BÀI TẬP LỚN MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CHUYÊN ĐỀ XÁC ĐỊNH LẠI LỢI THẾ CẠNH TRANH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
VIỆN ĐÀO TẠO SAU I HC

Bài tập lớn
Môn: Quản trị chiến lợc
Chuyên đề: Xác định lại lợi thế cạnh tranh

Giảng Viên hớng dẫn: TS Nguyễn Văn Nghiến
Thùc hiƯn:
Gåm:

Nhãm 13 - Líp 10B QTKD01
1. Ngun Anh Tuấn
2. Lê Hải Yến
3. Đào Thanh Việt
4. Ngô Quang Vị
5. Hoµng Trung

Hà Nội, tháng 12/2011

1


Nội dung của chơng
Trờng hợp Motorola
Giới thiệu
I. Chơng trình quản lý chất lợng toàn diện
Nguyên tắc chất lợng
Không ngừng nâng cao chất lợng
Xây dựng Văn hóa chất lợng
II. Tái cấu trúc: Thiết kế lại quá trình kinh doanh

Các yếu tố đằng sau Tái cấu trúc
Lợi ích Tái cấu trúc
Các chi phí Tái cấu trúc
Tái cấu trúc trong tơng lai
III. Điện toán hóa vào quy trình sản xuất
Sự thay đổi các quy trình sản xuất
Tác động của sản xuất mới vào Chiến lợc
Tác động của sản xuất mới vào nhân viên
IV. Tác động của Internet tới lợi thế cạnh tranh
Lợi ích của Internet
Xây dựng chuỗi cung ứng ảo
Động lực cạnh tranh và Internet
V. Tổ chức doanh nghiệp trong tơng lai
Sử dụng các nhóm đa năng
Quan hệ với các nhà cung cấp và khách hàng
Mối quan hệ bản thân doanh nghiệp với nhân viên
Tóm tắt thông tin

2


BạN Sẽ ĐƯợC HọC
ã Tại sao các tổ chức liên tục thay đổi hình dáng của mình để cạnh tranh trong tơng lai
ã Vai trò quan trọng của quản lý chất lợng toàn diện (TQM) và liên tục nâng cao
chất lợng (CQI) chơng trình trong việc xác định lại lợi thế
ã Tái cấu trúc quy trình kinh doanh là gì
ã Sản xuất và công nghệ thông tin theo định hớng thay đổi tình hình cạnh tranh
ã Những yếu tố thích làm việc trong tổ chức tơng lai

3

Trờng hợp của Motorola
Trong thập kỷ vừa qua, Motorola đà trở thành mô hình vai trò một doanh
nghiệp hàng đầu tại Mỹ. Đây là một trong những nhà sản xuất lớn của thế giới
của các vệ tinh, điện thoại di động, modem máy tính, hộp set-top, radio hai
chiều, và máy nhắn tin. Ngoài ra, Motorola là một sáng tạo quan trọng trong tiên
tiến semiconduc-tor công nghệ, với những đổi mới của nó đợc tìm thấy trong
một loạt các chip bộ nhớ, bộ vi xử lý và chip chuyên ngành. Chip của Motorola
đợc tìm thấy trong máy tính cá nhân, ngời chơi đĩa nhỏ gọn, động cơ ô tô, đồ gia
dụng, trợ lý kỹ thuật số cầm tay, và thậm chí cả truyền hình độ nét cao (HDTV).
Do đó, Motorola sở hữu một loạt các kỹ năng và công nghệ cho phép nó để xây
dựng và duy trì một vị trí vững chắc trong vi điện tử và truyền thông không dây.
Danh tiếng xuất sắc Motorola bắt nguồn từ cam kết vững chắc của mình bởi
ba nguyên tắc: chất lợng, đổi mới, và sản xuất tiên tiến. Trong những năm gần
đây, Motorola đà trải qua một giai đoạn khó khăn trong khi nó bắt đầu giới thiệu
thế hệ mới của điện thoại không dây kỹ thuật số và các sản phẩm mang tính đột
phá khác. Tuy nhiên, Motorola cam kết việc đổi mới, chất lợng, và quy trình
công nghệ đà kích hoạt nó để thành công một loạt các công nghệ thay đổi đợc
xác định lại vực viễn thông, và các ngành công nghiệp liên quan đến Internet.
Những đặc điểm này cũng đà cho phép Motorola trở thành một nhà cung cÊp
quan träng cđa c«ng nghƯ chđ chèt (vÝ dơ nh, chất bán dẫn, vệ tinh, thiết bị lây
truyền-sion) đến một máy chủ của các công ty khác nhau có liên quan đến xây
dựng thế hệ kế tiếp kỹ thuật số vệ tinh viễn thông-Viên thông công nghệ.
Motorola dành khoảng 2,5 tỷ USD vào R & D và các thiết bị mới mỗi năm. Quan
trọng không kém, công ty đạt $ 29 tỷ doanh số bán hàng trong năm 1997 phấn
đấu để trở thành nhanh nhẹn nh các đối thủ cạnh tranh của nó nhỏ hơn. Công ty
gần đây đà cải tiến tổ chức của nó tập trung nhiều hơn vào các thế mạnh đổi mới
cốt lõi của nó trong lĩnh vực công nghệ thông tin liên lạc. Cải tiến này đợc thiết
kế để đảm bảo rằng tất cả các bộ phận của Motorola có thể vẫn còn nhanh nhẹn

và đáp ứng các chi tiết kỹ thuật, yêu cầu của khách hàng cho công nghệ và các
sản phẩm thế hệ tiếp theo. Motorola đà từ lâu giành nhiều thời gian cho kỹ s để
thiết kế và thử nghiệm các ý tởng sản phẩm mới. Motorola đà thành công trong
công nghệ vệ tinh từ các khả năng trong lĩnh vực này. Công ty là trung tâm
truyền dẫn không dây đầu tiên xây dùng vƯ tinh cđa thÕ giíi dùa trªn hƯ thèng.
HƯ thống này sẽ cho phép các cuộc gọi từ bất cứ nơi nào bất cứ nơi nào trên trái
đất từ một điện thoại di động. Đợc biết đến nh dự án Iridium, trên $ 3,8 tỷ USD
này sẽ giúp Motorola chiÕm u thÕ phỉ réng cđa thÕ giíi vỊ tÇn số vô tuyến điện.
Kể từ khi thành lập vào cuối những năm 1920 của Motorola, công ty đà luôn
luôn có kỹ thuật thúc đẩy mạnh mẽ nền văn hóa. Công nghệ quản lý giáo dục và
nhân viên giữ việc làm hàng đầu tại Motorola. Họ tạo ra một dòng chảy liên tục
của ý tởng sản phẩm mới, sau đó tung lên những ý tởng để kiểm tra tính khả thi
của họ và đảm bảo rằng các sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu của thị trờng.
Bây giờ, thế mạnh của công ty trong truyền thông, công nghệ không dây, và kỹ
năng sản xuất cho phép nó để cạnh tranh với gà khổng lồ toàn cầu nh công nghệ
Lucent, Ericsson, Nokia, Alcatel, Siemens, NEC, và Fujitsu. Cơ sở thành công
của Motorola là một loạt các hành động tổ chức thiết kế để liên tục đổi mới
nguồn lợi thế cạnh tranh.
4


Nỗi ám ảnh với chất lợng
Cam kết không nhợng bộ về chất lợng của Motorola là một trờng hợp
nghiên cứu của riêng mình. Trong những năm 1980, công ty nhận ra rằng một số
máy nhắn tin và radio hai chiều ®ang tơt l¹i phÝa sau so víi ®èi thđ NhËt Bản về
chất lợng. Motorola sau đó bắt đầu chơng trình chất lợng Six Sigma. Mục tiêu
của Six Sigma là để đảm bảo rằng các hoạt động sản xuất tạo ra không quá 3,4
lỗi trên mỗi triệu sản phẩm. Một nhiệm vụ trọng tâm của Motorola là để giảm
các khuyết tật 90% mỗi hai năm và thời gian chu kỳ phát triển sản phẩm mới
90% mỗi năm năm. Năm 1988, Motorola đà giành các Giải thởng Malcolm

