Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty bia hà Nội

T i Li u download t Th Vin T i Li u Trc Tuyn />lời nói đầu
Đất nớc ta đã bỏ qua giai đoạn phát triển T Bản để tiến lên Chủ
nghĩa xã hội và hiện nay trong giai đoạn trớc mắt chúng ta đang quá độ
đi lên chủ nghĩa xã hội hoàn chỉnh.
Tuy nhiên, muốn tiến lên Chủ nghĩa xã hội ngay trong thời kỳ quá
độ chúng ta phải xây dựng xong nền móng kinh tế vững chắc. Vì vậy
Đảng ta đã quyết định chyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung
sang nền kinh tế thị trờng theo định hớng xã hội chủ nghĩa. Trong cơ chế
thị trờng này cùng với sự hội nhập làm ăn kinh tế song phơng giữa các
quốc gia với nhau đã tạo ra "một bức tranh còn nhiều bỏ ngỏ" ấy là sự
thiếu hụt về hệ thống phân phối của các doanh nghiệp Việt Nam cả về số
lợng, chất lợng cũng nh nhiều vấn đề khác nữa về kênh phân phối, mặt
khác kênh phân phối có vai trò hết sức quan trọngtrong việc tiêu thụ, tạo
dựng hình ảnh Công ty, nhất là đối cới các doanh nghiệp Nhà Nớc trong
việc xây dựng tổ chức hệ thống kênh phân phối.
Vậy em chọn đề tài" Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của
công ty Bia Hà Nội". Em đã lấy cụ thể là công ty Bia Hà Nội để phân
tích nhằm góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động cuả kênh phân phối nói
chung và của quí Công ty nối riêng.
Trong quá trình nghiên cứu, tìm hiểu và phân tích cùng với phơng
pháp nghiên cứu duy vật biện chứng, logic học với những thông tínơ cấp
và thứ cấp đợc thu thập tại Công ty bia Hà Nội, qua thực tế, em đã đợc sự
giúp đỡ nhiệt tình của các thầy cô giáo trong và ngoài khoa, của quí
Công ty mà đặc biệt là thầy PGS-TS: Tăng Văn Bền, cô Hoa đã tận tâm h-
ớng dẫn đề em có thể hoàn thành đợc đề tài này.
Mặc dù em đã rất cố gắng nhng vẫn không tránh khỏi những thiều
sót. Vậy em kính mong các thầy cô cùng quí Công ty chỉ bảo và giúp đỡ
để em có thể hoàn thiện tốt hơn cho các lần nghiên cứu sau.
Em xin chân thành cảm ơn!

1

T i Li u download t Th Vin T i Li u Trc Tuyn />Chơng I
Những vấn đề lý thuyết cơ bản của kênh phân phối
1. Vai trò và chức năng của kênh phân phối .
1.1. Vai trò.
Trong kinh doanh, mục tiêu cuối cùng là lợi nhuận, ngoài các yếu
tố khác, vấn đề tối thiểu hóa chi phí trong sản xuất là vấn đề nóng bỏng,
gay cấn của mọi công ty. Nếu nh họ giảm đợc chi phí tức là họ sẽ có
nhiều cơ hội sống sót và phát triển trên thị trờng. Tuy nhiên không phải
doanh nghiệp nào cũng có thể tối thiểu hóa chi phí và một trong những
cách để giảm thiểu chi phí và có nhiều thuận lợi khác là nhờ vào hệ thống
kênh phân phối vì hệ thống kênh phân phối sẽ giải quyết mâu thuẫn giữa
nhà sản xuất và ngời tiêu dùng. Nhà sản xuất muốn tận dụng và tối thiểu
hoá chi phí vì thế họ không thể đặt cơ sở sản xuất của họ ở mội địa bàn, ở
mọi nơi, mọi chỗ đợc. Còn ngời tiêu dùng thì họ lại sống ở rất nhiều nơi
khác nhau mà nhu cầu cá nhân nhiều, nhng tổng nhu cầu cha chắc đã cao
và nếu có cao đi chăng nữa thì việc lập một cơ sở sản xuất mới trực thuộc
công ty không phải chuyện giản đơn vì nó liên quan đến rất nhiều vấn đề
nh cạnh tranh, quản lý, uy tín, chất lợng sản phẩm, của công ty...
Bên cạnh đó, với nền kinh tế cao, tự động hóa, quy mô sản xuất
lớn, chuyên môn hóa lại mâu thuãn với nhu cầu tiêu dùng theo khối lợng
nhỏ và đa dạng. Ngoài ra, do sự phân bố dân c không đồng đều, có nơi
rất đông nhng có nới dân c tập trung tha thớt, trong khi đó nhà sản xuất
lại chỉ sản xuất tập trung ở một địa điểm và điều này là hoàn toàn thực tế,
vì khi ấy họ sẽ có cơ hội giảm thiểu chi phí sản xuất của mình.
Ví dụ: với Nhà máy lọc dầu Dung Quất Thành phố HCM, chúng ta
không thể xây dựng Nhà máy ấy tại khu vực ngoài Bắc đợc, nếu xây dựng
ở ngoài Bắc sẽ làm tăng chi phí vận chuyển dầu thô, an toàn khi vận
chuyển, thời gian cung cấp nguyên vật liệu có đúng tiến độ không? Trong
khi đó nếu Nhà máy phải ngừng hoạt động 1 giờ hay chất lợng dầu thô
không đảm bảo sẽ ảnh hởng lớn đến chất lợng sản phẩm cuối cùng. Vậy

tại sao chúng ta lại không sử dụng kênh phân phối để lu thông những sản
phẩm đi khắp mọi miền của Tổ Quốc sẽ thuận tiện và hữu ích biết mấy.
Tuy nhiên, có những ngành sản xuất rất đặc thù và mang tính thời
vụ, tức liên quan đến sự khác biệt giữa thời gian sản xuất và thời gian
tiêu dùng. Nó có thể do tính chất thời vụ của xản xuất, hay tính chất thời
2
T i Li u download t Th Vin T i Li u Trc Tuyn />vụ của tiêu dùng. Do đó có những công ty sản xuất mặt hàng này chỉ tập
trung ở một thời gian nhất định chứ không thể sản xuất sản phẩm ấy liên
tục đuợc. Xong tiêu dùng của con ngời thì liên tục, điều này đã làm cho
các công ty rất khó hoặc tốn rất nhiều chi phí nếu nh họ lu kho toàn bộ
sản phẩm làm cho vấn đề quay vòng vốn cho Nhà máy sản xuất tiếp sản
phẩm thời vụ khác rất khó khăn.
Ví dụ: Nhà máy chế biến hoa quả với sản phẩm vải thiều đóng hộp
là mặt hàng có tính thời vụ và chỉ khi nào đến vụ vải thiều Nhà máy mới
có thể chế biến lọai sản phẩm này đợc.
Song cũng có khi do tiêu dùng có tính thời vụ mà có thể các công
ty phải sản xuất liên tục mới cung cấp đủ cho nhu cầu thời vụ của ng ời
tiêu dùng, vậy các sản phẩm sản xuất ra để ở đâu? Nếu để toàn bộ ở Nhà
máy thì không thể đợc, vì khi ấy chi phí dự trữ, kho tàng cũng nh vốn là
rất khó. Do đó các công ty đã tận dụng kho tàng của các trung gian làm
cho đồng vốn quay vòng nhanh, sẽ đảm bảo đợc nguồn vốn sản xuất cũng
nh có thể cung cấp sản phẩm một cách kịp thời, nhanh chóng, đảm bảo.
Ví dụ: sản phẩm phân bón chẳng hạn, với nớc ta vẫn là một nớc
nông nghiệp, vì thế tính thời vụ trong tiêu dùng thể hiện rất rõ ràng, chỉ
khi nào đến thời điểm thì nhu cầu về phân bón mới cao, còn không là rất
ít. Vậy ngời tiêu dùng muốn có phân bón cung cấp kịp thời và đầy đủ vào
thời vụ của họ.
Nếu nh chúng ta đứng trên góc độ marketing thì kênh đợc xem nh
là một bộ phận của chiến lợc phân phối, một phần của chiến lợc
marketing- mix của doanh nghiệp vì trong marketing- mix gồm:

