng tiến bộ, thì nghệ thuật làm việc càng hoàn thiện. Các thầy thuốc nếu không
có tiến bộ khoa học thì có thể còn kém hơn cả vườn. Những người quản trị chỉ với lý thuyết suông mà
không có nghệ thuật thì chỉ trông chờ vào vận may, hoặc là lặp lại cái họ đã từng làm trước đây. Do
vậy, khoa học và nghệ thuật không loại trừ nhau mà phụ trợ cho nhau, nó chỉ là hai mặt của một vấn
đề.
5.1. Quản trị là một khoa học
Quản trị là một hiện tượng xã hội xuất hiện cùng một lúc với con người, nó biểuhiện trong mối quan
hệ giữa con người với con người. Đó là mối quan hệ giữa người chủ nô và kẻ nô lệ, giữa chủ và tớ, rồi
tiến hóa dần dần qua nhiều thế kỷ với ít nhiều thay đổi từ trong cách xử sự đầy lạm quyền dưới các
chế độ độc tài phong kiến mang tính chất độc đoán, gia trưởng đến những ý tưởng quản trị dân chủ
mới mẻ như hiện nay. Trên phương diện khoa học và hoạt động thực tiễn khoa học quản trị thực sự
phát triển mạnh từ thế kỷ 19 đến nay.
Sự phát triển của khoa học quản trị hiện đại xuất phát từ những quan niệm cơ bản của nền công
nghiệp. Các kỹ thuật tham vấn trong việc quản trị đã được áp dụng thành công tại một số các xí
nghiệp tại Hoa kỳ và nhiều quốc gia khác.
Khoảng năm 1840, con người chỉ có thể trở thành quản trị viên khi người đó là chủ sở hữu một cơ sở
làm ăn. Dần dần việc sử dụng những quản trị viên không phải là sở hữu trở nên phổ biến. Họ đều là
những người đi tiên phong trước nhiều thế lực và tự dành cho mình những ưu tiên về quyền lực kiểm
soát.
Những năm 1890 nhiều liên hiệp xí nghiệp xuất hiện kéo theo nhiều đạp luật được ban hành để quy
định quyền hạn và trách nhiệm của những liên hiệp xí nghiệp này. Rất nhiều luật gia tham gia vào các
địa vị then chốt của công tác quản trị với những trách nhiệm theo luật định dành cho giới này.
Vào năm 1910, tại Hoa Kỳ hai đạo luật qui định hoạt động của các Trust ra đời (Clayton Act năm
1914 và Transportion Act năm 1920) đã ảnh hưởng đến chiều hướng phát triển của các hiệp hội doanh

nghiệp. Đồng thời với sự hình thành các tập đoàn tài chính, những ngân hàng xuất hiện với tư cách là
những “giám đốc hay tổng giám đốc” của những doanh nghiệp lớn.
Như vậy, quản trị ra đời cùng với sự xuất hiện của sự hợp tác và phân công lao động. Đó là một yêu
cầu tất yếu khách quan. Tuy nhiên, khoa học quản trị hay “quản trị học” chỉ mới xuất hiện những năm
gần đây và người ta coi quản trị học là một ngành khoa học mới mẻ của nhân loại.
Khác với công việc quản trị cụ thể, quản trị học là khoa học nghiên cứu, phân tích về công việc quản
trị trong tổ chức, tức là tìm ra và sử dụng các quy luật trong các hoạt động quản trị để duy trì và tạo
điều kiện thuận lợi cho tổ chức hoạt động có hiệu quả. Mặt khác, trong quá trình quản trị, con người
hoạt động trong những mối liên hệ nhất định với nhau. Như vây, nghiên cứu quản trị cũng có nghĩa là
nghiên cứu quan hệ giữa người với người trong quá trình đó, tìm ra tính quy luật hình thành quan hệ
quản trị. Nói cách khác, quản trị học là khoa học nghiên cứu phân tích về công việc quản trị trong tổ
chức, tổng kết hóa các kinh nghiệm tốt thành nguyên tác và lý thuyết có thể áp dụng cho các tình
huống quản trị tương tự. Mục tiêu của quản trị học là trang bị cho chúng ta những kiến thức và kỹ
thuật cần thiết để gia tăng hiệu quả trong các hoạt động tập thể, kinh doanh hoặc không kinh doanh.
Bước phát triển quan trọng của khoa học quản trị hiện đại được đề cập trong các tác phẩm sau:
2
“Principles and Methods of Scientific management” của Frederich. W. Taylor, người Mỹ, được viết
vào năm 1911. Tác phẩm này được viết với mục đích tác động đến việc cải cách và hoàn tất nhiệm vụ
của người lao động để gia tăng năng suất.
“Industrial and General Administration” của H.Fayol, người Pháp, được viết vào năm 1922. Tác phẩm
này xác định những nguyên tắc cơ bản của việc quản trị như chúng ta đang áp dụng hiện nay.
“Papus on the Spiral of the Scientific method, and its effect upon industrial management” của M.P.
Pollet, người Anh, được viết vào những năm 1924-1934. Tác phẩm này xác định những tư tưởng triết
học, những quan điểm kỹ thuật quản trị tiến bộ.
“Dynamic Administration” của Metcalf and Urwiek, người Mỹ và người Anh, được viết vào năm
1945. Tác phẩm này tổng kết những nguyên tắc quản trị đã được phát triển từ xưa đến năm 1945.
Kể từ năm 1945, hàng trăm cuốn sách lớn, nhỏ, sách giáo khoa và bài báo đã được viết, nhiều bài diễn
văn, nhiều buổi báo cáo seminar, nhiều hội nghị và các lớp học đã được tổ chức để bàn về các vấn đề
quản trị hơn tất cả những gì đã đề cập tới từtrước đến nay trong lịch sử nhân loại. Ngày nay, rất khó
cho bất cứ ai muốn đọc hết tất cả những gì đã được in ấn trong lĩnh vực này.

Những tác phẩm xuất sắc này cùng với những công trình nghiên cứu nổi tiếng khác đã đặt cơ sở lý
luận cho khoa học quản trị hiện đại. Khoa học quản trị là một bộ phận tri thức đã được tích luỷ qua
nhiều năm, bản thân nó là một khoa học tổng hợp thừa hưởng kết quả từ các ngành khoa học khác như
toán học, điều khiển học, kinh tế học Khoa học quản trị nhằm:
• Cung cấp cho các nhà quản trị một cách suy nghĩ có hệ thống trước các vấnđề phát sinh, cung
cấp những phương pháp khoa học giải quyết các vấn đề trong thực tiễn làm việc. Thực tế đã
chứng minh các phương pháp giải quyết khoa học đã lànhững kiến thức không thể thiếu của
các nhà quản trị.
• Cung cấp cho các nhà quản trị các quan niệm và ý niệm nhằm phân tích,đánh giá và nhận diện
bản chất các vấn đề.
• Cung cấp cho các nhà quản trị những kỹ thuật đối phó với các vấn đề trongcông việc, hình
thành các lý thuyết, các kinh nghiệm lưu truyền và giảng dạy cho cácthế hệ sau.
5.2. Quản trị là một nghệ thuật
Người ta thường xem quản trị là một nghệ thuật còn người quản trị là người quản trị là người nghệ sĩ
tài năng. Quản trị khác với những hoạt động sáng tạo khác ở chỗ nhà “nghệ sĩ quản trị’ phải sáng tạo
không ngừng trong thực tiễn sản xuất kinh doanh. Muốn có nghệ thuật quản trị điêu luyện người ta
phải rèn luyện được kỹ năng biến lý luận thành thực tiễn.
Quản trị không thể học thuộc lòng hay áp dụng theo công thức. Nó là một nghệthuật và là một nghệ
thuật sáng tạo. Nhà quản trị giỏi có thể bị lầm lẫn nhưng họ sẽ học hỏi được ngay từ những sai lầm
của mình để trau dồi nghệ thuật quản trị của họ, linh hoạt vận dụng các lý thuyết quản trị vào trong
những tình huống cụ thể.
Nghệ thuật bao giờ cũng phải dựa trên một sự hiểu biết khoa học làm nền tảng cho nó. Khoa học và
nghệ thuật quản trị không đối lập, loại trừ nhau mà không ngừngbổ sung cho nhau. Khoa học phát
triển thì nghệ thuật quản trị cũng được cải tiến theo.Một người giám đốc nếu không có trình độ hiểu
biết khoa học làm nền tảng, thì khi quản trị ắt phải dựa vào may rủi, trực giác hay những việc đã làm
trong quá khứ. Nhưng nếu có trình độ hiểu biết thì ông ta có điều kiện thuận lợi hơn nhiều để đưa ra
những quyết định quản trị có luận chứng khoa học và có hiệu quả cao.
Không nên quan niệm nghệ thuật quản trị như người ta thường hay nghĩ đó là kinh nghiệm cha truyền
con nối. Cũng không được phủ nhận mặt khoa học quản trị, thổi phồng mặt nghệ thuật của quản trị. Sẽ
là sai lầm khi cho rằng con người lãnh đạo là một loại nghệ sĩ có tài năng bẩm sinh, không ai có thể

học được cách lãnh đạo. Cũng không ai có thể dạy được việc đó nếu người học không có năng khiếu.
Nghệ
3
thuật quản trị sinh ra từ trái tim và năng lực của bản thân cá nhân.
Từ mối liên hệ giữa khoa học và nghệ thuật quản trị, cái gì đói với người lãnh đạo là quan trọng: khoa
học hay nghệ thuật quản trị?
Muốn sản xuất kinh doanh có hiệu quả cao, người lãnh đạo phải có kiến thức, phải nắm vững khoa
học quản trị. Nhưng nghệ thuật quản trị cũng không kém phần quan trọng vì thực tiễn muôn hình
muôn vẻ, tình huống, hoàn cảnh luôn luôn thay đổi và không bao giờ lặp lại.
Chúng ta có thể hiểu như sau: Khoa học là sự hiểu biết kiến thức có hệ thống, còn nghệ thuật là sự
tinh lọc kiến thức. Nghệ thuật quản trị trước hết là tài nghệ của nàh quản trị trong việc giải quyết các
nhiệm vụ đề ra một các khéo léo và có hiệu quả nhất. Ở đây muốn nói đến tài năng của quản trị gia,
năng lực tổ chức, kinh nghiệm giúp học giải quyết sáng tạo xuất sắc nhiệm vụ được giao.
Trên phương diện lý thuyết cũng như thực tế người ta nghiên cứu nghệ thuật quản trị không chỉ từ
những kinh nghiệm thành công mà còn cả những kinh nghiệm thất bại.
Một quản trị gia nổi tiếng nói: “Việc nghiên cứu những thất bại còn quan trọng hơn là việc nghiên
cứu những thành công, bởi vì thành công có thể sẽ được lặp lại hay không lặp lại, còn thất bại sai lầm
thì nhất thiết không được để cho lặp lại”.
Quản trị theo cách hiểu ngắn gọn là quá trình làm việc với và làm việc thông qua người khác nhằm đạt
mục tiêu của tổ chức với nguồn lực có hạn và trong điều kiện môi trường kinh doanh thay đổi.
Phân tích, đánh giá về công tác quản trị nhân sự của Tổng Công ty xăng dầu Việt Nam
Ban lãnh đạo:
- Ban lãnh đạo có trình độ năng lực cao
- Có sự phân công công việc cụ thể rõ ràng
- Có chủ trương, chính sách phát triển sản xuất kinh doanh đúng đắn, quan tâm đến việc đầu tư
đổi mới thiết bị công nghệ.
Đội ngũ cán bộ công nhân viên:
- Đội ngũ cán bộ kỹ thuật có năng lực, trình độ chuyên môn cao, trực tiếp theo dõi và kiểm tra
chất lượng sản phẩm trước khi đưa ra thị trường
- Các nhân viên trong các phòng ban được trang bị các kiến thức chuyên môn nghiệp vụ vững

vàng, xây dựng các kế hoạch tác nghiệp sát với thực tế, thực sự là cánh tay đắc lực của ban lãnh đạo.
- Đội ngũ công nhân trong tổng công ty có tay nghề cao, hàng năm lại được đào tạo nên có chất
lượng, sức khỏe đảm bảo, đoàn kết. giúp đỡ lẫn nhau cả về phát triển tay nghề lẫn những lúc khó
khăn, hoạn nạn
Công tác đời sống:
- Điều kiện làm việc cho người lao động được cải thiện, thu nhập bình quân ổn định, tạo sự an
tâm, làm cho người lao động tận tâm và có trách nhiệm với công việc.
- Quân tâm đầy đủ tới công tác động viên tinh thần cho cán bộ công nhân viên trong toàn Tổng
công ty bằng nhiều hình thức khác nhau
- Phát động nhiều phong trào thi đua trong Tổng công ty như: hội thao toàn ngành, chiến sỹ thi
đua, người tốt việc tốt, lao động giỏi … Hàng năm đều có tổng kết khen thưởng.
Về mặt đào tạo và phát triển nhân sự:
4
Đào tạo lý luận chính trị được coi trọng. Nhiều cán bộ quản lý các cấp, cán bộ quy hoạch được đào tạo
trình độ cao cấp, đại học về chính trị.
Đào tạo, tập huấn nghiệp vụ cho đội ngũ chuyên viên nghiệp vụ các đơn vị cơ sở (do các phòng ban
tổng công ty tổ chức và quản lý nội dung) được tăng cường và có hiệu quả bởi nội dung sát thực, thời
gian hợp lý và tiết kiệm chi phí.
Nội dung, chương trình đào tạo tin học được thống nhất và triển khai đồng bộ ở tất cả các đơn vị cơ sở
của Tổng công ty
Đào tạo cửa hàng trưởng, công nhân xăng dầu được tiến hành thường xuyên ở cả cấp Tổng công ty và
công ty
Về việc đãi ngộ nhân sự trong Tổng công ty
Đãi ngộ vật chất trong Tổng công ty được thể hiện qua tiền lương, tiền thưởng, một số phụ cấp và thu
nhập khác. Bên cạnh đó Tổng công ty luôn chú trọng đến công tác xã hội từ thiện và coi đây vừa là
trách nhiệm vừa là nghĩa vụ của người lao động.
Câu 1 Quản trị học là gì? Chọn 1 công ty thành công nhờ công tác quản trị tốt và phân tích công
tác quản trị của công ty đó?
Quản trị học là Khoa học và là Nghệ thuật:
• Quản trị là khoa học:

Khoa học QT có mọi đặc tính cơ bản của mọi khoa học: có thể học và áp dụng trong thực tế;
đã được tích luỹ qua nhiều năm; tổng hợp thừa hưởng kết quả từ các ngành khoa học khác như toán
học, kinh tế học, điều khiển học….
– Cung cấp cho nhà QT một cơ sở lý luận, một cách suy nghĩ có hệ thống trước các vấn đề phát sinh;
những phương pháp khoa học giải quyết các vấn đề trong thực tiễn làm việc.
• Quản trị là một nghệ thuật:
Quản trị không thể học thuộc lòng hay áp dụng theo công thức. Nó là một nghệ thuật vận dụng
sáng tạo các lý thuyết QT vào từng tình huống cụ thể.
Công ty có công tác quản trị tốt
Khi nhắc đến thị trường viễn thông việt nam hiện nay, mọi người thường liên tưởng đến 3 ông lớn là
Viettel, Mobiphone (1993), Vinaphone (1996). Viettel thành lập (2004) nhưng đến nay là công ty dẫn
đầu với 45% thị phần 2g,3g.
Thành công vietel từ đâu?
Mạng lưới đi trước, kinh doanh theo sau
Viettel đã xác định cho mình một cách làm khác biệt tại các thị trường này. Với chiến lược
“mạng lưới đi trước, kinh doanh theo sau”, kinh nghiệm hướng đến người tiêu dung có thu nhập
thấp… Và Viettel đã đúc kết thành triết lý
Viettel đã và sẽ triển khai chiến lược đầu tư mạnh ồ ạt lắp đặt trạm tới tận vùng sâu vùng xa để trở
thành nhà cung cấp lớn nhất trước khi thị trường bão hoà.
Bộ phận chăm sóc khách hàng Bộ phận CSKH rất thân thiết và tận tình
Sau 14 năm gia nhập thị trường viễn thông Việt Nam, đến nay, Viettel đã hình thành được
mạng lưới chăm sóc khách hàng rộng khắp và chuyên nghiệp với số nhân sự lớn nhất cùng chức năng
tập trung và đa dạng nhất Việt Nam. Viettel hiện có 5 Trung tâm Chăm sóc khách hàng khu vực (đặt
tại Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, TP Hồ Chí Minh, Thái Nguyên) với hơn 5.000 nhân viên giải đáp,
cùng hệ thống trả lời tự động IVR được trang bị hiện đại, đủ khả năng đáp ứng hơn 3 triệu cuộc
gọi/ngày.
Bộ phận chăm sóc khách hàng của Viettel đồng thời có mặt tại 1.400 siêu thị, cửa hàng trên
toàn quốc. Bên cạnh đó là hàng chục nghìn nhân viên thôn, bản giúp cá thể hóa công tác chăm sóc tới
từng khách hàng riêng biệt và sẵn sàng có mặt ngay khi khách hàng cần. Để có được một hệ thống
Chăm sóc khách hàng toàn diện nhất, Viettel luôn đề cao công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến

5
thức nghiệp vụ chăm sóc khách hàng cho nhân viên. Hội thi nhân viên chăm sóc khách hàng giỏi là
một hình thức đào tạo mới của Viettel.
Nông thôn bao vây thành thị
Thời gian trước khoảng 2005- 2006 Viettel tìm được một câu “Nông thôn bao vây thành thị” từ
sách của Mao Trạch Đông và quyết định áp dụng chiến lược “Nông thôn bao vây thành thị”. Từ đó mà
Viettel bỏ thành phố, về đầu tư tại nông thôn.
Thứ nhất,ở nước mình giới bình dân có tới 70% ở nông thôn.
* Thứ hai, ở thành phố người dùng không phân biệt được sự khác biệt giữa các nhà mạng. Ví dụ
MobiFone đã làm mười mấy năm tại thành phố, Viettel có làm khác biệt, làm tốt tại thành phố cũng
không ai nhận ra. Về nông thôn thì hoàn toàn khác hẳn. Ở nông thôn không có sóng MobiFone,
Viettel lại có. Người dân sẽ cảm nhận rằng “A, ông này ở đây còn có sóng thì chắc hẳn ở thành phố
còn tốt hơn”. Vậy là người ta có ấn tượng về Viettel.
Với chiến lược này thì Viettel đã rất thành công. Hiện Viettel có khoảng 12.000 trạm thu phát
sóng, không chỉ phủ sóng tại các thành thị mà sóng Viettel đã về sâu đến vùng nông thôn, vùng hải
đảo xa xôi.
Sau khi Viettel đã thành công tại nông thôn rồi thì các nhà mạng khác đã quay về nông thôn để
làm. Vậy là họ đã chậm hơn Viettel từ một năm rưỡi đến hai năm. Sau khi các nhà mạng khác về nông
thôn thì Viettel lại không đầu tư vào nông thôn nữa mà lại quay lại thành phố để làm. Khi đó thì câu
chuyện đã khác.
Gói dịch vụ phù hợp với nhu cầu khách hàng
Công ty đã đưa ra các gói dịch vụ phù hợp với nhu cầu khách hàng đồng thời mở rộng nhiều lĩnh
vực kinh doanh để tận dụng khả của Công ty nhằm chiếm lĩnh thị trường với mục tiêu dẫn đầu một số
lĩnh vực có lợi thế.
Viettel hiện có số lượng thuê bao di động lớn nhất: Số lượng thuê bao của Viettel lên tới hơn 22
triệu thuê bao, chiếm trên 42% thị phần di động đồng thời cũng chiếm thị phần lớn trong các sản
phẩm và dịch vụ khác mà Công ty đang kinh doanh.
Về chiến lược tiếp cận khách hàng, Viettel đã tìm kiếm những phân khúc thị trường mới như:
những khách hàng có nhu cầu nghe nhiều (gói cước Tomato), đối tượng trẻ thích sử dụng các dịch vụ
giá trị gia tăng (như gói cước Ciao). Và mạng này đã “bắt” nhanh cơ hội để liên tục đưa ra các dịch vụ

mới mang lại doanh thu lớn. Dịch vụ nhạc chuông chờ I-muzik sau một năm rưỡi ra đời đã có tám
triệu người sử dụng. Bên cạnh đó, Viettel còn đưa ra nhiều loại dịch vụ như I-share - sẻ chia tài khoản,
dịch vụ nhận và gửi thư điện tử trên điện thoại động…
Xây dựng, hoàn thiện quy chế ứng xử trong nội bộ Viettel
Viettel xây dựng bộ quy chế ứng xử trong nội bộ thể hiện quan hệ giữa cá nhân
với công việc, với khách hàng, với đối tác, với đồng nghiệp Nhưng cần cải thiện và
hoàn thiện nó, đặc biệt là những ứng xử mang tính chất nội bộ theo một trình tự thời
gian nhất định để phù hợp với điều kiện thực tiễn.
Có thể xây dựng quy trình xem xét lại quy chế ứng xử trong nội bộ Viettel theo
3 phần:
Xem xét định kỳ hàng quý/6 tháng/năm.
Xem xét tổng thể hàng năm.
Xem xét đột xuất khi phát hiện vấn đề.
Câu 2 Quản trị là gì? Chọn 1 công ty thất bại do sai lầm về công tác quản trị và và phân tích
những sai lầm đó?
“QT là tiến trình làm việc với và thông qua người khác để đạt các mục tiêu của tổ chức trong một
môi trường thay đổi. Trọng tâm của tiến trình quản trị là việc sử dụng có hiệu quả những nguồn tài
nguyên có hạn của tổ chức.
• Chọn 1 công ty thất bại do sai lầm về công tác quản trị và và phân tích những sai lầm đó?
Có thể nói Mai Linh là một trong những công ty tiên phong trong ngành taxi ở Việt Nam. Mai Linh đã
phát triển rất nhanh và đạt được rất nhiều thành công. Nhưng đến đầu năm 2007, Mai Linh có dấu
hiệu sụt giảm lợi nhuận và phát sinh những khó khăn của tổ chức mà sai lầm xuất phát từ vấn đề quản
6
trị. Tạm nhìn sai lầm của những người ra quyết định dẫn đến những bước đi chệch hướng, khiến cho
một Mai Linh đang ngày càng lớn mạnh bỗng dưng tụt dốc nhanh chóng và bây giờ đang trên bờ phá
sản.
Đầu tư dàn trải
Đầu tư dàn trải khắp 54 tỉnh, thành trong cả nước, ở nơi đâu cũng thấy bóng dáng của Mai Linh từ
dịch vụ taxi, xe khách, xe bus…Với khát khao mong muốn tạo nên làn sóng rộng khắp cho thương
hiệu Mai Linh từ Nam ra Bắc mà Mai Linh đã phớt lờ việc nhìn vào thực tế tại thị trường đó: Ưu

nhược điểm , hiệu suất khai thác, nhu cầu, dòng dịch vụ nào phù hợp? mà đã đầu tư một cách rộng
khắp, tràn lan, không hiệu quả đa dạng loại hình vận tải dù nguồn lưc còn rất hạn chế.
Trong khi đó, nguồn thu chính của Mai Linh là từ hoạt động vận tải. Thực tế nhu cầu đi lại bằng taxi
chỉ bùng nổ ở các thành phố lớn và chỉ những khu vực này taxi mới có hiệu suất cao, nhưng tại những
tỉnh, thành có nhu cầu đi lại thấp Mai Linh vẫn tập trung đầu tư số đầu xe quá mức cần thiết, khiến
hiệu suất khai thác taxi thấp dẫn đến thua lỗ. Chính vì vậy, Mai Linh đã đánh mất hai thị trường lớn
nhất cho hai đối thủ ở TP.HCM là Vinasun và ở Hà Nội là TaXigroup
Tính đến cuối năm 2012, lơi nhuận ròng hợp nhất của tập đoàn Mai Linh là lỗ 23 tỷ đồng và
Vinasun là lãi 151 tỷ đồng. Tập đoàn Mai Linh có doanh thu thuần tăng trưởng qua các năm nhưng chi
phí hoạt động cao nên dẫn đến lợi nhuận ròng lỗ qua các năm.
Từ đó cho thấy tuy khởi nghiệp sau nhưng Vinasun có chiến lược cạnh tranh rất hợp lý, Vinasun
đã khai thác tối đa thị trường tại các đô thị lớn phía Nam có nhu cầu đi lại bằng taxi cao và đã vươn
lên số 1 về thị phần tại khu vực này, trong khi tập đoàn Mai Linh lại rơi vào tình trạng khó khăn do sai
lầm từ định hướng chiến lược của ban lãnh đạo.
Đầu tư vào dòng xe thanh lý giá không cao
Cái này tìm hiểu thêm
Chi phí quản lý doanh nghiệp quá cao
Cấu trúc tổ chức của Mai Linh không thực sự phù hợp. Chúng ta thấy rằng, cơ cấu tổ chức của
Mai Linh gồm công ty mẹ, công ty con theo từng khu vực và các công ty cháu tại từng tỉnh, thành
phố. Thậm chí tại một tỉnh thành còn có nhiều công ty con. Nổi bật là tại TP.HCM, họ có tới 20 công
ty con. Cách tổ chức này đã tạo ra bộ máy hành chính cồng kềnh, khó kiểm soát, dẫn đến sự trùng lắp
trong tổ chức vì công ty thành viên nào cũng cần một phòng nhân sự, một phòng kế toán và nhiều vị
trí hành chính khác không trực tiếp tạo ra doanh thu cho tổ chức, làm tăng thêm chi phí quản lý không
cần thiết. Ví dụ, với số vốn chưa đến 900 tỷ đồng, tài sản 5.578 tỷ đồng mà công ty có tới 28.000 nhân
viên. Trong đó, khối lao động gián tiếp chiếm tới một phần ba làm cho chi phí quản lý của công ty ở
mức cao.
Chi phí quản lý doanh nghiệp của Mai Linh quá cao so với doanh thu. Theo BCTC hợp nhất năm
2011, chi phí quản lý doanh nghiệp lên tới 301 tỷ đồng, chiếm 10% doanh thu. Trong năm 2012, chi
phí quản lý doanh nghiệp là 274 tỷ đồng, cũng chiếm 10%. Có lẽ nguyên nhân xuất phát từ bộ máy
cồng kềnh dẫn đến chi phí quản lý quá cao. Chi phí quản lý trong các năm vừa qua bằng khoảng 10%

doanh thu và bằng 40% lợi nhuận gộp. Trong khi đó, ở một doanh nghiệp cùng ngành là Vinasun, tỷ
lệ này chỉ khoảng 2,5% với một bộ máy tinh gọn hiệu quả và trọng tâm mà Vinasun đã kiểm soát tốt
chi phí quản lý này một cách hiệu quả hơn so với Mai Linh Group
Với độ phình to quá nhanh về mô hình kèm với sự phức tạp của tổ chức đã làm cho các nhà lãnh
đạo gần như mất khả năng kiểm soát. Những công ty “con – cháu” làm ăn không hiệu quả nhưng vẫn
được công ty mẹ rót vốn vào để phát triển dẫn đến tình trạng thâm hụt vốn. Như ông Hồ Huy đã thừa
nhận “Công ty mẹ Mai Linh rót vốn vào gần 60 công ty con khắp cả nước, với tổng số vốn hàng ngàn
tỉ đồng. Những năm qua các công ty con này chỉ trả cổ tức cho công ty ở mức 3-5%/năm, trong khi lãi
suất Mai Linh vay từ người dân lên đến 18-25%/năm. Phần chênh lệch lãi suất này khiến chúng tôi lỗ
nặng”
Ngoài ra, việc có quá nhiều công ty thành viên làm cho khả năng phát hiện sai phạm và thua lỗ của
những công ty này không được các nhà lãnh đạo cập nhật kịp thời để đưa ra các phương pháp giải
quyết dẫn đến tình trạng càng làm càng thua lỗ.
Không kiểm soát tốt nguồn tài chính
7
Trong khoảng thời gian từ năm 2007 – 2012, Mai Linh đã đầu tư lượng vốn lớn khoảng 500 tỷ vào
làm thương hiệu, tăng số lượng đầu xe taxi nhiều nhất cả nước, phát triển hê thống khắp Bắc, Trung,
Nam với gần 60 công ty con, mua các bất động sản làm trụ sở, trạm dừng chân và đầu tư vào vận tải
đường dài,….
Với chính sách phát triển rầm rộ thì số lượng taxi của Mai Linh tăng bình quân khoảng 1.099
chiếc/năm và Nợ phải trả bình quân tăng 707 tỷ VNĐ/ Năm trong giai đoạn 2008-2012. Qua đó, có
thể nói rằng Mai Linh sử dụng nợ để tăng tài sản, làm cho đòn bẩy tài chính quá cao khoảng 9.31 lần
trong năm 2011 và 9.74 vào năm 2012.
Với nguồn vốn đi vay từ các cá nhân, tô chức với lãi xuất từ 1-1,75%/Tháng.
Có thể thấy các chỉ số do lường về hoạt động kinh doanh khá tốt. Đăc biệt, Lợi nhuận gộp/ Doanh
thu hầu hết trên 20%. Chính vì điều này đã làm cho ban quản trị tập đoàn Mai Linh tự tin vào tình
hình kinh doanh trong tương lai.
Từ trước đến nay, đòn bẩy tài chính là một con dao hai lưỡi. Sử dụng đòn bẩy ở các doanh nghiệp
tăng trưởng cao và ổn định với chi phí đi vay thấp sẽ mang lại hiệu quả đáng kể. Tuy nhiên, nguy cơ
vỡ nợ sẽ rất cao và có thể dẫn đến phá sản nếu doanh nghiệp sử dụng đòn bẩy lớn, nhưng lợi nhuận

thu về lại không đủ để trả nợ và lãi vay.
Vào năm 2008, khủng hoảng tài chính toàn cầu lên sang các nước, làm cho lãi xuất bắt đầu tăng
cao. Đây quả thực là một cơn ác mộng đối với Mai Linh. Những khó khăn của Mai Linh tồi tệ nhất
khi mà chi phí tài chính tăng đột biến 359 tỷ đồng (2008), chiếm 65% lợi nhuận gộp.
CÂU 2: Quản trị là gì? Chọn 1 công ty thất bại do sai lầm về quản trị. Hãy phân tích những sai
lầm đó
Quản trị được James Stoner và Stephen Robbins trình bày như sau: “Quản trị là tiến trình hoạch định,
tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các
nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra”.
Theo Robert Kreitner: “Quản trị là quá trình làm viêc với con người và thông qua con người nhằm
đạt được mục tiêu của tổ chức trong môi trường luôn biến động, trọng tâm của quá trình này là sử
dụng có hiệu quả nguồn tiềm lực bị giới hạn của tổ chức”.
Mary Parker Follett cho rằng “quản trị là nghệ thuật đạtđược mục đích thông qua người khác”.
Koontz và O' Donnel: quản trị là thông qua nhiệm vụ của nó, cho rằng nhiệm vụ cơ bản của quản trị là
"thiết kế và duy trì một môi trường mà trong đó các cá nhân làm việc với nhau trong các nhóm có thể
hoàn thành các nhiệm vụ và các mục tiêu đã định".
Tóm lại “Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các
thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã
đề ra”.
(1) Hoạch định: Nghĩa là nhà quản trị cần phải xác định trước những mục tiêu và quyết định những
cách tốt nhất để đạt được mục tiêu;
(2) Tổ chức: Đây là công việc liên quan đến sự phân bổ và sắp xếp nguồn lực con người và những
nguồn lực khác của tổ chức. Mức độ hiệu quả của tổ chức phụ thuộc vào sự phối hợp các nguồn lực để
đạt được mục tiêu;
(3) Lãnh đạo: Thuật ngữ này mô tả sự tác động của nhà quản trị đối với các thuộc cấp cũng như sự
giao việc cho những người khác làm. Bằng việc thiết lập môi trường làm việc tốt, nhà quản trị có thể
giúp các thuộc cấp làm việc hiệu quả hơn;
(4) Kiểm soát: Nghĩa là nhà quản trị cố gắng để đảm bảo rằng tổ chức đang đi đúng mục tiêu đã đề ra.
Nếu những hoạt động trong thực tiễn đang có sự lệch lạc thì những nhà quản trị sẽ đưa ra những điều
chỉnh cần thiết.