Baldrige Chất lợng Quốc gia. Tổng số khách hàng Satisfac hóa "đội đợc giao
quyền hạn rộng rÃi để thiết kế lại sản xuất và làm việc dòng chảy cản trở mục
tiêu chất lợng. Motorola chi gần $ 70 triệu mỗi năm để đào tạo nhân viên dựa
trên chất lợng kỹ thuật. Đào tạo nh vậy giúp nhân viên xác định vấn đề trớc khi
chúng phát sinh. Khái niệm Six Sigma của chất lợng đà đợc chứng minh rất
thành công tại Motorola mà nhiều công ty khác (ví dụ, General Electric) đang áp
dụng các loại tơng tự của Six Sigma, các chơng trình mở rộng để thực hiện bớc
nhảy vọt trong việc cải thiện quá trình thơng mại hóa sản phẩm của họ.
Đổi mới
Motorola đà cải thiện một chính sách lỗi thời của mình. Các sản phẩm mới
liên tục phát triển để làm cho thế hệ hiện tại đà lỗi thời. Ví dụ, chiến lợc của
công ty trong nhóm không dây của nó là để tiến lên phía trớc với thiết bị mạnh
mẽ hơn bao giờ hết mà sẽ mở rộng phạm vi của ngời dùng về khả năng và tiện
lợi. Motorola ultra-small Star-Tac dòng điện thoại di động kết quả từ sự cống
hiến của công ty để đổi mới liên tục. Thực hiện quản lý chiến lợc này có nghĩa là
loại bỏ mô hình phổ biến hiện nay. Chiến lợc này đợc đặc biệt quan trọng trong
việc giúp Motorola cạnh tranh với các thế hệ mới nhất của điện thoại không dây
kỹ thuật số, một khu vực nơi Ericsson và Nokia đà thiết lập dẫn đầu. Cách tiếp
cận này nhanh chóng đáp ứng với sự ®ỉi míi, cho Motorola vị khÝ cÇn thiÕt ®Ĩ
®ét nhËp vào thị trờng Nhật Bản với máy nhắn tin và điện thoại di động. Cùng
với tiến bộ sản phẩm đáng kể, Motorola cắt giảm giá thêm 20% với tất cả các thế
hệ sản phẩm mới.
Năng lực sản xuất
Motorola vững tin vào hiệu quả sản xuất và tính linh hoạt trong tất cả các
hoạt động của mình. Các vấn đề sản xuất và cải tiến vẫn luôn tiếp tục nhận đợc
sự chó ý cao nhÊt tõ qu¶n lý cÊp cao cđa Motorola, những ngời tin rằng lợi thế
cạnh tranh lâu dài lợi thế xuất phát từ một khả năng mạnh mẽ để thiết kế các quy
trình và sản phẩm mới. Motorola dành khoản tiền phi thờng hàng năm trên các
hệ thống tự động hóa linh hoạt và các công nghệ sản xuất mới. Các hệ thống này
đơn giản hóa quá trình sản xuất thành một loạt các bớc đợc xác định cũng làm

giảm dòng chảy công việc và hàng tồn kho. Ví dụ, Dự án Bandit huyền thoại
của Motorola sử dụng một hệ thống cực kỳ tiên tiến và hệ thống lắp ráp tự động
linh hoạt. Bandit có thể xây dựng và cung cấp một tùy chỉnh để máy nhắn tin
một khách hàng trong hai ngày. Ngoài ra, điện thoại di động của Motorola đợc
thiết kế với hai phần ba các bộ phận ít. Chúng cũng nhẹ hơn nhiều và lắp ráp
hoàn toàn với robot để nâng cao chất lợng. Liên tục cải tiến trong sản xuất tại
5


Motorola là two-prong. Đầu tiên, nó có nghĩa là sự cống hiến không ngừng về
chất lợng. Thứ hai, phấn đấu để loại bỏ các vấn đề tiềm năng làm cản trở thời
gian chu kỳ nhanh và nhiều sản phẩm lớn hơn.
Bồi dỡng sáng tạo
Có lẽ tổ chức sản xuất Motorola quan trọng nhất là sự phụ thuộc vào mô
hình nhỏ, rất linh hoạt, đội chức năng để tiến hành phát triển sản phẩm. Những
đội này kích thích sự đổi mới và bồi dỡng những ý tởng mới trong toàn công ty.
Mỗi đội phải đáp ứng các mục tiêu riêng của mình bằng cách sử dụng tiêu chuẩn
Six-Sigma. Motorola cố gắng đảm bảo rằng các nhà vô địch của sản phẩm hoàn
toàn có thể thực hiện ý tởng của mình. Motorola tin tởng vào các giá trị của một
văn hóa doanh nghiệp chiến đấu để kích thích sự sáng tạo.Chiến đấu bằng lời nói
và bất đồng quan điểm hoàn toàn đợc tù do khuyÕn khÝch. Qu¶n lý cuéc tranh
luËn tÝnh kh¶ thi, phù hợp, và chi phí phát triển sản phẩm mới, thờng là với niềm
đam mê lớn. Các kỹ s thờng xuyên thách thức cả ông chủ và nhân viên trong các
phòng ban khác. Kẻ thua cuộc trong chiến đấu bằng lời nói là không bị phạt, vì
làm nh vậy sẽ đi ngợc lại bầu không khí cởi mở của Motorola

6


Giới thiệu

Trong những năm gần đây, các nhà quản lý doanh nghiệp đà nhận ra một
thực tế là những u thế mũi nhọn không thể tồn tại lâu. Các sản phẩm mới, công
xởng, thiết bị hiện đại cũng nh các công nghệ mang tính đột phá rất dễ bị bắt chớc, bị làm nhái, hoặc nhanh chóng trở nên lỗi thời, tức là những u thế đó chỉ có
tính thời điểm. Các hÃng sản xuất nhận ra rằng, để có thể chiếm u thế trớc các
đối thủ cạnh tranh, họ cần phải liên tục tạo ra các điểm đột phá mới.
Chúng ta sẽ xem xét bốn cách tiếp cận mà các hÃng đi đầu trong các lĩnh
vực sản xuất định nghĩa và xác định các u thế cạnh tranh. Các phơng thức này
bao gồm: a/ tiến hành các chơng trình quản lý chất lợng; b/ Tái cơ cấu tổ chức
kinh doanh; c/ Điện toán hóa các quy trình sản xuất; d/ Khai thác và áp dụng
những u thế của intertnet vào kinh doanh. Cùng với việc xác định các nguyên
nhân trên, chúng ta sẽ đề cập tới các nỗ lực để cải thiện khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp.

7


I. quản lý chất lợng toàn diện (tqm)
Các nhà quản lý doanh nghiệp Mỹ đà sớm nhận ra tầm quan trọng của
việc xác định chính xác những u thế cạnh tranh. Trong những năm 80, nhiều
hÃng sản xuất Mỹ đà thành công trong việc tạo ra các sản phẩm giá rẻ nhng chất
lợng kém. Tại thời điểm đó, việc tạo ra các sản phẩm nh vậy là hợp lý. Nhng
hiện nay các nhà quản lý coi việc cải thiện chất lợng hàng hóa và dịch vụ là một
trong những điều quan tâm hàng đầu. Phần lớn các chuyên gia quản lý đều cho
rằng quan điểm tạo ra các sản phẩm chất lợng cao là một trong những yếu tố
thành công chính của các doanh nghiệp Nhật Bản trong các lĩnh vực sản xuất ô
tô, điện tử, máy tính, đồng hồ, camera...vv. Tạo ra các sản phẩm và dịch vụ có
chất lợng cao không còn là một yếu tố phụ, mà đà trở thành yếu tố sống còn.
Cung cấp sản phẩm và dịch vụ có chất lợng cao là yếu tố chủ chốt nhằm
tăng cờng và xây dựng năng lực cạnh tranh. Theo thống kê của một số tờ báo có
uy tín tại Mỹ (tạp chí Fortune), rất nhiều công ty đà thành công bằng sản phẩm

chất lợng cao, và các hÃng đó thờng là ngời đi đầu trong lĩnh vực kinh doanh của
mình. Chất lợng là yếu tố nâng cao vị thế của công ty, cũng nh tạo ra danh tiếng
cho công ty đó.
Có lẽ ngời có nhiều đóng góp nhất cho nghiên cứu quản lý chất lợng là
W.Deming. Ông là chuyên gia nổi tiếng thế giới trong lĩnh vực này. ông cho rằng
hầu hết các vấn đề về chất lợng đều bắt nguồn từ quy trình quản lý chứ không
phải do chất lợng nhân lực. Deming là giảng dạy khái niệm quản lý chất lợng
toàn diện(TQM) cho các nhà quản lý Nhật Bản lần đầu tiên vào những năm
1950. Trong thời gian đó, các doanh nghiệp Mỹ không thực sự quan tâm tới khái
niệm TQM, trong khi các đồng nghiệp của họ tại Nhật bản thì ngợc lại. Hiện nay
tên tuổi của Deming gắn liền với 1 giải thởng rất có uy tín tại Nhật mang tên
ông. Giải thởng này đợc trao hằng năm cho các doanh nghiệp tạo ra các sản
phẩm có chất lợng cao, trong khi vẫn mang tÝnh kinh tÕ. Gi¶i thëng Deming cã
chó ý tíi việc kiểm soát các quy trình, và liên tục đào tạo đội ngũ nhân viên. Quy
trình kiểm soát thống kê (SPCs) tức là sử dụng số liệu thống kê để đánh giá và
kiểm soát quy trình sản xuất. SPCs thờng đợc thể hiện dới dạng một sơ đồ kiểm
soát chất lợng, sơ đồ này đánh giá sự thay đổi của quá trình sản xuất theo thời
gian. Tất nhiên chỉ đề cập tới SPCs để giám sát chất lợng là cha đủ, điều cần thiết
là phải làm cho ý thức về tầm quan trọng của chất lợng đợc quán triệt trong toàn
công ty, và các quy trình kiểm soát chất lợng luôn phải đợc thực hiện hoàn hảo
nhất. Tất cả đội ngũ nhân viên, cũng nh các nhà quản lý phải luôn hớng tới việc
đạt đợc chất lợng cao hơn, song song với việc thực hiện các biện pháp nâng cao
chất lợng trong công việc hằng ngày. Trong khoảng 10 năm trở lại đây, quy trình
kiểm soát chất lợng toàn diện của Deming đà trở thành chuẩn để nâng cao năng
lực canh tranh cho các doanh nghiệp ở Mỹ.
1/ Các nhân tố của chất lợng
Các nhân tố của chất lợng bao gồm các nhân tố chính sau:
1. Sự hợp chuẩn: Các sản phẩm phải đợc sản xuất theo một quy cách nhất định
và đáp ứng đợc các tiêu chuẩn chung của dòng sản phẩm đó. Sự hợp chuẩn đó
còn có ý nghĩa ở việc cố gắng tạo ra các sản phẩm có chất lợng vợt trội so với

