hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty TNHH Công nghệ và thương mại

Lời nói đầu
Ngày nay, các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh đang hoạt động trong
một nền kinh tế thị trờng hết sức sôi độngvới nhiều cơ hội nhng cũng tiềm tàng
không ít những nguy cơ. Một trong những nguy cơ đó là các doanh nghiệp đang
phải đối mặt với một môi trờng cạnh tranh khốc liệt cùng những biến hoá khôn l-
ờng và các mối quan hệ vô cùng phức tạp của nó.
Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp ngày càng phải tập trung vào các hoạt
động Marketing hơn nữa. Đặc biệt là hoạt động Marketing của hệ thống kênh
phân phối của doanh nghiệp. Vì nếu kênh phân phối của công ty hoạt động thông
suốt sẽ thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản phẩm, làm giảm giá thành sản phẩm, giảm
chi phí phân phối, tăng cờng sức cạnh tranh trên thị trờng.
Do tầm quan trọng của kênh phân phối, trong bài viết này em xin đợc lựa chọn
đề tài: " Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty TNHH Công
Nghệ và Thơng Mại VCOM ".
Công ty TNHH Công Nghệ và Thơng Mại VCOM là một công ty hoạt
động trên nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau nh: cung cấp máy tính và các
thiết bị ngoại vi, cung cấp các dịch vụ kỹ thuật, bảo trì các thiết bị điện tử, tin
học, các thiết bị văn phòng
Công ty có mạng lới phân phối tơng đối rộng khắp. Tuy nhiên, với môi tr-
ờng cạnh tranh khốc liệt nh hiện nay, công ty cũng gặp không ít những khó khăn,
hiệu quả hoạt động của công ty bị ảnh hởng bởi nhiều nguyên nhân, trong đó có
những bất cập do hoạt động phân phối của công ty gây ra. Trong bài viết này em
xin trình bày một số vấn đề có liên quan đến thực trạng hoạt động của kênh phân
phối sản phẩm máy tính và các thiết bị ngoại vi của công ty nhằm thấy đợc
những u nhợc điểm trong hoạt động phân phối của công ty. Từ đó, em cũng xin
mạnh dạn đa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối này.
Bài viết này đợc hoàn thành dới sự giúp đỡ nhiệt tình của PGS.TS Trơng
Đình Chiến và của các thầy cô trong khoa Marketing cũng nh của các anh chị
trong công ty. Do kiến thức thực tế và kinh nghiệm có hạn, bài viết của em không
tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận đợc sự chỉ bảo của các thầy, các
cô.

Em xin chân thành cảm ơn!
1
chơng I
Những lý luận chung về kênh phân phối sản phẩm
I/ Khái niệm, bản chất, vai trò của kênh phân phối
1. Khái niệm về kênh phân phối:
Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về kênh phân phối:
*Đối với ngời sản xuất: kênh phân phối là các hình thức lu thông sản phẩm
qua các trung gian khác nhau.
*Đối với các trung gian thơng mại ( các nhà bán buôn, bán lẻ): kênh phân
phối là dòng chuyển giao quyền sở hữu.
*Đối với ngời tiêu dùng: Kênh phân phối bao gồm nhiều trung gian giữa
họ và ngời sản xuất.
*Đối với các nhà quản trị Marketing: Kênh phân phối là một sự tổ chức hệ
thống các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối
sản phẩm nhằm đạt mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trờng
Một cách tổng quát, kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá
nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó doanh nghiệp thực hiện sản xuất
thực hiện việc bán sản phẩm cho ngời tiêu dùng cuối cùng
2. Bản chất của kênh phân phối sản phẩm
Từ các định nghĩa trên đây về kênh phân phối chúng ta có thể rút ra một
số ý cơ bản về bản chất của kênh phân phối . Qua đó ta có thể phân biệt đ ợc một
cách rõ ràng giữa kênh phân phối sản phẩm và kênh phân phối vật chất.
Trớc hết, đó là kênh phân phối sản phẩm tồn tại bên ngoài doanh nghiệp,
nó không phải là một phần cấu trúc tổ chức nội bộ của doanh nghiệp, vì vậy việc
tổ chức hay quản lý kênh cũng phải xuất phát từ những đặc điểm bên ngoài
doanh nghiệp nh: đặc điểm của thị trờng, đặc điểm của các trung gian
Vấn đề thứ hai, kênh phân phối sản phẩm cũng là một sự tổ chức các quan
hệ nghĩa là kênh phân phối sản phẩm gồm các công ty hay tổ chức, những ngời
có tham gia vào chức năng đàm phán về việc đa hàng hoá, dịch vụ từ ngời sản

2
xuất đến ngời tiêu dùng cuối cùng, những ngời này thực hiện đàm phán, mua và
bán hàng chuyển quyền sở hữu hàng hoá và dịch vụ. Họ đợc gọi là các thành viên
của kênh phân phối.
Vấn đề thứ ba là hoạt động trong kênh phân phối sản phẩm, tức là các
doanh nghiệp trực tiếp tham gia vào các hoạt động trong kênh, từ việc xây dựng,
tổ chức, phát triển kênh cho đến việc triển kênh sao cho có hiệu quả nhất. Kênh
chỉ thực sự hoạt động tốt khi doanh nghiệp tổ chức đợc các hoạt động trong kênh
một cách thông suốt và hợp lý
Cuối cùng, kênh phân phối sản phẩm tồn tại nhằm đạt đợc các mục tiêu
Marketing . Mà các mục tiêu đó lại phụ thuộc vào các mục tiêu kinh doanh của
doanh nghiệp. Do đó, tất cả các bớc từ việc xây dựng, tổ chức hay quản lý, lựa
chọn các thành viên kênh, lựa chọn cấu trúc kênh đều phải dựa trên mục tiêu
kinh doanh của doanh nghiệp.
2.1. Các dòng chảy trong kênh
Kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng chảy trong kênh. Các dòng
chảy này nối các thành viên kênh với nhau. Mỗi dòng chảy là một tập hợp các
chức năng đợc thực hiện thờng xuyên bởi các thành viên của kênh, sau đây là
một số dòng chảy quan trọng trong kênh:
o Dòng chảy quyền sở hữu: thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ
thành viên này sang thành viên khác trong kênh. Mỗi hành vi mua bán xảy ra
trong kênh là một lần hàng hoá chuyển quyền sở hữu từ ngời bán sang ngời mua.
o Dòng chảy đàm phán: biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các
thành viên kênh để phân chia các công việc phân phối cũng nh trách nhiệm và
quyền lợi của từng thành viên trong kênh. Đây là dòng chảy hai chiều vì nó có
liên quan đến sự trao đổi song phơng giữa ngời mua và ngời bán ở tất cả các cấp
độ của kênh phân phối.
o Dòng vận động vật chất của sản phẩm : thể hiện sự di chuyển vật chất
thực sự của sản phẩm về không gian và thời gian qua tất cả các thành viên tham
gia vào quá trình này từ địa điểm ngời sản xuất đến ngời tiêu dùng cuối cùng.