Chọn 1 công ty thất bại do sai lầm về quản trị. Hãy phân tích những sai lầm đó
8
Những sai lầm trong công tác quản trị của Mai Linh Group
Mai Linh chọn chiến lược bao phủ toàn quốc, mở rộng ra các tỉnh thành nhằm đón đầu xu hướng
gia tăng nhu cầu đi lại bằng taxi. Nhưng Mai Linh đã bỏ qua 2 yếu tố quan trọng là chọn đúng thời
gian và khu vực để triển khai.
Lãnh đạo Mai Linh quá tham vọng trong việc đầu tư mở rộng hoạt động vận tải trên toàn quốc,
trong khi nguồn lực tài chính còn rất hạn chế và số vốn đầu tư cho quá trình phát triển trên chủ yếu từ
nguồn huy động của những nhà hợp tác đầu tư, vốn nhàn rỗi của cán bộ công nhân viên, cựu chiến
binh trong thời gian ngắn từ 1-2 năm. Nhưng hoạt động vận tải để thu hồi được vốn phải mất thời gian
dài ít nhất 5 năm. Kết quả là, nhiều khu vực, ngành nghề hoạt động không hiệu quả, tốc đô quay vòng
vốn chậm, kinh doanh không có lãi, dẫn đến nguy cơ tập đoàn Mai Linh mất kiểm soát.
Trong khi Mai Linh rải vốn ra khắp cả nước, đẩy mạnh phát triển thị trường và tham gia nhiều
ngành nghề thì các đối thủ lại phát triển theo kiểu tập trung hóa, khai thác tối đa thị trường tại các đô
thị lớn.
Song song với chiến lược dàn trải, Mai Linh còn mắc sai lầm trong cấu trúc hoạt động doanh
nghiệp.
Cấu trúc tổ chức của Mai Linh không thực sự phù hợp. Chúng ta thấy rằng, cơ cấu tổ chức của
Mai Linh gồm công ty mẹ, công ty con theo từng khu vực và các công ty cháu tại từng tỉnh, thành
phố. Thậm chí tại một tỉnh thành còn có nhiều công ty con. Nổi bật là tại TP.HCM, họ có tới 20 công
ty con. Cách tổ chức này đã tạo ra bộ máy hành chính cồng kềnh, khó kiểm soát, dẫn đến sự trùng lắp
trong tổ chức vì công ty thành viên nào cũng cần một phòng nhân sự, một phòng kế toán và nhiều vị
trí hành chính khác không trực tiếp tạo ra doanh thu cho tổ chức, làm tăng thêm chi phí quản lý không
cần thiết. Ví dụ, với số vốn chưa đến 900 tỷ đồng, tài sản 5.578 tỷ đồng mà công ty có tới 28.000 nhân
viên. Trong đó, khối lao động gián tiếp chiếm tới một phần ba làm cho chi phí quản lý của công ty ở
mức cao. Chẳng hạn chi phí quản lý trong các năm vừa qua bằng khoảng 10% doanh thu và bằng 40%
lợi nhuận gộp.
Với độ phình to quá nhanh về mô hình kèm với sự phức tạp của tổ chức đã làm cho các nhà lãnh
đạo gần như mất khả năng kiểm soát. Những công ty “con – cháu” làm ăn không hiệu quả nhưng vẫn
được công ty mẹ rót vốn vào để phát triển dẫn đến tình trạng thâm hụt vốn.

Ngoài ra, việc có quá nhiều công ty thành viên làm cho khả năng phát hiện sai phạm và thua lỗ của
những công ty này không được các nhà lãnh đạo cập nhật kịp thời để đưa ra các phương pháp giải
quyết dẫn đến tình trạng càng làm càng thua lỗ.
Sai lầm trong kiểm soát hoạt đồng đầu tư và điều hành
Với sự tham vọng trong bối cảnh tầm nhìn hạn hẹp trong quá trình hoạch định chiến lược của Ban
Quản Trị đã bước đầu manh nha ra một chuỗi tiếp nối những sai lầm trong quá trình hoạch định bên
cạnh đó kết hợp với quá trình hoạt động, kiểm soát, đo lường kết quả và ngăn chặn yếu kém đã cộng
hưởng làm cho Mai Linh Group đã sai nay còn sai hơn và có nguy cơ dẫn đến phá sản.
Mai Linh không kiểm soát được chi phí doanh nghiệp
Chi phí quản lý doanh nghiệp của Mai Linh quá cao so với doanh thu. Theo BCTC hợp nhất năm
2011, chi phí quản lý doanh nghiệp lên tới 301 tỷ đồng, chiếm 10% doanh thu. Trong năm 2012, chi
phí quản lý doanh nghiệp là 274 tỷ đồng, cũng chiếm 10%. Có lẽ nguyên nhân xuất phát từ bộ máy
cồng kềnh dẫn đến chi phí quản lý quá cao. Chi phí quản lý trong các năm vừa qua bằng khoảng 10%
doanh thu và bằng 40% lợi nhuận gộp. Trong khi đó, ở một doanh nghiệp cùng ngành là Vinasun, tỷ
lệ này chỉ khoảng 2,5% với một bộ máy tinh gọn hiệu quả và trọng tâm mà Vinasun đã kiểm soát tốt
chi phí quản lý này một cách hiệu quả hơn so với Mai Linh Group
Câu 3: Trình bày mối quan hệ giữa các chức năng quản trị . Hãy đưa ra những ví dụ thực tiễn để minh
họa.
Trả lời:
Trên lý thuyết nghiên cứu thì các chức năng của quản trị được tác ra một cách rõ ràng như là: chức
năng hoạch định, chức năng tổ chức, chức năng điều khiển.chức năng kiểm soát. Nhưng trên thực tế
nó là một thể thống nhất. Giữa chúng có mối quan hệ qua lại, tác động và là tiền để của nhau. Công
đoạn này, chức năng này là nền tản.là điểm tựa của công đoạn kia, chức năng kia. Chúng vận động và
luân chuyển trong suốt quá trình tồn tại của tổ chức.
9
Chức năng hoạch định có nhiệm vụ đề ra chiến lược và phương thức thực hiện; chức năng tổ chức có
nhiệm vụ tổ chức ra cơ cấu để thực hiện chiến lược đó; chức năng điểu khiển có nhiệm vụ điều chỉnh
phối hợp, kết hợp các yếu tố liên quan để thục hiện kế hoạch; còn chức năng kiểm tra có nhiệm vụ
đánh giá mức độ hoàn thành của kế hoạch để từ đó phát hiện khắc phục sửa đổi và hoàn thiện cho phù
hợp với chiến lược của việc hoạch định.

Ví dụ:
Công ty Tân Hiệp Phát có kế hoạch đẩy mạnh marketing cho sản phẩm trà xanh 0 độ của công ty. Kế
hoạch này được ban giám đốc giao cho phòng marketing thực hiện. Sau khi nhận được yêu cầu,
trưởng phòng marketing sẽ thực hiện chức năng hoạch định: đưa ra các kế hoạch,sáng kiến marketing
phù hợp với sản phẩm,hoạch định các giải pháp để thực hiện kế hoạch, tính toán chi phí và xác định
nguồn lực phù hợp.
Sau khi đã hoạch định được chiến lược rõ ràng, trưởng phòng sẽ hợp cả phòng lại để phân chia công
việc rõ ràng,giao nhiệm vụ cho đúng người đúng việc. Xác định quyền hạng của từng nhóm từng
người. Trong khi các nhân viên thực hiện các công việc được giao, người trưởng phòng sẽ tiếp tục
hướng dẫn chi tiết, động viên và hỗ trợ để nhân viên thực hiện tốt công việc của mình.
Khi các công việc đã được hoàn thành, người trưởng phòng kiểm tra việc marketing chưa đạt được kết
quả như ban lãnh đạo yêu cầu nên đã đưa ra một số biện pháp điều chỉnh kịp thời để có được kết quả
mong muốn.
Câu 3 : Mối quan hệ giữa các chức năng quản trị
1. Hoạch định
Là chức năng đầu tiên trong tiến trình quản trị, bao gồm: việc xác định mục tiêu hoạt động, xây dựng
chiến lược tổng thể để đạt mục tiêu, và thiết lập một hệ thống các kế hoạch để phối hợp các hoạt động.
Hoạch định liên quan đến dự báo và tiên liệu tương lai, những mục tiêu cần đạt được và những
phương thức để đạt được mục tiêu đó. Nếu không lập kế hoạch thận trọng và đúng đắn thì dễ dẫn đến
thất bại trong quản trị. Có nhiều công ty không hoạt động được hay chỉ hoạt động với một phần công
suất do không có hoạch định hoặc hoạch định kém.
2. Tổ chức
Đây là chức năng thiết kế cơ cấu, tổ chức công việc và tổ chức nhân sự cho một tổ chức. Công việc
này bao gồm: xác định những việc phải làm, người nào phải làm, phối hợp hoạt động ra sao, bộ phận
nào được hình thành, quan hệ giữa các bộ phận được thiết lập thế nào và hệ thống quyền hành trong tổ
chức đó được thiết lập ra sao? Tổ chức đúng đắn sẽ tạo nên môi trường nội bộ thuận lợi thúc đẩy hoạt
động đạt mục tiêu, tổ chức kém thì công ty sẽ thất bại, dù hoạch định tốt.
3. Lãnh đạo
Một tổ chức bao giờ cũng gồm nhiều người, mỗi một cá nhân có cá tính riêng, hoàn cảnh riêng và vị
trí khác nhau. Nhiệm vụ của lãnh đạo là phải biết động cơ và hành vi của những người dưới quyền,

biết cách động viên, điều khiển, lãnh đạo những người khác, chọn lọc những phong cách lãnh đạo phù
hợp với những đối tượng và hoàn cảnh cùng sở trường của người lãnh đạo, nhằm giải quyết các xung
đột giữa các thành phần, thắng được sức ỳ của các thành viên trước những thay đổi. Lãnh đạo xuất sắc
có khả năng đưa công ty đến thành công dù kế hoạch và tổ chức chưa thật tốt, nhưng sẽ chắc chắn thất
bại nếu lãnh đạo kém.
4. Kiểm tra
Sau khi đã đề ra những mục tiêu, xác định những kế hoạch, vạch rõ việc xếp đặt cơ cấu, tuyển dụng,
huấn luyện và động viên nhân sự, công việc còn lại vẫn còn có thể thất bại nếu không kiểm tra. Công
tác kiểm tra bao gồm việc xác định thành quả, so sánh thành quả thực tế với thành quả đã được xác
định và tiến hành các biện pháp sửa chữa nếu có sai lệch, nhằm bảo đảm tổ chức đang trên đường đi
đúng hướng để hoàn thành mục tiêu.
10
Những chức năng trên đây là phổ biến đối với mọi nhà quản trị, dù cho đó là tổng giám đốc một công
ty lớn, hiệu trưởng một trường học, trưởng phòng trong cơ quan, hay chỉ là tổ trưởng một tổ công
nhân trong xí nghiệp.
VD MINH HỌA VỀ 4 CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ CỦA STEVE JOBS
I. HOẠCH ĐỊNH
Năm 1976, kho ông cùng với Steve Wozinak- đồng sang lập ra Apple, Steve Jobs đã hướng tới việc
đưa máy tính vào tay người sử dụng hang ngày.
Năm 1979, ông phát hiện ta tiện ích giao diện người dùng đồ hoạ, lúc đó mới xuất hiện và còn khá thô
sơ trong chương trình nghiên cứu của Xerox tại Palo Alto, California. Ngay lập tức, ông nhận ra công
nghệ này sẽ là lực hấp dẫn, biến máy tính trở thành công cụ hàng ngày. Kĩ thuật này cuối cùng đã trở
thành Macintosh, biến đổi mọi phương thức chúng ta sử dụng máy tính. Các nhà khoa học của Xerox
không nhận ra tiềm năng của công cụ này vì tầm nhìn của họ bị giới hạn vào việc chế tạo những máy
photocopy mới.
Tại từng thời điểm khác nhau, Jobs đã tìm cảm hứng từ một cuốn sổ tay điện thoại, từ các bài tập
thiền, từ các chuyến tham quan… Jobs không ăn cắp các ý tưởng mà ông sử dụng các ý tưởng từ các
ngành công nghiệp khác để tạo ý tưởng cho bản thân.
Ông cam kết xây dựng các sản phẩm theo thiết kế đơn giản và gọn nhẹ. Và nguyên tắc đó còn vươn xa
ra ngoài các sản phẩm. Từ thiết kế iPod đến iPad, từ gói các sản phẩm của Apple đến các chức năng

của website, trong thế giới của Apple, đổi mới có nghĩa là loại bỏ những gì không cần thiết để những
điều cần thiết có thể cất tiếng nói mạnh mẽ.
Ông đã thay thế toàn bộ giám đốc và loại bỏ tới 70 % sản phẩm của hãng . Đây là sự thay đổi về chiến
lược cực đoan đến mức mà hội đồng giám đốc cho chính tay ông lựa chọn cũng không bao giờ bỏ
phiếu ủng hộ
II. TỔ CHỨC:
Ít ai ngờ rằng, Apple là một công ty không có bất kỳ một phòng ban nào cả. Tổ chức nhân sự ở đây
hoàn toàn giống như một công ty mới khởi nghiệp, và mọi thứ được vận hành bởi những ý tưởng, chứ
không phải bởi cấp bậc
- Một người phụ trách phần mềm của Iphone
- Một người phụ trách về phần cứng của Mác
- Một người phụ trách về kĩ thuật phần cứng của Iphone.
- Người khác lại phụ trách mảng tiếp thị toàn cầu.
- Người khác nữa lại phụ trách việc điều hành công ty.
Apple hoạt động như một công ty mới khởi nghiệp có giá trị lớn nhất hành tinh.Ông cho dừng toàn bộ
hoạt động và yêu cầu toàn thể nhân viên chỉ tập trung vào ma trận có hai cột tượng trưng cho “Người
tiêu dùng” và “Giới văn phòng”, và hai dòng tượng trưng cho “Máy tính để bàn” và “Máy tính di động
III. LÃNH ĐẠO
Ông cho dừng hoạt động và yêu cầu toàn thể nhân viên chỉ tập trung vào ma trận có hai cột tượng
trưng cho người tiêu dùng và giới văn phòng và hai dòng tượng trưng cho máy tính để bàn và laptop.
Ông ra lệnh cho nhân viên phải tập trung phát triển ra được bốn sản phẩm vĩ đại tương ứng với bốn ô
trong ma trận kể trên và ngưng sản xuất toàn bộ các sản phẩm khác. Nhờ đó, ông đã cứu sống được
Apple trên đà tụt dốc.
IV. KIỂM TRA
Ông là một học sinh say mê thiết kế, kiến trúc và công nghệ. Các văn phòng của ông luôn tràn ngập
các thiết bị điện tử mà ông đã tháo bung ra để xem chúng hoạt động như thế nào. John Sculley nhớ lại
Jobs luôn nghiên cứu các sản phẩm của các nhà sản xuất khác nhau….
Niềm đam mê theo đuổi sự hoàn thiện của Steve Jobs chính là bí mật cho những thiết kế tuyệt vời của
Apple. Đối với ông, thiết kế không có nghĩa là trang trí. Đó không phải là bề ngoài của sản phẩm. Đó
không phải là vấn đề về màu sắc hay kiểu dáng. Thiết kế chính là cách thức hoạt động của sản phẩm