các sản phẩm hiện hµnh.
8


2. Chức năng: Sản phẩm và dịch vụ phải có đủ các chức năng vốn có của nó.
3. Tính ổn định: Sản phẩm và dịch vụ cần phải vận hành ổn định
4. Độ bền: Sản phẩm phải bền,hoạt động tin cậy, và đặc biệt là phải bền hơn các
mẫu trớc.
5. Tiện lợi: Sản phẩm phải dễ dàng sửa chữa.
6. Thẩm mỹ: Sản phẩm cần phải bắt mắt và an toàn
7. Phản hồi của khách hàng: ý kiến của khách hàng cần phải đợc tiếp nhận đúng
mức. Sự phản hồi của khách hàng là yếu tố quyết định tới sản phẩm, vì nó cho
nhà sản xuất biết chính xác nhu cầu của khách hàng. Điều này đúng cho cả sản
phẩm hiện tại cũng nh trong tơng lai. Nếu không có ý kiến của khách hàng,
doanh nghiệp sẽ không thể định hớng sản phẩm của mình.
Định nghĩa mới về chất lợng nhấn mạnh quan điểm rằng doanh nghiệp
không thể chỉ sử dụng các con số thống kê để quản lý chất lợng. SPCs không
giúp ngời quản lý có thể kiểm soát đợc chất lợng một cách toàn diện và đầy đủ.
Sơ đồ quản lý chất lợng sẽ ít hiệu quả nếu một sản phẩm hay dịch vụ không đợc
thiết kế tốt từ ban đầu. Các sản phẩm hoàn hảo chỉ là bớc đầu tạo ra TQM. Thay
vào đó TQM bao hàm cả ý nghĩa bên trong và bên ngoài. TQM là một quá trình
hớng dẫn nhận thức, làm cho mọi thành viên trong doanh nghiệp có ý thức và
thực hiện các biện pháp nâng cao chất lợng trong mọi công việc. TQM làm cho
mọi ngời hiểu chất lợng là yếu tố thiết yếu trong việc nâng cao năng lực cạnh
tranh. Thậm chí TQM còn tập trung vào việc xác định nhu cầu của khách hàng
để tạo ra năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp, mong muốn của khách hàng là
nhân tố chính để xác định các mặt của quản lý chất lợng toàn diện.
Chất lợng không chỉ là kiểm soát và thống kê chi tiết các hoạt động của
doanh nghiệp, mà còn là điều chỉnh các hoạt động đó cho phù hợp với yêu cầu
của khách hàng. Toàn diện bao gồm những ý tởng trong quy trình sản xuất của

doanh nghiệp, của nhà cung cấp, và của khách hàng. Trên thực tế, ý tởng tạo ra
các tính năng mới cho sản phẩm đợc dựa vào nhu cầu của khách hàng, chứ
không đơn thuần dựa trên biện pháp kỹ thuật. Sản phẩm cũng nh các tính năng
mới phải đợc thiết kế dựa trên yêu cầu của khách hàng. Chỉ khi hiểu đợc khách
hàng, đáp ứng đợc các đòi hỏi của khách hàng một cách tốt nhất, doanh nghiệp
mới tạo ra đợc sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh.
Trong những năm 1970, các nhà sản xuất ô tô Hoa kỳ không quan tâm tới
các tiêu chuẩn chất lợng của Deming. Ô tô của họ thờng có chất lợng tồi và kém
trang nhÃ. Ví dụ: cửa không chắc chắn, sơn thờng đợc bong tróc sau vài năm sử
dụng, động cơ thờng không khởi động đợc hoặc hỏng phụ tùng, trong khi đó, các
nhà phân phối lại thờng không quan tâm tới khách hàng. Khách hàng không thể
phân biệt đợc xe Chevorlet với xe Caddilac, vì 2 loại xe này có cùng khung gầm
trong những năm 1980 để tiết kiệm chi phí. Do đó các nhà sản xuất ô tô đà thua
lỗ ngay trên thị trờng nội địa. HÃng Chrysler và Ford đà gần nh phá sản vào năm
1980. Các nhà sản xuất ô tô Hoa kỳ rốt cục cũng đà rút ra đợc bài học rằng nâng
cao và cải thiện chất lợng sẽ làm giảm giá thành sản xuất. Trong khi đó vào đầu
những năm 1980 các nhà quản lý ở nhiều ngành công nghiệp luôn tin rằng xây
dựng một sản phẩm có chất lợng cao luôn tốn kém hơn là sản xuất ra s¶n phÈm
9


có chất lợng trung bình. Ngày nay, điều đó không còn cơ sở, ngày càng có nhiều
công ty đà rút ra kết luận thông qua hoạt động thực tiễn rằng việc cải thiện chất
lợng sẽ làm giảm chi phí sản xuất trong dài hạn. Qua việc làm đúng, chuẩn ngay
từ đầu trong khâu sản xuất, nhà sản xuất sẽ tiết kiệm đợc các chi phí sau này nh
bảo hành, thay thế, giải quyết khiếu nại đền bù, kiện tụng...vv. Ngoài ra sản
phẩm có chất lợng kém còn đồng nghĩa với những thiệt hại vô hình lớn hơn, đó
là mất uy tín, thơng hiệu và vị thế của doanh nghiệp.
2/ Không ngừng cải thiện chất lợng (CQI)
Nh đà đề cập trong phần trên, Các nhà sản xuất cần phải nói tới khái niệm

TQMs nh một quy trình và một dạng đầu t liên tục trong các hoạt động của
mình. Các nhà sản xuất cần phải thực hiện nỗ lực cải thiện chất lợng trong mọi
hoạt động sản xuất kinh doanh. Không ngừng cải thiện chất lợng(CQI) là một
phơng pháp có chọn lọc và hệ thống nhằm nâng cao chất lợng sản phẩm. Mục
tiêu của CQI là cố gắng làm tốt hơn nữa những tiêu chuẩn công nghiệp hiện tại,
đồng thời thiết lập một hệ thống tiêu chuẩn mới. Việc luôn xác định đợc các vấn
đề phát sinh và đa ra các giải pháp khắc phục là yếu tố then chốt trong việc tạo ra
năng lực cạnh tranh. Các nhà sản xuất ô tô Nhật bản là 1 ví dụ, họ đà sử dụng
CQI nhằm đáp ứng vợt mức các yêu cầu và ớc vọng của khách hàng. CQI phải là
một phần thiết yếu trong chiến lợc hoạt động của doanh nghiệp trong việc tạo ra
u thế cạnh tranh. Cải thiện chất lợng cần đợc mở rộng và áp dụng cho tất cả các
hoạt động cũng nh quan hệ của doanh nghiệp, bao gồm cả các nhà cung cấp,
khách hàng và nhất là đội ngũ nhân viên.
Honda là một ví dụ , CQI có nghĩa là giảm bớt những bất hợp lý và rung
động theo các tiêu chuẩn nghiêm ngặt nhất cho các mẫu xe mới. Kính chắn gió
đợc cải thiện hằng năm để có thể tháo lắp dễ dàng và nhanh hơn, đồng thời nó
cũng đợc cải tiến về hình dáng để giảm bớt tiến ồn và sức cản gió. Động cơ cũng
đợc cải tiến, ngày càng dễ kiểm tra và ổn định hơn. Những cải tiến liên tục này
nhanh chóng mang lại kết quả, và xe Honda là một trong những niềm mơ ớc của
khách hàng.
Những nỗ lực cải thiện chất lợng không ngừng sẽ làm thay đổi về chất quy
trình sản xuất trong doanh nghiệp nhằm hớng tới mục ®Ých t¹o ra u thÕ tríc ®èi
thđ c¹nh tranh. Mét trong những yếu tố quan trọng của CQI là chuẩn hóa. Bằng
chuẩn hóa, doanh nghiệp có thể so sánh, tìm ra ý tởng, kỹ thuật, phơng thức hoạt
động đà tạo nên sự thành công của các công ty khác. Chuẩn hóa là một quy trình
bao gồm nhiều bớc nghiên cứu và so sánh những u điểm của các công ty mẫu.
Trớc hết, doanh nghiệp cần phải xác định các công đoạn hoạt động cần phải cải
thiện; thứ hai nhà quản lý cần chỉ ra các hÃng đà thành công trong những công
đoạn đó; thứ ba doanh nghiệp cần liên hệ với các nhà quản lý của công ty mẫu
để học hỏi các vấn đề, kinh nghiệm và giải pháp. Cuối cùng doanh nghiệp thực

hành các công đoạn theo mô hình của công ty mẫu. Chuẩn hoá là một phần rất
quan trọng của quá trình cải thiện và nâng cao chất lợng, qua đó nó tạo điều kiện
cho doanh nghiệp rút ngắn thời gian trong quá trình cải tiến quy trình sản xuất.
Rất nhiều công ty lớn trên thế giới đà nh Xerox, Ford, Intel Corning đà sử dụng
chuẩn hoá nh một công cụ hữu hiệu để nâng cao năng lực c¹nh tranh.