Đây là dòng chảy chiếm tỉ trọng chi phí lớn nhất trong tổng chi phí phân phối .
3
o Dòng thông tin: thể hiện sự tác động, thu thập thông tin qua lại về tình
hình thị trờng, khách hàng giữa các thành viên kênh với nhau. Đây là dòng hai
chiều. Nó thực hiện trớc, trong và sau khi thực hiện các dòng vận động khác.
Ngày nay, dòng thông tin đợc coi là dòng cực kỳ quan trọng trong hệ thống kênh
phân phối.
o Dòng thanh toán: Mô tả sự vận động của tiền tệ và các chứng từ thanh
toán ngợc từ ngời tiêu dùng qua các trung gian thơng mại trở lại ngời sản xuất.
Mỗi hệ thống kênh phân phối có một cơ chế và phơng thức thanh toán khác nhau.
Trên thực tế, các kênh phân phối hiện đại có đặc điểm là tách rời dòng chuyển
giao quyền sở hữu và dòng hàng hoá vật chất.
o Dòng xúc tiến: thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của ngời sản
xuất cho các thành viên kênh dới hình thức: quảng cáo, xúc tiến bán, bán hàng cá
nhân
Ngoài 6 dòng chảy trên, kênh còn tồn tại một số dòng chảy nh: dòng đặt
hàng, dòng chia sẻ rủi ro, dòng tài chính, dòng thu hồi tái sử dụng bao gói. Tất
các dòng chảy này đều hết sức cần thiết nhng không nhất định mọi doanh nghiệp
đều tham gia vào tất cả các dòng chảy này. Do tính chuyên môn hoá và phân
công lao động trong kênh nên mỗi thành viên trong kênh chỉ thực hiện vào một
hoặc một số dòng chảy. Bản chất của các kênh phân phối chính là sự vận động
của các dòng chảy này.
Do môi trờng, thị trờng và các yếu tố hành vi mua luôn luôn có sự thay đổi
nên các dòng chảy trong kênh cũng phải đợc điều chỉnh cho phù hợp với những
thay đổi đó
2.2. Những xung đột trong kênh
Theo định nghĩa, kênh phân phối là một sự tổ chức các quan hệ, tức là
trong kênh phân phối luôn tồn tại rất nhiều mối quan hệ phức tạp, ở đây ta chỉ xét
đến mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh. Mặc dù các thành viên này
cũng hoạt động thống nhất trong một hệ thống kênh với những mối quan hệ có

thể là tơng đối chặt chẽ nhng suy đến cùng nó cũng xuất phát từ nhu cầu lợi ích
của mỗi thành viên. Do đó, những xung đột giữa họ là điều không thể tránh khỏi.
Những nguyên nhân của xung đột
- Sự không thích hợp về vai trò: xảy ra xung đột khi các thành viên trong
kênh không thực hiện đúng vai trò của mình.
4
- Sự khan hiếm nguồn lực: Xảy ra khi không có sự thống nhất giữa các
thành viên kênh về việc phân bố một số nguồn lực.
- Sự khác nhau về nhận thức: Xảy ra khi các thành viên kênh có thể có
những mong muốn hoặc kỳ vọng nào đó về hành vi của các thành viên kênh
khác. Nếu những mong muốn hay kỳ vọng đó không đạt thì xung đột có thể xảy
ra.
- Sự không thích hợp về mục tiêu: Mỗi thành viên trong kênh đều hoạt
động vì mục tiêu của mình. Nếu các mục tiêu đó là không thích hợp thì có thể
dẫn đến những xung đột.
- Khó khăn về thông tin: Thông tin có vai trò hết sức quan trọng trong hệ
thống kênh Marketing, một sự sai lệch trong thông tin cũng có thể biến những
quan hệ hợp tác thành những xung đột .
Các loại xung đột: có 2 loại xung đột chủ yếu sau:
- Xung đột chiều ngang: là xung đột giữa các thành viên cùng cấp của
kênh về thời gian giao hàng, số lợng tồn kho u đãi và các lợi ích khác nhận đợc từ
nhà sản xuất.
- Xung đột theo chiều dọc: Là xung đột xảy ra giữa các cấp khác nhau
trong cùng một hệ thống kênh, đây là loại xung đột phổ biến trong kênh phân
phối.
Nh vậy, xét về bản chất kênh phân phối sản phẩm và kênh phân phối vật
chất có sự phân biệt đáng kể. Kênh phân phối vật chất là nhằm đảm bảo sự sẵn
sàng về mặt thời gian, địa điểm và các hoạt động dịch vụ hỗ trợ cho các sản
phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Trong khi đó, kênh phân phối sản phẩm đề cập
tới tất cả các hoạt động có liên quan tới tiêu thụ trên thị trờng. Nó không chỉ

truyền tải hàng hoá và dịch vụ mà còn truyền tải toàn bộ nỗ lực Marketing của
doanh nghiệp tới thị trờng mục tiêu.
3. Vai trò của kênh phân phối sản phẩm.
Ngày nay, các doanh nghiệp đang hoạt động trong một nền kinh tế thị tr-
ờng hết sức sôi động mà ở đó luôn tồn tại những thách thức và cơ hội. Một trong
những thách thức đó là doanh nghiệp phải đối mặt với môi trờng cạnh tranh vô
5
cùng khốc liệt và phức tạp trên thị trờng. Điều đó đòi hỏi doanh nghiệp phải hết
sức chú trọng tới các hoạt động marketing. Trong đó, chiến lợc kênh phấn phối
đợc coi là một công cụ cạnh tranh giúp doanh nghiệp tạo lập và duy trì đợc lợi
thế cạnh tranh dài hạn trên thị truờng vì nó giúp cho doanh nghiệp giải quyết tốt
mối quan hệ giữa doanh nghiệp với thị trờng và môi trờng bên ngoài.
Trong khi các chiến lợc về giá cả, sản phẩm, khuếch trơng chỉ tạo đợc
trong lợi thế ngắn hạn do dễ bị các doanh nghiệp khác bắt chớc thì các chiến lợc
về kênh tạo ra đợc những sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh trên thị trờng.
Do đó, các doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh phải hết sức
chú ý tới hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp mình. Các quyết định về
kênh phụ thuộc vào các quyết định kinh doanh của doanh nghiệp và liên quan
đến nhiều quyết định khác trong Marketing Mix nh: quyết định về giá cả, quyết
định về sản phẩm, xúc tiến hỗn hợp.
Tóm lại, kênh phân phối sản phẩm là một công cụ cạnh tranh hữu hiệu
trong dài hạn và nó có vai trò hết sức quan trọng trong toàn bộ hệ thống
Marketing của doanh nghiệp .
II/ cấu trúc, tổ chức hoạt động và quản lý trong kênh phân
phối
1. Cấu trúc của kênh phân phối
1.1. Khái niệm:
Cấu trúc kênh phân phối mô tả tập hợp các thành viên kênh mà các công
việc phân phối phân chia họ đợc tổ chức nh thế nào? Mỗi một cấu trúc kênh phân
phối khác nhau có cách phân chia khác nhau.