đó. Thiết kế là một chức năng chứ không phải hình thức. Chính nhờ những nguyên tắc đó, Apple của
ông đã liên tục cho ra đời hàng loạt các sản phẩm công nghệ cao nhưng có vẻ đẹp khó cưỡng lại từ
Ipod cho đến Iphone, Ipad
Câu 4: Trình bày tóm tắt các phong cách lãnh đạo. Sếp của em sử dụng phong cách lãnh đạo
nào? Phong cách này có phù hợp không? Vì sao?
11
Nếu dựa trên việc sử dụng quyền lực, có 3 phong cách lãnh đạo cơ bản của nhà quản trị đó
là phong cách lãnh đạo chuyên quyền, phong cách lãnh đạo dân chủ, phong cách lãnh đạo tự do.
a. Phong cách lãnh đạo chuyên quyền
Đây là phong cách lãnh đạo được đặc trưng bằng việc tập trung mọi quyền lực vào một
mình người lãnh đạo, họ quản lý bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên
trong tập thể. Lãnh đạo chuyên quyền là người thích ra lệnh, quyết đoán, ít có lòng tin ở cấp dưới. Họ
thúc đẩy nhân viên làm việc bằng đe doạ, trừng phạt là chủ yếu. Ưu điểm của phong cách lãnh đạo
này là người lãnh đạo giải quyết công việc nhanh chóng, triệt để và thống nhất, nắm bắt được thời cơ,
cơ hội kinh doanh. Ngoài ra, phong cách lãnh đạo này đảm bảo quyền lực của nhà lãnh đạo. Tuy
nhiên, nhược điểm của phong cách này là không phát huy tính sáng tạo của nhân viên cấp dưới, tạo ra
sự căng thẳng, áp lực đối với nhân viên, có thể dẫn tới sự chống đối của cấp dưới. Đồng thời, nhân
viên ít thích lãnh đạo, hiệu quả làm việc thấp khi không có mặt người lãnh đạo, không khí trong tổ
chức ít thân thiện.
b. Phong cách lãnh đạo dân chủ
Phong cách lãnh đạo dân chủ là phong cách được đặc trưng bằng việc người lãnh đạo phân
chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo các
quyết định. Người lãnh đạo sử dụng phong cách này còn tạo ra những điều kiện thuận lợi cho cấp dưới
được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch, đồng thời tạo ra bầu
không khí tâm lý tích cực trong quá trình quản lý. Theo phong cách lãnh đạo này, người lãnh đạo sẽ
không hành động khi không có sự đồng thuận của cấp dưới hoặc người lãnh đạo tự quyết định hành
động nhưng có tham khảo ý kiến của cấp dưới của mình. Ưu điểm của phong cách lãnh đạo dân chủ
đó là nhân viên thích lãnh đạo hơn, không khí trong tổ chức thân thiện, định hướng nhóm, định hướng
nhiệm vụ rõ ràng. Mỗi thành viên trong tổ chức đều thấy cần phải gắn bó với nhau để cùng làm việc
nhằm đem lại kết quả chung, hiệu quả công việc cao, kể cả khi không có mặt của người lãnh đạo.

Phong cách lãnh đạo dân chủ giúp người lãnh đạo phát huy được năng lực tậpvà trí tuệ của tập thể,
phát huy được tính sáng tạo của cấp dưới, quyếtđịnh của người lãnh đạo được cấp dưới tin tưởng và
làm theo.Nhược điểm của phong cách này là người lãnh đạo có thể tốn khá nhiều thời gian để ra được
một quyếtđịnh, và đôi khi cũng khó đi đến thống nhất ý kiến trong một số vấn đề cụthể nếu không có
người điều hành đủ chuyên môn, hiểu biết và sự quyếtđoán.
c. Phong cách lãnh đạo tự do
Phong cách lãnh đạo tự do là phong cách mà theo đó người lãnh đạo rất ít sử dụng quyền
lực để tác động đến người dưới quyền, thậm chí không có những tác động đến họ. Phong cách lãnh
đạo tự do có đặc điểm là nhà lãnh đạo cho phép các nhân viên được quyền ra quyết định nhưng nhà
lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm đối với những quyết định được đưa ra đó. Họ xem vai trò của họ chỉ là
người giúp đỡ các hoạt động của thuộc cấp bằng cách cung cấp thông tin và hành động như một đầu
mối liên hệ với môi trường bên ngoài. Người lãnh đạo phân tán quyền ra quyết định cho cấp dưới và
dành cho cấp dưới mức độ tự do cao. Ưu điểm của phong cách lãnh đạo tự do là tạo ra môi trường làm
việc “mở” trong nhóm, trong tổ chức. Mỗi thành viên đều có khuynh hướng trở thành chủ thể cung
cấp nhưng ý tưởng, ý kiến để giải quyết những vấn đề quan trọng do thực tiễn đặt ra. Nhược điểm của
phong cách lãnh đạo này đó là dễ tạo ra tâm lý buồn chán cho người lãnh đạo, dẫn tới tùy tiện, lơ là
công việc. Ngoài ra, trong phong cách này nhân viên ít tin phục lãnh đạo, người lãnh đạo có thể vắng
mặt thường xuyên.
Trên đây là 3 phong cách lãnh đạo cơ bản của nhà quản trị,qua đó thấy được rằng không có
một phong cách lãnh đạo nào là phong cách sử dụng tối ưu, việc sử dụng phong cách nào đó phụ
thuộc vào những điều kiện và hoàn cảnh cụ thể. Vì vậy, các nhà quản trị cần kết hợp được cả 3 phong
cách lãnh đạo nhằm phát huy được ưu điểm và khắc phục được nhược điểm để thành một nhà quản trị
giỏi.
Trong môi trường đặc thù ngành tài chính ngân hàng thì ngừời lãnh đạo cần một phong cách
lãnh đạo phù hợp tuỳ vào từng thời điểm cụ thể. Trong môi trường thẩm định tín dụng cá nhân, các
12
chuyên viên thẩm định trực tiếp tiếp xúc với khách hang, người lãnh đạo sẽ nhận báo cáo tổng hợp của
các chuyên viên thẩm định và đưa ra quyết định cuối cùng đối với các khoản vay. Tuy vậy, quyết định
thẩm định phụ thuộc khá nhiều chính những chuyên viên. Phong cách lãnh đạo này có ưu điểm giúp
phát huy năng lực thẩm định của mỗi chuyên viên, hiệu quả công việc của mỗi cá nhân được thể hiện

cao; tuy nhiên ý chí chủ quan của các chuyên viên lên báo cáo tổng hợp có thể gây sai lệch trong kết
quả thẩm định cuối cùng của người lãnh đạo.
Hiện tại sếp em đang sử dụng phong cách lãnh đạo tự do. Sếp cho phép các nhân viên được quyền ra
quyết định nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm đối với những quyết định được đưa ra đó. Sếp
đóng vai trò người giúp đỡ các hoạt động của thuộc cấp bằng cách cung cấp thông tin và hành động
như một đầu mối liên hệ với môi trường bên ngoài, giao quyền ra quyết định cho cấp dưới và dành
cho cấp dưới mức độ tự do cao. Phong cách này phù hợp với văn hóa của doanh nghiệp Mỹ, tạo ra
môi trường làm việc “mở” trong tổ chức. Mỗi thành viên đều có khuynh hướng trở thành chủ thể cung
cấp nhưng ý tưởng, ý kiến để giải quyết những vấn đề quan trọng do thực tiễn đặt ra. Các thành viên
đều là người có kinh nghiệm và khả năng làm việc hiệu quả cao. Nên khi được giao quyền, các vấn đề
xảy đến trong phạm vi cho phép được giải quyết một cách nhanh chóng mà không cần đợi sự phê
duyệt của sếp.
Câu 4: Trình bày tóm tắt các phong cách lãnh đạo? Sếp của em sử dụng phong cách lãnh đạo nào?
Theo em p/c lãnh đạo mà Sếp em sử dụng có phù hợp không?
Trả lời:
• Phân loại phong cách làm việc theo mức độ tập trung quyền lực
+ Phong cách lãnh đạo độc đoán: được đặc trưng bởi sự áp đặt của nhà quản trị đối với nhân viên.
Các nhân viên chỉ thuần túy là người nhận và thi hành mệnh lệnh. Nhà quản trị cũng thường xuyên
kiểm tra giám ssays chặt chẽ cấp dưới trong quá trình thực hiện nhiệm vụ. Thông tin được người lãnh
đạo cung cấp ở mức độ tối thiểu cần thiết để thực hiện nhiệm vụ, thông tin một chiều từ trên xuống.
+ Phong cách lãnh đạo dân chủ: nhà quản trị thường tham khảo bàn bạc, lắng nghe ý kiến của cấp
dưới trước khi đưa ra quyết định. Trong phong cách lãnh đạo này người quản trị giao bớt quyền lực
cho cấp dưới và sử dụng thông tin 2 chiều.
+ Phong cách lãnh đạo tự do: Nhà quản trị sử dụng rất ít quyền lực, họ giành nhiều quyền lực cho cấp
dưới để giải quyết vấn đề. Vai trò của nhà quản trị ở đây là giúp đỡ tạo điều kiện cho cấp dưới hoàn
thành nhiệm vụ thông qua việc cung cấp thông tin và các công cụ cần thiết, thông tin được truyền theo
chiều ngang.
• Phân loại phong cách lãnh đạo theo mức độ quan tâm đến công việc và quan tâm đến con
người (mô hình của đại học bang Ohio)
+ S1: Quan tâm công việc nhiều, quan tâm con người ít

+ S2: quan tâm công việc nhiều, quan tâm con người nhiều
+ S3: quan tâm công việc it, quan tâm con người nhiều
+ S4: quan tâm công việc ít, quan tâm con người ít
Ví dụ:
Hiện em đang làm việc cho công ty Vina Media và để điều hành và phát triển công ty thì Sếp em đã sử
dụng phong cách lãnh đạo độc đoán, tất cả quyền lực và mọi quyết định điều do Sếp đưa ra nhân viên
không có bất kỳ quyền lực gì.
13
Vì định hướng ban đầu khi thành lập công ty Sếp em đã định hướng tham gia vào 1 thị trường ngách,
nơi những khách hàng và sản phẩm ít có đối thủ cạnh tranh và Sếp em chỉ muốn làm theo những gì
Sếp đã theo đuổi và vạch ra, không cần những ý tưởng sáng tạo mới nhưng theo em phong cách này
chỉ đúng trong thời gian đầu vì thị trường mà Sếp đang theo đuổi đang dần dần thay đổi và muốn có
cái mới nếu công ty không thay đổi theo nhu cầu của thị trương thì sớm muộn gì công ty cũng sẽ suy
sụp.
Cau 5. Động viên và khuyến khích là gì? Hãy phân tích thực trạng công tác động viên và khuyến
khích mà em rõ nhất. Hãy đưa ra giải pháp để nâng cao hiệu quả động viên và khuyến khích ở
DN đó.
Trả lời:
Động viên và khuyến khích là quá trình tạo ra sự hưng phấn, sự sẵn sàng thể hiện ở mức độ cao những
nổ lực để hướng tới mục tiêu của tổ chức trên cơ sở những nhu cầu cá nhân.
Yếu tố động viên và khuyến khích
- Bản thân công việc
- Kết quả đạt được (sự thành công)
- Thưởng (phải đúng người, đúng việc, đúng lúc, đúng mức, )
- Khen ngợi
- Trách nhiệm, tự do hành động
- Cảm nhận về sự liên quan, ảnh hưởng
- Cảm nhận về vai trò và tầm quan trọng
- Phát triển cá nhân
- Quan tâm và giúp đỡ cấp dưới

- Địa vị và khả năng cải thiện địa vị
- Đánh giá cao của đồng nghiệp
- Môi trường và điều kiện làm việc
Vận dụng tại DN mình đang làm việc (CTy CP TBĐ Phước Thạnh)
 Thực trạng động viên khuyến khích
- Những nhân viên có năng lực được Ban GĐ cân nhắc đưa đi đào tạo nước ngoài để nâng cao vốn
ngoại ngữ và nâng cao kiến thức chuyên môn về phục vụ cho công ty.
- Những nhân viên làm việc tốt nhiệm vụ thường được khen và thưởng nóng hoặc là được đề xuất tang
lương.
- Ban GĐ thường quan tâm, hỏi han nhân viên về công việc, khuyến khích nhân viên làm việc với câu
nói: “cho trước nhận sau”, thường kể những tấm gương nhân viên làm việc tốt để mọi người làm
gương noi theo.
- Tuy nhiên, Ở các bộ phận, một nhân viên chỉ chuyên làm một việc, hiếm khi giao thêm việc để họ có
thể học hỏi và để họ có thể thể hiện năng lực bản thân. Điều này khiến nhiều nhân viên dễ chán nản
trong công việc và dễ dẫn đến tình trạng “nhảy việc”
- Nhân viên trong công ty đã nhiều lần đưa ra các đề nghị, các sáng kiến nhằm cải tiến công việc nhưng
phần lớn đều bị bác bỏ mà ý tưởng đều bắt đầu từ GĐ khiến nhân viên không còn hứng thú đưa ra ý
kiến đóng góp cho công ty.
 Giải pháp để nâng cao hiệu quả động viên và khuyến khích ở DN đó.
14
- BGĐ cần phải thiết kế kết hợp nhiều việc thành một việc để tạo sự được sự hướng thú trong công việc
cho nhân viên mình, từ đó nhân viên sẽ ra sức tìm hiểu công việc và nâng cao được kỹ năng, kiến thức
của họ.
- Tạo cho nhân viên nhiều cơ hội để thử sức làm việc ở nhiều bộ phận khác nhau để họ phát huy được
khả năng và năng lực của họ. Đồng thời, có thể biết được nhân viên mình giỏi ở lĩnh vực nào để có
định hướng phát triển nhân viên và tạo đội ngũ nhân viên chủ chốt.
- Áp dụng chế độ khen và thưởng đúng người, đúng việc, đúng lúc để nhân viên có động lực và tích cực
làm việc hơn nữa.
Câu 6: Hoạch định là gì? Hãy trình bày 5 sai lầm trong công tác hoạch định của các DNVN?
Đưa ra ví dụ thực tiễn để minh hoạ.