10


CQI tạo ra các dòng sản phẩm mới, khi doanh nghiệp áp dụng CQI sẽ tạo
ra đợc những sản phẩm mà đối thủ cạnh tranh không dễ bắt chớc. Hơn thế nữa
những nỗ lực CQI còn giúp đội ngũ nhân lực có hiểu biết sâu sắc về quy trình
làm việc, cũng nh tìm ra những phơng pháp mới trong việc nâng cao hiệu suất.
Những đặc điểm này sẽ làm cải thiện triệt để khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp.
3/ Xây dựng văn hóa chất lợng
Khi nhà quản lý chú trọng đa chất lợng nh một phần của các quy trình hoạt
động, chính tự nó sẽ tạo ra năng lực cạnh tranh cho công ty, và từ đó hình thành
nên một dạng văn hóa chất lợng mang đặc thù của công ty đó. Có thể nói chính
TQM và CQI là nhân tố chủ yếu giúp công ty đạt đợc mục đích kinh doanh định
trớc. Các đối thủ cạnh tranh có thể dễ dàng sao chép sản phẩm, hoặc thiết kế
công nghệ, nhng không dễ sao chép quy trình đào tạo, ý thức và chất lợng của
đội ngũ nhân viên. Mối quan hệ của doanh nghiệp với nhân viên và khách hàng
chính là nhân tố thiết yếu tạo ra những động lực phát triển của doanh nghiệp, đây
cũng là những đặc điểm khó nắm bắt và sao chép.
II. táI cơ cấu trúc: thiết kế lại quá trình sản xuất kinh
doanh
Nhóm các nhà quản lý đảm nhận các hoạt động nhằm nâng cao năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp đợc gọi là nhóm quản lý chiến lợc. Quản lý chiến lợc là một quá trình t duy, thiết kế tìm ra ý tởng mới trong các hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp. Nó cũng có thể đợc coi là một trong những hoạt

động kinh doanh của công ty. Trong một vài trờng hợp, quản lý chiến lợc đợc
hiểu rộng hơn quản lý chất lợng và liên tục đợc hoàn thiện và biết đến nh một
câu hỏi cơ sở: Nếu chúng ta bắt đầu theo hớng đó, chúng ta sẽ có đợc lợi ích gì
tốt hơn?
Doanh nghiệp sử dụng quản lý chiến lợc thờng bắt đầu từ những mong
muốn của khách hàng. Đó là 1 cách tiếp cận khách quan đòi hỏi những yêu cầu
cơ bản của kinh doanh: Phải tổ chức hoạt động của công ty nh thế nào? hành
động ra sao? Những hạn chế nào cần tránh? Xây dựng chuẩn chất lợng nh thế
nào? Các quy trình hoạt động thiết yếu ảnh hởng tới khâu thiết kế, sản xuất, vận
chuyển và giao nhận sản phẩm cần phải đợc cải tiến thờng xuyên, cần đợc tổ
chức lại để tạo ra sự gia tăng trong sản lợng và cắt giảm chi phí. Song song với
các công việc trên cần phải loại trừ bớt những quy trình không cần thiết. Điều
cốt lõi của quản lý chiến lợc là doanh nghiệp phải lựa chọn đa vào những hoạt
động nào hiệu quả nhất. Tái cơ cấu tổ chức kinh doanh giúp doanh nghiệp xác
định những hoạt động và những quy trình cần nâng cao chất lợng để qua đó tăng
cờng khả năng cạnh tranh. Những công nghệ mới, đặc biệt là những hệ thống
thông tin xử lý dựa trên cơ sở máy tính, luôn coi thay đổi cơ cấu kinh doanh là
nhu cầu thiết yếu do đặc thù riêng của ngành mình. Họ phải đi trớc đối thủ về
thời gian, trong thời gian ngắn nhất họ phải đa ra đợc những sản phẩm mới trớc
các đối thủ cạnh tranh.
1 Những yếu tố đằng sau việc tái cơ cấu

11


Hiệu quả của thay đổi cơ cấu kinh doanh phụ thuộc vào 3 yếu tố phát triển
vủa môi trờng: (a) Sự rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm, (b) Sự hiểu biết về
thông tin tốt hơn, (c) Những chi phí ẩn của sự không hiệu quả.
a/ Sự rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm
Trong nhiều ngành công nghiệp, vòng đời của sản phẩm ngày càng bị rút

ngắn. Ví dụ Motorola biết rằng chu kỳ sống của mỗi dòng sản phẩm điện thoại
và tin nhắn là khoảng 6 tháng. Chu kỳ sống bị rút ngắn buộc các công ty phải
nhanh chóng đổi mới và quan trọng hơn là phải nhanh chóng đa sản phẩm hay
dịch vụ của mình đến khách hàng. Máy laptop, thiết bị mạng, thiết bị điện tử gia
đình, phần mềm...vv là những thiết bị thay đổi nhanh nhất. Chiến lợc của các
công ty trong những ngành công nghiệp này là phải đa ra các phiên bản mới cho
các sản phẩm của mình trớc các đối thủ cạnh tranh. Khái niệm lỗi mốt tính theo
tháng chứ không theo năm. Thiết kế, sản xuất, và các hoạt động makerting cần
phải chú trọng tới phản ứng và giao hàng nhanh ra thị trờng. Nhanh chóng đổi
mới ngày nay đà trở thành một nhân tố quan trọng trong việc nâng cao năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp.
b/ Cờng độ thông tin:
Sự phát triển của máy tính và hệ thống xử lý dữ liệu cho phép các doanh
nghiệp lu trữ một lợng thông tin khổng lồ, hơn rất nhiều so với cách lu trữ trên
giấy. Sự gia tăng của máy tính đà thay đổi cách cạnh tranh của các doanh nghiệp.
Tốc độ xử lý thông tin đà trở nên thiết yếu và đặc biệt quan trọng trong việc giữ
chân những khách hàng mới. Ví dụ, các ngành nh ngành dịch vụ tài chính và
viễn thông là những ngành dựa rất nhiều vào công nghệ thông tin trong các hoạt
động của mình. Tại Fidelity Investments, cho ví dụ viễn thông và dịch vụ mạng
Internet đà thay thế những thủ tục giấy tờ rờm rà, do đó làm giảm sự chậm trễ
trong quá trình làm việc với khách hàng cá nhân. Sự tăng cờng của thông tin
không giới hạn đối với các dịch vụ. Những đại diện bán hàng của Motorola cho
rằng những tin nhắn chính là mối liên kết trong mạng máy tính. Những máy tính
cầm tay có thể chuyển những yêu cầu của khách hàng và những ddowwn hàng
đặc biệt trực tiếp đến nhà máy. Nhiều công ty thu nhận các dự báo về thị trờng từ
các đại diện thơng mại thông qua internet, điều này cho phép công ty ngay lập
tức có quyết sách về sản phẩm và giá cả.
c/ Những chi phí ẩn của tính không hiệu quả
Nhiều hÃng, thậm chí trong các ngành công nghiệp ít thay đổi, vẫn còn
phải chịu những khoản chi phí không nhỏ cho tính không hiệu quả từ bên trong

doanh nghiệp. Tính không hiệu quả này xuất hiện từ việc thống kê và lấy thông
tin không đầy đủ, từ sai hỏng trong việc đáp ứng đơn hàng, kết quả là doanh
nghiệp sẽ mất khách hàng. Việc xử lý thông tin chậm cũng làm chậm quá trình
phản hồi tới khách hàng, tạo ra xung đột giữa cung và cầu làm tăng chi phí cho
doanh nghiêp. Tự động hóa và công nghệ mới sẽ thờng xuyên hỗ trợ cho những
quy trình hoạt động cũ và những phơng thức làm tăng chi phí. Nhờ đó, công ty sẽ
nhận thêm đợc những dịch vụ khách hàng, thời gian phát triển sản phẩm, và
vòng quay sản phẩm sẽ đợc chấp nhận khi mà ngời quản lý thực hiện với một kế
hoạch sáng. Những chi phí ẩn đó sẽ dần dần làm giảm lợi nhuận của công ty, do
12