Nh vậy, có thể hiểu cấu trúc kênh đợc hình thành từ những cách thức liên
kết khác nhau của các tổ chức và cá nhân tham gia vào kênh phân phối.
1.2. Các yếu tố phản ánh cấu trúc kênh phân phối.
Có 3 yếu tố phản ánh cấu trúc của kênh phân phối:
* Chiều dài của kênh.
6
Chiều dài của kênh phân phối đợc xác định bằng số cấp độ trung gian có
trong một kênh, một kênh phân phối càng dài nếu cấp độ trung gian ngày càng
lớn.
* Chiều rộng của kênh.
Chiều rộng của kênh đợc biểu hiện ở số lợng trung gian ở mỗi cấp độ của
kênh. Mà số lợng các trung gian của kênh lại phụ thuộc vào phơng thức phân
phối mà doanh nghiệp lựa chọn. Có 3 phơng thức:
Phân phối rộng rãi: Doanh nghiệp bán sản phẩm qua nhiều trung gian
thơng mại ở mỗi cấp độ phân phối, cố gắng đa sản phẩm và dịch vụ của nó tới
càng nhiều ngời bán lẻ càng tốt.
Phân phối chọn lọc: Doanh nghiệp bán sản phẩm qua một số trung
gian thơng mại đợc lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định ở mỗi cấp độ phân
phối.
Phân phối độc quyền: Doanh nghiệp chỉ cần bán sản phẩm qua một
trung gian thơng mại duy nhất trên mỗi khu vực thị truờng đó.
2. Các hình thức tổ chức kênh phân phối.
Nh đã nói ở trên, cấu trúc kênh phân phối đợc tạo nên bởi những cách
thức liên kết khác nhau của các tổ chức và cá nhân tham gia vào kênh phân phối.
Chính những liên kết này lại tạo ra sự tơng tác lẫn nhau giữa các cá nhân và các
tổ chức đó, giúp họ đạt đợc các mục tiêu riêng của mình. Tuy nhiên, có một số hệ
thông kênh phân phối thì những tơng tác này là không rõ rệt do mức độ liên kết
kênh lỏng lẻo của các tổ chức và cá nhân tham gia vào kênh phân phối. Ng ợc lại,
đối với một số hệ thống kênh khác thì sự tơng tác này là rõ rệt vì mức độ liên kết
giữa các thành viên trong kênh là rất chặt chẽ.

Dựa vào mức độ phụ thuộc và mức độ liên kết của các thành viên trong
kênh ngời ta phân chia cấu trúc kênh phân phối ra làm 3 loại khác nhau:
2.1. Các kênh phân phối đơn
Đợc biểu hiện qua các quan hệ buôn bán theo từng thơng vụ trao đổi, đàm
phán, cả hai bên mua và bán đều không hy vọng là các quan hệ kinh doanh sẽ đ-
ợc lặp lại. Các doanh nghiệp chỉ quan tâm đến khách hàng trực tiếp và lợi nhuận
7
theo từng thơng vụ. Trong các trao đổi đơn, không có liên kết bền vững giữa bên
mua và bên bán ở thời điểm cụ thể đàm phán, trao đổi thực sự giữa 2 bên thực
hiện đầy đủ các điều khoản trao đổi cụ thể. Một khi các yêu cầu mà các bên tham
gia trao đổi đồng ý và đợc hoàn thành thì trách nhiệm giữa 2 bên cũng hết
Các kênh đơn tồn tại phổ biến trong nền kinh tế đang phát triển, khi mà
các liên kết trên thị trờng còn sơ khai và các quan hệ hàng hoá tiền tệ cha thực sự
hoàn chỉnh.
Bên cạnh đó, các kênh đơn cũng rất phổ biến trong quan hệ buôn bán
quốc tế, trong các quan hệ mua bán sản phẩm nh: bất động sản, cổ phiếu, những
máy móc, thiết bị lâu bền.
2.2. Các kênh phân phối truyền thống
Đợc tạo nên từ cơ chế thị trờng tự do và tín hiệu giá cả cũng nh các quy
luật khách quan khác. Bản chất của kênh truyền thống là các dòng chảy tự do.
Các doanh nghiệp và cá nhân tham gia vào kênh truyền thống không chấp nhận
tăng mức độ phụ thuộc lẫn nhau. Các thành viên của kênh hoạt động vì mục tiêu
riêng của họ chứ không phải vì mục tiêu chung của kênh, họ tìm kiếm lợi ích bất
cứ khi nào, ở đâu và nh thế nào nếu có thể và không chịu trách nhiệm đầy đủ trớc
kết quả cuối cùng của kênh.
Các quan hệ buôn bán trong kênh kém bền vững qua thời gian, áp lực để
tạo ra sự liên kết trong kênh là lợi ích mà các bên thu đợc, họ sẽ rời bỏ kênh nếu
thấy lợi ích không còn nữa.
Tuy các thành viên trong kênh có sự phụ thuộc lẫn nhau nhng họ hoạt
động độc lập với những mục tiêu ngắn hạn và chỉ có quan hệ với các thành viên

kế cận trong kênh.
Bởi vậy, những bất đồng và xung đột trong kênh này là không thể tránh
khỏi do trong kênh thiếu sự lãnh đạo thống nhất và tập trung.
2.3. Các hệ thống phân phối liên kết dọc (VMS)
Là các kênh có chơng trình trọng tâm và chuyên nghiệp đợc thiết kế để đạt
hiệu quả phân phối và ảnh hởng Marketing tối đa. Các thành viên trong kênh đều
thừa nhận và mong muốn phụ thuộc lẫn nhau, họ liên kết chặt chẽ với nhau và
hoạt động nh một thể thống nhất. Trong kênh phân phối liên kết dọc, tồn tại một
8
hoặc một vài thành viên điển hình và đợc thừa nhận nh ngời lãnh đạo, điều khiển
kênh vì họ có sức mạnh quan hệ lớn nhất trong kênh.
Các hệ thống VMS đợc phân thành: Kênh VMS tập đoàn, kênh VMS hợp
đồng, các kênh VMS đợc quản lý.
Kênh VMS tập đoàn:
Là sự kết hợp cácv giai đoạn sản xuất và phân phối về cùng một chủ sở
hữu. Đây là kênh phân phối mà tất cả các thành viên trong kênh đều thuộc quyền
sở hữu của một tổ chức. Ngời quản lý kênh( Ngời chủ sở hữu) có thể điều khiển
hoạt động của kênh bằng mệnh lệnh của cấp trên đối với cấp dới. Sự hợp tác và
giải quyết xung đột trong kênh đợc thực hiện qua những cách thức quản lý thông
thờng trong nội bộ một doanh nghiệp.
Trên thị trờng Việt Nam hiện nay, điển hình cho kiểu hệ thống kênh VMS
tập đoàn này là các công ty nh: Tổng công ty xăng dầu, tổng công ty xi măng,
tổng công ty điện lực, tổng công ty bu chính viễn thông.
Kênh VMS hợp đồng:
Là hệ thống kênh phân phối mà sự liên kết giữa các thành viên trong kênh
đợc thực hiện qua các hợp đồng ràng buộc trách nhiệm và quyền lợi giữa các
thành viên trong kênh.
Trrn thị trờng nớc ta hiện nay, kênh VMS hợp đồng là phổ biến nhất, chiếm
khoảng 40% tổng doanh số bán lẻ. Sử dụng nhiều loại hình kênh này gồm có các
công ty có vốn đầu t nớc ngoài, công ty liên doanh nh: Coca- Cola, bia Việt Nam,

