PHÂN TÍCH và lựa CHỌN CHIẾN lược

1
Phân tích
và lựa chọn
chiến lƣợc
QUẢN TRỊ
CHIẾN LƢỢC






Tiến sĩ Nguyễn Văn Sơn
Chƣơng 5
5-2
Mục tiêu nghiên cứu
1. Tìm hiểu các công
cụ phân tích chiến
lược kinh doanh của
doanh nghiệp.
2. Nắm được qui trình
phân tích và cách
thức lựa chọn chiến
lược kinh doanh.
2
5-3
Nội dung cơ bản
1. Các nguyên tắc cơ bản khi phân tích và
lựa chọn chiến lược.
2. Qui trình phân tích và
lựa chọn chiến lược.

3. Các nhân tố ảnh hưởng
đến sự lựa chọn chiến lược.
5-4
Các nguyên tắc cơ bản khi phân tích và
lựa chọn chiến lƣợc
(1) Thiết lập các mục tiêu dài hạn làm cơ sở
cho việc hoạch định chiến lược.
(2) Tham khảo ý kiến của tất cả các bên liên
quan.
(3) Xây dựng nhiều phương án chiến lược
để lựa chọn.
3
5-5
Các mục tiêu dài hạn
 Là biểu hiện cụ thể mục đích (nhiệm vụ)
chiến lược dài hạn của doanh nghiệp.
 Các loại mục tiêu dài hạn:
 Tăng khả năng sinh lợi.
 Tăng năng suất.
 Tăng vị thế cạnh tranh.
 Phát triển kỹ thuật – công nghệ.
 Phát triển nguồn nhân lực.
 Trách nhiệm xã hội…
5-6
Các mục tiêu dài hạn
 Mục tiêu được lượng hóa qua những chỉ
tiêu cụ thể, như: sản lượng, doanh thu,
lợi nhuận, thị phần, vốn, lao động…
 Thời gian tính của mục tiêu chiến lược:
 Chu kỳ phát triển (thường là 5 năm).

 Thời hạn hoàn thành các mục tiêu phát triển
dài hạn của doanh nghiệp thường được ấn
định là bội số của 5.
4
5-7
Các mục tiêu dài hạn
 Các chiến lược chính là những giải pháp
cơ bản để doanh nghiệp đạt được mục
tiêu phát triển. Do đó, yêu cầu:
 Phải xác định thời kỳ chiến lược phù hợp
với thời hạn của các mục tiêu phát triển.
 Phải xác lập rõ ràng thứ tự ưu tiên của các
mục tiêu để việc tổ chức thực hiện được
tập trung đúng mức.
5-8
Cơ chế tham khảo ý kiến
 Trong giai đoạn phân tích và xây dựng
chiến lược:
 Tổ chức các cuộc hội thảo để tham khảo ý
kiến của những người tham gia (quản trị
các cấp trong công ty và chuyên gia tư vấn).
 Yêu cầu bảo mật thông tin tuyệt đối.
5
5-9
Cơ chế tham khảo ý kiến
 Trong giai đoạn quyết định chiến lược:
 Tổ chức thăm dò ý kiến những người tham
gia (các cấp quản lý công ty và chuyên gia
tư vấn) để sắp xếp thứ tự ưu tiên lựa chọn
cho các chiến lược đã xây dựng.

 Bảo vệ các phương án chọn trước lãnh đạo
công ty.
 Ghi nhận các phương án phát sinh thêm.
5-10
Qui trình phân tích và lựa chọn chiến lƣợc
GIAI ĐOẠN 1: THU THẬP THÔNG TIN
Ma trận IFE Ma trận CPM Ma trận EFE
GIAI ĐOẠN 2: PHÂN TÍCH VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC
Ma trận
GSM
Ma trận
IE
Ma trận
GE
Ma trận
BCG
Ma trận
SPACE
Ma trận
SWOT
GIAI ĐOẠN 3: QUYẾT ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
Ma trận hoạch định chiến lƣợc trên cơ sở định lƣợng (QSPM)
6
5-11
Giai đoạn thu thập thông tin
 Các ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài
(EFE), đánh giá vị thế cạnh tranh (CPM),
đánh giá yếu tố bên trong (IFE) đã được
trình bày trong chương 3 và chương 4.
 Trong giai đoạn này cần lưu ý:

 Nắm bắt đầy đủ các yếu tố liên quan.
 Lượng hóa cho được các mặt tác động.
 Đánh giá tình hình sâu sát, nhạy bén.
5-12
Giai đoạn phân tích và xây dựng chiến lược
 Yêu cầu cơ bản:
 Phân tích đầy đủ các mặt liên quan: điểm
mạnh và điểm yếu; cơ hội và thách thức.
 Kết hợp các góc độ phân tích khác nhau để
đề ra nhiều phương án chiến lược.
 Các phương án phải thể hiện rõ tầm nhìn
chiến lược, dám chấp nhận mạo hiểm để
đón thời cơ (trong đó, trực giác của nhà
chiến lược đóng vai trò rất quan trọng).
7
5-13
Giai đoạn phân tích và xây dựng chiến lược
 Mục đích sử dụng kết hợp nhiều công cụ
phân tích để đề ra được nhiều chiến lược
khả thi có thể lựa chọn. Cần lưu ý:
 Không phải tất cả chiến lược được đề xuất
đều được lựa chọn.
 Việc chọn ra một số chiến lược khả thi nhất
để thực hiện thuộc thẩm quyền của lãnh
đạo công ty.
5-14
Giai đoạn phân tích và xây dựng chiến lược
 Có thể sử dụng kết hợp các công cụ sau:
 Ma trận SWOT.
 Ma trận SPACE.

 Ma trận BCG.
 Ma trận GE.
 Ma trận IE.
 Ma trận GSM.
8
5-15
ĐIỂM YẾU – W
1.
2.
3.
4.
5…
ĐIỂM MẠNH – S
1.
2.
3.
4.
5…
S W O T
CÁC CHIẾN LƢỢC W – O
(Khắc phục điểm yếu để tận
dụng cơ hội)
1.
2.
3…
CÁC CHIẾN LƢỢC S – O
(Phát huy điểm mạnh để khai
thác cơ hội)
1.
2.

3…
CƠ HỘI – O
1.
2.
3.
4.
5…
CÁC CHIẾN LƢỢC W – T
(Khắc phục điểm yếu để hạn
chế nguy cơ đe dọa)
1.
2.
3…
CÁC CHIẾN LƢỢC S – T
(Phát huy điểm mạnh để vượt
qua nguy cơ đe dọa)
1.
2.
3…
NGUY CƠ ĐE DỌA – T
1.
2.
3.
4.
5…
Ma trận SWOT
(Strength, Weakness, Opportunity and Threat Matrix)
5-16
Ma trận SWOT
(Strength, Weakness, Opportunity and Threat Matrix)

 Các bước phát triển ma trận SWOT:
(1) Liệt kê các điểm mạnh (S – Strength).
(2) Liệt kê các điểm yếu (W – Weakness).
(3) Liệt kê các cơ hội (O – Opportunity).
(4) Liệt kê các nguy cơ đe dọa (T – Threat).
(5) Xây dựng chiến lược S – O.
(6) Xây dựng chiến lược W – O.
(7) Xây dựng chiến lược S – T.
(8) Xây dựng chiến lược W – T.
9
5-17
Ma trận SWOT
(Strength, Weakness, Opportunity and Threat Matrix)
 Lưu ý khi xây dựng ma trận SWOT:
 Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và
nguy cơ đe dọa phải dựa vào các nguồn
thông tin có thực của doanh nghiệp.
 Chiến lược được đề xuất phải thể hiện nét
đặc trưng của doanh nghiệp.
 Sau mỗi chiến lược phải ghi chú rõ cơ sở
kết hợp các yếu tố của ma trận.
5-18
Ví dụ: Ma trận SWOT của Vinafood II, 2006
ĐIỂM YẾU – W
1. Chưa xây dựng thương hiệu riêng
2. Hoạt động marketing còn yếu
3. Chưa phát triển sản xuất gạo thơm
4. Chế biến thực phẩm chưa mạnh
5. Chưa mở chi nhánh ở nước ngoài
6. Hoạt động R&D còn rất yếu