4 chữ P( Product, Price, Place, Promotion).
Bên cạnh đó việc thiết lập đợc một hệ thống kênh phân phối mang
hình ảnh của công ty không phải ngày một ngày hai, mà là một quá trình,
vì thế đây cũng là một vũ khí cực kỳ lợi hại trong chiến lợc cạnh tranh
của mình. Nếu nh mọi thứ giữa 2 công ty là nh nhau, khi ấy công ty nào
có hệ thống kênh hiệu quả hơn sẽ giành chiến thắng và cũng có thể đánh
bại đối thủ cạnh tranh, nếu đối thủ cạnh tranh muốn thiết lập 1 hệ thống
kênh nh vậy cũng phải mất nhiều thời gian. Trong khi đối thủ cạnh tranh
vẫn đang loay hoay thì chúng ta đã tranh thủ thu hút các khách hàng của
đối thủ, mở rộng thị phần và có thể nhanh chóng đa công ty lên một vị trí
mới - vị trí dẫn đầu. Khi ấy chúng ta có thể đẩy đối thủ cạnh tranh vào vị
trí theo sau, nép góc hay lấp chỗ trống của thị trờng.
Hơn thế, hệ thống kênh mà vững chắc sẽ tô điểm thêm cho hình
ảnh công ty, làm cho khả năng lu thông hay quản lý đợc dễ dàng hơn,
3
T i Li u download t Th Vin T i Li u Trc Tuyn />làm giảm thời gian hoàn thành chiến lợc phân phối, trên hết là chiến lợc
marketing - mix của doanh nghiệp.
1.2. Chức năng:
Nh trên đã nói, kênh marketing là một vũ khí rất lợi hại của công
ty, nh là con dao sắc bén để công ty có thể hoạt động kinh doanh
trong nền kinh tế thị trờng, quan trọng hơn nữa là tiến tới một thị trờng tự
do hóa mậu dịch trong khu vực Đông Nam á (ASEAN). Vì vậy vị trí của
kênh phân phối hết sức quan trọng và nó thể hiện ở các chức năng của
kênh phân phối, trong đó các thành viên kênh sẽ đảm nhiệm chức năng
nàycụ thể là:
- Thông tin: với xã hội nh hiện nay, thời đại của thông tin có vai
trò hết sức quan trọng, ai có thông tin hay nắm bắt đợc thông tin trớc sẽ
là ngời chiến thắng vì họ chớp đợc cơ hội trớc đối thủ cạnh tranh, giúp
ích cho việc các công ty có thể nắm bắt đợc các đối thủ cạnh tranh, thấy
đợc điểm mạnh, điểm yếu hay đang dùng chính sách gì để chúng ta có

chiến lợc riêng. Bên cạnh đó công ty cũng có thể thu thập đợc thông tin
về những khách hàng tiềm ẩn, hiện có, các thành viên của kênh cũng nh
các lực lợng khác trong môi trờng marketing.
-Khuyễn mãi: soạn thảo và truyền bà những thông tin về sản
phẩm, nhằm kích thích tăng nhu cầu, tăng thị phần bán của doanh nghiệp,
nói cách khác là nhằm thu hút khách hàng.
- Thơng lợng: các thành viên sẽ thơng lợng, phân công rõ ràng
quyền hạn, trách nhiệm cũng nh về việc chuyển giao quyền sở hữu hay
quyền sử dụng.
- Đặt hàng: ý đồ mua hàng của các thành viên kênh gửi cho nhà
sản xuất biết đợc mức nhu cầu của các thành viên kênh là bao nhiêu để
nhà sản xuất thuận tiện cho công tác kế hoạch giao hàng.
- Tài trợ: các thành viên của kênh có thể có khả năng dự trữ hàng,
vì vậy họ sẽ là ngời ứng vốn trớc cho nhà sản xuất khi họ mua số hàng đó
về để dự trữ, chứ không phải để bán ngay.
- Chấp nhận rủi do: đã tham gia vào đâu thì chúng ta phải chấp
nhận những rủi do riêng của nó và các thành viên kênh cũng không nằm
ngoài vòng qui luật đó. Họ sẽ phải chịu rủi do về các hoạt động của kênh
marketing.
- Làm chủ tài sản vật chất: khi đã chuyển quyền sở hữu, các
thành viên của kênh sẽ là ngời chủ sản phẩm và họ phải tự bảo quản cũng
nh lu thông số hàng đó đến ngời tiêu dùng cuối cùng. Còn công ty chỉ là
4
T i Li u download t Th Vin T i Li u Trc Tuyn />ngời hớng dẫn, giúp đỡ những công việc mà các thành viên kênh không
đảm nhiệm đợc.
- Thanh toán: các thành viên của kênh khi mua hàng của doanh
nghiệp thì phải có nhiệm vụ thanh toán cho doanh nghiệp theo những ph-
ơng thức mà hai bên thoả thuận.
- Quyền sở hữu: khi hàng hoá chuyển qua tổ chức hay cá nhân này
thì hàng hoá đó không còn thuộc chủ sở hữu của tổ chức hay cá nhân đã

giao sản phẩm.
Nh đã nói ở trên, các chức năng của kênh phân phối sẽ đợc chuyên
môn hoá cho các thành viên của kênh vì nếu nh nhà sản xuất mà tự mình
thực hiện các chức năng này cũng có nghĩa là họ phải bỏ ra một khoản
chi phí rất lớn để hoàn thành công việc đó. Khi ấy chi phí tăng làm giá cả
tăng và ngời tiêu dùng sẽ phải chấp nhận giá cao. Tuy nhiên, khi các
thành viên kênh thực hiện các chức năng này, Công ty vẫn phải bỏ chi
phí cho các thành viên kênh để họ trang trải chi phí cho việc này nhng ít
hơn rất nhiều nếu tự công ty đi làm.
2- Quá trình thình thành và phát triển kênh phân phối
Kênh phân phối hiện đại ngày nay không phải do tự nhiên có ngay
đợc mà nó là một quá trình cải biên dần theo năm tháng nhằm hoàn thiện
dần dần tính hiệu quả của kênh phân phối. Trớc tiên, kể từ khi con ngời
sinh ra và có ý thức trao đổi hàng hóa do mình làm ra, mặc dù khi ấy con
ngời cha ý thức đợc về kênh phân phối, nhng nó cũng đã bớc đầu hình
thành ngay trong cuộc sống của con ngời, lúc đầu chỉ mang tính sơ khai
và trao đổi những mặt hàng giản đơn trực tiếp giữa ngời làm ra nó với ng-
ời sử dụng nó. Tuy vậy ngày nay, loại kênh này vẫn pháp huy tác dụng
của nó tùy theo từng khía cạnh và ở những mức cao hơn ngày đầu sơ
khai, nó không chỉ thông qua trực tiếp giữa ngời bán và ngời mua mà còn
thêm cả việc bán tự động thông qua các hình thức bán trực tiếp nh : máy
bán hàng, bán hàng qua mạng không cần cửa hàng nhằm thảo mãn tối đa
cho mọi loại khách hàng từ nhàn hạ đến những ngời bận rộn, từ những
ngời dễ tính đến những ngời khó tính.
Nền kinh tế ngày càng phát triển đã dẫn đến phân phối trực tiếp
ngày càng bộc lộ những thiếu sót cũng nh yếu điểm của nó. Nếu nh xã
hội ngày càng phức tạp, nhu cầu của con ngời ngày càng nhiều và nếu
nh chỉ phân phối trực tiếp thì một ngời có thể phải thực hiện rất nhiều
cuộc trao đổi mới có đợc sản phẩm của mình cần. Do đó một thị trờng
trung tâm đã xuất hiện khi mà các hộ gia đình quyết định gặp nhau ở một