Khái niệm: Hoạch định là quá trình xác định mục tiêu và hệ thống các giải pháp để đạt được mục tiêu
đó.
• Sai lầm 1: Phân tích môi trường hoạt động không có dự báo, công tác nghiên cứu thị trường không kỹ
càng dẫn đến việc xác định mục tiêu cho tương lai không chính xác.
Thực tế, có thể thấy, nhiều DN không thực hiện nghiên cứu thị trường không thường xuyên, định kỳ;
không làm kỹ lưỡng, chuyên sâu. Xây dựng chiến lược kinh doanh vội vàng; đơn giản không dựa trên
những căn cứ xác đáng. Điều này thể hiện trên những mặt sau: Không nắm được chiến lược kinh
doanh đang thực hiện và sắp tới của đối thủ cạnh tranh của mình? Sản phẩm đơn vị sản xuất ra có đáp
ứng nhu cầu thị trường?
Điển hình như việc nhiều đơn vị kinh doanh bất động sản thời gian qua tập trung xây dựng căn hộ cao
cấp trong khi nhu cầu cần của thị trường là căn hộ bình dân giá thấp. Kết quả là căn hộ cao cấp sản
xuất ra không bán được; thị trường bất động sản “đóng băng” cũng một phần xuất phát từ nguyên
nhân này.
• Sai lầm 2: Nhà Quản trị chưa nắm rõ năng lực của doanh nghiệp mình trong việc xác định kinh doanh
đa ngành trong khi năng lực (vốn tự có, nhân lực, vật lực…) chỉ đủ khả năng kinh doanh ngành cốt
lõi. Trong quá trình hoạt động, có đơn vị chạy theo phong trào, kinh doanh thêm chứng khoán; đầu tư
xây dựng bất động sản; ngân hàng… dẫn tới không kiểm soát được hoạt động của DN.
Nhiều DN Việt Nam muốn “ngay lập tức” phát triển thành tập đoàn khổng lồ, trong khi tại các nước,
phải mất đến hàng trăm năm mới có thể phát triển thành tập đoàn vững vàng. DN nào cũng đề ra
hướng phát triển đa ngành, hướng tới trở thành tập đoàn đa ngành, đầu tư vào mọi lĩnh vực, trong khi
khả năng tài chính lại chỉ ở mức vừa phải. Do đó, dẫn tới tình trạng “ăn xổi”, dễ thất bại. Hoặc có
những DN chỉ phù hợp hoạt động, quy mô hoạt động trong địa phương (tỉnh, thành phố), nhưng với
tâm lý muốn khuếch trương bằng mọi giá, đã mở rộng hoạt động trên phạm vi cả nước… Hiện trạng
này dẫn đến nhiều khó khăn; chia cắt sức lực, tăng chi phí rất lớn dẫn đến giảm lợi nhuận.
Sau một thời gian thử nghiệm, công ty Vinamilk quyết định bỏ sản xuất mặt hàng cà phê (bán toàn bộ
dây chuyền sản xuất cà phê), mà tập trung nguồn lực cho sản phẩm chính là “sữa”. Kết quả doanh thu
các năm đều tăng vượt lên, lợi nhuận tăng lên, ngay cả trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế thế giới và
bất ổn kinh tế vĩ mô trong nước kéo dài. Trong khi đó, nhiều doanh nghiệp khác thất bại chỉ vì ngoài
ngành chính, đầu tư thêm chứng khoán, Bất động sản, ngân hàng…
• Sai lầm 3: Nhà quản trị đưa ra mục tiêu doanh thu năm nay bằng doanh thu năm trước nhân với 10%.

Việc đặt mục tiêu là tăng doanh thu là một sai lầm vì có thể trong một số trường hợp doanh thu tăng
nhưng lợi nhuận lại giảm do chi phí tăng cao. Sau đây là một ví dụ về doanh thun tăng nhưng lợi
nhuận giảm:
15
Báo cáo kinh doanh quý tài chính thứ 4 năm 2013 được Apple công bố vào hôm nay cho thấy, mặc dù
doanh thu của hãng tăng, vượt kỳ vọng, thế nhưng lợi nhuận so với cùng kỳ năm ngoái lại bị giảm sút.
Theo báo cáo kinh doanh của quý tài chính thứ 4 năm 2013 (kết thúc vào tháng 9 vừa qua) cho thấy,
doanh thu của Apple đã tăng vọt, doanh số iPhone cũng tăng kỷ lục, thế nhưng lợi nhuận lại bị giảm
sút. Cụ thể, tổng doanh thu của quý tài chính thứ 4 năm 2013 của Apple đạt 37,5 tỷ USD, trước đó
được dự đoán chỉ được khoảng 34-37 tỷ USD. Tuy nhiên, lợi nhuận mà Apple thu được chỉ đạt 7,5 tỷ
USD, giảm hơn so với cùng kỳ năm ngoái khi mà tổng doanh thu năm ngoái đạt 36 tỷ USD nhưng lợi
nhuận đạt 8,2 tỷ USD.
Tổng số lượng iPhone bán ra trong quý tài chính thứ 4 năm 2013 là 33,8 triệu máy, tăng hơn so với
cùng kỳ năm 2012 (chỉ bán được 26,9 triệu máy). Doanh số của iPad chỉ đạt 14,1 triệu máy (cùng kỳ
năm ngoái là 14 triệu máy) và doanh số máy Mac chỉ đạt 4,6 triệu máy, giảm so với cùng kỳ năm
ngoái (4,9 triệu máy).
Nguyên nhân lợi nhuận của Apple giảm theo các nhà phân tích là do giá bán trung bình của iPad giảm,
giá bán trung bình của iPhone đang ở mức thấp nhất và doanh thu trên mỗi sản phẩm của Apple vẫn
đang tiếp tục giảm.
• Sai lầm 4: Làm theo ý chủ quan của sếp.
Steve Jobs. Thực tế cho thấy, qua 12 năm ở Apple với cương vị là giám đốc điều hành , dưới sự lãnh
đạo tài tình của ông, Apple đã tạo ra những sản phẩm vô cùng tuyệt vời có thể kể đến như Ipod,
Iphone, Imac, Macbook Air, … Tuy nhiên, không chỉ mang lại những thành công vang dội, phong
cách lãnh đạo độc đoán của ông cũng tạo ra những hệ quả tiêu cực. Ông thường xuyên áp đặt những
suy nghĩ khác người của mình lên người khác. Ông hay đưa ra những quyết định một cách độc đoán
trong chớp mắt, khiến không ít lần Jobs làm mọi người phải ngạc nhiên sững sờ. Sự ra đời của chiếc
máy iMac năm 1997 chính là minh chứng cho sự độc đoán của ông. Với ý tưởng kỳ lạ về thiết kế như
quả cầu trong phim khoa học viễn tưởng, Jobs đã nhận được 38 lý do từ chối từ bộ phận kỹ sư, họ cho
rằng ý tưởng này là không thể thực hiện được. Nhưng Jobs gạt phắt đi và khẳng định “ Tôi là tổng
giám đốc và tôi nghĩ chúng ta làm được”. Tuy nhiên, không phải lúc nào Jobs cũng đúng. Việc ra

những quyết định mang tính độc đoán mà không bàn bạc kỹ lưỡng và tham khảo ý kiến của mọi người
đã đưa Jobs đối mặt với những sai lầm chết người. Một ví dụ điển hình là vào trước 1985, trong khi
các hãng máy tính sản xuất phần cứng khác ứng dụng phần mềm điều hành của Microsoft, thì Jobs lại
khăng khăng tự nghiên cứu và sản xuất phần mềm điều hành riêng cho máy của mình. Tuy nhiên, khi
sản xuất ra thì phần mềm đã lỗi thời so với các đối thủ cạnh tranh khác. Trước khi Jobs tiếp quản, khu
công sở có một bầu không khí thoải mái. Các nhân vên thích đi loanh quanh hút thuốc và tán gẫu
trong sân khu liên hiệp R&D. Vài nhân viên có vẻ tiêu phí hầu hết thời gian để ném thức ăn cho chó
của họ. Jobs bắt buộc phải có những nguyên tắc mới. Ông ra lệnh là không cho hút thuốc tại bất cứ nơi
nào trong tổ chức. Rồi ông cấm chó vào công sở, lấy cớ vì chó bẩn thỉu và vài người dị ứng với nó.
Các nhân viên đã rất bất bình và cho rằng Jobs không hiểu họ. Mọi người đang nhận thức rằng Jobs có
thể khẳng định uy quyền của mình ở bất cứ mặt nào trong công ty. Mọi việc trong Apple đã, đang và
sẽ đi theo tầm nhìn của nhà giám đốc độc đoán này, từ quy định cấm hút thuốc, cách nấu nướng có lợi
cho sức khỏe đến việc biên tập những mẩu quảng cáo trên truyền hình. Steve Jobs có thái độ rất khắt
khe đối với nhân viên của mình, ông luôn đòi hỏi sự hoàn hảo đến từng chi tiết và không chấp nhận
một sai sót nào dù là nhỏ nhất. Ông còn nổi tiếng với tính lạm quyền cá nhân, bởi ông có thể sa thải
bất cứ một nhân viên nào trong cơn nóng giận. Nhiều nhân viên cấp cao của ông tại Apple đã làm việc
với Jobs nhiều năm liền, trong số đó một số người đã phải ngậm ngùi ra đi, họ cho rằng, tuy Jobs tàn
bạo, nhưng khi ở bên ông, họ chưa bao giờ làm việc tốt hơn thế. Ông cũng khét tiếng trong việc la hét
các giám đốc và các nhân viên của công ty một cách không thương tiếc. Bên cạnh đó, Jobs còn là
người nổi tiếng quá khắt khe với công đoàn, ông đã áp dụng nhiều biện pháp để đàm phán với đại diện
công đoàn, như: dọa phá sản, thuê ngoài… để có thể đạt được những thỏa thuận có lợi cho Apple.
Chính vì vậy, không khí làm việc luôn căng thẳng và nghẹt thở dưới áp lực của công việc và đòi hỏi
nghiêm khắc từ vị giám đốc. Việc áp đặt những suy nghĩ của mình lên người khác và đưa ra những
quyết định mang tính độc đoán mà không bàn bạc và tham khảo ý kiến của bất kì ai, sẽ làm tăng tính
rủi ro trong những quyết định, xác suất xảy ra sai lầm là rất lớn. _ Việc Steve Jobs tự đưa quyết định
và áp đặt ý kiến cho nhân viên khiến cho họ bất mãn và khó chịu vì ý kiến của mình không được tôn
trọng, làm cho họ cảm thấy nhà lãnh đạo không hiểu được tâm tư và nguyện vọng của họ, từ đó mối
16
quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới ngày càng xa cách. Nhân viên không còn hứng thú đóng góp ý kiến
cho công việc. Hậu quả là công ty bỏ phí nguồn ý tưởng sáng tạo dồi dào từ nhân viên của mình. Việc

đòi hỏi quá khắt khe của Jobs trong công việc sẽ tạo áp lực lớn lên nhân viên, khiến nhân viên dễ xảy
ra tình trạng bị stress, không khí làm việc lúc nào cũng đầy căng thẳng, nhân viên đôi lúc sẽ không có
được một môi trường làm việc thoải mái, hiệu quả làm việc bị giảm sút.
• Sai lầm 5: DN chưa chú trọng xây dựng lợi thế cạnh tranh.
Trong dài hạn, nếu không chú trọng tạo sự khác biệt của công ty; dễ bị cạnh tranh; từng thời gian thua
kém đơn vị cùng ngành.
Hãng tư vấn chiến lược BCG danh tiếng của Mỹ đã đưa ra: “Đối thủ muốn duy trì thế cạnh tranh lâu
dài phải giữ vững lợi thế độc đáo bằng cách tạo ra khác biệt so với người khác. Quản trị sự khác biệt
này chính là tinh hoa của chiến lược kinh doanh dài hạn”. Vì thế, hoạch định chiến lược kinh doanh
cần phải chứng minh điểm khác biệt giữa công ty mình và các đối thủ cạnh tranh có thể qua: mẫu mã,
bao bì, chất lượng, giá thành sản phẩm…
Ví dụ: Công ty Cổ phần Đầu tư Nam Long xác định sự khác biệt, đầu tư dòng sản phẩm căn hộ bình
dân: dòng sản phẩm Ehome. Toàn bộ thiết kế tập trung tạo căn hộ hữu dụng, sử dụng diện tích ít
nhưng tiện dụng; giá thành sản phẩm rất thấp hợp nhu cầu người dân. Kết quả là Ehome 1,2,3,4 …
hàng không đủ bán dù thị trường bất động sản đang “đóng băng”.Tuy nhiên, cũng cần lưu ý rằng,
trong từng giai đoạn, nhất là trong khi môi trường kinh doanh biến động mạnh, doanh nghiệp có thể
phải xem xét lại, định lại chiến lược kinh doanh của mình, nhằm kịp thời thay đổi phù hợp với nhu cầu
thị trường, phù hợp với điều kiện, năng lực mới. DN cũng cần thường xuyên tái cấu trúc, giảm thiểu
chi phí, tăng thêm thị phần và lợi nhuận để tạo nền móng chuẩn bị cho thời kỳ hồi phục của nền kinh
tế.
Cau 6. Hoạch định là gì? Hãy trình bày 5 sai lầm trong công tác hoạch định của các DN Việt
Nam. Đưa ra VD thực tiễn để chứng minh.
Khái niệm: Hoạch định là quá trình xác định các mục tiêu và hệ thống các giải pháp để đạt được mục
tiêu.
Vai trò:
Phân loại:
Quy trình:
+ Phát thảo mục tiêu
+ Phân tích môi trường hoạt động
+ Xem lại mục tiêu và có thể điều chỉnh

+ Đưa ra các biện pháp để thực hiện mục tiêu
+ Triển khai thực hiện
+ Đánh giá tổng kết việc thực hiện
- 5 sai lầm trong công tác hoạch định của các DN Việt Nam:
+ Không phân biệt được chiến lược với hoạt động: khi DN áp dụng các hệ thống vi tính hiện đại, sử
dụng những máy móc tối tân nhất và chi hàng triệu đôla cho việc đào tạo nhân viên, mục đích mà DN
muốn đạt được chính là hiệu quả hoạt động. Tuy nhiên, áp dụng công nghệ tiên tiến và đạt chất lượng
tuyệt vời còn chưa đủ, DN còn cần phải có chiến lược, một chiến lược giúp DN tạo nên sự khác biệt
cho mình.
+ Phân bổ nguồn lực bất hợp lý : Việc hoạch định chiến lược đòi hỏi tổ chức phải có đủ nguồn lực
cần thiết để cải tiến những lĩnh vực hoạt động có vai trò quyết định đối với việc tạo ưu thế cạnh tranh.
Tuỳ theo mức độ ưu tiên, nguồn lực cần phải được phân bổ một cách hợp lý để có thể tạo ra sự khác
biệt thực sự về việc chú trọng vào từng lĩnh vực cần cải tiến.
17
+ Duy trì các biện pháp kém hiệu lực : Ngoài những biện pháp đo lường thoả mãn khách hàng và tài
chính truyền thống, các công ty cần xây dựng các biện pháp thích hợp tại các bộ phận chức năng để
thực hiện thành công chiến lược đã đề ra. Các biện pháp này góp phần hướng dẫn các nhân viên làm
việc nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược, xác định phạm vi thay đổi và cải tiến.
+ Dự báo quá lạc quan về sự tăng trưởng doanh thu và các tỉ lệ lợi nhuận, dự báo thiếu về vốn đầu
tư vào tài sản cố định để đạt mức tăng trưởng mong đợi, dự báo thiếu về việc ảnh hưởng của gián
đoạn các hoạt động hiện tại khi tiến hành các kế hoạch mở rộng, dự báo tương lai không nhất quán với
quá khứ, thời gian dự báo quá ngắn (dưới 3 – 5 năm), dự báo không đủ lượng vốn ngắn hạn cho các
đầu tư dài hạn. Khi đó công ty sẽ mất đi bản sắc riêng của mình và cùng với nó là khả năng đem lại lợi
nhuận.
+ Giữ kín thông tin về chiến lược: để chiến lược hiệu quả, không bao giờ nên giữ nó trong bí mật.
người lãnh đạo phải thường xuyên nhắc đến chiến lược của công ty trong những câu chuyện với các
nhân viên của mình, với các nhà cung cấp, và cả khách hàng.
VD minh họa:
Trung Nguyên của VN được biết đến như hãng cà phê tiên phong trong hình thức đối chứng và
nhượng quyền. Bằng chất lượng cà phê tuyệt hảo và một phong cách kinh doanh đối chứng sang tạo,