đó nếu gặp phải các quy trình không hiệu quả, nếu nó không thực sự cần thiết
cần mạnh dạn loại bỏ. Chúng chính là các yếu tố làm giảm u thế cạnh tranh.
2 Các bớc tái cơ cấu:
Mặc dù mỗi công ty đều có phơng thức thay đổi cơ cấu kinh doanh riêng,
nhng chúng phải tuân thủ một số bớc nhất định. Các nhà quản lý phải có trách
nhiệm giải quyết những vấn đề chính sau: (1) xác định rõ mục đích và sự cần
thiết, (2) Ước định kết quả và tác động liên hoàn, (3) Liên kết trực tiếp với nhà
cung cấp và khách hàng. Lý tởng nhất chính là tái cơ cấu có thể khiến cho nhiều
công ty có đợc bớc nhảy vọt trong việc tiến hành giảm chi phí và nâng cao chất
lợng trong việc giảm thời gian, lỗi và quá trình làm việc.
a/ Xác định rõ mục đích và sự cần thiết:
Thay đổi cơ cấu kinh doanh là sự thay đổi cả hệ thống, nhiều quy trình
nằm sâu bên trong công ty. Bớc đầu tiên những nhà quản lý cần thực hiện chính
là giải quyết những câu hỏi cơ bản nhất: Họ sẽ thực hiện các quy trình nh thế nào
nếu họ bắt đầu từ khởi điểm? Qua câu hỏi này các nhà quản lý và đội ngũ nhân
viên sẽ nhận thức đợc tính cấp thiết phải có một kế hoạch hay một chiến lợc kinh
doanh rõ ràng. Và để có đợc điều đó nhà quản lý sẽ nhận ra rằng phải thay đổi
cơ cấu kinh doanh trong lòng doanh nghiệp. Qua đó các công việc cần phải có sự

kết hợp nh ra quyết định, phân phối hàng hóa, các công việc liên hoàn cần phải
có sự thay đổi cơ cấu cũng nh chiến lợc. Và cuối cùng thay đổi cơ cấu kinh
doanh để tạo ra đột phá về u thế cạnh tranh sẽ không còn ý nghĩa nếu khách
hàng không còn quan tâm tới sản phẩm đó nữa. Tóm lại chiến lợc của công ty,
nhu cầu của khách hàng, và các quy trình sản xuất tèt sÏ t¹o ra u thÕ c¹nh tranh
cho doanh nghiƯp.
b/ Ước định kết quả tác động liên hoàn
Trọng tâm của thay đổi cơ cấu kinh doanh là tập trung vào kết quả và
những tác động liên hoàn của nó hơn là vào những nhiệm vụ chức năng. Trớc
đây hầu hết các nhà sản xuất và các hoạt động makerting thờng tập trung vào
những nhiệm vụ và chức năng cụ thể. Kết quả là những nỗ lực hoạt động của
doanh nghiệp chỉ đơn thuần là sản xuất theo tiến độ công việc, theo dòng sản
xuất, theo thống kê. Những thông tin bên trong này sẽ không mang lại tính hiệu
quả cao cho doanh nghiệp, sản phẩm làm ra không đáp ứng đợc nhu cầu của
khách hàng dù rằng doanh nghiệp có thể có hiệu suất cao.
Thay đổi cơ cấu kinh doanh và các nỗ lực khác khiến nhà quản lý chiến lợc phải bám sát các theo các yêu cầu từ bên ngoài, nhu cầu của khách hàng và
kết quả kinh doanh. Kết quả đó là thớc đo hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Thay vì hoạt động đơn thuần theo nhiệm vụ đợc giao đội ngũ nhân viên phải xác
định lại vai trò của họ theo các tiêu chí mới, tiêu chí về hiệu suất làm việc, về
doanh thu, và qua đó là lợi nhuận. Quá trình thay đổi cơ cấu đơn thuần kỹ thuật
vẫn có thể diễn ra nhng đó là không phải là thay đổi cơ cấu kinh doanh. Thay đổi
cơ cấu kinh doanh luôn nhằm vào mục đích hoạt động cuối cùng của doanh
nghiệp.
Các doanh nghiệp hoạch định chiến lợc quản lý theo các thông tin hớng
ngoại sẽ giảm thời gian đa nguyên vật liệu vào sản xuất, giảm thời gian cho các
13


chu trình sản xuất, không cần kiểm kê, tăng thời gian phát triển sản xuất và cuối
cùng tăng sự hài lòng của khách hàng. Những kết quả này có thể đợc đánh giá

khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh. Sử dụng các số liệu và thông tin hớng
ngoại có thể giúp các hÃng tìm ra đợc điểm mạnh so với đối thủ cạnh tranh, đồng
thời giảm hoặc bỏ hẳn những thói quen xấu trong quá trình hoạt động. Đối với
từng cá nhân, việc thay đổi cơ cấu kinh doanh thay đổi họ theo các mong muốn,
các kết quả kinh doanh và các thông tin hớng ngoại. Môi trờng công việc đòi hỏi
mỗi nhân viên phải có thêm nhiều kỹ năng mới, thêm năng lực và các yêu cầu
khác.
c/ Mối liên hệ trực tiếp giữa khách hàng và nhà cung cấp.
Một trong những yếu tố ảnh hởng tới sự thành công của thay đổi cơ cấu
kinh doanh là quản lý tốt mối quan hệ đối với nhà cung cấp và khách hàng. Đây
là bớc cơ bản và đà đợc áp dụng cho hầu hết các công ty trong các ngành công
nghiệp khác nhau. Thời kỳ phát triển internet và hệ thống mạng thông tin ảo đÃ
buộc các doanh nghiệp phải tích cực hơn trong việc quản lý các mối quan hệ đối
với khách hàng và nhà cung cấp để có thể nhận dạng và phát triển các nhu cầu
của khách hàng. Hệ thống liên kết máy tính đang ngày càng gắn kết doanh
nghiệp với các đối tác của họ, nhất là nhà cung cấp và khách hàng do việc dễ
dàng chia sẻ các ý tởng cũng nh số liệu thiết kế.
Thực chất của thay đổi cơ cấu kinh doanh là xoá bỏ các thói quen tạo ra sự
ngăn cách giữa các đối tác và cá nhân, cả trong và ngoài công ty, làm cho nhà
cung cấp và khách hàng ngày càng trở nên gắn bó chặt chẽ hơn. Mỗi bộ phận sẽ
trở nên chuyên môn hóa cao hơn và do đó các nhà cung cấp chủ yếu có thể đảm
nhận tốt những công việc mà trớc đây doanh nghiệp phải làm. hoặc giám sát. Ví
dụ một số nhà cung cÊp chÝnh trong nỊn c«ng nghiƯp «t« nh Breed
Technologies, Magna International, Allied Signal, Federal Mogul, Echlin, SPX,
Dân v.v.. là nha tổ choc và xây dựng nên hội đồng và tên tuổi cho Generals
Morto, Ford và DaimlerChrysler.
Việc liên kết với khách hàng và nhà cung cấp có thể thông qua các kênh
giao tiếp, internet hoặc qua các mạng liên kết ảo. Thay đổi cơ cấu kinh doanh
cho phép các đối tác có thể can thiệp sâu hơn vào tình hình hoạt động của công
ty. Việc này cũng làm chuyên môn hoá các đối tác, mỗi đối tác sẽ chuyên vào

một công đoạn hay 1 việc định trớc. Doanh nghiệp sẽ trở nên gắn kết chặt chẽ
với hệ thống đặt hàng của khách hàng, tạo điều kiện có thể đáp ứng tốt nhất nhu
cầu của khách hàng, đồng thời giảm thiểu đợc chi phí liên quan.
3 Lợi nhuận từ tái cơ cấu tổ chức hoạt động kinh doanh
Các doanh nghiệp áp dụng việc thay đổi tái cơ cấu kinh doanh thờng dùng
phơng cách quản lý thống kê JIT(just in time), và luôn coi đó là chìa khoá của
thành công. JIT là kỹ thuật mô phỏng việc kiểm soát và quản lý các số liệu thống
kê, rất hiệu quả trong việc làm giảm thời gian và các nguồn lực trong việc quản
lý hàng tồn kho trong một quy trình sản xuất nào đó. Khi áp dụng JIT, doanh
nghiệp sẽ chỉ sản xuất đủ số lợng những mặt hàng mà khách hàng yêu cầu, khi
đó hàng tồn kho =0. Đối với một số doanh nghiệp hàng tồn kho làm tăng chi phí
một cách đáng kể, nếu doanh nghiệp làm tốt JIT chi phí đó sẽ giảm thiểu đợc chi
phí đó. Hơn nữa nhà cung cấp có thể dễ dàng thay đổi mẫu mà thiết kÕ cđa s¶n
14


phẩm. Ngoài ra JIT còn mang lại mối quan hệ chặt chẽ giữa nhà cung cấp và
khách hàng.
Nếu thực hiện tốt việc áp dụng JIT vào sản xuất cho nhà cung cấp và
khách hàng sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp tạo ra các quy trình và sản phẩm
mới. Nhà cung cấp sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra các chuẩn về thiết kế, sản xuất
của sản phẩm mới. Khách hàng giải thích thật chi tiết về sản phẩm và dịch vụ.
Các công ty áp dụng thay đổi cơ cấu kinh doanh đều thấy rất rõ hiệu quả mang
lại trong việc tối u hóa các quy trình sản xuất. Điều quan trọng hơn cả là thời
gian đa ra sản phẩm đợc rút ngắn, làm tăng sự hài lòng của khách hàng, tạo ra bớc đột phá về năng lực cạnh tranh.
4 Chi phí của tái cơ cấu kinh doanh
Khi áp dụng thay đổi cơ cấu kinh doanh, bản thân việc áp dụng sẽ làm nảy
sinh một số vấn đề: (1) Một số doanh nghiệp không xác định đợc đối tợng và quá
trình thay đổi cơ cấu kinh doanh. Rất có thể doanh nghiệp đó áp dụng thay đổi
cơ cấu kinh doanh cho các hoạt động không còn cần thiết. Ví dụ cơ cấu cung cấp