địa điểm để trao đổi. Tuy có khả thi hơn, nhng về thực chất nó vẫn là trao
đổi trực tiếp hay phân phối trực tiếp, mặc dù nó đã làm giảm chi phí vận
5
T i Li u download t Th Vin T i Li u Trc Tuyn />chuỷên và thời gian vì họ tập trung tại một nơi để trao đổi nh chợ là một
nơi tập trung cho cả ngời mua và ngời bán. Kênh marketing có trung gian
xuất hiện khi các nhà buôn hay các doanh nghiệp chấp nhận rủi ro, làm
chủ tồn kho và dự trữ để trao đổi các sản phẩm đó cho các hộ gia đình và
họ hoạt động nh những trung gian ở thị trờng trung tâm. Loại hình trao
đổi này đã làm tăng hiệu quả của vận tải, cũng nh làm giảm số lợng các
trao đổi cần thiết, đồng thời làm cho tốc độ quay vòng vốn nhanh, khối l-
ợng hàng hóa dự trữ cũng nh việc thiết lập hàng tồn kho đã làm xuất hiện
bán lẻ và rồi hệ thống kênh này cũng không phát huy đợc hết khả năng
trao đổi trong nền kinh tế hiện đại ngày nay.
Khi ấy kênh phân phối qua nhiều giai đoạn đã hình thành từ việc
chỉ có trung gian bán lẻ thì ngày nay trong kênh còn có thể có các nhà
bán buôn, đại lý, môi giới, ngời bán lẻ, cuối cùng là ngời tiêu dùng và
thành viên của kênh không thể bỏ qua là nhà sản xuất (nhà cung ứng).
Nh ta thấy, tính tơng đối của chúng khi chuyên môn hóa và phân công
lao động ngày càng cao thì tính hiệu quả sẽ cao. Với việc ta đặt địa vị
kênh phân phối cũng vậy, nếu chúng ta giảm thiểu càng ít các tiếp xúc
trực tiếp bao nhiêu cũng có nghĩa là tính hiệu quả trong kênh sẽ càng cao
vì mỗi khâu họ sẽ có thời gian, sức lực, tài chính để tập trung vào công
việc chứ không dàn trải, tơng ứng với nó là cấp độ trung gian tăng lên th-
ờng làm tăng tính hiệu quả hay mức độ hiệu quả tiếp xúc. Tuy nhiên đây
cũng chỉ là một trong nhiều yếu tố để xác định tính hiệu quả của tiếp xúc.
Sơ đồ cấp độ trung gian tăng lên làm giảm số lợng tiếp xúc:
3 nhà sản xuất tiếp xúc
với 3 nhà bán lẻ 3 nhà bán lẻ tiếp xúcvới
với 9 lần tiếp xúc trực tiếp 3 nhà sản xuất thông
6

T i Li u download t Th Vin T i Li u Trc Tuyn /> qua một trung gian bán buôn
với 6 lần tiếp xúc
Nh vậy, do phạm vi hoạt động hạn chế của thị trờng trung tâm và
nó đợc thay thế bởi các trung gian chuyên môn hóa cao. Khi ấy nhà bán
buôn ra đời, họ mua bán một tập hợp hàng hóa cho ngời bán lẻ. Khi mà
công ty tìm kiếm các kiểu kênh nhằm phối hợp với nhau để giải quyết 3
vấn đề kinh ttế là" Phân phối cho ai, phân phối nh thế nào và phân
phối bằng cách nào" sẽ dẫn đến cấu trúc kênh trở lên phức tạp. Điều này
đã chỉ rằng nội dung phân chia cấu trúc kênh nhằm giải quyết các vấn đề
có tính chuyên môn hóa ngày càng tăng. đây là một tiêu trí cơ bản và
quan trọng cho các nhà lãnh đạo, những nhà quản lý kênh có cơ sở, nhận
định đúng hơn trong việc tối u hóa, trong việc thiết kế kênh.
3- Định nghĩa về kênh phân phối:
Bằng kinh nghiệm hoạt động, theo những lĩnh vực hay từng góc độ
khác nhau mà ngời ta đã đa ra rất nhiều định nghĩa khác nhau. Nh Corey
đã nhận xét:" Hệ thống kênh phân phối là một nguồn lực then chốt ở
bên ngoài. Thông thờng phải mất nhiều năm xây dựng và không dễ gì
thay đổi đợc nó. Nó có tầm quan trọng không thua kém gì những nguồn
lực then chốt trong nội bộ nh con ngời và phơng tiện sản xuất, nghiên
cứu, thiết kế và tiêu thụ. Nó là một cam kết lớn của công ty đối với rất
nhiều các công ty độc lập chuyên về phân phối và đối với những thị tr-
ờng cụ thể mà họ phục vụ. Nó cũng là một laọi cam kết về một loạt các
chính sách và thông lệ tạo lên cơ sở để xây dựng rất nhiều những quan
hệ lâu dài". Tuy nhiên không thể có một định nghĩa về kênh marketing
mà có thể thỏa mãn đợc toàn bộ các đối tợng, vì theo quan điểm sử dụng
của họ là khác nhau nh: đối với ngời sản xuất thì họ coi kênh phân phối
nh là các hình thức di chuyển sản phẩm qua các trung gian khác nhau.
Còn đối với những trung gian thì họ coi dòng chảy quyền sử hữu hàng
7
Nhà SX .C

Nhà SX. A
Nhà SX. C
Nhà SX. B
Nhà SX. A Nhà SX .B
Nhà bán buôn
Nhà BL. B
Nhà BL. A
Nhà BL. C
Nhà BL.B
Nhà BL. A Nhà BL.C
T i Li u download t Th Vin T i Li u Trc Tuyn />hóa nh là cách mô tả tốt nhất kênh marketing vì họ hy vọng sẽ có đợc
những dự trữ tồn kho thuận lợi từ những nhà sản xuất (cung ứng) và tránh
rủi ro liên quan. Vậy với những ngời tiêu dùng cuối cùng thì sao, họ lại
quan niệm theo cách riêng của họ kênh marketing đơn giản nh là có
nhiều trung gian đứng giữa họ là ngời sản xuất. Với những nhà hoạt động
thị trờng, những nhà làm marketing thì kênh phân phối là một trong
những quyết định chính của ngời quản lý marketing phải làm. Do đó dới
con mắt của những nhà làm marketing, kênh phân phối đợc quan niệm
rằng:" là sự tổ chức các tiếp xúc(Các quan hệ) ở bên ngoài để quản lý
các hoạt động nhằm đạt tới các mục tiêu phân phối của nó. Đó là sự
kết hợp hữu cơ giữa ngời sản xuất và trung gian nhằm thực hiện bán
sản phẩm cho ngời sử dụng hay ngời tiêu dùng cuối cùng để thỏa mãn
tối đa nhu cấu của họ". Vậy chúng ta cần làm sáng tỏ về các từ ngữ:
-"Sự tổ chức các quan hệ" có nghĩa là kênh marketing gồm các
công ty hay tổ chức những ngời tham gia vào chức năng đàm phán, mua
và bán hàng, chuyển quyền sở hữu hàng hóa và dịch vụ mới là các thành
viên cửa kênh. Còn không thì họ chỉ là những ngời làm thuận lợi cho việc
phân phối hàng hóa và dịch vụ nh: công ty Vận tải, Bảo hiểm, Ngân
hàng,..
- " Bên ngoài" có nghĩa là kênh marketing không phải là một cấu

trúc tổ chức nội bộ của doanh nghiệp mà nó đợc tổ chức và thiết lập ở
bên ngoài doanh nghiệp. Điều này cũng rất quan trọng vì việc quản lý
kênh cũng có nghĩa là quản lý mối quan hệ của nhiều tổ chức với nhau, ắt
hản là khó hơn rất nhiều.
- " Hoạt động": ở đây muốn nhấn mạnh nững hoạt động ở trong
kênh, nó bao gồm từ sự phát triển đầu tiên cho đến những quản lý chi tiết
hàng ngày của kênh.
- " Mục tiêu phân phối": đối với bất kỳ lĩnh vực nào cũng vậy,
muốn hoạt động đợc đều cần phải có mục tiêu để đạt tới và mục tiêu của
kênh phân phối không nằm ngoài điều đó. Chúng ta đã thấy đợc tầm quan
trọng của việc xác định mục tiêu cũng nh để đạt đợc mục tiêu đó. Nếu
mục tiêu kênh phân phối mà thay đổi sẽ ảnh hởng tới các quan hệ bên
ngoài cũng nh các hoạt động khác trong kênh cũng phải thay đổi để đạt
mục tiêu.
- "Ngời quản lý kênh": trên thực tế thì tất cả những ai là thành
viên của kênh đều có thể là ngời quản lý kênh. ở đây chúng ta nghiên
cứu đứng trên góc độ của nhà sản xuất; đối với những công ty lớn thì Phó
Giám Đốc phụ trách marketing, ngời quản lý marketing chung, ngời quản
lý sản phẩm ... đều có thể thực hiện các quyết định về kênh marketing.
8
T i Li u download t Th Vin T i Li u Trc Tuyn />Đối với những công ty nhỏ thì phần lớn ngời chủ hay ngời quản lý sẽ
quyết định về kênh. Còn công ty phân phối qua đại lý độc quyền thì ngời
giữ quan hệ với đại lý độc quyền ấy sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc
quyết định về kênh.
4- Sơ lợc về cấu trúc kênh phân phối
Cấu trúc kênh phân phối đợc quan niệm nh là một nhóm, nó bao
hàm sự hợp thành của các dạng kênh khác nhau nhằm đạt đợc các mục
tiêu phân phối của doanh nghiệp .Vì vậy liên quan đến cấu trúc kênh
chúng ta cần phải hiểu rõ một số vấn đề sau.
-Chiều dài của kênh: Đợc biểu hiện bằng số lợng các cấp độ kênh còn

