Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực xi măng công ty cổ phần xi măng cần thơ giai đoạn 2010-2015.doc

ĐẠI HỌC AN GIANG
ĐẠI HỌC AN GIANG
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH
BIỆN HÙNG BIỆN
BIỆN HÙNG BIỆN
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO LĨNH VỰC XI MĂNG CÔNG
CHO LĨNH VỰC XI MĂNG CÔNG


TY CỔ PHẦN XI MĂNG CẦN THƠ
TY CỔ PHẦN XI MĂNG CẦN THƠ


GIAI ĐOẠN 2010-2015
GIAI ĐOẠN 2010-2015
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Long Xuyên, tháng 04 năm 2010
Long Xuyên, tháng 04 năm 2010
ĐẠI HỌC AN GIANG
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH
------------  -----------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO LĨNH VỰC XI MĂNG CÔNG

CHO LĨNH VỰC XI MĂNG CÔNG


TY CỔ PHẦN XI MĂNG CẦN THƠ
TY CỔ PHẦN XI MĂNG CẦN THƠ


GIAI ĐOẠN 2010-2015
GIAI ĐOẠN 2010-2015
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Sinh viên thực hiện: BIỆN HÙNG BIỆN
Lớp: ĐH7QT2 – Mã số sinh viên: DQT062168
Người hướng dẫn: Thạc sĩ HUỲNH PHÚ THỊNH
Long Xuyên, tháng 04 năm 2010
CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG
Người hướng dẫn: Thạc sĩ HUỲNH PHÚ THỊNH
Người chấm, nhận xét 1:……………………………
Người chấm, nhận xét 2: ……………………………
Luận văn được bảo vệ tại Hồi đồng chấm bảo vệ luận văn
Khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh ngày……tháng……năm 2010
LỜI CẢM ƠN
------------  -----------
Thời gian qua, nhờ sự giúp đở tận tình của các cô chú anh chị tại Công ty cổ phần xi
măng Cần Thơ em đã có cơ hội đồng hành cùng doanh nghiệp. Với nền tảng kiến thức
quý báo được thầy cô truyền đạt trong suốt bốn năm học tại trường Đại học An Giang, tất
cả đã tạo điều kiện để em hoàn thành khóa luận một cách thuận lợi đồng thời có những
kiến thức thực tiển vô giá cho bước đường khởi nghiệp.
Vì vậy, em xin chân thành cảm ơn các thầy cô khoa Kinh Tế - Quản Trị Kinh Doanh

đã trang bị vốn kiến thức quý báu và cần thiết cho em trong suốt quá trình học tập.
Em xin được kính lời cảm ơn đến Thầy Huỳnh Phú Thịnh - Người đã trực tiếp
hướng dẫn, tận tình giúp đỡ em trong thời gian thực hiện kháo luận.
Em xin được chân thành cảm ơn:
- Bác Thái Minh Thuyết –Giám đốc Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ.
- Bác Tạ Thanh Hùng–Phó Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ.
- Anh Nguyễn Thái Thanh Phong – Giám đốc tiêu thụ.
- Anh Phạm Tấn Ngọc –Trưởng phòng Tổ chức hành chánh.
- Chị Nguyễn Thị Phương Uyên –Phòng kế hoạch tiêu thụ.
Cùng các cô chú, anh chị trong Công ty Cổ phần Xi măng đã nhiệt tình hướng dẫn và
tạo điều kiện tốt cho em trong suốt thời gian thực tập tại đơn vị.
Mặc dù đã hết sức cố gắng trong khi thể hiện khoá luận nhưng do kiến thức và khả
năng còn hạn chế nên luận văn của em khó có thể tránh khỏi thiếu sót. Rất mong nhận
được sự góp ý của Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần xi măng Cần Thơ và sự chỉ dẫn của
Thầy Cô để em có thể vận dụng một cách tốt hơn những kiến thức đã được học vào thực
tế.
Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn!
SV. Biện Hùng Biện.
PHẦN TÓM TẮT
Đề tài ứng dụng các cơ sở lý thuyết về chiến lược và quản trị chiến lược với mục tiêu
quan trọng nhất là xây dựng một bản hoạch định chiến lược kinh doanh phù hợp cho
Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015, trên cơ sở hạn chế khắc phục
những điểm yếu và phát huy các điểm mạnh hiện có, nhằm tận dụng tối đa các cơ hội
kinh doanh. Để hoàn thành mục tiêu này, nghiên cứu đã trình bày chi tiết từng bước trong
quá trình phân tích nội bộ và phân tích môi trường bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động
của Công ty, nhận định về những điểm mạnh, điểm yếu cũng như các cơ hội, nguy cơ mà
Xi măng Cần Thơ phải đối mặt. Điểm mạnh nổi bật của Công ty hiện nay là: nguồn
nguyên liệu ổn định; Khả năng huy động vốn cao; Marketing mạnh; Hệ thống phân phối
hiệu quả; Hệ thống thông tin hoàn chỉnh. Tuy nhiên, bên cạnh đó Công ty vẫn tồn tại một
số vấn đề cần khắc phục, đó là: chi phí sản xuất và vận chuyển cao; công nghệ, trang thiết

bị còn hạn chế. Xi măng Cần Thơ đang hoạt động trong ngành có triển vọng phát triển tốt
và khả năng tiếp cận công nghệ mới cao, nhu cầu sử dụng xi măng tại các thị trường tiêu
thụ truyền thống của công ty tiếp tục gia tăng, đây là các cơ hội cần nắm bắt ngay. Bên
cạnh đó đề tài còn nhận diện những đe dọa sẽ tiếp diễn trong tương lai: Chi phí đầu vào
sản xuất xi măng tiếp tục tăng; Áp lực cạnh tranh gia tăng tại thị trường ĐB SCL và cả nước;
Năm 2010 kết thúc hỗ trợ thuế giá trị gia tăng cho doanh nghiệp xi măng. Từ những căn
cứ này, qua việc sử dụng các công cụ để xây dựng và lựa chọn các phương án chiến lược
bao gồm: lưới sự nhạy cảm về giá/Mức độ quan tâm đến sự khác biệt, ma trận số lượng
lợi thế cạnh tranh và giá trị của lợi thếcạnh tranh, ma trận SWOT, SPACE, IE, chiến lược
chính và QSPM đã cho thấy rằng Xi măng Cần Thơ nên lựa chọn áp dụng ba chiến lược
sau :


Chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại:
Thế mạnh kênh phân phối cùng với hoạt động marketing được thực hiện
mạnh và hiệu quả trong thời gian qua sẽ giúp cho Xi măng Cần Thơ nhận thấy rõ hơn nữa
tầm quan trọng của công tác marketing, từ đó có kế hoạch tập trung và đẩy mạnh công tác
này trên địa bàn hoạt động của mình để tận dụng tốt cơ hội khi nhu cầu tiêu thụ xi măng
ở ĐB SCL và cả nước đang tăng.