công ty P&G, công ty Honda Việt Nam
Kênh VMS đợc quản lý:
Là hệ thống kênh đạt đợc một sự phối hợp ở các giai đoạn kế tiếp trong sản
xuất và phân phối không phải qua sự sở hữu chung hay hợp đồng ràng buộc mà
bằng qui mô và ảnh hởng của một thành viên kênh tới các thành viên khác.
Trong kênh VMS đợc quản lý, các thành viên có mức độ liên kết chặt chẽ
với nhau và hoạt động thống nhất dới sự quản lý có hiệu quả của một thành viên
có ảnh hởng nhất trong kênh.
Trên thực tế, để phù hợp với xu hớng phát triển của nền kinh tế hiện nay, các
kênh liên kết dọc tăng lên nhanh chóng và ngày càng phổ biến rộng rãi.
3. Quản lý trong kênh phân phối.
Khi một hệ thống kênh phân phối đi vào hoạt động không có nghĩa là mọi
việc có liên quan đến hệ thống kênh đó đã đợc hoàn tất, mà ngợc lại vấn đề quan
9
trọng là phải điều hành và quản lý kênh nh thế nào cho hiệu quả và hợp lý nhất.
Thực chất của công việc quản lý kênh là nhằm đảm bảo cho sự hợp tác chặt chẽ
giữa các thành viên trong kênh .
Về mặt chiến lợc, quản lý kênh đợc hiểu nh là sự xác lập các kế hoạch và
các chơng trình hoạt động nhằm đạt đợc các mục tiêu phân phối của nhà sản
xuất.
Thực hiện quản lý kênh liên quan đến việc trả lời 3 câu hỏi chiến lợc sau:
Nên phát triển quan hệ chặt chẽ nh thế nào với các thành viên trong
kênh?
Nên khuyến khích các thành viên trong kênh nh thế nào để hợp tác dài
hạn trong việc thực hiện các mục tiêu phân phối của kênh?
Marketing Mix nên đợc sử dụng nh thế nào để khuyến khích hoạt động
của các thành viên trong kênh?
3.1 Quan hệ chặt chẽ với các thành viên kênh
Trớc hết, quyết định tạo mức độ chặt chẽ trong quan hệ với các thành viên
trong kênh. Nếu kênh sử dụng phơng thức phân phối rộng rãi thì mối quan hệ

giữa các thành viên trong kênh là lỏng lẻo, khi đó việc xây dựng quan hệ chặt chẽ
với các thành viên trong kênh là không cần thiết.
Ngợc lại, khi trong kênh sử dụng phơng thức phân phối có chọn lọc hoặc
độc quyền thì việc xác lập mối quan hệ chặt chẽ với các thành viên trong kênh là
hết sức quan trọng.
Ngoài ra, các nhân tố khác cũng có ảnh hởng đến độ chặt chẽ giữa các
thành viên trong kênh nh: các chính sách của công ty, thị trờng mục tiêu, sản
phẩm
3.2 Khuyến khích các thành viên trong kênh
Một kênh hoạt động thống nhất và có hiệu quả thì điều tất yếu là các thành
viên trong kênh phải có sự hợp tác với nhau. Để đạt đợc điều đó, ngời quản lý
kênh phải biết cách điều hành, tiếp cận và hiểu rõ các thành viên trong kênh,
khuyến khích họ bằng các chính sách và biện pháp cụ thể. Trớc hết, ngời quản lý
kênh phải tìm ra đợc những nhu cầu và trở ngại của các thành viên kênh là gì, các
10
thành viên đó đang phải đơng đầu với những khó khăn nào: về thâm nhập thị tr-
ờng, về xúc tiến bán hay về các hoạt động vận chuyển, để từ đó các nhà sản xuất
có những kế hoạch, chính sách hỗ trợ hợp lý và kịp thời cho các thành viên trong
kênh.
Các hình thức hỗ trợ trực tiếp có thể là: trợ cấp cho quảng cáo, chi phí cho
sản phẩm trng bày, đào tạo lực lợng bán hàng
Bên cạnh đó, ngời sản xuất có thể có các hình thức khác nh hợp tác hay
lập các chơng trình phân phối riêng.
Sự hợp tác trong kênh có thể đợc biểu hiện thông qua các chính sách cụ
thể của nhà sản xuất về: sự sẵn có của hàng hoá, trợ giúp về mặt kỹ thuật, về định
giá Mục tiêu cuả sự hợp tác là nhằm tăng cờng sự hiểu biết giữa các thành viên
trong kênh, thực hiện cam kết và vai trò của mỗi thành viên trong kênh. Một hình
thức khuyến khích trong kênh mang tính tổng hợp và toàn diện nhất là nhà sản
xuất tiến hành lập chơng trình phân phối .
Trong đó, các chính sách và kế hoạch khuyến khích các thành viên trong

kênh đợc hoạch định và quản lý một cách cụ thể, chuyên nghiệp theo những ch-
ơng trình đã vạch sẵn từ trớc.
Hình thức này thờng đợc sử dụng trong các hệ thống kênh Marketing liên
kết dọc (VMS) khi mà mối quan hệ giữa nhà sản xuất và các thành viên trong
kênh là rất chặt chẽ. Các chính sách trong chơng trình phân phối gồm có: chính
sách giảm giá cho các thành viên trong kênh ( giảm giá theo khối lợng, giảm giá
do thanh toán ngay); các giúp đỡ về tài chính ( cho vay theo thời hạn, xác định
thời hạn trả nợ kéo dài), có những chính sách bảo đảm nhất định cho các thành
viên ( bảo đảm mua bán, bảo đảm vận chuyển, có chơng trình khuyến mại).
3.3 Sử dụng Marketing mix trong quản lý các thành viên kênh
Để quản lý một cách có hiệu quả thì doanh nghiệp phải biết sử dụng các
công cụ trong Marketing mix nh những phơng tiện hữu hiệu nhất. Vì sử dụng hợp
lý các biến số của Marketing mix có thể thúc đẩy sự hợp tác và thống nhất giữa
các thành viên trong kênh .
11
Thứ nhất, đó là vấn đề quản lý sản phẩm trong kênh, các quyết định về
sản phẩm có thể ảnh hởng tới các quyết định về quản lý kênh, nh: các quyết định
về sản phẩm mới, chu kỳ sống của sản phẩm, quản lý chiến lợc sản phẩm.
Thứ hai, đó là vấn đề sử dụng biến số giá cả trong quản lý kênh. Việc định
giá sẽ ảnh hởng tới doanh số, doanh thu, lợi nhuận của các thành viên trong kênh.
Do đó, các nhà quản lý kênh phải hết sức thận trọng khi đa các quyết định về giá.
Vì các quyết định đó có thể là động cơ thúc đẩy sự hợp tác hoặc nguyên nhân
gây ra xung đột giữa các thành viên trong kênh .
Thứ ba, đó là hoạt động xúc tiến trong kênh, vì phần lớn các nhà sản xuất
đều dựa văo các thành viên trong kênh để đa hàng hoá của mình tới những khách
hàng cuối cùng nên các hoạt động xúc tiến nhằm giúp đỡ cho các thành viên
kênh thúc đẩy việc tiêu thụ hàng hoá là hết sức cần thiết. Các hoạt động xúc tiến
đó có thể là: quảng cáo, các hỗ trợ khác cho các thành viên trong kênh về xúc
tiến .
chơng II