phụ thuộc vào laọi hàng hóa hay dịch vụ, có những sản phẩm tơi sống, dễ
thối nát, chủ yếu ngời ta dùng kênh ngắn. Còn nếu là những sản phẩm
nh bia chai, bia lon họ có thể dùng cả kênh ngắn lẫn kênh dài.
Với những hàng t liệu sản xuất, do đặc thù của chúng là ngời mua
với số lợng lớn, giá trị sản phẩm lớn, tính năng kỹ thuật khá phức tạp, do
đó ngời ta thờng dùng kênh ngắn hay kênh trực tiếp.
- Chiều rộng của kênh: nó đợc biểu hiện bằng số lợng các trung
gian ở một cấp độ phân phối trong kênh. Điều này ũng có nghĩa nó ảnh
hơng rđến các chiến lợc phân phối của công ty là: phân phối ồ ạt phân
phối độc quyền phân phối lựa chọn.
Quyết định về các loại trung gian có mặt ở trong kênh: ở đây
đợc hiểu là trên cùng một cấp độ của kênh chứ không phải trên
toàn bộ kênh.
Quyết định về số lợng các kênh: thờng đợc sử dụng để phân phối
hàng hóa và tỷ trọng hàng hóa đợc phân bổ ở một kênh và đây là một
quyết định cực ký khó khăn, vì nó liên quan đến việc xác lập cấu trúc
kênh phân phối của công ty và trên thực tế các phơng án cấu trúc kênh có
thể đa ra nhng việc lợng hóa chúng còn nhiều nan giải.
5-Cơ cấu các thành viên tham gia kênh phân phối
5.1. Những ngời tham gia vào kênh
Để tham gia vào bất kỳ tổ chức nào đi chăng nữa những ngời muốn
tham gia đều phải có những tiêu chuẩn cũng nh phải thực hiện đọc các
chức năng củatổ chức mình tham gia thì mới đợc coi là thành viên chính
thức. Trong hệ thống kênh cũng vậy không phải bất kỳ ai tham gia cũng
có thể trở thành thành viên của kênh. Mặc dù trong kênh có rất nhiều đối
tợng tham gia và chỉ có những ngời thực hiện chức năng đàm phán, mua
bán, trao quyền sở hữu và nếu không họ sẽ là những ngời bổ trợ.
9
T i Li u download t Th Vin T i Li u Trc Tuyn />Sơ đồ: Phân loại những ngời tham gia vào kênh.
Để đa ra đợc các kiểu kênh khác nhau, trớc hết chúng ta cần phải

làm rõ hay phải phân biệt rõ ràng về ngời sản xuất, ngời tiêu dùng cuối
cùng, bán buôn mặt hàng nớc uống hay bút viết cho nhân viên của mình
sử dụng thì vẫn coi là ngời tiêu dùng cuối cùng. Nếu họ mua vật liệu về
để đem ra chế tạo sản xuất sản phẩm thì đấy không phải là ngời tiêu dùng
cuối cùng.
- Ngời sản xuất: Họ là những nhà sản xuất, những công ty lớn nhỏ
đều tồn tại nhằm đa ra thị trờng những sản phẩm hàng hoá và dịch vụ để
thoả mãn nhu cầu của thị trờng.
- Bán buôn hàng hoá: Là các doanh nghiệp, các tổ chức, cá nhân
mua hàng hoá, sở hữu hàng hoá, dự trữ, quản lý vật chất sản phẩm với số
lợng tơng đối lớn và bán lại sản phẩm với khối lợng nhỏ.
- Đại lý, môi giới và bán buôn hàng hoá ăn hoa hồng: Là các trung
gian độc lập, đảm nhiệm tất cả hay phần lớn các công việc kinh doanh
của mình nhng chỉ có điều là họ không sở hữu hàng hoá với thu nhập ăn
theo tỷ lệ bán (trên doanh số bán) hay khoản lệ phí nào đó.
- Chi nhánh và đại diện bán của ngời sản xuất: Họ không phải là
những nhà bán buôn độc lập vì những đại diện và chi nhánh bán buôn này
đợc làm chủ và đợc quản lý bởi ngời sản xuất. Việc hoạt đông của chúng
rất khác nhau, có khi làm dự trữ, cũng có lúc là nhà bán buôn thuần tuý,
cũng đôi lúc là nhà bán buôn và cung cấp các sản phẩm đợc đặt hàng từ
những khách hàng.
10
Tất cả những người
tham gia vào kênh
Nhà
sản
xuất
Thành viên của kênh
Nhà
bán

buôn
Nhà
bán
lẻ
Người
tiêu
dùng
Cty
kho
hàng
Cty tài
chính
Cty
bảo
hiểm
Các tổ chức bổ trợ
Cty
NC
mar
Cty
vận
tải
T i Li u download t Th Vin T i Li u Trc Tuyn />-Trung gian bán lẻ: Bao gồm cá nhân, tổ chức, doanh nghiệp kinh
doanh bán hàng hoá cho ngời tiêu dùng cuối cùng hay các dịch vụ cho
thuê nhằm tăng cờng cho việc bán hàng.
6. Các dòng chẩy trong kênh marketing:
Một khi có một kênh marketing xuất hiện sẽ có rất nhiều dòng chảy
xuất hiện trong nó. Những dòng chảy này cung cấp sự kết nối các thành
viên trong kênh và các tổ chức khác trong phân phối hàng hoá và dịch vụ.
Sơ đồ: 5 dòng chảy chính trong kênh marketing

Dòng D đàm phán D sở hữu D thông tin D xúc tiến
sản phẩm

11
Người TD
Người BL
Ngườ BB
Đại lý QC
Người SX
Cty vận tải
Người SX
Người TD
Người BL
Người BB
Người SX
Người TD
Người BL
Người BB
Người SX
Cty vận tải
Người BB
Người BL
Người TD Người TD
Người BL
Người BB
Người SX
T i Li u download t Th Vin T i Li u Trc Tuyn />Nội dung các dòng chảy trong kênh cung cấp cơ sở khoa học để
phân biệt giữa quản lý kênh và quản lý phân phối vật chất hay để phân
biệt các thành viên của kênh khỏi các thành viên của kênh khỏi các thành
viên không phải vủa kênh. Bây giờ chúng ta thử điểm qua các dòng chẩy

đó thông qua sơ đồ trên.
6.1. Dòng chảy sản phẩm: Thể hiện sự di chuyển vật chất thực sự
của sản phẩm về không gian và thời gianqua tất cả các thành viên tham
gia vào quá trình này từ địa điểm sản xuất đến địa điểm tiêu dùng cuối
cùng.
6.2. Dòng đàm phán: Thể hiện sự tác động qua lại lẫn nhau giữa hai
bên mua và bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm và nó khiên quan
đến sự trao đổi song phơng giữa ngời mua và ngời bán ở tất cả các cấp độ
của kênh.
6.3. Dòng chẩy quyền sở hữu: Thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản
phẩm từ ngời sản xuất đến ngời tiêu dùng cuối cùng và ở đây lại một lần
nữa Công ty vận tải không tham gia dòng chẩy này vì nó không sở hữu
sản phẩm trong quá trình vận chuyển nó chỉ tạo thuận lợi cho sự trao đổi.
6.4. Dòng chảy thông tin: Chúng ta thấy Công ty vận tải tái xuất
hiện ở dòng này và dòng chảy thông tin từ ngời ssx đến ngời tiêu dùng
cuối cùng đều là thông tin 2 chiều. Tất cả các thành viên đều tham gia
vào dòng chảy thông tin và các thông tin này phải đợc chuyển qua
chuyển lại giữa từng cặp thành viên. Nó bao gồm những thông tin nh:
Mua, bán, xúc tiến, chất lợng, số lợng, thanh toán, địa điểm giao nhận
6.5. Dòng chảy xúc tiến: thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm
của ngời sản xuất cho tất cả các thành viên kênh dới các hình thức quảng
cáo, bán hàng cá nhânở đây có sự tham gia của các đại lý quảng cáo
cung cấp và thực hiện dịch vụ quảng cáo.
12
T i Li u download t Th Vin T i Li u Trc Tuyn />7. Sơ đồ các kiểu kênh phân phối:
Sơ đồ thể hiện các loại kênh phân phối.
13
Trong đó:
A: Nhà sản xuất
B: Đại lý