máy tính cho những thơng nhân của Texas Instrument đà trở thành điểm gây
tranh cÃi khi mà TI không kiếm đợc thị trờng cho máy tính cá nhân; (2) Việc áp
dụng thay đổi cơ cấu kinh doanh sẽ gây ra sự lÃng phí nhân công, bằng việc bỏ
bớt một số quy trình, rút ngắn một số công việc, doanh nghiệp sẽ tạo ra những
nhu cầu nhân lực đột biến, và do đó tạo ra sự giÃn nhân công trong quá trình hoạt
động; (3) Thay đổi cơ cấu kinh doanh là một quy trình tốn kém: tất cả các công
việc đều phải đợc chỉ dẫn lại. Nhân viên cần phải đợc đào tạo lại theo hớng đạt
đợc các mục tiêu và quy trình đang áp dụng. Hệ thống xử lý thông tin cần phải
đợc thay thế. các nhà quản lý phải thay đổi các thông lệ trong kế toán, hành
chính, báo cáo, mối quan hệ với nhà cung cấp, giao hàng, dịch vụ khách
hàng...vv. Quan trọng nhất là các nhà quản lý cao cấp phải luôn t duy và định hớng lại cho toàn nhân viên bám sát các mục tiêu của thay đổi cơ cấu kinh doanh.
5 Định hớng thay đổi cơ cấu kinh doanh
Doanh nghiệp luôn phải cải thiện chính mình để phát triển, và các yếu tố
quan trọng làm nên năng lực cạnh tranh là những u thế về kỹ thuật, công nghệ và
quản lý. Để đạt đợc các u thế đó, các doanh nghiệp thờng áp dụng thay đổi cơ
cấu kinh doanh. Thay đổi cơ cấu kinh doanh sẽ thay đổi về chất các quy trình
hoạt động cũng nh đội ngũ nhân lực của doanh nghiệp. Vì thế thay đổi cơ cấu
kinh doanh là một chiến lợc cần đợc hoạch định tốt và coi nh là một yếu tố sống
còn của doanh nghiệp.
iii. Điện toán hóa quy trình sản xuất(CIM)
Trong vòng vài chục năm qua sự phát triển của khoa học kỹ thuật đà thay
đổi hoàn toàn bộ mặt của tất cả các ngành công nghiệp. Sự gia tăng của điện toán
hóa sản xuất(CIM) và các hệ thống sản xuất đa năng(FMS) đang làm thay đổi
phơng thức sản xuất trong doanh nghiệp. Các nhà sản xuất ứng dụng CIM và
FMS có thể tăng sản lợng với đơn giá sản phẩm ngày càng thấp. Trớc đây các
doanh nghiệp không áp dụng CIM và FMS thờng phải đối mặt với nghịch lý sản
xuất, đó là: Càng sản xuất nhiều cùng một chủng loại sản phẩm để giảm đơn giá
thì càng không thể đa dạng hóa sản phẩm. Thờng thì các nhà quản lý chọn cách
giảm đơn giá do đó sẽ ngăn cản doanh nghiệp của mình ®ỉi míi.
15

Chúng ta cần xét xem CIM và FMS sẽ thay đổi bản chất của quá trình sản
xuất nh thế nào để khắc phục những nhợc điểm trên. Trong các doan nghiệp
thành công, sự đổi mới, năng suất, chi phí thấp, chất lợng cao, và đa dạng hóa
sản phẩm đợc kết hỵp víi nhau trong cïng mét hƯ thèng. Khoa häc kỹ thuật đÃ
thay đổi chiến lợc cạnh tranh, tạo ra nhiều phát minh sáng chế hơn. Ngày nay
phát minh sáng chế thờng xuất hiện trong quá trình sản xuất chứ không chỉ đơn
thuần trong phòng thí nghiệm, và do đó các quy trình sản xuất đóng một vai trò
rất quan träng trong viƯc t¹o ra u thÕ c¹nh tranh. Chóng ta sẽ xem xét tác động
của CIM và FMS tới quy trình sản xuất, tới chiến lựơc sản xuất kinh doanh và tới
kỹ năng cũng nh tay nghề của nhân viên.
1 Sự thay đổi các quy trình sản xuất dới tác động của điện toán hóa
Khi áp dụng CIM và FMS, doanh nghiệp sẽ đợc điện toán hoá các quy
trình sản xuất. Nhà quản trị sẽ sử dụng hệ thống cơ sở dữ liệu liên kết các bộ
phận nh thiết kÕ, tỉ chøc, s¶n xt...vv trong cïng mét hƯ thèng. Hệ thống đồng
bộ này sẽ làm giảm sự xung đột giữa giá cả và đa dạng hóa sản phẩm. CIM và
FMS thay đổi các quy trình sản xuất nh sau:
1. Khả năng đáp ứng nhanh các nhu cầu của thị trờng. Doanh nghiệp có
thể nhanh chóng đáp ứng đợc các nhu cầu của thị trờng, từ thiết kế, số
lợng, tính năng và các yêu cầu khác. Sản xuất sẽ trở nên gắn kết hơn
với nhu cầu của khách hàng.
2. Tính linh động trong sản xuất. Các nhà máy có thể đa dạng hóa các
loại sản phẩm khác nhau mà không tăng đơn giá. Khi đó chi phí cho
thay đổi, cài đặt, bố trí lại nhà xởng, máy móc thiết bị đợc giảm bớt.
Doanh nghiệp có thể chủ động đa ra các sản phẩm của mình với số lợng và chủng loại theo nh yêu cầu của thị trờng.
3. Tăng khả năng sản xuất qua việc giảm thời gian tiếp nhận nguyên liệu.
Thời giam tiếp nhận nguyên liệu đợc rút ngắn, nhờ sự trợ giúp và ứng
dụng của máy tính, sensor, phần mềm, giảm bớt đợc tác nghiệp kiểm
kê. Nút cổ chai trong quản lý sản xuất sẽ đợc giảm bớt.

4. Giảm chi phí cố định. CIM và FMS sẽ làm gia tăng khả năng đa dạng
hóa sản phẩm, do đó nó sẽ làm giảm các chi phí cố định. CIM và
FMS sẽ làm tăng tính năng của dây chuyền sản xuất tức là chỉ dùng
một dây chuyền có thể đa ra đợc nhiều hơn hẳn các chủng loại sản
phẩm so với cách quản lý cũ.
So sánh giữa 2 kiểu quản lý sản xuất:
Đặc điểm của công nghệ quản lý
sản xuất theo kiểu truyền
thống

Đặc điểm của công nghệ quản lý
sản xuất có ứng dụng CIM

Quy mô kinh tế là cơ sở cho các hoạt Phạm vi kinh tế là định hớng cho sản
động sản xuất
xuất
Đờng cong kiến thức dựa trên sao chép Cắt ngắn chu kỳ sản xuất
sản phẩm đơn chiếc
16


Chuyên môn hoá nhiệm vụ và cứng Nhà máy đa chức năng, sản xuất linh
nhắc trong nâng cao chất lợng
hoạt và đa dạng
Chậm thay đổi

Đáp ứng nhanh với sự thay đổi
Kết quả

Tập trung hóa

Phân tán hóa

Các nhà máy với quy mô lớn

Năng suất riêng lẻ và quy mô nhỏ

Thiết kế sản phẩm tiêu chuẩn với vòng Linh hoạt và vòng đời ngắn hơn
đời dài
Mức thay đổi chậm và độ ổn định cao

Có khả năng thay đổi

Hàng tồn kho đợc sử dụng nh phần Rất nhiều sản phẩm quen thuộc
đệm
2. ảnh hởng của điện toán hóa tới chiến lợc sản xuất của công ty
Sự thay đổi năng lực sản xuất do áp dụng điện toán hoá sẽ làm thay đổi
chiến lợc hoạt động của doanh nghiệp. Điện toán hóa kết hợp với quản lý chất lợng toàn diện TQM và thay đổi cơ cấu kinh doanh sẽ nâng cao năng lực canh
tranh của công ty. Khi áp dụng CIM và CFS vào sản xuất kinh doanh, kinh
nghiệm vận hành, quản lý cho 1 đơn vị sản phẩm có thể đợc áp dụng cho cả
dòng sản phẩm. Sự năng động và tính thích nghi cao cho phép doanh nghiệp dễ
dàng thâm nhập các thị trờng, hoặc đa ra các sản phẩm mới với rất ít chi phí phát
sinh. Sự thay đổi nhanh chóng các thiết kế mẫu mà cùng đa dạng hóa sản phẩm
sẽ tạo ra năng lực cạnh tranh đáp ứng đợc nhu cầu chung cũng nh của từng
khách hàng. Sự thích nghi đà nhanh chóng trở thành yếu tố tạo nên tính cạnh
tranh của các nhà sản xuất công nghiệp. Để có thể nâng cao hơn nữa khả năng
này các bộ phận trong công ty phải ngày càng gắn kết với nhau hơn nữa.
Một trong những u điểm của việc ¸p dơng CIM vµ CFS lµ lµm cho thiÕt kÕ
vµ chế tạo liên hệ chặt chẽ với nhau. Hệ thống trỵ gióp thiÕt kÕ(CAD) gióp con
ngêi cã thĨ kiĨm tra và thử nghiệm các ý tởng và nguyên mẫu ngay khi thiết kế.