Thực trạng kênh phân phối và các hoạt động
Marketing trong kênh của công ty
I/ Thực trạng về tình hình hoạt động kinh doanh của công
ty
1. Quá trình hình thành và phát triển công ty
Công ty TNHH Công Nghệ và Thơng Mại VCOM có:
12
- Trụ sở chính : Số 70 Nguyễn Tuân Thanh Xuân - Hà Nội
Tel/ Fax : 042516073 / 042516074
Hot line :
Email :
- Giấy phép thành lập số 003482 GP/ TLDN ngày 17 tháng 04 năm 1998 do
ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội cấp
- Giấy đăng ký kinh doanh số 041123 ngày 17 tháng 04 năm 1998 do trọng
tài kinh tế Hà Nội cấp.
Vốn điều lệ của công ty là 1.200.000.000 ( một tỷ một trăm triệu đồng) là phù
hợp với qui mô phát triển và tính chất hoạt động của công ty.
2. Chức năng nhiệm vụ và đặc diểm hoạt động kinh doanh của công ty
2.1. Chức năng
Công ty hoạt động trong các lĩnh vực nh : chuyển giao công nghệ và dịch vụ
tin học tiên tiến trên thế giới vào Việt Nam thông qua việc cung cấp dịch vụ t
vấn, cung cấp trang thiết bị và giải pháp tin học viễn thông của các hãng lớn cho
các khách hàng Việt Nam.
2.2. Nhiệm vụ
Công ty là đơn vị chuyên cung cấp các mặt hàng và các dịch vụ về công
nghệ tin học, mục tiêu của công ty là phát triển mạng lới cung cấp sản phẩm rộng
khắp cả nớc để phục vụ tối đa nhu cầu của khách hàng trên thị trờng hiện tại
cũng nh tiềm năng. Vì vậy, công ty thực hiện những nhiệm vụ sau:
. Mua bán các mặt hàng về tin học, máy tính
. Quản lý tốt chi phí để góp phần bảo toàn vốn và phát triển doanh nghiệp

. Bảo vệ công ty, giữ gìn an ninh trật tự của công ty.
. Đẩy mạnh áp dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật tiên tiến nhằm nâng
cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.
. Chấp hành nghiêm chỉnh các nguyên tắc, chế độ quản lý của nhà nớc và
các cơ quan quản lý cấp trên .
2.3. Ngành nghề kinh doanh
13
Công ty đảm nhận việc cung cấp, nghiên cứu, t vấn công nghệ và dịch vụ tin
học. Các hớng chính trong hoạt động kinh doanh của công ty là:
. Cung cấp các chủng loại thiết bị tin học chủ yếu của hãng Hewlett Packard
(HP) nh :
Máy tính ( PC, máy chủ Unix).
Máy in, máy quét, các thiết bị nối mạng cục bộ (Switch, Hub,
Card mạng ..).
Mạng diện rộng ( Router, Remote Acces Server ), và các
Thiết bị ngoại vi khác.
. Nghiên cứu áp dụng các giải pháp mạng máy tính ( Lan, Wan) trên các
môi trờng khác nhau ( Netware, Windows NT, Unit ) dựa trên các công nghệ hệ
thống mở.
. T vấn và cùng với khách hàng thiết kế, xây dựng và phát triển hệ thống
thông tin, các chơng trình quản lý và khai thác cơ sở dữ liệu theo mô hình khách
chủ ( Client Server) dựa trên các sản phẩm mới nhất của các nhà sản xuất
phần mềm hàng đầu thế giới.
. Cung cấp các giải pháp xây dựng mạng thông tin nội bộ ( Intranet), mạng
thông tin toàn cầu (Internet ), các giải pháp thơng mại điện tử Email- commerce
và các dịch vụ gia tăng giá trị trên mạng Internet cũng nh th tín điện tử, World
Wide Web, Volp, Catalog điện tử .
Mục tiêu hoạt động của Công ty TNHH Công Nghệ và Thơng Mại VCOM
là:
- Đa dạng hóa sản phẩm, ngành hàng và các dịch vụ kỹ thuật

- Trở thành một trong những công ty hàng đầu của Việt Nam về công nghệ
thông tin.
- Cán bộ công nhân viên có một cuộc sống phong phú về tinh thần, đảm bảo
về vật chất
- Thỏa mãn tối đa nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và đạt đợc sự hài
lòng của khách hàng.
Định hớng phát triển của Công ty TNHH Công Nghệ và Thơng Mại
VCOM là:
14
- Phát triển hơn nữa để trở thành nhà phân phối thiết bị văn phòng chuyên
nghiệp hơn.
- Phát triển để trở thành một trong những nhà phân phối hàng đầu các sản
phẩm công nghệ thông tin.
- Phát triển thành một trong những nhà sản xuất lắp ráp máy tính thơng
hiệuViệt Nam.
- T vấn, cung cáp và chuyển giao các giải pháp, hệ thống về công nghệ phần
cứng và phần mềm chuyên nghiệp.
2.4. Khách hàng hiện có
Công ty đã thiết kế, cung ứng thiết bị, lắp đặt hệ thống mạng thiết kế xây
dựng phần mềm tin học cho một số khách hàng tiêu biểu nh: Văn phòng quốc
hội, tổng công ty hàng không Việt Nam, tổng công ty bảo hiểm Việt Nam, Công
ty điện toán và truyền số liệu (VDC), thông tấn xã Việt Nam, th viện đại học
quốc gia, cục công nghệ tin học ngân hàng
Công ty đã đảm bảo kinh doanh có lợi nhuận, đảm bảo cho ngời lao động
có việc làm, có thu nhập, đời sống đợc ổn định. Để đạt đợc diều đó, công ty đã
đảm bảo kinh doanh hợp lý, khoa học để phát huy tối đa hiệu quả kinh doanh.
Bên cạnh đó, công ty cũng gặp không ít những khó khăn do sự cạnh tranh ngày
càng khốc liệt trên thị trờng của các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, với sự đồng
tâm hiệp lực, sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận và sự phán đấu không ngừng
của cán bộ công nhân viên công ty đã, đang và không ngừng phát triển.