7. Hệ thống thông tin còn lạc hậu
ĐIỂM MẠNH – S
1. Sản phẩm tốt, giá cả cạnh tranh
2. Kỹ thuật chế biến gạo tiên tiến
3. Qui mô lớn, cơ sở vật chất kỹ thuật tốt
4. Đội ngũ lao động chất lượng cao
5. Nhiều kinh nghiệm xuất khẩu gạo
6. Nguồn cung ứng nguyên liệu dồi dào
7. Khả năng tài chính mạnh
S W O T
CÁC CHIẾN LƢỢC W – O
1. Đổi mới công nghệ, đa dạng hóa sản
phẩm (W4,6 – O1,3,4)
2. Đầu tư ra nước ngoài, thực hiện hội
nhập về phía trước và hội nhập về phía
sau (W5,7 – O2,3,4)
3…
CÁC CHIẾN LƢỢC S – O
1. Phát triển thị trường, mở rộng kinh
doanh toàn cầu (S1,3,5,7 – O3,4)
2. Thâm nhập mạnh vào các thị trường
truyền thống (S1,5,7 – O2,5)
3…
CƠ HỘI – O
1. Sản xuất lúa ở ĐBSCL tăng ổn định
2. Mức cầu về gạo của Nhật, Indonesia,
Trung Quốc, Trung Đông tăng liên tục
3. Việt Nam đã hoàn thành AFTA và đang
đẩy mạnh hợp tác ASEAN + 3
4. Việt Nam gia nhập WTO

5. Hợp đồng G-to-G về gạo gia tăng
CÁC CHIẾN LƢỢC W – T
1. Nghiên cứu phát triển sản xuất gạo
thơm và thực phẩm chế biến chất
lượng cao (W3,4,6 – T1,2,5)
2. Xây dựng thương hiệu, đẩy mạnh
marketing quốc tế, thực hiện hội
nhập hàng ngang (W1,2,7 – T3,4)
3…
CÁC CHIẾN LƢỢC S – T
1. Cải tiến quản lý để giảm chi phí,
nâng cao khả năng cạnh tranh về giá
(S4,5 – T3,4)
2. Cải tiến sản xuất để nâng cao khả
năng cạnh tranh về chất lượng sản
phẩm (S2,3,4,6 – T3,4)
3…
NGUY CƠ ĐE DỌA – T
1. Sự thoái hóa về giống lúa ở ĐBSCL
2. Gạo thơm nhập lậu từ Thái Lan
3. Cạnh tranh xuất khẩu gạo của Thái
Lan ngày càng quyết liệt hơn
4. Tăng xuất khẩu gạo của Mỹ, Ấn Độ
5. Thực phẩm chế biến nhập lậu từ
Thái Lan và Trung Quốc
10
5-19
Ma trận SPACE
(Strategic Position and Action Evaluation Matrix)
Chú thích thuật ngữ:

 FS: sức mạnh tài chính.
 CA: lợi thế cạnh tranh.
 ES: sự ổn định của môi
trường.
 IS: sức mạnh của ngành.
CA IS
+6 +5 +4 +3 +2 +1 -1 -2 -3 -4 -5 -6
FS
ES
+1
+2
+3
+4
+5
+6
-6
-5
-4
-3
-2
-1
0
Thận trọng Tấn công
Phòng thủ Cạnh tranh
5-20
Ma trận SPACE
(Strategic Position and Action Evaluation Matrix)
CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ BÊN TRONG CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ BÊN NGOÀI
SỨC MẠNH TÀI CHÍNH (Financial Strength) SỰ ỔN ĐỊNH CỦA MÔI TRƢỜNG (Environment Stability)
1. Doanh lợi 1. Tình hình thay đổi công nghệ