C: Nhà bán buôn
D: Nhà bán lẻ
E: Ngời tiêu dùng
cuối cùng
Kênh đầy đủ
Kênh không cấp
Kênh 2 cấp
Kênh 1 cấp
C E
A
E
D
A
E
D
C
A
A B D
E
T i Li u download t Th Vin T i Li u Trc Tuyn />Chơng II
Thực trạng kênh phân phối về sản phẩm bia của
công ty Bia Hà Nội
1- Khái quát về công ty Bia Hà Nội.
1.1. Lịch sử hình thành và phát triển:
Nhà máy Bia Hà Nội tiền thân của công ty Bia Hà Nội ngày nay đ-
ợc thành lập vào năm 1890, do một thơng nhân ngời Pháp tên là Homel
đầu t xây dựng.Trong giai đoạn hoạt động từ năm 1890 1954, Nhà
máy thuộc quyền sở hữu của Ông Homel, ông xây dựng Nhà máy này
nhằm mục tiêu lợi nhuận và để phục vụ cho quân viễn chinh Pháp
tại Việt Nam.

Đến năm 1954 với chiến tháng Điện Biên Phủ, buộc Pháp phải rút
về nớc, khi ấy Nhà máy đợc chuyển quyền sở hữu cho nớc Việt Nam Dân
chủ Cộng hòa. Nhng trong các năm 1954 1957, Nhà máy cha thể hoạt
động đợc vì máy móc thiết bị hầu nh đã bị đa về Pháp, các giống men bị
phá huỷ. Đứng trớc những khó khăn ấy, với lòng quyết tâm của các anh
chị em công nhân, cộng thêm sự giúp đỡ nhiệt tình của các chuyên gia
Tiệp Khắc, nên ngày 15 - 08- 1958 Nhà máy đã cho nấu thử mẻ bia đầu
tiên và từ đó chính thức đa vào hoạt động với công suất đạt 6 triệu lít bia/
năm. Trong giai đoạn từ năm 1981 1989, Nhà máy Bia Hà Nội đã
nâng công suất lên 30 triệu lít bia/năm. Vào năm 1990 Nhà máy đã tiến
hành đầu t mở rộng, lắp đặt dây chuyền chiết bia chai của Đức và đến
năm 1993, sản lợng của Nhà máy đạt tới 50 triệu lít bia/ năm.
Ngày 09 12 1993, Chính phủ nớc Cộng hòa Xã hội Chủ
nghĩa Việt Nam đã ban hành nghị định 288 đổi tên Nhà máy thành công
ty Bia Hà Nội, tên giao dịch là:
HA NOI BEER COMPANY (viết tắt là: HABECO)
Trụ sở chính của công ty (nơi sản xuất) ở 183 Hoàng Hoa
Thám - Quận Ba Đình - Hà Nội. Với chức năng của mình, công ty cung
cấp cho thị trờng 3 loại sản phẩm: Bia lon, bia chai, bia hơi.
14
T i Lià ệu download từ Thư Viện T i Lià ệu Trực Tuyến />1.2.C¬ cÊu lao ®éng cña C«ng ty:
BiÓu 1: ®¬n vÞ tÝnh: Ngêi
BiÓu 2: ®¬n vÞ tÝnh: Ngêi
§éi ngò lao ®éng cã tay nghÒ Sè lîng ( ngêi)
C«ng nh©n c¬ khÝ
BËc thî: 2/7
3/7
4/7
5/7
6/7

7/7
3
13
37
37
46
16
C«ng nh©n c«ng nghÖ:
BËc thî: 1/6
2/6
3/6
4/6
5/6
6/6
8
13
54
114
60
50
C¬ cÊu lao ®éng Sè lîng CBCNV C«ng ty
2000 2001 2002
Tæng sè lao ®éng
L§ trùc tiÕp
L§ gi¸n tiÕp
688
570
118
670
550

120
640
500
140
Tr×nh ®é:
§H
C§
TC
S¬ cÊp
Phæ th«ng
70
10
50
155
403
75
12
70
150
360
95
15
77
173
280
15
T i Li u download t Th Vin T i Li u Trc Tuyn />Nhìn vào cơ cấu lao động ở biểu1 và biểu 2: Chúng ta thấy số lao động
qua các năm 2000, 2001, 2002 về tổng số lao động đã giảm đi và đấy là xu thế
tất yếu của bất kỳ doanh nghiệp sản xuất theo xu hớng ngày càng hiện đại,
chuyên môn hoá nh Công ty bia Hà Nội. Chúng ta thử nhìn lại chặng đờng

phát triển từ khi mẻ nấu đầu tiên ra đời đợc công chúng chấp nhận, Công ty
tiếp tục nâng công suất máy lên 30 triệu lít/năm sau đó nâng lên 50 triệu lít
/năm và cho tới nay Công ty đang phấn đấu nâng công suất lên 100 triệu
lít/năm. Tuy nâng công suất nh vậy nhng mỗi lần nâng, Công ty đều sử sụng
những dây chuyền hiện đại, bán tự động vào năm 2001 Công ty đã cho vào
hoạt động dây chuyền chiết bia chai hoàn toàn tự động và cứ nh vậy Công ty
bia Hà Nội hiện nay là Công ty có dây chuyền sản xuất vào loại hiện đại ở
Việt Nam.
Cùng với tự động hoá nó đã làm giảm số lợng ngời làm việc trực tiếp, số
lao động phổ thông và làm tăng số lao động gián tiếp cũng nh nó đòi hỏi trình
độ lao động phải tăng lên vì thế số lao động có trình độ nh: Đại học, cao
đẳngtăng lên còn số công nhân có trình độ sơ cấp, phổ thông giảm đi. Không
chỉ có nh vậy Công ty còn có một đội ngũ lao động cơ khí có tay nghề vững
vàng, có thể đảm nhiệm đợc chức trách về các khâu, bảo đảm an toàn, đầy đủ,
kịp thời, chính xác, tiết kiệm trong việc sửa chữa, bảo dỡng các máy móc, các
lò lên men đây là công việc hết sức quan trọng vì chất lợng của sản phẩm bia
cũng nh về an toàn cho ngời tiêu dùng, cho nên công nhân công nghệ đóng vai
trò trực tiếp ảnh hởng đến chất lợng của sản phẩm bia và sự thành hay bại của
Công ty là ở chỗ các bộ nhân viên phòng công nghệ có đa ra đợc một qui trình
công nghệ sản xuất bia hợp lý, có xứng đáng là niềm tự hào của ngời Hà Nội
dù đi đâu, làm gì nhng vẫn không quên đợc hơng vị của bia Hà Nội. Nhìn
vào Biểu 2 ta thấy tay nghề của công nhân công nghệ rất cao và hoàn toàn có
thể đảm đơng đợc trọng trách của mình.
1.3. Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2000-2001:
Với bảng kết quả kinh doanh ta thấy tổng doanh thu năm nay cao hơn
năm trớc, đây là một tín hiệu đáng mừng. Một phần do mở rộng thị trờng và
cái cốt yếu để doanh thu của Công ty năm 2001 tăng so với năm 2000 là
8,31% là do sản phẩm bia của Công ty đã và luôn tìm đợc chỗ đứng trên thị tr-
ờng. Với chất lợng bia ngày một hoàn hảo và đáp ứng đợc yêu cầu thởng thức
đồ uống của ngời dân ngày càng cao. Vì thế mặc dù chi phí cho bán hàng năm