Có thể thấy rằng, phần lớn khách hàng của công ty là những khách hàng
công nghiệp, tất nhiên là không phải không có khách hàng cá nhân và hộ gia
đình. Khách hàng công nghiệp là những khách hàng mua với số lợng rất lớn,
phục vụ cho nhu cầu của cả một tổ chức, họ thờng có một bộ phận chuyên làm
nhiệm vụ đi mua và tỏ ra rất chuyên nghiệp, họ thờng không quan tâm nhiều đến
giá cả lắm, ít co dãn về giá.
Việc mua sắm của họ đợc lên kế hoạch từ sớm, không phải là những quyết
định mua nhất thời, do vậy, có sự cân nhắc rất kỹ lỡng trớc khi tiêu dùng, ở
những tổ chức này, bộ phận quyết định mua có ảnh hởng rất lớn, nếu hiểu đợc
15
điều này thì công ty sẽ phải có những chiến lợc cụ thể để có những ảnh hởng tới
những ngời ra quyết định này, từ đó công ty sẽ đạt đợc một số những thành công
không nhỏ.
Tuy nhiên, cần phải thấy rằng việc gây ảnh hởng tới những ngời này gặp
rất nhiều khó khăn, do đó cần phải thu thập thông tin về khách hàng, phải hiểu rõ đ-
ợc khách hàng mong muốn gì ở sản phẩm để từ đó mới có những hớng thuyết phục
khách hàng cho hiệu quả và đem lại thành công cho công ty.
3. Cơ cấu tổ chức của Công ty
Bộ máy quản lý của công ty bao gồm nhiều bộ phận, phòng ban có quan
hệ chặt chẽ với nhau và đợc phân thành các cấp quản lý với những chức năng,
nhiệm vụ và quyền hạn nhất định nhằm thực hiện các mục tiêu của công ty đề ra.
Ngoài ra các hoạt động của cả bộ máy quản lý còn giúp ban giám đốc của công
ty nắm bắt đợc tình hình hoạt động của các phòng ban và đặc biệt là hoạt động
kinh doanh của công ty và từ đó có thể đa ra những quyết định mang tính chiến l-
ợc giúp Công ty vợt qua những vấn đề, những kho khăn mà Công ty đang gặp
phải trớc mắt.
Công ty TNHH Công Nghệ và Thơng mại VCOM hiện nay có 21 nhân
viên làm việc trực tiếp và nhiều cộng tác viên từ các tỉnh thành khác nhau đợc tổ
chức hoạt động nh sau:
HHô

16
Hội đồng
quản trị
Phòng kỹ
thuật
Phòng kd Tiếp
thị
Ban Giám đốc
Phòng Kế
Toán


Sơ đồ 01: Sơ đồ tổ chức quản lý của công ty
- Hội đồng quản trị (3 ngời): bao gồm những ngời sáng lập ra công ty,
thông qua giám đốc nắm bắt tình hình kinh doanh, mọi hoạt động khác của công
ty và nhân viên trong công ty. Hội đồng quản trị giám sát chỉ đạo đa ra những
mục tiêu, phơng hớng phát triển và các chiến lợc kinh doanh cho công ty. Hội
đồng quản trị Công ty TNHH Công Nghệ và Thơng Mại VCOM bao gồm tất cả
những ngời đã đứng ra sáng lập và theo sát hoạt động kinh doanh của Công ty.
Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Giám đốc điều hành của Công ty TNHH Công
Nghệ và Thơng Mại VCOM là: NGUYễN TIếN Đạt
- Ban Giám đốc ( 2 ngời ): là những ngời đại diện cho tất cả cán bộ công
nhân viên trong công ty đứng ra thực hiện việc Quản lý và điều hành mọi hoạt
động chung của công ty. Ngoài ra ban giám đốc còn trực tiếp điều hành mọi hoạt
động của các phòng ban nh phòng kinh doanh tiếp thị, phòng kế toán và phòng
kỹ thuật. Bên cạnh Giám đốc còn có Phó Giám đốc với chức năng giúp Giám đốc
hoàn thành mọi thủ tục hành chính trong công việc,xác định hớng phát triển và đ-
ờng lối kinh doanh của công ty, phân công tổ chức công việc cho nhân viên sao
cho hợp lý và phụ trách phòng kế toán trong Công ty, mở rộng đối tác, phát triển
khách hàng và mở rộng đầu t.

17
Phòng kd
phân phối
Phòng
kinh
doanh
bán lẻ
Kho
Phòng
bảo hành
Phòng
kỹ thuật
Tổng kho
Thanh Xuân
Kho tại
cửa hàng
- Phòng kinh doanh tiếp thị ( 8 ngời ): Do trởng phòng kinh doanh trực tiếp
điều hành toàn bộ hoạt động kinh doanh của công ty về hàng nhập ngoại, hàng
mua và hàng bán, quản lý hệ thống kho hàng, lập các kế hoạch mua bán hàng
hoá. Ngoài ra phòng kinh doanh còn có nhiệm vụ lập ra các chiến lợc kinh
doanh, các chơng trình Marketing nh các chơng trình quảng cáo, khuyến mãi đối
với một số mặt hàng Công ty kinh doanh.
- Phòng kế toán ( 2 ngời ): Do kế toán trởng trực tiếp điều hành đảm nhiệm
chức năng hạch toán kế toán, tạo nguồn vốn kinh doanh, giúp giám đốc thấy rõ
mọi hoạt động kinh tế của công ty. Dựa trên cơ sở phân tích đó giám đốc tiến
hành phân tích các hoạt động kinh doanh tại công ty và đa ra những kế hoạch
mang tính chiến lợc lâu dài. Ngoài ra phòng kế toàn còn có nhiệm vụ lập ra các
báo cáo trình cho các cấp lãnh đạo công ty và các ban ngành chức năng nhà nớc
để họ có thể nắm rõ tình hình hoạt động cũng nh nghĩa vụ đối với nhà nớc của
Công ty.

- Phòng kỹ thuật ( 6 ngời ): Do trởng phòng kỹ thuật trực tiếp phụ trách
quản lý mọi hoạt động của cả phòng bảo hành và phòng kỹ thuật. Nhiệm vụ chủ
chốt của phòng kỹ thuật là lam sao có thể cung cấp cho các khách hàng của mình
những dịch vụ lắp đặt, sửa chữa, bảo trì bảo dỡng hoàn hảo. Ngoài ra phòng bảo
hành còn có một nhiệm vụ vô cùng quan trọng đối với hoạt động của Công ty đó
là việc thu thập và phản ánh tất cả những ý kiến, yêu cầu của các khách hàng cho
các cấp lãnh đạo Công ty, từ đó giúp Công ty có thể nhanh chóng thay đổi phù
hợp với các khách hàng mục tiêu của mình.
4. Các sản phẩm chính của công ty
Linh kiện máy vi tính:
STT
Tên sản phẩm
01 Bàn phím
02 Bo mạch chủ
03 Bộ nhớ trong
18
STT
Tên sản phẩm
04 Bộ vi xử lý
05 Card âm thanh
06 Card màn hình
07
ổ đĩa cứng
08
ổ đĩa quang
09 Vỏ máy tính
10 Nguồn máy tính
11 Loa máy tính
Phần mềm máy tính:
STT Tên phần mềm