Trung Nguyên đã chinh phục thị trường VN và thế giới. Đã có những năm mà khi nhắc đến Trung
Nguyên, KH đã dành cho thương hiệu này một sự tự hào. Nói đến cà phê là nói đến Trung Nguyên và
hiện tượng cà phê Trung Nguyên với những người trẻ, giàu khát khao với phong cách kinh doanh sang
tạo đã chinh phục được niềm tin yêu của khách hang và bạn bè quốc tế.
Thành công đến, Trung Nguyên tiên phong trong hình thức kinh doanh nhượng quyền để tập
trung sức mạnh của mọi đối tác, mọi KH. Thuật ngữ “Gia đình Trung Nguyên” như là một cam kết
đúng nghĩa của một đại gia đình Trung Nguyên trong tương lai. Trung Nguyên đến đâu nơi đó thay
đổi diện mạo, Trung Nguyên tạo phong cách uống cà phê độc đáo mà trước đây không có được.
Thành công vang dội cảu Trung Nguyên đã được cộng đồng xã hội thừa nhận bằng sự tưởng thưởng
của các cơ quan, cộng đồng DN và KH.
Đáng lẽ Trung Nguyên cần kế thừa những đặc điểm nổi bật đó để cải tiến, nâng cấp hình thức
này lên một bước mới cho phù hợp với thực tế mới thì lại rẽ sang một con đường hoàn toàn khác đó là
bảng hiệu Trung Nguyên được gắn vào khắp nơi, “ thượng vàng hạ cám” đều có, hệ thống đối chứng
mất dần và biến mất trong những đại lý sau này. Quá coi trọng doanh số, Trung Nguyên đã buông dần,
xa rời cam kết, để chính những đại lý của mình cạnh tranh lẫn nhau. Hệ thống phân phối dày đặc đã
làm cho chính họ cạnh tranh với họ trong chính thị trường của mình. Sự thay đổi liên tục hệ thống
bảng hiệu, màu sắc, kiểu dáng, bao bì đã làm cho sự vận hành của hệ thống vốn đã chậm nay càng
lúng túng và kết quả là trên thị trường tồn tại nhiều hình thức nhận diện khác nhau, làm cho KH không
thể nhận biết đâu là Trung Nguyên thật, đâu là Trung Nguyên giả, đâu là Trung Nguyên nhượng
quyền, đâu là Trung Nguyên cấp 1.
Trung Nguyên đã mất dần đi ưu thế ngày nào đã giúp mình thành công, Trugn Nguyên đã
không biết lắng nghe KH phản ứng gì về mình. Dẫu biết rằng, Trung Nguyên ngày nay vẫn chiếm một
thị phần rất lớn nhưng hình ảnh Trung Nguyên trong tâm trí người tiêu dung có còn niền tự hào hay
chỉ là một nhà sản xuất và phân phối cà phê thuần túy như biết bao công ty sản xuất cà phê khác tại
Việt Nam.
Câu 7. Phân biệt quản lý và lãnh đạo. Nhà quản trị Việt Nam thường chú trọng nhiều đến quản
lý hay lãnh đạo. Việc quá chú trọng về mặt này hay mặt kia dẫn đến hậu quả gì? Lấy ví dụ thực
tiễn để minh hoạ.
Phân tích sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý
a. Lãnh đạo và quản lý (hay quản trị) là hai khái niệm đôi khi dễ gây nhầm lẫn. Khi chưa hiểu bản chất

của mỗi khái niệm này, chúng có thể cho rằng chúng gần nghĩa với nhau, đều muốn nói đến công việc,
hay vai trò của người đứng đầu.
18
Lãnh đạo chú trọng đến kết quả đạt được còn quản lý chú trọng đến hoàn thành công việc theo khuôn
khổ. Các nhà lãnh đạo truyền cảm hứng và phát triển những người khác, thách thức hiện trạng, luôn
đặt ra câu hỏi cái gì và tại sao, và có tầm nhìn xa. Còn các nhà quản lý thì sắp xếp, điều hành, quản lý
công viêc theo đúng trình tự, kiểm soát ngân sách và chi phí, duy trì hiện trạng. Lãnh đạo liên quan
đến sự đổi mới, trong khi đó quản trị liên quan đến duy trì tình trạng hiện tại.
Có 5 điểm phân biệt chính giữa vai trò của hai vị trí này mà trong thực tế sản xuất có thể nhận ra
ngay:
1. Người lãnh đạo: phải có những tố chất như tầm nhìn chiến lược, coi trọng đại cục, tư duy tổng
hợp.
Người quản lý: phải có tính chiến thuật, quán xuyến cục bộ và tính chức năng (chuyên môn cao)
2. Người lãnh đạo: điều hành công việc như một bộ môn nghệ thuật, thường đảm nhận những vai trò
trung gian, tác phong Ngườin nhã, quản lý từ xa.
Người quản lý: Được đào tạo, có kỹ năng, dày ạn kinh nghiệm thực tế, là người giám sát trực tiếp.
3. Người lãnh đạo: làm mọi việc trở nên hoàn hảo, phù hợp, hiệu quả; không bị giao những nhiệm vụ
khó khăn.
Người quản lý: cố gắng làm việc theo hướng hiệu quả, phù hợp, tận dụng mọi kỹ năng để giả quyết
khó khăn.
4. Người lãnh đạo: là mấu chốt gắn kết tình cảm của tập thể, người phát biểu và được ưu tiên đặc biệt
trong mọi cuộc vui.
Người quản lý: khách quan, công bằng, lãnh đạm; lo lắng mọi mặt cho các hoạt động tạp thể.
5. Người lãnh đạo: thay đổi trình tự, có những sáng tạo vượt thời đại; nếu thất bại thì có ngay kế
hoạch khác thay thế.
Người quản lý: duy trì trật tự, thực tế và coi trọng hiệu quả trước mắt; vô cùng day dứt nếu mác phải
sai phạm.
b. Tại VN hầu như chú trọng vào công tác quản lý hơn .Hầu hết các nhà quản trị Việt Nam chỉ tập
trung làm tốt công tác quản lý, thăng tiến từ cấp bậc thấp lên cao, sử dụng kinh nghiệm để điều hành
công việc và không phải nhà quản trị nào cũng có đầy đủ kỹ năng của một nhà lãnh đạo giỏi.

Hậu quả khi chú trọng 1 trong 2 mặt lãnh đạo hoặc quản lý:
“Lãnh đạo và quản lý là hai hệ thống hành động khác biệt và tương hỗ…Cả hai đều cần thiết cho sự thành
công trong môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và không ổn định”
Nếu người lãnh đạo tốt, biết truyền cảm hứng và tạo động lực cho nhân viên nhưng lại không có kỹ năng
quản lý hoặc không sở hữu những nhà quản lý giỏi thì các doanh nghiệp, tổ chức sẽ trở nên hỗn loạn,
thiếu kiểm soát bởi nhà quản lý giỏi đem lại trật tự và sự thống nhất.
Ngược lại, nhà lãnh đạo tài ba sẽ có tố chất như tầm nhìn chiến lược và khả năng truyền cảm hứng, gắn
kết , khích lệ và tạo động lực cho tập thể nhằm đi theo định hướng của tổ chức
c. Vi dụ: Vai trò của lãnh đạo tạo nên thành công của tổ chức
Tại thời điểm năm 2006, Dutch Lady đang dẫn đầu thị trường sữa nước về sản lượng và thị phần sữa ,
giá bán cũng cao hơn Vinamilk 10-15%. Nhưng chỉ trong 3 năm lãnh đạo, Trần Bảo Minh đang mang
về cho Vinamil thị phần dẫn đầu trên thị trường, vượt qua và bỏ xa đổi thủ Dutch Lady, chính vì tầm
nhìn và chiến lược “sữa nội chất lượng” và “sữa tươi 100%”.
Ông thuyết phục Hội đồng Quản trị đặt hàng Viện Dinh dưỡng Quốc gia tiến hành thử nghiệm lâm
sàng với 2 nhóm trẻ em, một nhóm uống sữa tươi ngoại các loại và một nhóm uống sữa tươi của
Vinamilk. Các chỉ số về chiều cao, cân nặng, IQ của 2 nhóm trẻ được theo dõi hằng tháng và kết quả
các chỉ số đo được của 2 nhóm trẻ là tương đương.
Lần đầu tiên, sữa nội được khẳng định một cách có khoa học là chất lượng không thua sữa ngoại.
Thông điệp “sữa nội chất lượng” và “sữa tươi 100%” của Vinamilk đã tạo dấu ấn mạnh mẽ lên nhận
thức và hành vi tiêu dùng mới. Doanh số bán 2 sản phẩm này của Vinamilk tăng gấp 3 lần trước đó.
Theo ông Nguyễn Thanh Long, từng là Giám đốc Thương mại của TH Milk, hiện là Giám đốc chi
nhánh phía Bắc của Asia Foods, đó là những ý tưởng làm thay đổi cục diện thị trường sữa Việt Nam
chứ không chỉ là doanh số của một công ty.
19
1 năm sau khi Minh về, doanh thu đã tăng gần 50%, lên 955 tỉ đồng. Đà tăng này vẫn tiếp tục trong
những năm sau đó với 1.370 tỉ đồng năm 2008 và hết năm 2009, thời điểm Trần Bảo Minh rời
Vinamilk, đã vượt 2.730 tỉ đồng.
Câu 7. Phân biệt quản lý và lãnh đạo. Nhà quản trị Việt Nam thường chú trọng nhiều đến quản
lý hay lãnh đạo. Việc quá chú trọng về mặt này hay mặt kia dẫn đến hậu quả gì? Lấy ví dụ thực
tiễn để minh hoạ.

1. Lãnh đạo là người đưa ra ý tưởng còn quản lý là người thực thi ý tưởng

Lãnh đạo đưa ra những ý tưởng mới và đưa vào kế hoạch của công ty trong giai đoạn tiếp theo. Người
lãnh đạo phải có tầm nhìn và phát triển các chiến lược và chiến thuật mới. Do đó họ cần phải có hiểu
biết về các xu hướng hay các nghiên cứu và kỹ năng mới nhất.
Trong khi đó, người quản lý sẽ duy trì và vận hành những gì đã được thiết lập để nó hoạt động trơn tru
đúng kế hoạch. Người quản lý phải luôn để mắt tới nhân viên cấp dưới và duy trì sự kiểm soát thường
xuyên để nhằm đảm bảo sự hoạt động của các bộ phận trong công ty. Vì trực tiếp làm việc với nhân
viên nên họ am hiểu nhân viên của mình, biết rõ ai là người phù hợp nhất với những nhiệm vụ cụ thể.
2. Lãnh đạo củng cố niềm tin trong khi quản lý dựa vào kiểm soát
Người lãnh đạo là người truyền cảm hứng cho nhân viên, để nhân viên biết như thế nào là tốt nhất và
làm thế nào để đẩy nhanh tiến độ. “Lãnh đạo không phải là ở những gì bạn làm mà chính là những gì
mà người khác làm cho bạn. Nếu không có ai thực thi ý tưởng của bạn thì bạn thực sự không phải là
một lãnh đạo”
Ở vai trò người quản lý, họ là duy trì việc kiểm soát nhân viên để nhân viên phát huy khả năng và
năng lực lớn nhất từ đó tạo ra sản phẩm hoặc tăng doanh thu/lợi nhuận cho công ty. Để làm điều này
một cách hiệu quả, người quản lý cần phải am hiểu rõ cấp dưới của mình và hiểu cả đam mê và mong
muốn về lương bổng của nhân viên.
3. Lãnh đạo hỏi “cái gì và tại sao?” trong khi quản lý hỏi “Như thế nào và bao giờ?”
Nếu công ty vấp phải sai lầm nào đó, thì lãnh đạo sẽ là người hỏi “chúng ta học được điều gì sau sai
lầm này?” và “Làm thế nào để sử dụng những thông tin này để làm rõ hoặc thực hiện tốt hơn những
mục tiêu của chúng ta?”
Còn người quản lý thì lại không thực sự nghĩ nhiều về những sai lầm. Nghề của họ là hỏi “như thế
nào”, “bao giờ” để cho chắc chắn kế hoạch sẽ được thực hiện phù hợp. Các nhà quản lý thường chấp
nhận hiện trạng. Họ biết rằng đơn đặt hàng và kế hoạch là rất quan trọng và công việc của họ là thực
thi được các mục tiêu hiện tại của công ty.
Ngoài ra còn có 1 cách phân biệt khác như sau
Nhà lãnh đạo:
Có tầm nhìn Có khả năng thúc đẩy Có khả năng tryền cảm hứng
Nhà quản lý:

Có khả năng tổ chức Có tính kiên định Có tính linh hoạt Làm việc hiệu quả
Theo quan điểm cá nhân, các nhà quản trị Việt Nam chú trọng nhiều đến quản lý
Hậu quả:
• Khiến mục tiêu của tổ chức dễ bị chia nhỏ. Đôi khi việc tập trung vào các mục tiêu nhỏ khiến
xa rời mục tiêu chung của tổ chức.
• Việc thiên về quản lý quá nhiều đôi khi làm cho nhà lãnh đạo khó nhìn ra tầm nhìn tiếp theo
cho doanh nghiệp.
• Thiên về quản lý để lãnh đạo tốt cần phải am hiểu rõ cấp dưới của mình và hiểu cả đam mê và
mong muốn về lương bổng của nhân viên. Nếu điều này không được thực hiện hoặc thực hiện không
tốt, dẫn đến sự bất hợp tác của nhân viên, khiến tổ chức hoạt động không ổn định.
20
• Trường hợp thiên về quản lý hơn lãnh đạo, nếu nhân viên có hiềm khích hay xích mích với
một thành viên ở vị trí cấp trên,họ có thể cảm thấy mình bị chèn ép trong công việc, dẫn đến mất tinh
thần làm việc và không tha thiết với công việc của mình nữa.
Câu 7. Phân biệt quản lý và lãnh đạo. Nhà quản trị Việt Nam thường chú trọng nhiều đến quản
lý hay lãnh đạo. Việc quá chú trọng về mặt này hay mặt kia dẫn đến hậu quả gì? Lấy ví dụ thực
tiễn để minh hoạ.
TRẢ LỜI CÁCH 1
1. Lãnh đạo là người đưa ra ý tưởng còn quản lý là người thực thi ý tưởng
Điều này có nghĩa là lãnh đạo là một trong những người trong công ty có nhiệm vụ nghĩ ra
những ý tưởng mới và đưa vào kế hoạch của công ty trong giai đoạn tiếp theo. Người lãnh đạo
phải luôn có tầm nhìn và luôn phát triển các chiến lược và chiến thuật mới. Do đó họ cần phải
có hiểu biết về các xu hướng hay các nghiên cứu và kỹ năng mới nhất.
Trong khi đó, người quản lý sẽ duy trì và vận hành những gì đã được thiết lập để nó hoạt động
trơn tru đúng kế hoạch. Người quản lý phải luôn để mắt tới nhân viên cấp dưới và duy trì sự
kiểm soát thường xuyên để nhằm đảm bảo sự hoạt động của các bộ phận trong công ty. Vì trực
tiếp làm việc với nhân viên nên họ am hiểu nhân viên của mình, biết rõ ai là người phù hợp nhất
với những nhiệm vụ cụ thể.
2. Lãnh đạo củng cố niềm tin trong khi quản lý dựa vào kiểm soát
Ông Wade cho rằng, người lãnh đạo là người truyền cảm hứng cho nhân viên, để nhân viên biết

như thế nào là tốt nhất và làm thế nào để đẩy nhanh tiến độ. “Lãnh đạo không phải là ở những
gì bạn làm mà chính là những gì mà người khác làm cho bạn. Nếu không có ai thực thi ý tưởng
của bạn thì bạn thực sự không phải là một lãnh đạo”, ông nói.
Nếu mọi người hào hứng với ý tưởng của bạn thì đó chính là bởi họ đã được bạn truyền cảm
hứng. Điều đó có nghĩa là bạn đã tạo được sự tin tưởng đối với nhân viên, điều này là đặc biệt
cần thiết nếu hoạt động kinh doanh đang thay đổi nhanh chóng và cần thiết xốc vác lại niềm tin
của nhân viên vào sứ mệnh của công ty.
Ở vai trò người quản lý, Drucker lại cho rằng, nghề của họ là duy trì việc kiểm soát nhân viên
để nhân viên phát huy khả năng và năng lực lớn nhất từ đó tạo ra sản phẩm hoặc tăng doanh
thu/lợi nhuận cho công ty. Để làm điều này một cách hiệu quả, người quản lý cần phải am hiểu
rõ cấp dưới của mình và hiểu cả đam mê và mong muốn về lương bổng của nhân viên.
3. Lãnh đạo hỏi “Cái gì?" và "Tại sao?” trong khi quản lý hỏi “Như thế nào?" và "Bao
giờ?”
Để đặt câu hỏi “cái gì” và “tại sao”, bạn có thể sẽ phải hỏi tại sao điều đó xảy ra nhưng đôi khi
câu hỏi này sẽ khiến người nghe có cảm giác như bạn đang thách thức cấp trên của bạn. Ông
Wade cho rằng “Điều đó có nghĩa là họ đang leo lên lớp cấp quản lý cao nhất khi nghĩ rằng cần
phải hoàn thành việc gì đó cho công ty”. “Tôi luôn bảo với nhân viên của mình rằng, tôi không
mong là tất cả những gì tôi nói ra là đúng mà tôi mong nó có nhiều điểm sai”.
Và nếu công ty vấp phải sai lầm nào đó, thì lãnh đạo sẽ là người hỏi “chúng ta học được điều gì
sau sai lầm này?” và “Làm thế nào để sử dụng những thông này để làm rõ hoặc thực hiện tốt
hơn những mục tiêu của chúng ta?”.
21
Tuy nhiên, theo Wade, người quản lý thì lại không thực sự nghĩ nhiều về những sai lầm. Nghề
của họ là hỏi “như thế nào”, “bao giờ” để cho chắc chắn kế hoạch sẽ được thực hiện phù hợp.
Còn Drucker thì cho rằng, các nhà quản lý thường chấp nhận hiện trạng. Họ biết rằng đơn đặt
hàng và kế hoạch là rất quan trọng và công việc của họ là thực thi được các mục tiêu hiện tại
của công ty
Câu 8. Một số nhà quản trị lãnh đạo doanh nghiệp và rất thành công trong một giai đoạn nào đó
nhưng lại thất bại. hãy đưa ra những nguyên nhân có thể có. Vd thực tiễn để minh hoạ.
Nguyên nhân:

Quy mô doanh nghiệp, tổ chức sau khi thành công vượt ngoài tầm lãnh đạo của nhà quản trị.
Do các môi trường vi mô, vĩ mô thay đổi liên tục, tác động đến doanh nghiệp nhưng nhà quản trị không
có tầm nhìn xa để có chiến lược thay đổi phù hợp, phản ứng kịp thời với thị trường.
Lãnh đạo sai lầm, dẫn đến nội bộ thiếu vững chắc, dẫn đến chảy máu chất xám hay có sự ra đi của các đội
ngũ nhân viên cấp cao quan trọng, mang theo nhưng nguồn tài nguyên quan trọng của công ty ( công
thức, kỹ thuật độc quyền, nguồn khách hàng )
Thất bại trong mở rộng đầu tư ngoài tài chính mất cân đối
Ví dụ:
Năm 1993, ông Hồ Huy bắt đầu khởi nghiệp với việc thành lập công ty , vốn điều lệ ban đầu là 300
triệu đồng. Hoạt động kinh doanh ban đầu là Du lịch, Xe cho thuê, Bán vé máy bay. Đến tháng
4/1995, Mai Linh thành lập Xí nghiệp Sài Gòn Taxi, khai sinh dịch vụ Taxi Mai Linh.
Công ty cổ phần tập đoàn Mai Linh là một trong những công ty đầu tiên tạo dựng ngành kinh doanh
taxi ở Việt Nam. Từ một cơ sở nhỏ bé được thành lập ban đầu với số vốn 300 triệu đồng, vài chục lao
động, đến nay Mai Linh đã nâng số vốn đầu tư lên hơn 800 tỷ đồng, hơn 10.000 đầu xe và giải quyết
công ăn việc làm cho trên 20.000 lao động. Mai Linh được mọi người biết đến không còn đơn thuần là
tên của công ty, mà nó đã là tên của một thương hiệu nổi tiếng trên đất nước Việt Nam.
Thế nhưng những năm sau đó 2011- 2012, đại gia Hồ Huy Mai Linh đứng trước tình cảnh bi đát. Nợ
nhà đầu tư hàng nghìn tỉ đồng không trả được, nợ lương công nhân, kinh doanh đình trệ phải bán xe,
bán dự án trả nợ
Nguyên nhân sâu xa xuất phát từ tham vọng trong bối cảnh tầm nhìn chiến lược dài hạn của ban lãnh
đạo còn hạn hẹp. Cụ thể, có thể thấy Mai Linh phạm một số sai lầm sau:
Thứ nhất, lãnh đạo MLG quá tham vọng trong việc thành một "đế chế" hoành tráng dẫn đến sai lầm về
chiến lược. Họ không tiếc tiền của làm thương hiệu và đầu tư dàn trải khắp 54 tỉnh, thành trong cả
nước trong khi nguồn lực còn rất hạn chế và vốn đầu tư chủ yếu là nợ vay với lãi suất rất cao. Mai
Linh có mặt cả ở những khu vực mà việc kinh doanh chắc chắn sẽ không có lời do nhu cầu ít, hiệu
suất khai thác thấp.
Thứ hai, quản trị tài chính kém. Các chỉ số tài chính của công ty đều cho thấy trước đó tình hình tài
chính rất rủi ro nhưng vẫn không hề có giải pháp khắc phục. Năm 2011, lãi vay của MLG lên tới 563
tỷ đồng, bằng 18,2% doanh thu và bằng 80% lợi nhuận gộp. Như vậy, gần như chắc chắn lợi nhuận sẽ
không bù được chi phí lãi vay. Đáng lẽ Mai Linh phải nhìn thấy những rủi ro này để tái cấu trúc từ

nhiều năm trước.
Thứ ba, bộ máy cồng kềnh dẫn đến chi phí quản lý quá cao. Với số vốn chưa đến 900 tỷ đồng, tài sản
5.578 tỷ đồng mà công ty có tới 28.000 nhân viên. Trong đó, khối lao động gián tiếp chiếm tới một
phần ba làm cho chi phí quản lý của công ty ở mức cao. Chẳng hạn chi phí quản lý trong các năm vừa
qua bằng khoảng 10% doanh thu và bằng 40% lợi nhuận gộp.
Câu 8: Các nguyên nhân có thể có của 1 số nhà quản trị doanh nghiệp thành công và sau đó là
thất bại:
22
1.Nhà lãnh đạo độc tài: Phong cách độc đoán chỉ phù hợp với những nhà quản trị tài ba và xuất chúng
vì họ ít khi lắng nghe và luôn yêu cầu nhân viên tuân thủ mọi đường lối chỉ đạo mà họ cho là đúng
đắn nhất. Sự độc đoán nếu đi sai hướng sẽ dẫn đến thất bại to lớn vì thiếu sự lắng nghe và nhìn nhận
từ nhiếu phía. Người lãnh đạo cần phải tạo cảm hứng làm việc cho nhân viên bằng cách lắng nghe họ
trình bày quan điểm và thể hiện sự trân trọng của mình đối với những nỗ lực của họ.
VD: Đây là một ví dụ về việc quản trị độc tài về CEO Thorsten Heins của Blackberry đã ngồi xuống
cùng ban giám đốc để xem xét lại kế hoạch ra mắt một chiếc smartphone mới có khả năng thay đổi
tương lai của công ty. Vũ khí mà Heins mang theo đó là Z10, một chiếc điện thoại mỏng có màn hình
cảm ứng lớn nằm trong cùng thể loại thiết bị đã giúp Apple và Samsung vươn lên đứng đầu thị trường
smartphone. Tuy nhiên có một người trong ban giám đốc, chính là đồng sáng lập Michael Lazaridis,
lại phản đối kế hoạch này. Ông nói rằng RIM đang gặp vấn đề về văn hóa trong công ty và Z10 chính
là sản phẩm khiến chuyện đó bộc lộ ra ngoài một cách rõ ràng nhất. Trước đó đã có hai người khác
nói chuyện với Lazaridis, đó là giám đốc marketing Frank Boulben và giám đốc điều phối Kristian
Tear. Hai người này nói với Lazaridis rằng thị trường dành cho điện thoại với bàn phím vật lý đã chết
rồi. Quay trở lại với cuộc họp ban giám đốc, ông Lazaridis đã chỉ vào một chiếc BlackBerry với bàn
phím và nói rằng "tôi hiểu về thiết bị này". Rồi ông lại chỉ vào một chiếc BlackBerry cảm ứng và nói
"tôi không hiểu về nó". Vị đồng sáng lập này cảnh báo rằng việc di chuyển từ một thiết bị đang có
hiệu quả kinh doanh tốt với khách hàng doanh nghiệp sang một thiết bị cảm ứng sẽ là một sai lầm lớn.
Tất nhiên, một số người trong ban giám đốc không đồng ý với điều này. Cuộc họp này có ảnh hưởng
rất lớn đến sự đi xuống của BlackBerry, mà điển hình là khoản lỗ 965 triệu USD do những chiếc Z10
chưa được bán. Kéo theo đó là hàng loạt những biến cố bất lợi khác Từ một công ty luôn đi trước đối
thủ không chỉ một mà đến hai bước, Blackberry giờ đây trở thành một tập đoàn thụ động, bị mờ mắt

bởi những thành công trong quá khứ và không thể làm cho chúng tái diễn lại. Còn nhờ nhiều năm
trước, BlackBerry từng thống lĩnh thế giới smartphone, thậm chí khiến Tổng thống Mỹ Barack Obama
phát nghiện. Nhưng sau khi các đối thủ như Apple hay Samsung nhảy vào để định nghĩa lại thị trường,
RIM đã phản ứng lại bằng cách đưa ra một loạt máy không phù hợp, bỏ lỡ mất nhiều khách hàng tiềm
năng và vạch ra một lằn ranh nguy hiểm cho chính mình.
2. Tầm nhìn hẹp, hạn chế: đôi khi chiến lược và tầm nhìn tài ba mang đến hết thành công này đến
thành công khác cho doanh nghiệp, nhưng đôi khi nhà quản trị với khả năng và tầm nhìn hạn chế sẽ
không bao quát được hết thị trường, nắm bắt được cơ hội phát triển, nâng cao thương hiệu và hiệu quả
kinh doanh. Lãnh đạo, chứ không phải quản lý, Nhà lãnh đạo giỏi phải dự đoán được xu thế vận động
của thế giới, hiểu được sự thay đổi là tất yếu và là cơ hội phát triển hay ít nhất là một thách thức.
Người lãnh đạo có tài phải là người “nhìn xa trông rộng” và có khả năng dẫn dắt DN đi đến thành
công
VD: Dễ thấy nhất là sự thất bại của Nokia. Jorma Ollila làm chủ tịch kiêm Tổng giám đốc của Nokia
năm 1992, ông dẫn dắt hãng này thành công đầu tiên với điện thoại di động mang thương hiệu Nokia
đã khẳng định tầm nhìn xa đúng đắn của nhà quản lý này. Khi được toàn quyền quyết định, nhà quản
trị có tầm nhìn và quyết đoán Jorma Ollila này đã tập trung mọi nguồn lực của tập đoàn vào lĩnh vực
điện thoại di động. Các trung tâm nghiên cứu và phát triển do ông xây dựng cũng được tǎng cường
đầu tư và chỉ chuyên về các sản phẩm, thiết bị, linh kiện cho điện thoại di động. Các lĩnh vực truyền
thống trước kia của tập đoàn như giấy, cao su, đồ nhựa dã bị Jorma Ollila loại bỏ một cách không
thương tiếc. Sau đó, việc phải cắt giảm hơn 1/3 trong tổng số 44.000 nhân viên lúc đó là một trong
những quyết định khó khǎn nhất của ông. Để có thể thực hiện ý định của mình, Jorma Ollila đã phải
đồng thời dùng nhiều biện pháp khác nhau. Một mặt ông phải có một đội ngũ quản lý cứng rắn và
vững vàng. Mặt khác, ông lại phải có những buổi thuyết trình, gặp gỡ với chính khách, với công luận
để để thuyết phục quyết định của mình. Và ông đã không hứa suông khi cam kết sẽ cải tổ thành công
Nokia, tạo việc làm cho người dân. Sau đó Nokia đã có tổng số nhân viên gần gấp rưỡi thời chưa cải
tổ nhưng vẫn là một bộ máy gọn nhẹ và làm việc hiệu quả. Nokia ngày nay dưới thời Ollila đã trở
thành một thương hiệu gần như chỉ cho sản phẩm duy nhất là điện thoại di động. Nokia làm mưa làm
gió trên thị trường di động với thị phần gần như lớn nhất, thành công vang dội với các mẫu điện thoại
lừng lẫy trên thị trường những năm 2000.Đến thời điểm hiện tại 2014, Microsoft đã mua lại bộ phận
23