Thiết kế mẫu đợc lu trữ trong th viện của hệ thống CIM và sẽ đợc sử dụng khi
cần. Việc kết hợp thiết kế với sản xuất sẽ giúp doanh nghiệp nhanh chóng khắc
phục những nhợc điểm và tính lỗi mốt của sản phẩm. Các nhà sản xuất « t« Hoa
kú sư dơng CAD nh mét c«ng cơ hữu hiệu trong nhà máy sản xuất cũng nh các
phòng thí nghiệm chuyên môn trong việc tạo ra các phiên bản hay các mẫu xe
mới.
Một u điểm nữa của CIM là thúc đẩy sự phát triển của công nghệ liên
quan. Ví dụ nh 1 nhà máy sản xuất PC có thể dễ dàng sản xuất những sản phẩm
trợ giúp nh máy văn phòng hay thiết bị điện gia dụng. Motorola là 1 ví dụ: họ
sản xuất bo mạch cho rất nhiều ngành công nghiệp khác nhau .
3. Tác động của quy trình sản xuất mới lên đội ngũ nhân lực của công ty
Điện toán hóa và các công nghệ mới có ảnh hởng lớn tới đội ngũ nhân
viên của doanh nghiƯp. C¸c thãi quen míi, sù tËp trung, høng thó c«ng viƯc, tÝnh
17


chuyên nghiệp sẽ thay thế những thói quen xấu. Để có thể thành công trong
những doanh nghiệp ứng dụng điện toán hóa, nhân viên phải tự trang bị cho
mình những kỹ năng làm việc chuyên nghiệp, mà công việc trực tiếp chỉ đòi hỏi
một trong những kỹ năng đó. Chất lợng nhân lực đợc nâng cao, công nhân cùng
lúc có thể đảm nhiệm đợc nhiều công việc khác nhau.
Sự gia tăng ứng dụng điện toán hóa khiến cho nhân viên phải biết nhiều
công đoạn hơn, nhiều chuyên môn hơn. Số lợng nhân công giảm xuống, tuy
nhiên số nhân công đó phải nắm đợc nhiều kỹ năng: Họ phải biết cách điều
khiển các phần mềm, cách vận hành hệ thống sản xuất đợc tự động hóa cao.
Những đòi hỏi này ngày càng làm hoàn thiện năng lực làm việc của nhân viên.
Qua đó sẽ hình thành những nhóm đa năng có thể làm đợc nhiều nhiệm vụ,
nhiều quy trình cùng lúc. Nhóm đa năng đảm nhận gần nh tất cả các khâu: thiết
kế, chế tạo, makerting theo một mục tiêu định trớc. Nhóm này cần có quy mô
nhỏ nhng chuyên nghiệp để có thể áp dụng những ý tởng mới trong một thời

gian ngắn.
Công nhân trong các nhà máy trong tơng lai sẽ có nhiều điểm khác biệt
với công nhân hiện nay, họ sẽ giống kỹ thuật viên hơn. Các nhà máy sẽ ít sử
dụng lao động phổ thông hơn trớc, và tỷ lệ lao động trực tiếp trong sản phẩm sẽ
giảm đi rõ rệt.
iV tác động của internet tới u thế cạnh tranh
Internet đà làm một cuôc cách mạng thông tin và có ảnh hởng sâu sắc tới
các ngành công nghiệp, nó làm thay đổi tận gốc rẽ các hình thái hoạt động sản
xuất kinh doanh. Trong các ngành công nghiệp nh dịch vụ ngân hàng, du lịch
Internet đà trở thành một công cụ không thể thiếu. Một số nhà sản xuất công
nghiệp nh Intel, general Electric, Cisco System đà kết nối trực tiếp các hoạt động
makerting với khách hàng. Từ khi sử dụng internet lần đầu tiên vào năm 1997
vào hoạt động sản xuất kinh doanh, hiện nay Intel kiếm đợc hơn 1 tỷ USD/ năm
thông qua mạng thông tin này. Nh vậy có thể thấy Internet có ảnh hởng không
nhỏ tới chiến lợc hoạt động của công ty.
1 Tác động của internet tới u thế cạnh tranh
Trớc hết cã thĨ thÊy lµ Internet gióp cho doanh nghiƯp cã thể liên lạc đợc
với bất cứ đối tợng nào, để xúc tiến kinh doanh với chi phí không đáng kể. Điều
làm ngời ta lo ngại là lợi nhuận mà Internet mang lại làm cho nhiều doanh
nghiệp phá vỡ những rào cản khi ra nhập thị trờng. Qua môi trờng Internet doanh
nghiƯp cã thĨ thiÕt lËp nh÷ng mèi quan hƯ víi nhà cung cấp và khách hàng, đồng
thời có thể bỏ qua nhiều kênh phân phối truyền thống.
Internet đồng nghĩa với việc điều chỉnh sản phẩm theo nhu cầu khách
hàng cần phải đợc làm ngay lập tức dẫn tới chu kỳ xuất xởng của sản phẩm ngày
càng đợc rút ngắn. Sự thay đổi này làm doanh nghiệp phải chuyên nghiệp hơn
trong viƯc thu thËp, xư lý th«ng tin. Doanh nghiƯp cịng hoàn toàn có thể củng cố
và thắt chặt mối quan hệ giữa nhà cung cấp và khách hàng. Qua Internet nhà
cung cấp có thể nhận đơn đặt hàng, giao hàng, nhận các khiếu nại nếu có và
cũng có thể đa ra các chỉ dẫn. Internet còn là một kênh thông tin quan trọng
trong việc xúc tiến bán hàng. Điều này rất có ý nghĩa đối với các ngành dịch vụ

nh du lịch, chuyển phát nhanh. Các công ty chuyển phát nhanh nh UPS, Fedex
18


khách hàng có thể theo dõi tiến độ giao hàng cũng nh tình trạng và thời gian giao
hàng dự kiến.
2 Xây dựng và mô phỏng dây chuyền cung cấp
Internet tạo điều kiện cho doanh nghiệp xích lại gần nhà cung cấp thay vì
tạo ra các quy trình mới. Ngành ô tô là một ví dụ, các nhà sản xuất lớn đều sử
dụng Internet để hợp tác với một số nhà cung cấp chính để tạo ra sản phẩm mới.
Khi một nhµ cung cÊp cã thiÕt kÕ míi, hä sÏ chun toàn bộ quy cách qua mạng
thông tin intranet tới nhà sản xuất. Nhà sản xuất sẽ dùng thiết kế đó thử nghiệm
cho các mẫu xe khác nhau của mình, trong quá trình đó, nhà sản xuất sẽ đa ra
những đóng góp chỉnh sửa rồi gửi lại cho nhà cung cấp. Có thể thấy việc sử dụng
Internet tạo ra dây chuyền cung cấp ảo nh vậy sẽ tiết kiệm đợc rất nhiỊu thêi
gian cïng c¸c ngn lùc trong viƯc cho ra đời một mẫu sản phẩm mới. Trớc đây
để có thể cho ra đời một mẫu xe mới các nhà sản xuất thờng mất tới 5 năm, giờ
đây khi áp dụng Internet và các công nghệ chế tạo việc cho ra đời 1 sản phẩm
mới chỉ mất dới 20 tháng.
3 Những động lực cạnh tranh và internet
Internet có ảnh hởng to lớn mối quan hệ giữa doanh nghiệp với nhà cung
cấp, doanh nghiệp với nhà phân phối và khách hàng, các mối quan hệ này cần đợc nhìn nhận và củng cố lại theo một mô hình khác hẳn. Ví dụ: Amazon.com đÃ
trở thành nhà cung cấp hàng đầu các loại văn hóa phẩm qua các kênh tiếp cận
khách hàng dựa trên Inernet. Các kênh mang lại lợi nhuận thờng là kênh gián
tiếp qua các cổng nh các trang yahoo.com, excite.com, lycos.com, và họ đà rất
thành công với cách làm đó. Việc thiết lập các kênh phân phối, tiếp cận và
makerting khách hàng có sử dụng Inernet là cơ sở bền vững để doanh nghiệp
hoạt động hiệu quả. Việc tạo ra các kênh tiếp cận đó cần phải đợc chú ý đúng
mức trong chiến lợc cạnh tranh của bất cứ doanh nghiệp nào. Bộ máy kinh doanh
dựa trên Inernet trớc hết là thiết lập hệ thống quản lý thông tin dựa trên kinh

nghiệm và trình độ của đội ngũ nhân viên. Quan trọng không kém là cần xây
dựng một thơng hiệu đủ hấp dẫn qua đó khơi gợi giá trị sản phẩm và khả năng
cạnh tranh. Cần phải làm tốt việc này vì có một thực tế là có rất nhiều khách
hàng không có thói quen sử dụng internet. Internet làm thay đổi bản chất và chi
phí của hệ thống phân phối, gia tăng lợi nhuận, vì thế doanh nghiệp cần coi việc
tiếp cận khách hàng qua internet nh một phần quan trọng của chiến lợc kinh
doanh. Ngoài ra internet còn làm thay đổi cách tiếp cận khách hàng, làm họ hài
lòng và chủ động tạo ra những nhu cầu mới. HÃng Land's End là hÃng bán lẻ quà
tặng của Hoa kỳ. Họ không những thiết kế các gian hàng trên mạng, mà còn tạo
ra các phần lu trữ và quản lý thông tin cá nhân. Những giao diện này tạo điều
kiện cho các cá nhân lu trữ các thông tin riêng (ví dụ ngày tháng năm sinh của
từng ngời trong gia đình, các ngày kỷ niệm...vv). Trớc ngày kỷ niệm 2 tuần, hÃng
sẽ gửi thông báo tới ngời sử dụng và đồng thời gợi ý 1 món quà kỷ niệm với
những ý tởng khác nhau. Và thờng thì khách hàng sẽ rất thích thú với những gợi
ý này.
V. tổ chức doanh nghiƯp trong t¬ng lai
Trong t¬ng lai, doanh nghiƯp sÏ định hớng và hoạt động theo hớng khác
xa so với hiện nay. Các nhà quản trị cao cấp hiểu rằng nhân lực là nhân tố nắm
19