2001 giảm 5,93% so với năm 2000 nhng sản lợng tiêu thụ vẫn tăng và đây là
nghệ thuật cắt giảm chi phí của Công ty mà trực tiếp là phòng Kế Hoạch Tiêu
Thụ mặc nhiên đã đóng góp, làm lợi cho Công ty 596 triệu đồng. Đây là một
trong những thành tích đáng khích lệ của phòng, không những vẫn đảm nhiệm
hoàn thành suất sắc việc tiêu thụ mà còn làm lợi cho Công ty, tăng lợi nhuận
cũng nh nâng cao phần đóng góp cho Nhà Nớc.
16
T i Li u download t Th Vin T i Li u Trc Tuyn />Bản báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty năm 2000-2001
Chỉ tiêu
Năm 2000 Năm2001 Chênh lệch
Số tuyệt đối Số tơng
đối(%)
Tổng doanh thu 404.029 437.605 33.576 8,31
Doanh thu thuần 218.829 239.810 18.001 9,59
Giá vốn hàng bán 121.574 137.842 16.268 13,38
Lợi nhuận gộp 97.255 101.969 4.714 4,85
Cphí bán hàng 10.063 9.467 -596 -5,93
Cphí qlý DN 10.767 12.226 1.459 13,55
Lợi nhuận KD thuần 76.424 80.276 3.852 5,04
Lợi nhuận HĐTC 7.863 9.933 1.090 25,35
Lợi nhuận HĐBT 107 401 294 274,76
Lợi nhuận trớc thuế 83.375 90.569 7.194 8,63
Thuế TNDN 37.206 39.428 2.222 5,97
Lợi nhuận sau thúê 46.061 51.141 5.080 8,42
Lợi nhuận sau thuế cũng tăng 8,42% và điều này có ý nghĩa vô cùng quan
trọng vì bất kỳ Công ty nào khi kinh doanh đều tìm đến cái lợi nhuận cuối
cùng này, Với mức tăng nh vậy sẽ là điều kiện để cho Công ty mở rộng hoạt
động sản xuất, nâng cao đời sống của CBCNV Công ty an tâm công tác vì sự
phát triển của bia Hà Nội một nét văn hoá của ngời Tràng An. Tuy đạt đợc
nh vậy nhng Công ty vẫn gặp phải những khó khăn nhất là việc làm sao nâng

mức tiêu thụ bia lon lên nh dự kiến. Với chức năng sản xuất bia lon, bia hơi,
bia chai. Riêng bia chai và bia hơi thì không có vấn đề gì nhng riêng về bia lon
Công ty cần tìm nguyên nhân của việc mức tiêu thụ không đạt nh dự kiến đa ra
của Công ty và đấy cũng là một tổn thất lớn cho Công ty.
2. Thực trạng tổ chức hệ thống tiêu thụ của Công ty bia
Hà Nội
17
T i Li u download t Th Vin T i Li u Trc Tuyn />2.1. Quyết định thiết kế kênh
2.1.1. Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh: Ngay thuật ngữ nhận
dạng nhu cầu thiết kế kênh đã cho chúng ta thấy đợc việc thiết kế kênh
phân phối của công ty không phải là do chủ quan duy ý chí của những
ngời thiết kế kênh mà hoàn toàn mang tính khách quan, nó xuất phát
điểm từ chính nhu cầu, sự cần thiết của việc thiết kế kênh và nó mang
đầy màu sắc của marketing vì marketing là xuất phát từ nhận biết nhu
cầu, đáp ứng nhu cầu hay thoả mãn nhu cầu đó chứ không áp đặt nhu cầu
của mình cho ngời khác đợc.
Vì vậy công ty bia Hà Nội đã nhận thức khá đầy đủ và rõ ràng
nguyên lý của marketing và họ đã đa vào ứng dụng ngay trong việc thiết
kế kênh phân phối. Trớc tiên những ngời thiết kế kênh luôn luôn
phải xem xét:
- Về quy mô mua: công ty nhận dạng đợc nhu cầu, có những nhu
cầu cần mua một lần và với số lợng lớn nh: Các đại lý, những nhà buôn
lớn. Và dĩ nhiên sẽ có nhu cầu mua với khối lợng nhỏ về sản phẩm bia
nh các cửa hàng bán lẻ nhỏ, ngời tiêu dùng trực tiếp, họ không thể mua
một lần với khối lợng lớn mà chỉ mua những lợng đáp ứng hay thoả mãn
cho lần uống đó mà thôi chứ không dại gì mà mua về tích trữ để uống cả
tháng.
- Thời gian chờ đợi hay địa điểm thuận tiện đều là những nhu cầu
rất cần thiết cho việc thiết kế kênh. công ty đã thấy đợc rằng đối với
khách hàng, thời gian chờ đợi những sản phẩm bia của công ty của họ

càng nhanh càng tốt, nếu nh địa điểm của việc mua cũng thuận tiện sẽ
đảm bảo đợc hiệu quả phân phối cũng nh hiệu quả của kênh phân phối vì
nó ngăn cản đợc hay xoá bớt đi sự e ngại khi phải đi mua xa, đồng thời
nó đảm bảo cung cấp sản phẩm bia nhanh chóng, kịp thời và đầy đủ nhất,
đảm bảo khách hàng khi cần sẽ có ngay.
- Ngoài ra công ty còn có một nhu cầu cho việc thiết kế hệ thống
kênh nhằm thoả mãn nhu cầu của nền kinh tế thị trờng. Điều này làm
chúng ta hiểu đợc rằng kể từ khi Nhà nớc ta có quy chế giảm bớt sự can
thiệp trực tiếp của Nhà nớc vào hoạt động của sản xuất kinh doanh bản
thân doanh nghiệp và đặc biệt là đối với doanh nghiệp Nhà nớc, nhằm tạo
sự năng động cho các doanh nghiệp. Bởi vì nền kinh tế kế hoạch hoá tập
trung thì việc xem xét đến nhu cầu thiết kế kênh là hoàn toàn không có
mà việc sản xuất đã có kế hoạch, phân phối ở đâu, số lợng bao nhiêu hay
giá cả nh thế nào đều đợc lên kế hoạch trớc, chỉ cần làm nh vậy là hoàn
thành kế hoạch chứ hiển nhiên không xem xét nhu cầu để mà phân phối.
Tuy nhiên để có những kế hoạch nh vậy thì Nhà nớc không phải không có
18
T i Li u download t Th Vin T i Li u Trc Tuyn />căn cứ mà hoàn toàn có căn cứ riêng của mình nhng thờng là áp đặt chứ ít
xuất phát từ nhu cầu của ngời tiêu dùng.
Vì vậy khi chuyển sang cơ chế thị trờng, việc thiết kế kênh phân
phối là không thể nào bỏ qua, cạnh tranh gay gắt giữa các công ty buộc
công ty phải xuất phát hay thay đổi, cách nhìn của mình về thị tr ờng và
đáp ứng nhu cầu thị trờng tức là chúng ta xây dựng hệ thống kênh nhằm
đáp ứng nhu cầu của ngời tiêu dùng chứ không phải đáp ứng cho nhu cầu
tiêu dùng của công ty. Tức công ty thấy hệ thống kênh cũ không còn phù
hợp nữa.
Bên cạnh đó trong quá trình hoạt động, một số đại lý lớn họ có đủ
sức mạnh để ảnh hởng tới chính sách của nhà sản xuất đồng thời mối
quan hệ ở trong kênh không phải lúc nào cũng yên bình, phẳng lặng mà
ngay trong kênh của công ty cũng vẫn diễn ra những xung đột nhỏ: bực

tức hay tích tiểu thành đạiđều ảnh hởng không tốt đến mức tiêu thụ
cũng nh mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh.
2.1.2. Xác định và phối hợp nhiều mục tiêu phân phối
Đây là một vấn đề cực kỳ quan trọng vì việc thực hiện bất kể một
vấn đề gì cũng đều phải có mục tiêu nhng chỉ có mục tiêu không thì
không đủ hay chỉ có một loại mục tiêu sẽ chẳng giải quyết đợc gì. Vì vậy
công ty Bia Hà Nội đã đa ra mục tiêu của kênh phân phối, đồng thời đã
phối hợp với mục tiêu khác của doanh nghiệp. Trớc hết là đã đánh giá đ-
ợc mức độ tơng quan cũng nh ảnh hởng lẫn nhau giữa mục tiêu của kênh
với mục tiêu và chiến lợc của các bộ phận khác trong hệ thống
marketing- mix. Điều này có ý nghĩa sống còn của doanh nghiệp muốn
tồn tại cũng nh phát triển lâu dài vì không những nó chỉ phối hợp với
mục tiêu và chiến lợc với các bộ phận của hệ thống marketing- mix mà
nó còn phải phối hợp với mục tiêu, chiến lợc của doanh nghiệp, của các
bộ phận khác trong doanh nghiệp nh: bộ phận tài chính, nhân lực, kế
toán... hay cao hơn nữa là toàn ngành. Để có thể thực hiện đợc nh vậy
không phải doanh nghiệp nào cũng làm đợc, nhng với công ty Bia Hà Nội
cùng với sự nhạy bén và thấu hiểu rất sâu sắc về vấn đề đó. Vì thế trong
quá trình hoạt động quản lý, sản xuất của mình đều đang cố gắng đạt đợc
sự phối hợp toàn lực tạo ra một sức mạnh của tập thể để có thể đánh bại
đợc đối thủ cạnh tranh, gây đợc niềm tin với khách hàng.
Ví dụ: Để đa ra đợc một hệ thống kênh phân phối của mình, công
ty đã phải xem xét cả với mục tiêu chiến lợc sản xuất của doanh nghiệp
cũng nh phối hợp với bộ phận cung tiêu phòng kế hoạch và tiêu thụ... Và
đây cũng chính là tôn chỉ làm việc của công ty, mọi ngời trong công ty
đều coi công ty nh là ngôi nhà thứ hai của mình, hết lòng phục vụ vì sự
19
T i Li u download t Th Vin T i Li u Trc Tuyn />thịnh vợng chung của công ty, họ muốn rằng không chỉ có sự phối hợp
giữa các mục tiêu chiến lợc với nhau, ngay chính bản thân con ngời cũng
cân phải tơng hỗ với nhau để cùng nhau tạo nên một hình ảnh công ty