Chiến lược kết hợp ngược về phía sau:
Tận dụng mối quan hệ tốt với nhà cung cấp để liên kết với họ tạo lợi thế về
nguồn nguyên liệu ổn định, phong phú nhằm vượt qua những khó khăn về tăng giá
nguyên vật liệu phục vụ sản xuất. Sự ổn định và chất lượng từ yếu tố đầu vào, là một
trong những điều kiện quan trọng đảm bảo chất lượng của sản phẩm.

Chiến lược chi phí thấp:
Chi phí vận chuyển là một yếu tố làm tăng giá thành sản phẩm trong quá
trình kinh doanh do vị trí địa lí nằm khá xa các khu kinh tế lớn các vùng tiêu thụ chính.
Giải pháp thành lập kho trung chuyển hàng hóa tại những địa bàn làm sẽ trở nên hữu hiệu

làm giảm chi phí góp phần hạ giá thành sản phẩm.
Bên cạnh các chiến lược được đề xuất, đề tài còn đưa ra một số giải pháp thực hiện,
chủ yếu là giải pháp về marketing, giải pháp về thiết bị công nghệ và giải pháp về hệ
thống thông tin.
MỤC LỤC
PHẦN TÓM TẮT ............................................................................................ 5
4.2.6. Các hoạt động hổ trợ .................................................................... 26
4.2.6.3. Hệ thống thông tin: Bao gồm hai khía cạnh: ........................ 30
SWOT ............................................................................................................. 52
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1. Cách sử dụng ma trận SPACE..............................................................14
Bảng 2.2. Mô hình ma trận SWOT.......................................................................16
Bảng 4.1. Một số máy móc, thiết bị chính của Công ty........................................26
Bảng 4.2. Cơ cấu người lao động qua các năm 2006 – 2009................................27
Bảng 4.3. Trình độ người lao động tính đến ngày 04/05/2009..............................27
Bảng 2.1. Cách sử dụng ma trận SPACE..............................................................14
Bảng 2.2. Mô hình ma trận SWOT.......................................................................16
Bảng 4.1. Một số máy móc, thiết bị chính của Công ty........................................26
Bảng 4.2. Cơ cấu người lao động qua các năm 2006 – 2009................................27
Bảng 4.3. Trình độ người lao động tính đến ngày 04/05/2009..............................27
Bảng 4.4. Tỷ lệ chi trả cổ tức qua các năm 2006 - 2009.......................................29
Bảng 4.5. Các chỉ số tài chính cơ bản của một số công ty trong ngành.................31
Bảng 4.6. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (Ma trận IFE)................................32
Bảng 4.7. Các yếu tố thể hiện phạm vi kinh doanh của Xi măng Cần Thơ...........34
Bảng 4.8. Danh sách những khách hàng lớn của Công ty.....................................35
Bảng 4.9. Danh sách những nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào chính của Công ty
............................................................................................................................36
Bảng 4.10. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Xi măng Cần Thơ...........................41
Bảng 4.11. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE)........................48
Bảng 5.1. Ma trận SWOT của Công ty Xi măng Cần Thơ....................................51

Bảng 5.2. Các yếu tố của ma trận SPACE............................................................54
Bảng 5.3. Các chiến lược đề xuất ở mỗi ma trận..................................................57
Bảng 5.4. Ma trận QSPM – Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung....................58
Bảng 5.5. Ma trận QSPM – Nhóm chiến lược tăng trưởng tích hợp.....................59
Bảng 5.6. Ma trận QSPM – Nhóm chiến lược chi phí thấp...................................60
DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1. Mô hình quản trị chiến lược...................................................................6
Hình 2.2. Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter............................................8
Hình 2.3. Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh trnah......................8
Hình 2.4. Chuỗi giá trị của doanh nghiệp...............................................................9
Hình 2.5. Lưới Sự nhạy cảm về giá/Mức độ quan tâm đến sự khác biệt...............12
Hình 2.6. Ma trận Số lượng LTCT và giá trị của Lợi thế......................................13
Hình 2.7. Ma trận chiến lược chính......................................................................15
Hình 3.3. Doanh thu hoạt động kinh doanh xi măng từ năm 2006 đến 2009.........19
Hình 4.1. Biến động giá cả nguyên vật liệu chính qua các năm............................20
Hình 4.2. Quy trình sản xuất xi măng Cần Thơ....................................................21
Hình 4.3. Mô hình xác định đơn vị kinh doanh....................................................33
Hình 4.4. Các rào cản và lợi nhuận......................................................................37
Hình 4.5. Cung cầu xi măng dự báo đến năm 2015..............................................42
Hình 4.6. Tăng trưởng GDP và CPI qua các năm.................................................43
Hình 4.7. Dự báo nhu cầu tiêu thụ và tốc độ phát triển ngành xi măng giai đoạn
2005 - 2020..........................................................................................................44
Hình 5.1. Lưới Sự nhạy cảm về giá/Mức độ quan tâm đến sự khác biệt...............53
Hình 5.2. Ma trận Số lượng LTCT và giá trị của Lợi thế......................................54
Hình 5.3. Ma trận SPACE của công ty Xi măng Cần Thơ....................................55
Hình 5.4. Ma trận chiến lược chính của Xi măng Cần Thơ...................................56
Hình 5.5. Ma trận IE của Xi măng Cần Thơ.........................................................57
Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015
CHƯƠNG 1.
TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1.1 CƠ SỞ HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI
1.1 CƠ SỞ HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI
Xây dựng là ngành đóng vai trò quan trọng trong quá trình phát triển kinh tế của Việt Nam
do nước ta đang trong quá trình hoàn thiện cơ sở hạ tầng kinh tế. Triển vọng tăng trưởng của
ngành xây dựng là nhân tố hỗ trợ tích cực cho ngành xi măng phát triển. Theo thống kê của Bộ
Công Thương - TCT xi măng, tốc độ đô thị hóa nước ta nhanh, trung bình khoảng 30% –
33%/năm, cùng với việc phát triển và hoàn thiện cơ sở hạ tầng dẫn đến tốc độ tăng trưởng của
ngành xi măng duy trì ổn định và dự kiến ở mức trên 11%/năm từ nay đến năm 2015. Những
năm trước đây, vai trò chi phối tập trung chủ yếu ở Tổng Công ty Xi măng Việt Nam và ngành
xi măng chịu sự quản lí và điều tiết của nhà nước nên mức độ cạnh tranh trong ngành còn ở
mức thấp. Tuy vậy, cạnh tranh trong ngành sẽ gia tăng mạnh khi các dự án mới đi vào hoạt
động. Ngành xi măng từ tình trạng thiếu hụt xi măng trước đây sẽ chuyển sang dư thừa năng
lực sản xuất kể từ năm 2010. Tổng Công ty Xi măng Việt Nam dự báo, sản lượng cung xi măng
vượt cầu trong cả nước năm 2010 sẽ là 4.96 triệu tấn, năm 2011 là 5.78 triệu tấn và đến năm
2015 là 4.62 triệu tấn. Bối cảnh này vừa là cơ hội vừa là thách thức đối với các công ty trong
ngành.
Ðồng bằng sông Cửu Long (ĐBSCL) chiếm khoảng 12% diện tích và 20% dân số cả nước,
đây là thị trường hoạt động chủ yếu của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ. ÐBSCL là vùng
châu thổ trù phú, giàu tiềm năng, nhưng sự phát triển kinh tế - xã hội chưa tương xứng. Một
trong những nguyên nhân cản trở sự phát triển này là kết cấu hạ tầng kinh tế, giao thông vận tải
còn nhiều yếu kém. Với mục tiêu đến hết năm 2010, ĐBSCL có được hệ thống kết cấu hạ tầng
kinh tế, giao thông vận tải tương đối hoàn chỉnh để đáp ứng yêu cầu phát triển và tạo ra một
bước chuyển biến đột phá trong giai đoạn sau năm 2010, nhiều dự án cầu đường (đường xi
măng), khu công nghiệp, công trình trọng điểm ở ĐBSCL đang được triển khai. Các tỉnh, thành
phố trong vùng ra sức thực hiện cùng lúc hai nhiệm vụ lớn về phát triển kinh tế: vừa tập trung
sản xuất, vừa nỗ lực xây dựng cơ sở hạ tầng kinh tế. Do đó, ĐBSCL là khu vực tiêu thụ một
lượng xi măng khá lớn. Hằng năm, khối lượng xi măng này chiếm khoảng 15% tổng lượng tiêu
thụ xi măng trên cả nước. Theo thống kê của Tổng Công ty Xi măng Việt Nam, vùng ĐBSCL
có một số nhà máy và trạm nghiền xi măng với tổng công suất khoảng 5.042.000 tấn/năm, so
với nhu cầu tiêu thụ xi măng của toàn vùng đến năm 2020 dự báo vẫn còn thiếu 3.530.000 tấn.