01 Windows Vista & Office 2007 OEM
02 Windows XP & Office 2003 OEM
03 Sever OEM
04 Phần mềm diệt Virus - Antivirus
05 Các phần mềm văn phòng
Thiết bị mạng:
STT Tên thiết bị
01 Fax modem
02 Wireless
03 Switch
04 IP camera
19
05 Card mạng Tenda
06 Các thiết bị mạng khác
Thiết bị, vật t khác:
STT Tên sản phẩm
01 Thẻ nhớ, đầu đọc thẻ nhớ
02 Tivi box, card kỹ xảo
03 Máy in
04 Webcam
05 Head phone
BảNG 01: CáC SảN PHẩM CHíNH
CủA CÔNG TY tnHH Công Nghệ và thơng mại vcom
5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
Trong nền kinh tế thị trờng nh hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp hoạt
động theo kinh doanh đều có mục tiêu chung là đạt đợc hiệu quả kinh doanh cao
nhất, chính vì vậy, đánh giá hiệu quả kinh doanh giúp cho các nhà quản lý doanh
nghiệp thấy đợc mặt mạnh, yếu của công tác quản lý doanh nghiệp, từ đó tìm ra
đợc biện pháp sát thực, đạt hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp.
Bảng kết quả hoạt động kinh doanh 2002- 2003

(Đơn vị: nghìn đồng)
Chỉ tiêu
Năm So sánh
2002 2003 Chênh lệch %
1.Tổng doanh thu 31507120 42842448 11335328 35,98
2.Doanh thu thuần 31507120 42842448 11335328 35,98
3.Giá vốn hàng bán 29601297 40631336 11030039 37,26
4.Lợi nhuận gộp 1905823 2211111 305288 16,02
20
5.Chi phí bán hàng 152332 172532 20200 13,26
6.Chi phí quản lý DN 1707954 2058779 350825 20,54
7.Lợi nhuận từ kinh doanh 45535 23378 -22157 -48,66
8.Lợi nhuận từ tài chính 41289 23356 -18933 -48,66
9.Lợi nhuận trớc thuế 86825 45735 -41090 -48,85
10. Thuế thu nhập 27784 14635 -13149 -47,73
11 .Lợi nhuận sau thuế 59041 31090 -27942 -47,73
Bảng số 02: Bảng kết quả hoạt động
sản xuẩt kinh doanh của Công ty
Qua bảng kết quả hoạt động kinh doanh, ta thấy tổng doanh thu của công
ty từ 31.507,120 triệu đồng của năm 2002 lên 42,842,448 triệu đồng vào năm
2003( tổng doanh thu cao nhất từ trớc đến nay) tơng ứng tăng 35,98%.
Nhìn tổng quát có thể nói rằng công ty đang phát triển tốt và ngày càng
tốt hơn. Tuy nhiên, khi đi sâu vào xem xét thì ta thấy rằng lợi nhuận kinh doanh
giảm từ 45,535 nghìn đồng xuống còn 23,378 nghìn đồng, chủ yếu do giá vốn
hàng bán tăng nhanh hơn doanh thu ( giá vốn hàng bán tăng 17,26% trong khi đó
doanh thu chỉ tăng 35,98%). Về chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh
nghiệp thì đây là một yếu tố của việc mở rộng qui mô và phạm vi hoạt động kinh
doanh.
Tuy nhiên, chi phí quản lý doanh nghiệp và chi phí bán hàng tăng khá
nhanh, ảnh hởng trực tiếp tới lợi nhuận của công ty. Vì vậy, cần phải có những

biện pháp thích hợp để quản lý chặt chẽ những chi phí này.
Lợi nhuận hoạt động tài chính của công ty thờng chiếm tỷ trọng khá lớn
trong tổng lợi nhuận của công ty( khoảng hơn 50% lợi nhuận), chủ yếu là lãi bán
hàng trả chậm, hoạt động đầu t tài chính dài hạn và cho thuê tài sản
Trong năm 2003, khoản này cũng giảm đáng kể từ 41,289 triệu đồng của
năm 2002 xuống 33,356 triệu đồng, tơng đơng là 45,85% .
Sự giảm này là công ty đã giảm khoản đầu t tài chính dài hạn từ 594,89
triệu đồng xuống còn26,28 triệu đồng, tơng đơng là 95,58% và giảm việc cho
thuê tài sản.
Vì những nguyên nhân trên mà lợi nhuận sau cùng của năm 2002 cũng
giảm mạnh 47,33% tức là giảm từ 59,401 nghìn đồng xuống 31,090 nghìn đồng.
Để xem xét hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty, ta có thể xem xét
một số chỉ tiêu sau đây:
21
Chỉ tiêu = Tổng lợi nhuận / tổng chi phí (Giá vốn và chi phí)
Năm 2002:
Chỉ tiêu = 86825/ (1905823+ 152332+ 1707954)
Chỉ tiêu = 0, 0027
Năm 2003
Chỉ tiêu = 45735/ (2211111+172532+ 2058779)
Chỉ tiêu = 0,001
Chỉ tiêu này cho thấy cứ bỏ một đồng giá vốn và chi phí thì thu đợc bao
nhiêu đồng lợi nhuận.
Chỉ tiêu nay đã bị giảm rõ rệt trong năm 2003, điều này đợc đánh giá là
không tốt, công ty cần tìm hiểu rõ những nguyên nhân để từ đó có những hớng
khắc phục cụ thể.
II/ Các yếu tố ảnh hởng đến kết qủa hoạt động kinh
doanh của công ty TNHh CÔNG NGHệ Và THƯƠNG MạI VCOM
1. Các yếu tố thuộc môi trờng vi mô
Cạnh tranh ngày càng tăng, cạnh tranh toàn cầu đã trở thành phổ biến

trong ngành công nghệ thông tin đặc biệt là ngành linh kiện máy vi tính. Ngày
càng nhiều công ty đang cạnh tranh không chỉ với những cạnh tranh trong nớc
mà còn với công ty nớc ngoài. Trong lĩnh vực này, các công ty ngày càng khó
phân biệt marketing-mix của công ty mình với các công ty đối thủ cạnh tranh.
Khả năng giữ vị trí dẫn đầu về sản phẩm độc đáo hoặc chất lợng cao la rất khó
khăn vì sự chuyển đổi kỹ thuật diễn ra rất nhanh chóng. Các công ty trong lĩnh
vực này đa số canh tranh nhau dựa trên giá cả và chất lợng phục vụ của từng công
ty
1.1. Các đối thủ cạnh tranh
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại
22
Đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty nhiều về số luợng, và đa phần
họ là những công ty lớn, có lịch sử lâu đời hơn, đội ngũ cán bộ của họ lành nghề
hơn, có nhiều kinh nghiệm hơn.
Các sản phẩm kinh doanh của công ty có mối liên hệ khá chặt chẽ với
nhau. Nhng để xem xét dới góc độ cạnh tranh , ở đây chúng ta có thể chia thị tr-
ờng của công ty thành các mảng sản phẩm nh sau:
Thị trờng máy tính và các thiết bị bổ sung
Đây là thị trờng kinh doanh các loại sản phẩm có chu kỳ sống tơng đối
ngắn, tốc độ phát triển và cải tiến, thay đổi các dạng sản phẩm nhanh, cạnh tranh
với cờng độ cao và có nhiều đối thủ trên thị trờng
Thị trờng này có mối liên hệ mật thiết với các thị trờng khác của công ty
nh:
Thị trờng máy in, thị trờng phần mềm. Mối liên hệ này là hiển nhiên, vì
xét dới góc độ công nghệ thì cấu hình máy vi tính quyết định các phần mêm đi
kèm với nó và phần mềm ứng dụng khác. Phần lớn đối thủ của công ty trong
mảng thị trờng này là các công ty có qui mô lớn nh: Công ty TNHH thơng mại
máy tính á Châu, Công ty TNHH công nghệ thơng mại Nhật Hải, Công ty máy
tính Đồng Tâm..
Các công ty hàng đầu trên mảng thị trờng này là: công ty máy tính và