trong lòng mọi ngời từ những thứ nhỏ nhất nh lời ăn tiếng nói, tác phong
của nhân viên. Vì vậy công ty không những đang cố gắng hoàn thành
mục tiêu của marketing đối ngoại mà còn phải thực hiện chiến lợc
marketing đối nội.
2.1.3. Phân loại chức năng phân phối và phát triển các dạng
kênh thay thế có thể.
Đối với công ty mà nói, công ty muốn phân loại công việc phân phối
nhằm cho việc quản lý vĩ mô về kênh đợc thuận tiện và hiệu quả, nếu là những
kênh tơng đối phức tạp thì việc phân loại công việc sẽ giúp ích thông thoáng
trong kênh, tránh đi sự ỷ lại công việc cho ngời khác.
Để đa ra đợc số lợng kênh thay thế, công ty phải đa ra tất cả các loại
kênh có thể từ ngắn nhất đến dài nhất, công ty đã phải quyết định về số cấp độ
trung gian, có trờng hợp không có, có một, có hai, có ba. Rồi cả việc số lợng
các trung gian trong cùng một cấp độ, về dạng trung gian có thể nhà bán lẻ
đơn thuần hay cả bán lẻ, bán buôn, đại diện thơng mại...
Trên thực tế, việc đa ra đầy đủ các khả năng cũng nh việc lợng hoá
chúng là rất khó khăn. Có thể số lợng quá nhiều nên công ty đã không thể đa
ra đầy đủ toàn bộ khả năng, về cơ bản những loại kênh thiết yếu đã đợc công
ty đa ra và lợng hoá chúng.
2.1.4. Những nhân tố ảnh hởng đến cấu trúc kênh:
Nhân tố ảnh hởng là một yếu tố vô cùng quan trọng vì chỉ có thấy đợc
những ảnh hởng. Nó giúp cho việc đa ra những quyết định của ngời quản lý
mới chính xác và xác lập đợc mục tiêu marketing đối ngoai cũng nh đối nội
đạt hiệu quả. Vì bia là sản phẩm tơng đối đặc thù vì nó là hàng uống sẵn, nên
thời gian bảo quản cũng nh đảm bảo chất lợng của sản phẩm quan trọng. Công
ty thực tế đã không sử dụng những loại kênh quá dài nhằm hạn chế đợc thời
gian chết nh sản phẩm bia hơi là một minh chứng, nó là sản phẩm mà không
thể chuyển qua tay của nhiều trung gian rồi mới đến tay ngời tiêu dùng, thờng
thì công ty dùng kênh kênh ngắn cho sản phẩm này vì khả năng bảo quản về
nó khó và công phu hơn nhiều so với các sản phẩm bia chai hay bia lon.

Với bề dày kinh nghiệm, uy tín của công ty đã tạo cho công ty một chỗ
đứng khá vững ở khu vực miền Bắc, ít phụ thuộc vào các trung gian. Tuy nhiên
các trung gian mà công ty lựa chọn còn phải tuỳ thuộc tình hình thực tế ở từng
vùng để lựa chọn trung gian có sức mạnh nh thế nào?, mức chi phí cho các
trung gian đó ra sao đều đợc công ty quan tâm tới nhằm tối thiểu hóa chi phí
trong phân phối.
20
T i Li u download t Th Vin T i Li u Trc Tuyn />2.1.5. Lựa chọn phơng án tối u:
Vì không phải cấu trúc kênh nào cũng đều tối u hóa, vì thế chúng ta cần
phải chọn một cấu trúc kênh có hiệu quả nhất nó có thể bao gồm một dạng
hay nhiều dạng kênh khác nhau. Đồng thời công ty cũng rất chú trọng và dựa
vào các tiêu chuẩn đánh giá nh mức chi phí cho một đơn vị hàng hóa tiêu thụ,
xem đó là cấu trúc kênh mà công ty có khả năng kiểm soát đợc nó hay không
cũng nh khả năng kiểm soát của thành viên này với thành viên khác trong
kênh. Thêm vào đó là tiêu chuẩn, khả năng thích nghị, tức khả năng thay đổi
những chính sách của các thành viên khi có sự cố hay những thay đổi cũng nh
biến động của thị trờng, của sản phẩm.
2.2. Hệ thống kênh phân phối của công ty Bia Hà Nội hiện
nay:
(a)
(b)
(c)
(d)
2.2.1. Nhận xét chung:
Từ sơ đồ trên, ta thấy rằng: đối với kênh d nó chính là kênh trực tiếp từ
Công ty tới ngời tiêu dùng cuối cùng, nó rất phù hợp với đặc điểm của sản phẩm,
mà rõ nét nhất là sản phẩm bia hơi của công ty, kênh này đợc thể hiện thông qua
cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty, nhng nó chỉ chiếm một tỷ trọng rất
nhỏ trong mức tiêu thụ tổng sản phẩm của công ty.
Với kênh b là kênh chỉ có một trung gian là ngời bản lẻ (kênh

một cấp)cũng rất phù hợp với đặc tính của sản phẩm bia nhng tỷ trọng
không cao ( chủ yếu là sản phẩm bia hơi) .
Còn chủ yếu là mức tiêu thụ thông qua 2 kênh a, c với loại hình
trong kênh gồm 2 trung gian: đại lý (nhà bán buôn,), nhà bán lẻ đã hình
thành lên kênh 2 cấp nhằm tăng khả năng kiểm soát chặt chẽ của công ty
tới hoạt động tiêu thụ qua các kênh đó, đồng thời còn hạn chế đến mức
tối đa có thể về thời gian chu chuyển bia qua các trung gian rồi mới đến
tay ngời tiêu dùng cuối cùng. Đảm bảo đợc khả năng phân phối hàng hóa
đi khắp các tình phía Bắc, đồng thời nâng cao tính chuyên môn hóa trong
21
Đại lý của Công Ty
Bia
Công
ty
Bia
Hà
Nội
Ngời
bán
lẻ
Ngời
Tiêu
dùng
cuối
cùng
Ngời bán buôn
Bia
T i Li u download t Th Vin T i Li u Trc Tuyn />phân phối, quay vòng vốn nhanh. Khi ấy nhà sản xuất có điều kiện nâng
cao năng suất lao động của mình, tăng khả năng bao phủ thị trờng. Tuy
nhiên nó cũng đem lại cho những ngời quản lý các khó khăn nếu nh ngời

quản lý thiếu khả năng, chi phí lu thông sẽ tăng, thời gian lu thông dài
hơn 2 kênh b, d, mặt khác nó làm tăng rủi ro. Dù vậy với những u thế
của chúng mà chúng đã trở thanh 2 kênh phân phối đắc lực nhất của công
ty về sản phẩm bia chai và bia lon, còn riêng bia hơi chủ yếu lại tập trung
vào 2 kênh b và d.
2.2.2. Tình hình tiêu thụ qua các loại kênh:
Với cấu trúc kênh mà công ty đã lựa chọn cho việc tiêu thụ sản
phẩm bia của mình, nó đã tạo ra sự phối hợp để tiêu thụ sản phẩm nhằm
lấp chỗ trống của ccác loại kênh hay đem lại sự phù hợp cho từng loại
sản phẩm riêng biệt nh bia chai, bia lon với bia hơi. Mỗi loại kênh đều
đem lại một lợi thế riêng của mình, sự phù hợp riêng của mình trong tiêu
thụ sản phẩm và cửa hàng giới thiệu sản phẩm hay kênh b sẽ bổ trợ
cho các kênh phân phối a, c và nợc lại để có thể đạt đợc mục tiêu của
công ty, mục tiêu của marketing, mục tiêu của ngành.
Trong đó hàng năm công ty sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của mình
với khối lợng không nhỏ, với lợng tiêu thụ qua kênha chiếm khoảng
55% doanh số của công ty. Còn lại 40% doanh số đợc thực hiện thông
qua kênh c. Còn 2 kênh b, d công ty đã bán trực tiếp cho ng ời bán lẻ
cũng nh ngời tiêu dùng cuối cùng chỉ chiếm khoảng 4 - 5% tổng doanh
số tiêu thụ của công ty.