Ngoài ra, xi măng sản xuất tại vùng ĐBSCL còn cung ứng một phần cho vùng Đông Nam Bộ.
Để đáp ứng đủ nhu cầu tiêu thụ xi măng, các công ty trong ngành gấp rút đầu tư công nghệ,
hoàn thiện các trạm nghiền xi măng. Thành phố Cần Thơ là địa phương có thế mạnh trong lĩnh
vực sản xuất và xây dựng so với các tỉnh trong vùng ĐBSCL. Nhu cầu tiêu thụ xi măng của
Thành phố Cần Thơ và ĐBSCL đang tăng mạnh. Bối cảnh đó là cơ hội để các công ty sản xuất
xi măng ở Cần Thơ nói riêng và ĐBSCL nói chung khẳng định thương hiệu và mở rộng qui mô
sản xuất.
Sau hơn 5 năm cổ phần hóa, Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ đã từng bước lớn mạnh và
đang có nhiều triển vọng phát triển. Trong ngắn hạn, sự tăng trưởng của ngành xi măng đã đem
lại cho công ty nhiều cơ hội kinh doanh. Mặc dù vậy, như đã đề cập, nhiều chuyên gia phân tích
cho rằng trong những năm tới xu hướng gia tăng nhanh của lượng cung xi măng trên cả nước
cùng với sự hấp dẫn của thị trường xi măng tại ĐBSCL. Trong tương lai, công ty phải đối mặt
với sự cạnh tranh mạnh mẽ hơn giữa các doanh nghiệp trong ngành. Một là do, quá trình gia
tăng năng lực sản xuất của các Công ty trong khu vực: xi măng Tây Đô; Xi măng Hà Tiên 1; Xi
BỊÊN HÙNG BIỆN
1
Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015
măng Hà Tiên 2, mặc khác là sự gia nhập thị trường của các Công ty Xi măng ngoài khu vực:
Công ty Xi măng Hoàng Mai (Nghệ An), Công ty Xi măng Bỉm Sơn (Thanh Hóa), Xi măng
Nghi Sơn (Thanh Hóa)… Để tận dụng tốt các cơ hội trước mắt cũng như phòng ngừa những đe
dọa, Công ty cần thiết phải hoạt động dựa trên một chiến lược đúng đắn phù hợp với những
biến động của môi trường kinh doanh. Trên cơ sở đó, tôi chọn đề tài “Xây dựng chiến lược
kinh doanh cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010 –
2015”.
1.2. MỤC TIÊU VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1.2.1. Mục tiêu
Đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ” hướng tới
các mục tiêu sau đây:
 Nhận diện các cơ hội, đe dọa quan trọng đối với lĩnh vực sản xuất kinh doanh xi măng,
cũng như những điểm mạnh, điểm yếu của Công ty.

 Xây dựng một bản hoạch định chiến lược kinh doanh phù hợp cho Công ty giai đoạn
2010-2015, trên cơ sở hạn chế khắc phục những điểm yếu và phát huy các điểm mạnh hiện có
nhằm tận dụng tối đa các cơ hội kinh doanh để duy trì sự phát triển bền vững và ổn định.
1.2.2. Phạm vi
- Giới hạn ngành nghề kinh doanh: Công ty hoạt động trên nhiều lĩnh vực: sản xuất - kinh
doanh xi măng, kinh doanh bất động sản, kinh doanh xăng dầu, đóng tàu,… nhưng ngay từ ban
đầu công ty đã xác định xi măng là mặt hàng chủ lực. Để đưa công ty ngày càng phát triển thì
sự quan tâm đúng mức đến lĩnh vực kinh doanh xi măng là không thể thiếu. Hơn nữa, mỗi lĩnh
vực kinh doanh của Công ty có những yếu tố độc lập riêng biệt. Trong phạm vi đề tài này chỉ
tập trung nghiên cứu lĩnh vực sản xuất kinh doanh xi măng.
1.3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
1.3.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
 Thu thập dữ liệu thứ cấp: ghi nhận từ các nguồn sau
o Các báo cáo, tài liệu của công ty và các đối thủ cạnh tranh.
- Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh năm 2007 – 2008, (phòng Kế hoạch – Tài vụ).
- Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh năm 2008 – 2009, (phòng Kế hoạch – Tài vụ).
- Bản cáo bạch Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ năm 2008, (phòng Kế hoạch – Tài
vụ).
- Giới thiệu hồ sơ năng lực Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ năm 2009, (phòng
Kinh doanh).
- Báo cáo chi tiết về các tỷ số tài chính, như: cơ cấu tài sản, cơ cấu nguồn vốn,…,
(phòng Kế hoạch – Tài vụ).
- Tài liệu hoạch định kế hoạch và phương hướng hoạt động của Công Ty giai đoạn sau
năm 2009, (phòng Kinh doanh, bộ phận Marketing).
- Các tài liệu về khách hàng nhà cung cấp, đối tác, nhà tài trợ, (phòng Kinh doanh, bộ
phận Marketing).
o Tìm hiểu thông tin trên báo chí, truyền hình, mạng Internet… Chủ yếu là mạng internet,
với các trang web: ; ; ;
.
BỊÊN HÙNG BIỆN