2. Cán cân nợ: phải thu – phải trả 2. Tỷ lệ lạm phát
3. Khả năng thanh toán 3. Sự biến động của nhu cầu thị trường
4. Vốn luân chuyển 4. Biến động giá của sản phẩm cạnh tranh
5. Dòng lưu chuyển tiền mặt 5. Mức co dãn của cầu theo giá
6. Quản trị rủi ro tài chính 6. Áp lực cạnh tranh trên thị trường
7. Mức chi phí chuyển đổi ngành… 7. Các hàng rào thâm nhập thị trường…
LỢI THẾ CẠNH TRANH (Competitive Advantage) SỨC MẠNH CỦA NGÀNH (Industrial Strength)
1. Thị phần 1. Tiềm năng phát triển (tốc độ tăng trưởng)
2. Chất lượng sản phẩm 2. Tiềm năng lợi nhuận (sức hút gia nhập ngành)
3. Chu kỳ sống của sản phẩm 3. Mặt bằng tài chính
4. Lượng khách hàng trung thành 4. Mặt bằng công nghệ
5. Mức khai thác công suất 5. Tình hình phân bố và khai thác tài nguyên
6. Know-how 6. Qui mô lợi suất kinh tế của ngành
7. Quan hệ (vị thế thương lượng) đối với nhà cung cấp 7. Tình hình khai thác công suất và năng suất
8. Quan hệ (vị thế thương lượng) đối với nhà phân phối… 8. Sự thuận lợi cho doanh nghiệp thâm nhập thị trường…
11
5-21
Ma trận SPACE
(Strategic Position and Action Evaluation Matrix)
 Các bước phát triển ma trận SPACE:
(1) Xác định các biến số (yếu tố đánh giá) phù
hợp cho từng nhóm: FS, CA, ES, IS.
(2) Đánh giá tác động của các yếu tố:
Các nhóm FS và IS: từ +1 (xấu nhất) đến +6 (tốt nhất).
Các nhóm CA và ES: từ -6 (xấu nhất) đến -1 (tốt nhất).
(3) Tính điểm trung bình cộng của các nhóm
FS, IS, CA, ES (trên số điểm đã đánh giá ở
bước 2) và đánh dấu lên trục tương ứng.
5-22
Ma trận SPACE

(Strategic Position and Action Evaluation Matrix)
 Các bước phát triển ma trận SPACE:
(4) Xác lập vị trí chiến lược theo tọa độ (X,Y):
Giá trị X = điểm trung bình CA + điểm trung bình IS.
Giá trị Y = điểm trung bình FS + điểm trung bình ES.
(5) Vẽ vector xác định vị trí chiến lược của
doanh nghiệp: đi từ tâm ma trận SPACE
đến tọa độ (X,Y) đã xác lập ở bước 4.
12
5-23
SPACE: các vị trí chiến lược tấn công
Công ty mạnh về tài chính và có
nhiều lợi thế cạnh tranh trong
một ngành phát triển tốt ổn định.
FS
ES
CA IS
(+4, +4)
FS
ES
CA IS
(+1, +5)
Công ty mạnh về tài chính và là
một doanh nghiệp đang nổi bật
trong ngành.
5-24
SPACE: các vị trí chiến lược thận trọng
Công ty mạnh về tài chính trong
một ngành ổn định nhưng tăng
trưởng chậm, lợi thế cạnh tranh

của công ty không đáng kể.
FS
ES
CA IS
(-2, +4)
FS
ES
CA IS
(-5, +2)
Công ty đang bị bất lợi về cạnh
tranh trong một ngành ổn định
về công nghệ nhưng lại bị sụt
giảm về doanh thu.
13
5-25
SPACE: các vị trí chiến lược cạnh tranh
Công ty có lợi thế cạnh tranh lớn
trong một ngành đang có mức
tăng trưởng cao.
FS
ES
CA IS
(+5, -1)
FS
ES
CA IS
(+1, -2)
Công ty đang có lợi thế cạnh
tranh khá tốt trong một ngành
phát triển không ổn định.

5-26
SPACE: các vị trí chiến lược phòng thủ
Công ty không có lợi thế cạnh
tranh trong một ngành có mức
tăng trưởng suy giảm liên tục.
FS
ES
CA IS
(-5, -1)
FS
ES
CA IS
(-1, -5)
Công ty gặp khó khăn tài chính
trong một ngành đang có nhiều
bất ổn.
14
5-27
Ma trận BCG
(Boston Consulting Group Matrix)
 Áp dụng cho các công ty có nhiều SBU.
 Mục đích đánh giá hoạt động của các
SBU (qua phân tích định lượng) để:
 Nắm được tình hình tài chính và tương
quan phát triển toàn công ty; và
 Có cơ sở đề ra các quyết định
đầu tư thích hợp cho từng SBU.
5-28
Ma trận BCG
(Boston Consulting Group Matrix)