22
T i Li u download t Th Vin T i Li u Trc Tuyn />Tình hình tiêu thụ bia Hà Nội qua kênh (a) năm 2000
STT Tên tỉnh Mức tiêu thụ (lít)
Bia hơi Bia chai Bia lon
1 Hà Nội 820.788 12.961.170 813.709
2 Hải Dơng 215.000 854.430 58.418
3 Hải Phòng 297.580 35.482
4 Quảng Ninh 43.400 2.639.260 207.417
5 Bắc Giang 196.200 879.390 48.835

6 Hà Tây 724.860 38.974
7 Phú Thọ 936.120 56.256
8 Thái nguyên 704.490 40.392
9 Tuyên Quang 281.650 14.177
10 Yên Bái 205.860 11.611
11 Nam Định 122.000 1.364.300 160.954
12 Ninh Bình 646.510 42.039
13 Thái Bình 232.550 33.304
14 Thanh Hóa 35.700 401.150 11.856
15 Nghệ An, Hà Tĩnh 141.350 2.059
16 Hòa Bình 79.270 3.762
17 Hà Giang 111.460 6.914
18 Lạng Sơn 186.360 13.335
19 Cao Bằng 44.460 7.405
20 Lai Châu 47.390 3.326
21 Lao Cai 89.190 2.804
22 Hng Yên 266.800 15.032
23 Bắc Ninh 319.390 24.766
24 Vĩnh phú 391.020 26.944
25 Hà Nam 340.400 18.121
Tổng 1.129.788 25.174.120 1.700.899
23
T i Li u download t Th Vin T i Li u Trc Tuyn />Tình hình tiêu thụ bia Hà Nội qua kênh (c) năm 2000
STT Tên tỉnh Mức tiêu thụ (lít)
Bia hơi Bia chai Bia lon
1 Hà Nội 14.549.386 3.898.780 128.241
2 Hải Dơng 39.200 239.420 8.023
3 Hải Phòng 94.880 4.353
4 Quảng Ninh 69.930 1.505
5 Bắc Giang 115.680 3.232

6 Hà Tây 324.610 8.791
7 Phú Thọ 197.700 6.724
8 Thái nguyên 65.500 1.822
9 Tuyên Quang 15.600 1.307
10 Yên Bái 35.640 808
11 Nam Định 83.160 4.008
12 Ninh Bình 235.810 5.489
13 Thái Bình 45.000 1.822
14 Thanh Hóa 32.578 2.377
15 Nghệ An, Hà Tĩnh 10.800 1.109
16 Hòa Bình 30.520 1.109
17 Hà Giang 12.870 1.450
18 Lạng Sơn 17.895 2.407
15 Nghệ An, Hà Tĩnh 10.800 1.109
16 Hòa Bình 30.520 1.109
17 Hà Giang 12.870 1.450
18 Lạng Sơn 17895 2407
19 Cao Bằng 39750 1426
20 Lai Châu 142580 5013
21 Lào Cai 94990 2614
22 Hng Yên 71210 2123
23 Bắc Ninh 78200 194070 5568
24 Vĩnh Phú 139620 3952
25 Hà Nam 102630 4768
26 Bắc Cạn 89660 1782
27 Xuất nội bộ 5023 1590 20128
Tổng 14671809 6402563 221951
24
T i Li u download t Th Vin T i Li u Trc Tuyn />Nh vậy với tỉ trọng chiếm khoảng 55% doanh số bán ra của công ty vì
thế có thể nói tỷ trọng hàng bán ra của công ty vẫn luôn là kênh quan trọng

nhất. Điều này càng khẳng định thêm sự lựa chọn phơng thức tiêu thụ là đại lý
của công ty là hoàn toàn hợp lý và hệ thống đại lý làm việc có hiệu quả. Nh
vậy doanh số bán ra của công ty chủ yếu là thông qua kênh (a) và (e), mà tỷ
trọng qua kênh (a) luôn cao hơn kênh (c) về 2 mặt hàng là bia chai và lon đã
thể hiện đây là hệ thống tiêu thụ mạnh và có thể là một điểm mạnh và có thể là
một điểm mạnh để cạnh tranh với các đối thủ khác. Có lẽ do khâu tuyển chọn
các thành viên làm đại lý của công ty là rất kỹ, khắt khe chứ không phải tuyển
chọn ồ ạt. Vì thế mà chất lợng các đại lý cũng phần nào có chất lợng cao hơn.
Đặc biệt là chế độ đãi ngộ của công ty, ấy là ngoài hoa hồng mà đại lý đợc h-
ởng còn đợc hởng những khoản khuyến mại của công ty. Ngoài ra những
thành viên tham gia làm đại lý đã là những nhà có vốn khá lớn và có kinh
nghiệm bán hàng (kinh doanh) về mặt hàng rợu, bia. Mặt khác công ty còn
luôn luôn kiểm tra giám sát hệ thống các đại lý của mình trả thù lao đầy đủ -
kịp thời và cứ cuối mỗi quí đại lý đợc thanh toán tiền thù lao theo kết quả hoạt
động bán hàng của đại lý. Có lẽ đó cũng là những lý do thúc đẩy các đại lý
thực hiện nghĩa vụ của mình tốt hơn.
Nhng riêng bia hơi là loại sản phẩm đặc thù, vì thời bảo quản là khó
khăn và thời gian ngắn hơn 2 loại bia kia vì thế chỉ có những đại lý lớn có nơi
làm lạnh bia mới có thể tiêu thụ nhiều đợc và điều này thể hiện rất rõ là thông
qua hệ thống đại lý của công ty mà bia hơi tiêu thụ qua kênh (a) ở: Hà Nội ,
Hải Dơng, Quảng Ninh , Bắc Giang, Nam Định, Thanh Hoá, còn ở kênh (c)
thì chỉ tiêu thụ ở Hà Nội, Hải Dơng, Bắc Ninh. Có lẽ để tiêu thụ bia hơi nó cần
phải có vốn lớn và xác xuất h hỏng cao hơn nhiều so với bia chai và bia lon
mà đặc biệt là quãng đờng vận chuyển bia hơi từ nhà máy đến các nhà buôn
cũng là vấn đề hết sức quan trọng vì nếu tuyến đờng quá dài nó sẽ ảnh hởng
đến chất lợng bia và điều này sẽ khiến cho ngời tiêu dùng nghĩ về sản phẩm
bia không nh thực tế của nó. Măt khác do vấn đề kinh tế của từng vùng, cũng
nh thói quen ăn uống của từng vùng là khác nhau.
Tuy số lợng các tỉnh tiêu thụ bia hơi ở kênh (a) nhiều hơn ở kênh (c) nh-
ng số lợng tiêu thụ ở kênh (c) lại nhiều hơn ở kênh (a) mà ở kênh (c) lại hầu

nh ở thị trờng Hà Nội và điều này càng khẳng định thêm rằng ở những vùng có
nền kinh tế phát triển và đặc biệt là các dịch vụ ăn uống, nhà hàng phát triển
mạnh sẽ là nơi có mức tiêu thụ nhiều nhất. Điều này không kém phần quan
trọng do đặc thù là tiêu thụ trong Hà Nội và khoảng cách giữa công ty tới các
địa điểm tiêu thụ là rất gần cộng thêm nhu cầu dùng lại rất cao.
Và một điều thú vị là hầu nh các đại lý đã tiêu thụ bia chai và bia lon thì
không đảm đơng việc tiêu thụ bia hơi mà bia hơi sẽ đợc chuyên trách bởi
những nhà bán buôn chuyên về chuyển giao hàng từ đại lý đến nơi tiêu thụ
giảm tối đa số lần vận chuyển, bốc dỡ nhằm đảm bảo an toàn chất lợng của bia
25