2
Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015
o Tham khảo nghiên cứu trước đây: chuyên đề của sinh viên thực tập (năm học 2008 –
2009) tại Công ty với đề tài “Kế toán doanh thu và xác định kết quả kinh doanh tại Công ty Cổ
phần Xi măng Cần Thơ”.
 Thu thập dữ liệu sơ cấp:
o Phương pháp quan sát: chú ý các hoạt động diễn ra hằng ngày thông qua việc tiếp xúc
trực tiếp nhân viên trong công ty.
o Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn các trưởng phòng (phòng Kinh doanh, Phòng Tổ
chức, bộ phận Marketing) để tìm hiểu đối tượng khách hàng, nhà cung cấp, các đối tác khác có
liên quan đến hoạt động kinh doanh của Công ty cũng như các chính sách về nhân sự mà Công
ty đang thực hiện.
1.3.2. Phương pháp phân tích
- Phương pháp so sánh: so sánh hoạt động kinh doanh của công ty với kết quả hoạt động
kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh.
- Phương pháp phân tích xu hướng: phân tích, so sánh kết quả hoạt động của công ty qua
các năm hoạt động, môi trường kinh doanh. Từ đó đưa ra những dự liệu cho tương lai.
- Phương pháp qui nạp: nhận định từ những vấn đề nhỏ, chi tiết đi đến kết luận chung cho
vấn đề cần phân tích.
- Phương pháp phân tích ma trận:
Ma trận SWOT được sử dụng chủ yếu trong việc xây dựng chiến lược nhằm xây dựng một
tập hợp chiến lược có thể lựa chọn từ việc kết hợp những điểm mạnh, điểm yếu bên trong
doanh nghiệp cũng như những cơ hội nguy cơ từ môi trường bên ngoài có ảnh hưởng rất lớn
đến doanh nghiệp.
Bên cạnh đó một số ma trận khác cũng được sử dụng: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
(EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận SPACE, ma trận chiến lược chính,
ma trận QSPM. Các công cụ Lưới “sự nhạy cảm về giá /Mức độ quan tâm đến sự khác biệt, ma
trận “Số lượng lợi thế cạnh tranh và Giá trị của lợi thế sẽ được dùng trong quá trình xây dựng
chiến lược.
1.4. Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

Hiện tại, thị trường tiêu thụ xi măng tại ĐBSCL còn rất tiềm năng, nhưng trong tương lai
vẩn tồn tại những khó khăn nhất định trước xu hướng phát triển chung của ngành xi măng cả
nước và sự xâm nhập của các Công ty ngoài khu vực. Trên cơ sở phân tích đánh giá môi trường
kinh doanh và tiềm lực nội bộ của doanh nghiệp, nghiên cứu tập trung thể hiện những vấn đề
quan trọng nhất về điểm mạnh, điểm yếu cũng như những cơ hội, đe dọa gây ảnh hưởng đến
hoạt động của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ, cung cấp cho doanh nghiệp những phương
án chiến lược và các giải pháp thực hiện trước những bối cảnh chung của thị truờng.
Kết quả nghiên cứu của đề tài là cơ sở tham khảo để Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ lựa
chọn chính xác các phương án kinh doanh để đứng vững và phát triển bằng chính năng lực của
mình.
1.5. CẤU TRÚC CỦA BÁO CÁO NGHIÊN CỨU
Chương 1. TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU. Chương này trình bày các vấn đề:
Lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa
thực tiễn và bố cục của đề tài.
BỊÊN HÙNG BIỆN
3
Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015
Chương 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
DOANH NGHIỆP. Chương này trình bày tóm tắt lý thuyết cơ bản có liên quan đến đề tài. Sau
cùng là mô hình nghiên cứu cụ thể cho đề tài “xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty
giai đoạn 2010-2015.
Chương 3. GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG CẦN THƠ. Chương này sẽ cung
cấp thông tin về Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ.
Chương 4. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XI
MĂNG CẦN THƠ. Nội dung chính của chương này là tiến hành phân tích ảnh hưởng của các
yếu tố tác động đến doanh nghiệp. Việc phân tích các yếu tố này theo trình tự sau: (1) Phân tích
môi trường nội bộ Công ty để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu làm căn cứ xây dựng ma trận
các yếu tố nội bộ (ma trận IFE); (2) phân tích môi trường bên ngoài Công ty bao gồm môi
trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp để xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (ma
trận EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh. Kết quả của của các quá trình này là đưa ra các CƠ

HỘI và THÁCH THỨC đối với Công ty trong lĩnh vực xi măng, đồng thời đưa ra các ĐIỂM
YẾU và ĐIỂM MẠNH.
Chương 5. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO LĨNH VỰC XI MĂNG CÙA
CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG CẦN THƠ. Chương này sẽ đưa ra những căn cứ xây dựng
mục tiêu và đề ra các mục tiêu từ tổng quát đến chi tiết. Tiếp theo, sử dụng một số công cụ để
xây dựng chiến lược kinh doanh cụ thể như sau: dùng các công cụ cung cấp thông tin để xây
dựng chiến lược bao gồm các ma trận IFE, EFE, IE, ma trận hình ảnh cạnh tranh; dùng các
công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi có thể chọn lựa đó là: ma trận SWOT, ma trận
chiến lược chính. Công cụ để lựa chọn chiến lược: ma trận QSPM. Phần cuối chương này đề
xuất những giải pháp để thực hiện chiến lược.
Chương 6. KẾT LUẬN. Đây là chương cuối cùng của báo cáo nghiên cứu, trình bày những
kết quả chính thu được từ đề tài, những hạn chế của nghiên cứu, cuối cùng có thể đề xuất hay
kiến nghị hướng nghiên cứu tiếp theo để hoàn thiện và phát triển đề tài ở mức độ cao hơn.
BỊÊN HÙNG BIỆN
4
Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015
CHƯƠNG 2.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP
2.1.GIỚI THIỆU
Chương trước đã giới thiệu tổng quan về nghiên cứu với các nội dung cơ sở hình thành đề
tài, mục tiêu, phạm vi, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa và kết cấu của báo cáo. Trong chương
hai, các cơ sở lý thuyết sau sẽ được trình bày: khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược, quy
trình quản trị chiến lược.
2.2. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
2.2.1. Chiến lược
Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức
hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu
đó. (Theo Alfred Chandler).
2.2.2. Quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là quá trình:
- Nghiên cứu môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức ở hiện tại cũng như tương lai;
- Xác lập nhiệm vụ chức năng và các mục tiêu cần theo đuổi;
- Hoạch định thực hiện và kiểm tra việc thực hiện chiến lược nhằm giúp cho doanh nghiệp
vận dụng hữu hiệu nguồn lực và tiềm năng của mình để đạt được những mục tiêu mong muốn.
BỊÊN HÙNG BIỆN
5
Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015
2.3. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
Theo Fred R. David, quy trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hình thành chiến lược,
thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.
Nguồn: Fred R. David
Hình 2.1: Mô hình quản trị chiến lược.
Nghiên cứu sẽ tập trung phân tích sâu giai đoạn hình thành chiến lược so với hai giai đoạn
còn lại bởi vì vấn đề trọng tâm của đề tài chính là xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp.
BỊÊN HÙNG BIỆN
6
Mục tiêu tương lai
Ở tất cả các cấp quản trị
và theo nhiều giác độ
Chiến lược hiện tại
Công ty đó đang cạnh
tranh như thế nào?
Vài vấn đề cần trả lời nhanh về
đối thủ cạnh tranh
+ Đối thủ bằng lòng với vị trí hiện tại không?
+ Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng
chiến lược như thế nào?
+ Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh?
+ Điều gì kích thích đối thủ cạnh tranh trả đũa

mạnh mẽ và hiệu quả?
Xét lại
nhiệm vụ
kinh doanh
Phân phối
các nguồn tài
nguyên
Xác định nhiệm vụ,
mục tiêu và chiến
lược hiện tại
Đề ra các
chính
sách
Xây
dựng, lựa
chọn
chiến
lược
Đo lường
và đánh giá
thành tích
Thiết lập
mục tiêu
dài hạn
Thiết lập
mục tiêu
hàng năm
Nghiên cứu môi trường
để xác định cơ hội và
đe dọa chủ yếu