giữ các nguồn lực và u thế cạnh tranh. Các lợi thế nh sản phẩm mới, nhà xởng,
các kênh phân phối vẫn đóng 1 vai trò nhất định, tuy nhiên sự cạnh tranh sẽ ngày
càng gay gắt hơn, đòi hỏi doanh nghiệp phải có hoạch định chiến lợc trong dài
hạn với trọng tâm là nhân lực.
Doanh nghiệp trong tơng lai vẫn phải tiếp tục tiến hành quản lý chất lợng,
thay đổi cơ cấu kinh doanh, đa vào áp dụng các phát minh sáng chế để nâng cao
năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên cơ sở để thực hiện những quy trình trên chính là
trình độ của đội ngũ nhân viên. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc
rất nhiều vào việc nhân lực có phát huy đợc khả năng sáng tạo, cũng nh áp dụng

các kỹ năng làm viêc tốt hay không. Doanh nghiệp không thể coi nhân viên nh
những robot, với những nhiệm vụ đơn giản theo 1 quy trình định trớc. Việc áp
dụng các công nghệ, phơng pháp mới, cùng những cải tiến phát minh đều phải
dựa trên nhận thức, kỹ năng của nhân viên cũng nh khả năng đáp ứng của họ.
Thành công của doanh nghiệp trong quá trình phát triển một sản phẩm
mới, thâm nhập thị trờng, áp dụng công nghệ tiên tiến phụ thuộc rất nhiều vào
việc đào tạo cũng nh khuyến khích thúc đẩy đội ngũ nhân viên. Các nhà sản xuất
lớn đà nhanh chóng nhận ra rằng chất lợng nhân lực là nhân tố then chốt tạo ra
và nâng cao năng lực cạnh tranh. Vai trò của nhân lực trong sản xuất kinh doanh
hiện đại thể hiện rõ trong kiểu "liên kết nhóm". Liên kết nhóm là sự kết hợp thiết
kế, chế tạo, makerting và các hoạt động khác đợc thực hiện do 1 nhóm đa năng,
nhóm này liên hệ chặt chẽ với các nhà cung cấp và khách hàng. Trên thực tế, liên
kết nhóm tạo ra các đột phá về hiệu quả làm việc và khắc phục đợc những bất
cập và hạn chế của bộ máy hành chính thông thờng. Liên kết nhóm có các đặc
điểm chính sau: (1) Tính hiêu quả của nhóm đa năng, (2) Quan hệ chặt chẽ giữa
nhóm với khách hàng và nhà cung cấp, (3) mối quan hệ giữa các thành viên.
1. Tính hiêu quả của nhóm đa năng.
Nhóm đa năng là các nhóm nhỏ đảm nhận nhiều nhiệm vụ khác nhau nh
thiết kế, công nghệ, sản xuất, dịch vụ, kế toán tài chính với một mục tiêu xác
định trớc. Những nhóm này rất năng động và dễ thích nghi với những tính chất
công việc khác nhau trong công ty. Họ tự chịu trách nhiệm và có quyền thay đổi
những nguyên tắc khi cần để có thể hoàn thành nhiệm vụ. Trình độ của cả nhóm
và từng thành viên đợc nâng cao và cải thiện do khả năng học hỏi và lợng thông
tin vợt trội. Nhân viên trong các nhóm đa năng có thể hoàn toàn thoải mái trao
đổi với nhau các ý tởng và giải pháp. Các thành viên là bình đẳng và do đó các
vấn đề đợc bàn bạc kỹ mà không có sức ép từ nhà quản lý. Cách tiếp cận này
khuyến khích các thành viên tự do trao đổi ý kiến, sáng tạo và học hỏi lẫn nhau.
Quan trọng hơn là các thành viên có thể áp dụng các kỹ năng, tri thức mới vào
công việc và trực tiếp kiểm tra đợc kết quả.
Bằng việc thành lập các nhóm đa năng nh trên, các doanh nghiệp đang

thay đổi cách tổ chức và vận hành. Biểu đồ 1 cho thấy sự so sánh hình thái tổ
chức hoạt động của các doanh nghiệp trong tơng lai so víi hiƯn nay. C¸c doanh
nghiƯp tỉ chøc theo kiểu phòng, ban chức năng nh bộ phận thiết kế, sản xuất,
makerting, tài chính ngăn cản trao đổi các thông tin và ý tởng trong công ty, điều
này cũng làm hạn chế sự học hỏi và kiểm tra kết quả hoạt động trực tiếp. Mỗi lần
thông tin qua 1 cấp quản lý, nó thờng bị biến điệu và sau nhiều lần nh vậy, nhà
20


quản lý cấp cao sẽ không thể có thông tin chính xác. Doanh nghiệp trong tơng
lai sẽ trở nên nhỏ gọn hơn, chuyên nghiệp và đa năng hơn và sẽ tồn tại ít cấp
quản lý trung gian hơn.

Biểu đồ 1-So sánh kiểu quản lý truyền thống với kiểu nhóm đa năng

21


2 Quan hệ đối tác với khách hàng và nhà cung cÊp
Doanh nghiƯp trong t¬ng lai sÏ chó träng tíi quan hệ giữa khách hàng và
nhà cung cấp hơn, quan hệ đối tác hớng ngoại sẽ là một trong những hoạt động
tạo ra giá trị gia tăng của doanh nghiệp. Mối quan hệ này sẽ tạo ra các liên minh
và thắt chặt sự gắn kết của các đối tác. Khách hàng và nhà cung cấp can thiệp
nhiều hơn vào quyết định sản xuất, quá trình chế tạo, phát triển sản phẩm và
phân phối hàng. Quan hệ đối tác hớng ngoại xóa bỏ dần ngăn cách giữa các đối
tác, giảm lÃng phí, tăng chu trình sản xuất, rút ngắn thời gian đa ra sản phẩm.
Sự can thiệp của khách hàng và nhà cung cấp sẽ tạo điều kiện cho đội ngũ
nhân viên của các đối tác này làm việc nh một nhóm đa năng. Biểu đồ 2 cho
thấy các hoạt động träng t©m cđa doanh nghiƯp sÏ cã sù tham gia của nhà cung
cấp và khách hàng. Mối quan hệ hợp tác này ngày càng chặt chẽ, và các đối tác

nhanh chóng kết hợp thành liên minh chiến lợc. Khi đó nhà cung cấp và khách
hàng sẽ hình thành mối quan hệ làm ăn lâu dài, cùng nắm giữ các công nghệ
quan trọng, các thị trờng và sản phẩm chính. ở nhiều nơi, nhà cung cấp đặt văn
phòng của mình ngay trong nhà máy của khách hàng, giúp cho nhà cung cÊp cã
thĨ thu hót sù chó ý vµ nhanh chãng nắm bắt cũng nh đáp ứng đợc nhu cầu của
khách hàng. Đến lợt mình, nhà cung cấp cũng phải cải thiện các quy trình để
nâng cao chất lợng hoạt động cho phù hợp với yêu cầu của khách hàng.

22


Biểu đồ 2-Sự chuyển tiếp quan hệ đối tác thành nhóm đa năng
3 Mối Quan hệ của doanh nghiệp với đội ngũ nhân viên
Ngày nay, hầu hết các doanh nghiệp đều nhận thức đợc tầm quan trọng
của đội ngũ nhân viên trong công ty. Để có thể phát huy đợc hết khả năng của
nhân viên, doanh nghiệp phải coi họ nh đối tác của mình. Nhà quản lý phải luôn
coi trọng cũng nh khuyến khích công tác học hỏi kỹ năng và tự đào tạo của nhân
viên. Phân quyền là một yếu tố quan trọng trong quản lý, những ngời đợc phân
quyền và đợc ghi nhận đúng mức công sức lao động sẽ có thêm động lực làm
việc. Phân quyền tức là chia sẻ bớt quyền ra quyết định cũng nh trách nhiệm cho
nhân viên dới quyền. Phân quyền là một trong những phơng thức quản lý để tạo
nên thành công trong hoạt động nhóm. Sức mạnh của nhóm nằm ở khả năng tập
trung định hớng theo kết quả đặt ra, các thành viên trong nhóm sẽ hết lòng vì
công việc nếu đợc tôn trọng nh đối tác. Từng thành viên sẽ dễ dàng tiếp thu
23


những kiến thức mới có lợi cho công việc, nhóm đợc phân quyền sẽ tự tìm cách
tăng tốc độ công việc. Tự quản lý có ý nghĩa quan trọng không kém quản lý theo
kiểu truyền thống, và nó sẽ ngày càng trở nên quan trọng trong các doanh nghiệp

tơng lai.
Đội ngũ nhân lực đợc trọng thị nh đối tác sẽ là một nguồn lực mới làm gia
tăng đáng kể năng lùc c¹nh tranh cđa doanh nghiƯp. Doanh nghiƯp sÏ nhanh
chãng đạt vị thế cạnh tranh mới và dễ dàng thích ứng với các thay đổi của môi trờng kinh doanh khi mà đội ngũ nhân viên của mình năng động và giàu kỹ năng.
Củng cố và gia tăng những u thế gồm 2 mặt: Liên tục cải thiện các nguồn lực
vốn có và tìm kiếm các nguồn lực mới. Xây dựng cả 2 mặt này đều phụ thuộc
khá nhiều vào chất lợng của nhân lực.

24