truyền thông CMC, công ty Mê Kông Xanh là những công ty sản xuất phần cứng
của máy vi tính, tiếp theo phải kể đến FPT, nhà phân phối và bảo hành phần lớn
các thiết bị điện tử tin học nhập khẩu vào Việt Nam. Tuy nhiên, trên mảng thị tr-
ờng này thì công ty ít cạnh tranh với các công ty này.
Thị trờng máy in và các linh kiện, các sản phẩm kèm theo
Đây là thị trờng tơng đối lớn và có tốc độ phát triển khá nhanh. Nhu cầu
về in ấn ngày càng tăng và có nhiều đòi hỏi cao. Đi đầu trong thị trờng này vẫn là
các sản phẩm của HP một công ty có tầm cỡ quốc tế. Hầu hết các sản phẩm mà
đối thủ cạnh tranh củaCông ty TNHH Công Nghệ và Thơng Mại VCOM kinh
doanh đều là của HP, từ máy in đến mực in.Trong mảng thị trờng này, các đối
thử cạnh tranh của công ty không phải là các đại lý chính của HP hay các nhà sản
xuất khác, nh Xerox.. mà các đối thủ cạnh tranh ở đây là các công ty cùng kinh
23
doanh sản phẩm này và các cửa hàng thiết bị văn phòng, các cửa hàng kinh
doanh văn phòng phẩm
Đối với các đới thủ cạnh tranh là những công ty có qui mô tơng tự, công
ty gặp phải nhiều trở ngại lớn, vì họ có cùng cách thức kinh doanh và họ có nhiều
kinh nghiệm hơn. Để cạnh tranh trên thị trờng này công ty chủ yếu dựa trên khả
năng linh hoạt về giá cả và các chất lợng dịch vụ kèm theo, dần khẳng định uy
tín chất lợng của mình.
Thị trờng phần mềm
Phần mềm là sản phẩm hàm chứa lợng chất xám cao, giá trị của nó không
biểu hiện ra bên ngoài.
Thị trờng phần mềm là nơi diễn ra các trao đổi, mua bán phần mềm giữa
hai hay nhiều đối tác với nhau phục vụ cho mục đích, nhu cầu của họ
Các đối thủ cạnh tranh trong thị trờng phần mềm đối với công ty là các tổ
chức, cá nhân, doanh nghiệp , họ là những ngời làm ra hoặc kinh doanh các loại
sản phẩm này.
Đối với khách hàng họ đòi hỏi sản phẩm có độ thích nghi cao, ví dụ, một
chơng trình quản lý tiêu thụ, một phần mềm xử lý số liệu đều phải phù hợp với

từng doanh nghiệp, từng đối tợng.. Do đó, cạnh tranh trong môi truờng này đòi
hỏi chủ yếu là các dịch vụ đi kèm, chính những nhân viên bán hàng với trình độ
chuyên môn của họ là công cụ cạnh tranh tốt nhất.
Khi cạnh tranh trong môi trờng này, công ty gặp phải trở ngại lớn nắm vai
trò quyết định. Thứ nhất, sự cạnh tranh bán hàng cá nhân của các đối thủ. Các
sản phẩm của họ khi bàn giao cho khách hàng thờng hoạt động tốt hơn, phù hợp
với các ứng dụng của khách hàng. Thứ hai là khi kinh doanh sản phẩm này yếu tố
đầu vào của công ty không tốt, công ty thờng đi sau các đối thủ trong vấn đề kinh
doanh sản phẩm mới. Một lý do nữ a từ phía bản thân công ty là sự phân chia
nguồn lực từ sản phẩm nayg tơng đối ít.
Thị trờng in ấn và chế bản
Trong thị trờng này đối thủ cạnh tranh của công ty là các cửa hàng kinh
doanh dịch vụ in ấn, các công ty quảng cáo và chế bản .
24
Công ty gặp phải sự cạnh tranh về giá lẫn mức độ lành nghề chuyên môn
của đối thủ.
Các lĩnh vực kinh doanh này cũng tơng đối nhanh, và do đó dẫn đến cạnh
tranh về giá. Vì không có sự chuyên sâu trong lĩnh vực này nên công ty không có
khả năng hạ giá thành và giảm giá bán. Bên cạnh đó, công ty cũng không có đội
ngũ chuyên môn giỏi vì sản phẩm này đòi hỏi trình độ kỹ thuật chuyên môn cao.
Trong những mảng còn yếu, công ty cần xen xét cân nhắc phất triển, duy
trì, loại bỏ khỏi danh mục của công ty.
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Chính sách tự do thơng mại, cùng với việc bãi bỏ giấy phép kinh doanh
đối với phần lớn các ngành nghề đã làm rào cản gia nhập ngành trở nên thấp, các
tổ chức cá nhân đều có thể tham gia hoạt động kinh doanh thơng mại trong cùng
lĩnh vực với Công ty TNHH Công Nghệ và Thơng Mại VCOM.
Thị trờng máy in, máy tính, điện thoại di động là những thị tr ờng đang
có sức phát triển mạnh mẽ và có sức hấp dẫn lớn với những điều kiện kinh doanh
khá đơn giản và với tỉ lệ lợi nhuận tơng đối cao và đang là động lực lớn thu hút

các tổ chức cá nhân tham gia kinh doanh.
Ngoài ra không thể không kể đến các đối thủ cạnh tranh trên thị trờng ảo
là mạng internet đang hết sức sôi động. Đó là thị trờng mua bán qua mạng
internet và trao đổi các linh kiện máy vi tính tại các quán cà phê hay dịch vụ giao
đến tận nhà. Mức bán của thị trờng này cũng hết sức lớn khoảng hơn 20% tổng l-
ợng linh kiện máy vi tính bán ra đặc biệt là mạng internet đang rất phát triển và t -
ơng lai sẽ thay thế các mô hình kinh doanh cũ. Đây là đối thủ đáng gờm với các
công ty kinh doanh.
Việt Nam đã gia nhập tổ chức thơng mại thế giới nên công ty còn có thêm
những đối thủ cạnh tranh gián tiếp nh các trung tâm thơng mại lớn, các siêu thị,
các trung tâm điện máy có sự đầu t lớn và tính chuyên nghiệp của nớc ngoài..
Đây là một đối thủ tiềm ẩn mà các công ty máy tính phải hết sức đề phòng.
Tóm lại công ty cần tìm hiểu các thông tin về hoạt động của kênh
phân phối của các đối thủ cạnh tranh từ đó da ra chính sách kênh phân phối tốt
25