Kiếm soát nội bộ để
nhận diện những
điểm mạnh, điểm
yếu
Thông tin phản hồi
Thông tin phản hồi
Hình thành
chiến lược
Thực thi
chiến lược
Đánh giá
chiến lược
Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015
2.3.1 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức
Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình hiện tại của công ty
có thể giúp loại trừ một số chiến lược, thậm chí giúp lựa chọn hành động cụ thể. Mỗi tổ chức
đều có nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược, ngay cả khi những yếu tố này không được thiết
lập và viết ra cụ thể hoặc truyền thông chính thức.
2.3.2. Xét lại nhiệm vụ kinh doanh
Nhiệm vụ của việc kinh doanh là tạo lập các ưu tiên, các chiến lược, các kế hoạch và
phân bổ công việc. Đây chính là điểm khởi đầu cho việc thiết lập công việc quản lý và nhất là
thiết lập cơ cấu quản lý. Việc xem xét này cho phép doanh nghiệp phác thảo phương hướng và
thiết lập các mục tiêu.
2.3.3. Nghiên cứu môi trường kinh doanh
Việc nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp tập trung vào việc nhận diện và
đánh giá các xu hướng, sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của một công ty duy nhất. Môi
trường hoạt động của doanh nghiệp được chia thành hai loại: môi trường vĩ mô và môi trường
tác nghiệp.
Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp
 Yếu tố kinh tế: các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế gồm: tỷ lệ lạm phát, lãi suất

ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ.
 Yếu tố luật pháp, chính phủ và chính trị: ảnh hưởng của các yếu tố luật pháp,
chính phủ và chính trị ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải
tuân theo các quy định về thuê mướn, cho vay, an toàn, giá cả, quảng cáo; các quy định về cạnh
tranh; các luật thuế,..v..v..
 Yếu tố văn hóa, xã hội: văn hóa, xã hội ảnh hưởng đến doanh nghiệp chủ yếu ở
các khía cạnh sau: quan điểm về mức sống, chuẩn mực đạo đức, cộng đồng kinh doanh và lao
động nữ, thay đổi thói quen tiêu dùng,…Các yếu tố xã hội thường biến đổi chậm nên khó nhận
ra.
 Yếu tố tự nhiên: tự nhiên mang lại các ảnh hưởng chính như: vấn đề ô nhiễm
môi trường, ảnh hưởng của điều kiện địa lý, thiếu năng lượng, lãng phí nguồn tài nguyên thiên
nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với nguồn lực có hạn.
 Yếu tố công nghệ: công nghệ là yếu tố có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp:
một khi có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời sẽ tạo nên cơ hội và cả nguy cơ đối với tất cả các
ngành và doanh nghiệp.
Môi trường tác nghiệp của doanh nghiệp
Để phân tích môi trường tác nghiệp (hay môi trường vi mô, môi trường ngành) của
doanh nghiệp, ta áp dụng mô hình năm tác lực của Michael E.Porter (1980) thể hiện qua sơ đồ
sau:

BỊÊN HÙNG BIỆN
7
Mục tiêu tương lai
Ở tất cả các cấp quản trị
và theo nhiều giác độ
Chiến lược hiện tại
Công ty đó đang cạnh
tranh như thế nào?
Vài vấn đề cần trả lời nhanh về
đối thủ cạnh tranh

+ Đối thủ bằng lòng với vị trí hiện tại không?
+ Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng
chiến lược như thế nào?
+ Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh?
+ Điều gì kích thích đối thủ cạnh tranh trả đũa
mạnh mẽ và hiệu quả?
Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015
Hình 2.2: Mô hình Năm tác lực của Michael E.Porter
(Nguồn: Michael E.Porter, dẫn theo Huỳnh Phú Thịnh)
 Đối thủ cạnh tranh:
(Nguồn: Michael E.Porter, dẫn theo Huỳnh Phú Thịnh)
Hình 2.3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh
BỊÊN HÙNG BIỆN
Các đối thủ
tiềm ẩn
Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành
Sự tranh đua giữa các
doanh nghiệp hiện có trong
ngành
Người
mua
Người
cung cấp
Sản phẩm
thay thế
Nguy cơ từ đối thủ
cạnh tranh mới
Khả năng
thương lượng

của người mua
Nguy cơ từ sản phẩm
và dịch vụ thay thế
Khả năng
thương lượng
của nhà cung
cấp
8
Những yếu tố điều
khiển đối thủ cạnh tranh
Những điều đối thủ cạnh tranh
đang làm và có thể làm được
Mục tiêu tương lai
Ở tất cả các cấp quản trị
và theo nhiều giác độ
Chiến lược hiện tại
Công ty đó đang cạnh
tranh như thế nào?
Vài vấn đề cần trả lời nhanh về
đối thủ cạnh tranh
+ Đối thủ bằng lòng với vị trí hiện tại không?
+ Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng
chiến lược như thế nào?
+ Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh?
+ Điều gì kích thích đối thủ cạnh tranh trả đũa
mạnh mẽ và hiệu quả?
Các giả thiết
Được đặt ra về bản thân
và về ngành
Các tiềm năng

Các điểm mạnh và
điểm yếu
Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015
 Người mua (khách hàng): Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của
công ty. Tuy nhiên, người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm xuống bằng
cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn.
 Người cung cấp: Người cung cấp bao gồm các đối tượng: người bán vật tư, thiết bị;
cộng đồng tài chính; nguồn lao động. Khi người cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh
và tạo bất lợi cho doanh nghiệp.
 Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do
họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn
lực cần thiết.
 Sản phẩm thay thế: sản phẩm thay thế hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành bằng
cách khống chế mức giá cao nhất cho các công ty trong ngành.
2.3.4. Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu
Theo Michael E. Porter toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp được chia thành hai loại
chính: các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ.
Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp
Quản trị nguồn nhân lực
Phát triển công nghệ
Thu mua
Hậu cần
đầu vào
Vận
hành
Hậu cần
đầu ra
Maketing &
bán hàng
Dịch vụ

khách hàng
Hình 2.4. Chuỗi giá trị của doanh nghiệp
(Nguồn: Michael E.Porter, dẫn theo Huỳnh Phú Thịnh)
Các hoạt động chủ yếu (nằm bên dưới chuỗi giá trị): là các hoạt động mang tính vật
chất liên quan tới việc tạo ra, bán và chuyển giao sản phẩm (thực chất là giá trị gia tăng) cho
khách hàng cũng như công tác hậu mãi.
Các hoạt động hỗ trợ (nằm bên trên chuỗi giá trị): sẽ hỗ trợ cho các hoạt động chủ yếu
và hỗ trợ lẫn nhau. Các đường nét đứt thể hiện rằng thu mua, phát triển công nghệ và quản trị
nguồn nhân lực có thể kết hợp với mỗi hoạt động chủ yếu cũng như hỗ trợ cho toàn bộ chuỗi.
Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp không liên kết với một hoạt động chủ yếu riêng lẻ nào mà chỉ
hỗ trợ cho toàn bộ chuỗi giá trị.
BỊÊN HÙNG BIỆN
9
Lợi
nhuận
Các hoạt động chủ yếu
Các hoạt động hỗ trợ
Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