sản xuất di động của Nokia và thương hiệu di động Nokia chuẩn bị bị xóa tên khỏi thị trường là thất
bại rất đáng tiếc cho những từng ai yêu mến thương hiệu Nokia. Sai lầm này đến từ nhiều nguyên
nhân nhưng Hội đồng quản trị của Nokia góp một phần không hề nhỏ vì họ phản đối sự thay đổi,
khiến công ty này không thể thích ứng được với những đổi mới nhanh chóng trong ngành công nghệ.
Đặc biệt là Jorma Ollila, người đã dẫn dắt sự chuyển đổi của Nokia từ một tập đoàn công nghiệp thành
người khổng lồ về công nghệ, đã quá say mê với những thành công trước đó của công ty, bảo thủ theo
đuổi tầm nhìn hạn chế của mình và không nhận ra rằng thay đổi là cần thiết để duy trì sự cạnh tranh.
Câu 9: Trình bày 10 yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị. Hãy đưa ra những ví dụ về
các doanh nghiệp thất bại trong công tác quản trị do không tính đến những yếu tố đó trong
quản lý điều hành doanh nghiệp?
Trả lời:
Yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị:
• Quy mô Đặc điểm lĩnh vực kinh doanh Yếu tố con người Hình thức sở hữu
• Chính trị, pháp luật Văn hóa, Xã hội Công nghệ Môi trường quốc tế
• Đối thủ cạnh tranh Khách hàng
Ví dụ:
Tập đoàn Metro thất bại khi xâm nhập vào thị trường bán sĩ và lẻ của Việt Nam:
• Lựa chọn sai chiến lược kinh doanh: Chính sách của tập đoàn là kinh doanh sĩ hàng hóa. Tuy
nhiên, ở Việt Nam, thị trường bán sỉ không được phát triển theo hướng chuẩn hóa mà chỉ manh mún
nhỏ lẻ. Hình thức bán sĩ hàng hóa ở Việt Nam không tập trung. Các doanh nghiệp không có sự gắn kết
mà phát triển các kênh phân phối riêng của mình. Sản phẩm được tiếp thị và giao đến tận nơi nhà bán
lẻ thông qua các đại lí và nhà phân phối của công ty. Do đó, việc Metro tạo một thị trường bán sĩ
chung và đóng vai trò là một kênh phân phối sĩ của các doanh nghiệp là rất tốt nhưng không phù hợp
với tình hình thực tế của nền kinh tế Việt Nam. Nguyên nhân cũng do tập tính ngại thay đổi, luôn cố
gắng duy trì các kênh phân phối đã có.
• Chưa xác định đúng khách hàng mục tiêu: Đối tượng khách hàng: các công ty, doanh nghiệp
hay các cá nhân có nhu cầu mua sỉ hàng hóa với số lượng lớn. Metro đã sai lầm khi lựa chọn khách
hàng mà tập đoàn muốn nhắm đến. Ở Việt Nam, các công ty, doanh nghiệp lớn nhưng so với khách
hàng là người dân thì chỉ chiếm rất nhỏ. Buôn bán ở Việt Nam chủ yếu phục vụ cho tiêu dùng của
người dân là chủ yếu. Muốn đứng vững thì phải nhắm đến lực lượng đông đảo, chiếm đa số. Tập quán

sinh hoạt cũng như nhu cầu mà hầu hết người dân có thói quen không dự trữ hàng hóa trong thời gian
dài. Do đó, mua hàng với số lượng ít, không chú trọng mua sỉ. Mặt khác các công ty mua hàng thì
thông thường sẽ trực tiếp liên hệ với chính nơi sản xuất nguồn hàng để hưởng được các lợi ích khi
mua hàng và giảm chi phí đáng kể cho công ty.
• Chưa tìm hiểu môi trường kinh doanh ở Việt Nam:
• Hệ thống Pháp luật Việt Nam vẫn rất non kém, do đó việc lánh luật trốn thuế là điều đương
nhiên. Metro xuất hóa đơn cho tất cả các hàng hóa mình bán ra. Nếu các công ty muốn hợp thức hóa
khoản chi phí của mình thì sẽ chọ Metro nhưng hầu hết việc làm ăn đều ở dạng tản băng nổi trên biển.
Chỉ một phần nhỏ là thực hiện theo pháp luật còn đa số là kinh doanh chìm không có sự quản lí của
nhà nước, Và do vậy, thay vì việc lưa chọn Metro để phải gánh 1 khoản thuế thì sẽ tìm một nguồn
hàng khác không thuế được cho là hợp lí hơn.
• Chọn địa điểm kinh doanh không phù hợp, khi mà các chuỗi siêu thị như coop mark hay BigC
chọn đặt vị trí buôn bán trong nội thành, ngay trung tâm thành phố, những khu dân cư đông đúc thì
Metro lại cho xây dựng xa khu dân cư. Tâm lí người dân thì ngại xa ưu gần, vì vậy họ sẽ lựa chọn
những nơi gần và phù hợp với thời gian cũng như công việc của họ.
• Sai lầm trong khâu tổ chức kinh doanh: Công tác tổ chức bán hàng không nhanh gọn, phiền hà.
Người dân đến mua ở siêu thị phải có thể của Metro cấp cho doanh nghiệp. Quá trình kiểm tra soát xét
24
làm ảnh hưởng đến hình ảnh Tập đoàn. Người Việt luôn có xu hướng làm đơn giản, không thích bị
kiểm tra và có tâm lí bầy đàn. Do đó có người phản hồi không tốt thì rất nhiều người nghe theo dẫn
đến khả năng uy tín doanh nghiệp bị giảm sút nhanh chóng.
• Câu 9: Trình bày 10 yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị. Hãy đưa ra những ví dụ về
các doanh nghiệp thất bại trong công tác quản trị do không tính đến những yếu tố đó trong
quản lý điều hành doanh nghiệp?
NHỮNG YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
1. Quy mô: quy mô của tổ chức ảnh hưởng đến công tác quản trị, đòi hỏi nhà quản trị phải có
những năng lực, phẩm chất khác khi lãnh đạo một tổ chức lớn hơn nhiều.
2. Đặc điểm của lĩnh vực kinh doanh.
3. Yếu tố con người.
4. Môi trường kinh doanh.

5. Hình thức sở hữu.
6. Văn hóa doanh nghiệp.
7. Loại hình kinh doanh
8. Nguồn gốc hình thành doanh nghiệp
9. ….
Sự thất bại trong công tác quản trị của Tập đoàn Mai Linh do không tính đến những yếu tố trên:
Quy mô:
Khi Mai Linh gặt hái được những thành công ban đầu trong lĩnh vực kinh doanh vận tải, Ban lãnh
đạo của Mai Linh đã quyết định mở rộng quy mô của doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc mở rộng quy
mô không đúng đắn đã khiến cho Mai Linh gặp phải thất bại. Cụ thể, Tập đoàn Mai Linh đã mở
rộng hoạt động kinh doanh vận tải taxi rộng khắp trên 54 tỉnh thành của đất nước, hoạt động ở
những vùng không có tiềm năng phát triển. Việc này làm cho bộ máy của Mai Linh trở nên cồng
kềnh, khó kiểm soát. Hơn nữa việc hoạt động kinh doanh ở những vùng không có nhiều tiềm năng
phát triển trong khi đó lại bỏ qua thị trường lớn như Hồ Chí Minh, Hà Nội đã làm cho kết quả
kinh doanh vận tải taxi của của Tập đoàn giảm sút đáng kể, dẫn đến tình cảnh quy mô ngày càng
mở rộng nhưng kinh doanh ngày càng yếu kém. Việc mở rộng quy mô của tập đoàn mai Linh còn
gặp thất bại trong việc họ mở rộng quy mô hoạt đọng trong những lĩnh vực mà mình không có thế
mạnh cũng như không đủ trình độ chuyên môn. Nguyên nhân sâu xa chính là do lãnh đạo Tập
đoàn quá tham vọng xây dựng một đế chế hoành tráng trong khi nguồn lực còn hạn chế, các lãnh
đạo của tập đoàn không có đủ tầm nhìn chiến lược cũng như năng lực để quản lý một tập đoàn với
quy mô lớn.
Đặc điểm của l‚nh vực kinh doanh
Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của Mai Linh là vận tải taxi, một lĩnh vực kinh doanh mà ở nước ta
nhu cầu giữa các vùng miền là hoàn toàn khác nhau. Trong khi nhu cầu ở các thành phố lớn như
Hồ chí Minh, Hà Nội, là khá lớn thì ở các tỉnh thành còn lại, nhu cầu đi taxi của người dân là
tương đối thấp. Mai Linh hiểu rõ đặc điểm này, nhưng khi quyết định mở rộng quy mô hoạt động
đã bỏ qua yếu tố này, không tập trung chủ yếu ở những thị trường lớn mà dàn trải khắp nước
khiến kết quả kinh doanh ngày càng đi xuống. Một trong nhưng đặc điểm của lĩnh vực kinh mà
Mai Linh không để ý đến nữa là việc thay đổi xe mới để phù hợp hơn với nhu cầu ngày càng cao
của khách hàng. Lúc đâu, Mai Linh sử dụng dòng xe của Hàn Quốc trong tình hình đời sống kinh

tế của người dân chưa cao là một điều hợp lý, mang lại nhiều thành công cho tập đoàn. Tuy nhiên,
khi đời sông kinh tế thay đổi ngày một tốt hơn, nhu cầu của khách hàng cũng ngày càng cao, Mai
Linh vẫn duy trì việc sử dụng những dòng xe cũ, không chịu đàu tư những dòng xe mới tiến tiến,
hiện đại, chất lượng hơn. Việc này đã khiến Mai Linh mất dần khách hàng vào tay của các đối thủ
khác khi họ sử dụng những dòng xe mới của Toyota. Khi Mai Linh nhận ra điều này và bắt đầu
thay đổi, chuyển sang sử dụng dòng xe của Toyota thì mọi chuyện đã trễ, thị phần và khách hàng
của Tập đoàn đã bị giảm sút đáng kể.
25
Môi trường kinh doanh ( cụ thể là các đối thủ cạnh tranh)
Một trong những đói thủ cạnh tranh lớn nhất của Tập đoàn Mai Linh trong lĩnh vực vận tải taxi là
Tập đoàn Vinasun. Trong khi Mai Linh theo đuổi chính sách phát triển rộng khắp đất nước thì
Vinasun chấp nhận bỏ qua các thị trường không có nhiều tiềm năng phát triển, chỉ tập trung phát
triển ở các thị trường lớn như hà Nội, Hồ Chí Minh. Chính sách này của Vinasun tỏ ra rất đúng
đắn khi tại thời điểm hiện tại, thị phần của Vinasun ở Hồ Chí minh là cao nhất, bỏ xa Mai Linh.
Hơn nữa, Vinasun còn tiên phong trong việc sử dụng các dòng xe mới chất lượng cao hơn, hiên
đại hơn, đáp ứng nhu cầu ngày càng phong phú của khách hàng. Chính những điều này đã làm cho
thị phần của Vinasun ngày càng mở rộng, giành hầu hết thị phần của Mai Linh, khiến tình hình
kinh doanh của Mai Linh ngày càng khó khăn hơn
Câu 10: Thay đổi là gì? Hãy chọn một thay đổi thành công mà em biết rõ nhất và phân tích
để làm rõ những yếu tố giúp cho thay đổi đó thành công.
Trả lời:
Khái niệm: Thay đổi tổ chức là chuyển từ một tình trạng cũ sang một tình trạng mới qua một
giai đoạn chuyển tiếp
Ví dụ:
Khoán 10: Sau năm 1954 và năm 1975 với niềm tin kinh tế tập thể, kinh tế nhà nước sẽ tốt đẹp
không còn nạn người bóc lột người, sẽ có quan hệ sản xuất tiên tiến, sẽ thúc đẩy sản xuất,… chúng ta
đã tiến hành hợp tác xã trong sản xuất nông nghiệp: ruộng đất là của chung, sở hữu của toàn dân, của
hợp tác xã, nhà nước cử các ban chủ nhiệm HTX để chăm lo sản xuất, sẽ có cánh đồng ngàn mẫu, sẽ
cơ giới hóa: cày bừa bằng máy kéo, phun thuốc sâu bằng máy bay,….như mơ ước của các vị lãnh đạo.
Tuy nhiên qui luật tự nhiên của kinh tế, của sở hữu không đúng như vậy, hợp tác xã tàn tạ, đói nghèo,

nông nghiệp bết bát,….Cuối cùng lối thoát là trả lại ruộng đất cho nông dân, để họ tự quyết sản xuất
(khoáng 10), điều kỳ diệu đã đến: Nông nghiệp trong 20 năm đổi mới đã có thành tựu đặc sắc. Việt
Nam có 7 mặt hàng đứng nhất, nhì thế giới. Từ chỗ năm 1986 mình thiếu lương thực thì đến năm 2012
mình sản xuất được 43 triệu tấn thóc, xuất khẩu 7,6 triệu tấn gạo, thu khoảng 3,8 tỉ USD. Tổng kim
ngạch xuất khẩu nông sản năm 2012 hơn 27 tỉ USD.
• Yếu tố giúp khoán 10 thành công:
• Tình trạng thiếu ăn nghiệm trọng, đây là điều kiện để Đảng cần có một sự thay đổi táo bạo để
đưa đất nước thoát khỏi tình trạng khó khăn. Hình thức hợp tác xã nông nghiệp không đáp ứng được
nhu cầu của người dân, yếu kém và hoạt động không hiệu quả.
• Kinh tế hộ gia đình được thừa nhận là đơn vị kinh tế tự chủ, nông dân được tự do sử dụng đất
mình được phân phục vụ cho mục đích sản xuất trồng trọt và tự chịu trách nhiệm trên phần đất của
mình. Điều này giúp gia tăng tính trách nhiệm với công việc mà nông dân làm. Họ thấy được lợi ích
nếu sử dụng đúng mảnh đất mình được nhận.
CÂU10: Thay đổi là gì? Hãy chọn 1 thay đổi thành công mà em biết rõ nhất và phân tích để làm
rõ những yêu tố giúp cho thay đổi đó thành công
Thay đổi ở đây được hiểu là tất cả quá trình cải tổ một cách chủ động nhằm mục đích tạo sự cạnh
tranh lớn hơn cho doanh nghiệp, từ việc áp dụng công nghệ mới, những bước dịch chuyển có tính chất
chiến lược, tổ chức lại dây chuyền sản xuất, liên kết hoặc hợp nhất với doanh nghiệp khác, tái cơ cấu
các bộ phận sản xuất kinh doanh, đến nỗ lực tối ưu hoá phong cách tập đoàn… sự thay đổi suy cho
cùng là nhằm vào mục đích nâng cao chất lượng của các hoạt động cũng như chất lượng của sản phẩm
hàng hoá dịch vụ để thu lợi nhuận nhanh chóng cho nên sẵn sàng phá bỏ đi tất cả để xây dựng lại. Vì
thế mà phương pháp này đòi hỏi phải có sự đầu tư lớn để áp dụng những thành tựu mới của khoa học
kĩ thuật. Chính điều đó mà làm cho tác động của nó tới hiệu quả kinh doanh và các hoạt động khác
hay quá trình thường đột ngột. Phương pháp này sẽ rất thích hợp với những đơn vị tổ chức có trình độ
phát triển cao và tiềm lực kinh tế mạnh. Và khi áp dụng phương pháp này có thể chủ thể sẽ gặp nhiều
khó khăn trong công tác tổ chức. Tuy nhiên, sẽ ,thật sai lầm nếu duy trì những tư tưởng bảo thủ chống
lại sự thay đổi, bởi điều đó đồng nghĩa với việc bạn đang dấn sâu vào con đường dẫn tới sụp đổ. Giai
đoạn khó khăn này là một thử thách thật sự đối với doanh nghiệp. Đây là lúc các nhà lãnh đạo phải