Các hoạt động chủ yếu

Hậu cần đầu vào
Gồm các hoạt động liên quan đến việc tiếp nhận, tồn trữ và quản lý các yếu
tố đầu vào của doanh nghiệp như: (1) Tiếp nhận đầu vào (máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu),
(2) Quản lý nguyên vật liệu, (3) Lưu kho và quản lý tồn trữ nguyên vật liệu, (4) Lập trình hoạt
động cho các phương tiện, (5) Kế hoạch vận chuyển, (6) Trả lại hàng cho nhà cung ứng…

Vận hành
Gồm tất cả các hoạt động để chuyển các yếu tố đầu vào thành sản phẩm cuối
cùng như: (1) Vận hành máy móc, thiết bị, (2) Bao bì, đóng gói, (3) Lắp ráp, (4) Bão dưỡng

thiết bị, (5) Kiểm tra…

Hậu cần đầu ra
Bao gồm các hoạt động để đưa các sản phẩm tới khách hàng của doanh
nghiệp như: (1) Quản lý bán thành phẩm, (2) Tồn trữ thành phẩm, (3) Vận hành các phương
tiện phân phối, (4) Quy trình đặt hàng và xử lý các đơn đặt hàng…

Marketing và bán hàng
(1) Quảng cáo, (2) Khuyên mại, (3) Bán hàng, (4) Lựa chọn kênh phân phối,
(5) Thiết lập quan hệ giữa các kênh phân phối…

Dịch vụ
(1) Lắp đặt, (2) Huấn luyện khách hàng, (3) Sửa chữa, (4) Giải quyết yêu
cầu khiếu nại của khách hàng….

Các hoạt động hỗ trợ

Thu mua
Thu mua đề cập chức năng thu mua tất cả các yếu tố đầu vào được sử dụng
trong chuỗi giá trị như: (1) Thu mua nguyên vật liệu thô, (2) Thu mua năng lượng va nguyên
liệu, (3) Thu mua máy móc, thiết bị thí nghiệm, thiết bị văn phòng, nhà xưởng, (4) Thu mua
phần mềm quản lý, (6) Quản lý nguồn cung ứng…

Phát triển công nghệ
Phát triển công nghệ bao gồm nhiều hoạt động có liên quan đến các nổ lực cải
tiến sản phẩm và các quy trình hoạt động của doanh nghiệp.

Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm ba hoạt động chính:
- Thu hút nguồn nhân lực: (1) Phân tích công việc, (2) Hoạch định nguồn

nhân lực, (3) Tuyển dụng.
- Đào tạo phát triển,
- Duy trì nguồn nhân lực.

Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp
- Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động như: hệ thống
quản lý chung, hoạch định tài chính – kế toán, pháp lý và quan hệ với chính quyền, hệ thống
quản lý chất lượng.
BỊÊN HÙNG BIỆN
10
Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015
2.3.5. Thiết lập mục tiêu dài hạn
Những mục tiêu dài hạn biểu hiện các kết quả mong đợi của việc theo đuổi các chiến
lược nào đó. Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được mục đích lâu dài. Khung thời
gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau, thường là từ 2 đến 5 năm.
Mỗi mục tiêu thường kèm theo một khoảng thời gian và gắn với một số chỉ tiêu như:
mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu tiêu thụ, mức doanh lợi, thị phần,
mức độ và bản chất của sự kết hợp theo chiều dọc…
2.3.6. Xây dựng và lựa chọn chiến lược – các công cụ để xây dựng và lựa chọn
chiến lược
Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược gồm 4 giai đoạn:
Giai đoạn 1: nhập vào
Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc
hình thành các chiến lược. Trong giai đoạn này, ta sẽ xây dựng các ma trận: ma trận đánh giá
các yếu tố bên trong, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và ma trận hình ảnh cạnh tranh .


Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận này có chức năng tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng
của các bộ phận kinh doanh chức năng. Ma trận IFE được phát triển theo năm bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức độ quan trọng phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu lớn
nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất.
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (= bước 2 x
bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số
điểm quan trọng cho tổ chức.
Tổng điểm quan trọng cao nhất là 4,0; thấp nhất là 1,0; trung bình là 2,5. Tổng số điểm
lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 công ty yếu về nội bộ.


Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận này giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường
tới doanh nghiệp. Việc phát triển một ma trận EFE gồm năm bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến sự thành công như đã
nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng của yếu tố đó đối với sự thành
công trong ngành kinh doanh của công ty. Tổng các mức phân loại phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công. Trong đó:
4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó (= bước 2 x
bước 3) để xác định điểm số về tầm quan trọng.
BỊÊN HÙNG BIỆN
11
Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số
điểm quan trọng cho tổ chức.

Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận là bao nhiêu, tổng số điểm quan trọng
cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0; thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5.


Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận này giúp công ty nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu, cùng với những
ưu và nhược điểm của họ; Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây
dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
Giai đoạn 2: Hoạch định chiến lược tổng quát
Nhiệm vụ của giai đoạn này là định ra hướng đi lâu dài cho doanh nghiệp. Các chiến
lược định ra ở bước này chính là định hướng cho các bước sau, bao gồm đề xuất chiến lược cụ
thể và chọn lựa chiến lược. Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn này bao gồm: Lưới sự nhạy
cảm về giá – mức độ quan tâm đến sự khác biệt của sản phẩm; Ma trận phạm vi hoạt động – lợi
thế cạnh tranh; Ma trận số lượng lợi thế cạnh tranh – giá trị của lợi thế cạnh tranh.

Lưới sự nhạy cảm về giá – mức độ quan tâm đến sự khác biệt của sản
phẩm
Công cụ này là một ma trận hai chiều phản ánh sự lựa chọn mang tính đánh đổi (trade-
off) của công ty giữa việc giảm giá thành hay tăng thêm giá trị gia tăng (bằng cách tạo ra sự
khác biệt) cho sản phẩm.
Hình 2.5. Lưới “sự nhạy cảm về giá /Mức độ quan tâm đến sự khác biệt”
Nguồn: Strategic Planning Asociates, 1982, dẫn theo Huỳnh Phú Thịnh.
BỊÊN HÙNG BIỆN
Mức quan
tâm đến sự
khác biệt
của sản
phẩm
THẤP
Mức quan

tâm đến sự
khác biệt
của sản
phẩm
CAO
Mức nhạy cảm về giá của khách hàng CAO
Mức nhạy cảm về giá của khách hàng THẤP
CHIẾN LƯỢC
HÀNG HÓA
(Commodity
strategy)
CHIẾN LƯỢC
HỖN HỢP
(Hybrid strategy)
CHIẾN LƯỢC
CHUYỂN TIẾP
(Transitional strategy)
CHIẾN LƯỢC
ĐẶC CHỦNG
(Speciality strategy)
12
Giá trị
của lợi
thế cạnh
tranh
thấp
Giá trị
của lợi
thế cạnh
tranh

cao
Có nhiều cách tạo ra lợi thế cạnh tranh
Có ít cách tạo ra lợi thế cạnh tranh
CÁC NGÀNH
PHÂN TÁN
CÁC NGÀNH
ĐANG BẾ TẮC
CÁC NGÀNH
CHUYÊN MÔN
HÓA
CÁC NGÀNH
QUY MÔ SẢN
XUẤT LỚN
Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015
Các chiến lược áp dụng: Khi đã xác định được vị trí của mình trên ma trận Chi phí/
Giá trị SPA, doanh nghiệp cần áp dụng các chiến lược tương ứng để đạt được và duy trì lợi thế
cạnh tranh. Có bốn chiến lược cơ bản:
- Chiến lược hàng hóa: Sản phẩm mà khách hàng có mức nhạy cảm về giá cao và ít
quan tâm đến sự khác biệt giữa các sản phẩm.
- Chiến lược đặc chủng: Sản phẩm có mức nhạy cảm về giá thấp và người mua rất
quan tâm đến sự khác biệt giữa các sản phẩm.
- Chiến lược chuyển tiếp: Sản phẩm mà khách hàng vừa có mức nhạy cảm về giá cao
vừa rất quan tâm đến sự khác biệt giữa các sản phẩm.
- Chiến lược hỗn hợp: Sản phẩm mà khách hàng có mức nhạy cảm về giá thấp và ít
quan tâm đến sự khác biệt giữa các sản phẩm.

Ma trận số lượng lợi thế cạnh tranh – giá trị của lợi thế cạnh tranh:
Hình 2.6. Ma trận “Số lượng lợi thế cạnh tranh và Giá trị của lợi thế”
Nguồn: Boston Consulting Group, dẫn theo Huỳnh Phú Thịnh.
o Mô tả ma trận:

- Trục hoành: Số lượng cách tạo ra lợi thế cạnh tranh trong ngành.
- Trục tung: Biểu thị giá trị của lợi thế cạnh tranh.
- Sự kết hợp của hai biến này tạo thành bốn góc vuông, mỗi góc vuông tượng trưng
cho một nhóm ngành.
o Các chiến lược:
- Ngành đang bế tắc: Có ít cách tạo ra lợi thế cạnh tranh và giá trị của lợi thế cũng
thấp. Chiến lược nên dùng là tập trung vào hạ giá thành sản xuất và thoát khỏi ngành.
- Ngành có qui mô sản xuất lớn: Có rất ít cách để đạt lợi thế cạch tranh, song lợi
thế đạt được lại có giá trị lớn. Chiến lược nên sử dụng là giảm giá thành sản xuất bằng cách
tăng số lượng sản phẩm sản xuất.
BỊÊN HÙNG BIỆN
13
Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015
- Ngành chuyên môn hóa: Lợi thế cạnh tranh có giá trị lớn và có nhiều cách để đạt
lợi thế. Chiến lược hợp lý là tiếp tục nâng cao lợi thế cạnh tranh.
- Ngành phân tán: Có nhiều cách để đạt được lợi thế nhưng lợi thế đạt được không
có giá trị đáng kể. Chiến lược hợp lý là giảm thiểu vốn đầu tư để tăng lợi nhuận, giữ vững vị
thế, thận trọng khi mở rộng kinh doanh.
Giai đoạn 3: Hoạch định chiến lược cụ thể
Giai đoạn này tập trung vào việc đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng
cách sắp xếp kết hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài quan trọng. Các kỹ thuật sử dụng trong
giai đoạn này bao gồm: Ma trận chiến lược chính, ma trận SPACE, và ma trận điểm mạnh –
điểm yếu – cơ hội – đe dọa (ma trận SWOT).

Ma trận SPACE
Ma trận này dùng để đánh giá hoạt động của doanh nghiệp, đồng thời xác định vị
trí của doanh nghiệp. Các trục của ma trận đại diện cho hai khía cạnh bên trong của tổ chức:
sức mạnh tài chính và lợi thế cạnh tranh và hai khía cạnh bên ngoài doanh nghiệp: sự ổn định
của môi trường và sức mạnh của ngành.
Bảng 2.1. Cách sử dụng ma trận SPACE

Đặc điểm Chiến lược nên sử dụng
Góc
TẤN CÔNG
(Aggressive)
Công ty đang ở vị trí tốt nhất.
Tăng trưởng tập trung
Tích hợp
Đa dạng hóa
Kết hợp nhiều chiến lược
Góc
THẬN TRỌNG
(Conservative)
Công ty nên hoạt động với
những năng lực cơ bản.
Tăng trưởng tập trung
Đa dạng hóa tập trung
Góc
PHÒNG THỦ
(Defensive)
Công ty nên tập trung cải thiện
những điểm yếu bên trong và
tránh khỏi những mối đe dọa
bên ngoài.
Suy giảm
Đa dạng hóa tập trung
Góc
CẠNH TRANH
(Competitive)
Tăng trưởng tập trung
Tích hợp

Liên doanh
Nguồn: Huỳnh Phú Thịnh (2008), Giáo trình môn học Chiến Lược Kinh Doanh, Đại
học An Giang.

Ma trận chiến lược chính
Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông của ma trận chiến
lược chính. Ma trận này đánh giá vị thế của các công ty dựa trên hai khía cạnh: vị trí cạnh tranh
và sự tăng trưởng trên thị trường. Các chiến lược thích hợp cho tổ chức được liệt kê theo thứ tự
hấp dẫn trong mỗi góc vuông của ma trận.
BỊÊN HÙNG BIỆN
14
Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015
Góc tư thứ II
(Vị thế yếu, ngành tăng
nhanh)
1. Thâm nhập thị trường
2. Phát triển thị trường
3. Phát triển sản phẩm
4. Tích hợp hàng ngang
5. Loại bỏ
6. Thanh lý
Góc tư thứ I
(Vị thế mạnh, ngành tăng
nhanh)
1. Thâm nhập thị trường
2. Phát triển thị trường
3. Phát triển sản phẩm
4. Tích hợp dọc về phía trước
5. Tích hợp dọc về phía sau
6. Tích hợp hàng ngang

7. Đa dạng hóa đồng tâm
Góc tư thứ III
(Vị thế yếu, ngành tăng
chậm)
1. Cắt giảm chi phí
2. Đa dạng hóa đồng tâm
3. Đa dạng hóa hàng ngang
4. Đa dạng hóa hỗn hợp
5. Loại bỏ
6. Thanh lý
Góc tư thứ IV
(Vị thế mạnh, ngành tăng
chậm)
1. Đa dạng hóa đồng tâm
2. Đa dạng hóa hàng ngang
3. Đa dạng hóa hỗn hợp
4. Liên doanh
Hình 2.7. Ma trận chiến lược chính
Nguồn: Huỳnh Phú Thịnh (2008), Giáo trình môn học Chiến Lược Kinh Doanh, Đại
học An Giang.

Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – đe dọa (SWOT)
Ma trận SWOT giúp ta phát triển bốn loại chiến lược:
- Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO)
- Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO)
- Các chiến lược điểm mạnh – đe dọa (ST)
- Các chiến lược điểm yếu – đe dọa (WT)
Mục đích ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa, chứ không
quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, trong số các chiến lược phát triển trong ma trận
SWOT, chỉ một số chiến lược tốt nhất được chọn để thực hiện.

Bảng 2.2. Mô hình ma trận SWOT
BỊÊN HÙNG BIỆN
15
THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG NHANH
THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG CHẬM
VỊ THẾ CẠNH TRANH YẾU
VỊ THẾ CẠNH TRANH MẠNH
Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015
SWOT
Cơ hội (Opportunities) Đe dọa (Threats)
Điểm mạnh (Strengths) Nhóm chiến lược SO Nhóm chiến lược ST
Điểm yếu (Weaknesses) Nhóm chiến lược WO Nhóm chiến lược WT
Giai đoạn 4: Quyết định
Giai đoạn này chỉ bao gồm một kỹ thuật – ma trận hoạch định chiến lược có thể định
lượng (ma trận QSPM). Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1
để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể chọn lựa ở giai đoạn 2. Ma trận này biểu
thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể chọn lựa, do đó cung cấp cơ sở khách quan
cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt.


Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)
Theo Fred R.David, ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ các ma trận IFE,
EFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT và chiến lược chính để đánh giá khách quan các chiến lược
thay thế tốt nhất. Sáu bước phát triển một ma trận QSPM:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh/điểm
yếu bên trong công ty.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài.
Sự phân loại này y hệt như trong ma trận IFE và EFE.
Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà công ty nên xem xét thực hiện.
Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể.

Bước 4: Xác định điểm số hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS). Số điểm hấp dẫn
được phân như sau: 1 là không hấp dẫn, 2 là hấp dẫn đôi chút, 3 là khá hấp dẫn và 4 là rất hấp
dẫn. Nếu yếu tố thành công không ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm
hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm chiến lược này.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số điểm phân
loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng.
Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là phép cộng của
tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược. Điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn.
2.4. TÓM TẮT
Chương hai tập trung trình bày phương pháp nghiên cứu để đạt được mục tiêu đề ra. Bao
gồm các khái niệm có liên quan như: Chiến lược, Quản trị chiến lược. Quy trình xây dựng
chiến lược cũng được đề cập chi tiết qua nhiều bước: Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến
lược hiện tại của tổ chức; xét lại nhiệm vụ kinh doanh; nghiên cứu môi trường kinh doanh;
kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu; thiết lập mục tiêu dài hạn;
xây dựng và lựa chọn chiến lược. Phần cuối chương cung cấp một số công cụ để xây dựng và
lựa chọn chiến lược: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE); Ma trận đánh giá các yếu tố
bên ngoài (EFE); Ma trận hình ảnh cạnh tranh; Lưới sự nhạy cảm về giá – mức độ quan tâm
đến sự khác biệt của sản phẩm; Ma trận số lượng lợi thế cạnh tranh – giá trị của lợi thế cạnh
tranh; Ma trận SPACE ; Ma trận chiến lược chính ; Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội –
đe dọa (SWOT); Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM).
BỊÊN HÙNG BIỆN
16
Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015
CHƯƠNG 3.
GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG CẦN
THƠ
Tên Công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG CẦN THƠ
Tên giao dịch: CANTCIMEX
Tên viết tắt: CCM
Trụ sở chính: Quốc lộ 80, xã Thới Thuận, Thốt Nốt, TP. Cần Thơ

Điện thoại: (07103) 859316 - 859216
Fax: (07103) 859562
Email:
Website:
Vốn điều lệ: 27.500.000.000 đồng
3.1. GIỚI THIỆU
Các cơ sở lý thuyết về việc xây dựng chiến lược kinh doanh đã được trình bày trong chương
hai. Chương ba này giới thiệu về Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ với các phần cụ thể như
sau: (1) quá trình hình thành và phát triển, (2) thị trường tiêu thụ xi măng, (3) tình hình sản xuất
kinh doanh xi măng.
3.2. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN
Năm 1986, xí nghiệp Xi Măng Hậu Giang được thành lập. Năm 1987, xí nghiệp đã tiến hành
lập dự án xây dựng nhà máy xi măng mới tại Phước Thới, Ô Môn, Hậu Giang với công suất ban
đầu 5.000 tấn/năm, sử dụng công nghệ nghiền xi măng mới với công suất 2tấn/giờ được sản
xuất tại Xí nghiệp Caric, TP.HCM. Tháng 04/1987 UBND Tỉnh phê duyệt dự án công trình
Nhà máy Xi măng Hậu Giang, cơ sở tại Phước Thới, Ô Môn. Sau gần một năm vừa hoạt động
sản xuất vừa xây dựng, đến tháng 10 năm 1988 các dây chuyền mới cũng được lắp đặt hoàn
chỉnh tại phân xưởng Phước Thới, và cũng từ đây Xí nghiệp Xi măng Hậu Giang hoạt động sản
xuất chính trên hai cơ sở tại Thốt Nốt và Ô Môn.
Năm 1999 Xí nghiệp đã đầu tư đổi mới thiết bị sản xuất, triển khai lắp đặt dây chuyền
nghiền xi măng khép kín do Tập đoàn cơ khí Nặng Triều Dương, Trung Quốc sản xuất.
Trên cơ sở các xí nghiệp và đơn vị trực thuộc, ngày 01/12/1992 Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành
phố Cần Thơ chính thức cấp Giấy phép đăng ký kinh doanh lần đầu số 5706000015 cho Công
ty Sản xuất Kinh doanh – Vật liệu xây dựng Cần Thơ (Sadico). Năm 2004, Xí nghiệp Xi Măng
Cần Thơ, trực thuộc Công ty Sản xuất Kinh doanh – Vật liệu xây dựng Cần Thơ (Sadico), tiến
hành cổ phần hóa và đổi tên thành Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ theo giấy chứng nhận
đăng ký kinh doanh số 5703000096 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Cần Thơ cấp ngày
22 tháng 04 năm 2004.
Sau hơn 5 năm cổ phần hóa, Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ không chỉ đơn thuần sản
xuất kinh doanh mặt hàng xi măng mà còn mở rộng sang một số lĩnh vực như: sản xuất hơi kỹ

nghệ, kinh doanh xăng dầu, vận tải hàng hóa đường thủy và đường bộ, xây dựng dân dụng, đầu
tư xây dựng kinh doanh hạ tầng khu dân cư… Trong phạm vi bài nghiên cứu này tập trung phân
tích lĩnh vực xuất kinh doanh mặt hàng xi măng.
BỊÊN HÙNG BIỆN
17