 Kỹ thuật phân tích định lượng dựa vào:
 Thị phần tương đối của từng SBU, tính như sau:
RMS(SBU) = MS(SBU) ÷ MS(X)
RMS(SBU) ≤ 1 nếu X là đối thủ cạnh tranh dẫn đầu thị trường;
RMS(SBU) > 1 nếu SBU dẫn đầu thị trường, X là đối thủ kế cận.
Trong đó, RMS – Relative Market Share (thị phần tương đối);
MS – Market Share (thị phần).
 Mức tăng trưởng hàng năm của thị trường ngành
hàng (MGR – Market Growth Rate) mà SBU đang
hoạt động. MGR ≥ 10% được coi là cao.
15
5-29




Cash Cows (III)
5
6




Dogs (IV)
8
7
Stars (II)
4
3
Question Marks (I)

1
2
Minh họa ma trận BCG
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
18%
20%
Mức tăng trưởng của thị trường (MGR)
0,1 0,2 0,3 0,5 1,0 1,5 2,0 4,0 8,0
Thị phần tương đối (RMS)
 Mỗi vòng tròn
trong ma trận
đại diện cho
một SBU của
công ty.
 Kích cỡ của
mỗi vòng tròn
tỷ lệ thuận với
qui mô doanh
số của SBU
mà nó đại
diện.
5-30

Nội dung phát triển và chiến lược của
các SBU trong ma trận BCG
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
18%
20%
Mức tăng trưởng của thị trường (MGR)
0,1 0,2 0,3 0,5 1,0 1,5 2,0 4,0 8,0
Thị phần tương đối (RMS)
Cash Cows (III)

• Mức tăng trưởng của thị trường giảm
và ổn định dần, vẫn giữ thị phần lớn.
• Dòng lưu kim và khả năng sinh lợi
cao một cách ổn định.
• Chiến lược: duy trì ổn định thị phần
để khai thác tối đa hiệu quả SBU.
Stars (II)

• Thị trường tăng trưởng mạnh, thị
phần của SBU lớn, cạnh tranh mạnh.
• Dòng lưu kim trung bình, khả năng
sinh lợi cao, có chiều hướng tăng.

• Chiến lược: đầu tư chiều sâu để duy
trì ưu thế cạnh tranh.
Dogs (IV)

• Thị trường suy giảm mạnh, thị phần
tương đối của SBU cũng giảm mạnh.
• Dòng lưu kim thấp (hoặc thậm hụt),
hầu như không còn sinh lợi.
• Chiến lược: giảm chi phí, tiến đến
thanh lý dần đi.
Question Marks (I)

• Thị trường tăng trưởng mạnh, nhưng
thị phần của SBU nhỏ bé.
• Dòng lưu kim thâm hụt, khả năng
sinh lợi kém, không ổn định.
• Chiến lược: đầu tư củng cố, tăng thị
phần, hoặc bán đi.
16
5-31




Cash Cows (III)




Dogs (IV)

Stars (II) Question Marks (I)
Hướng chuyển dịch của các SBU trong
ma trận BCG
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
18%
20%
Mức tăng trưởng của thị trường (MGR)
0,1 0,2 0,3 0,5 1,0 1,5 2,0 4,0 8,0
Thị phần tương đối (RMS)
1
2
2
3
4
5-32
Ma trận GE
(General Electric Matrix)
 Áp dụng cho các công ty có
nhiều SBU như ma trận BCG.
 Kỹ thuật phân tích:
 Trục tung: đánh giá sức hấp dẫn của thị
trường (cao, trung bình, thấp).

 Trục hoành: đánh giá vị thế cạnh tranh của
SBU (mạnh, trung bình, yếu).
 Phối hợp thành ma trận để chọn chiến lược.
17
5-33
Minh họa ma trận GE
Thấp
Trung bình
Cao
SỨC HẤP DẪN CỦA THỊ TRƢỜNG
Yếu Trung bình Mạnh
VỊ THẾ CẠNH TRANH
Thận trọng giữa
phát triển, giữ ổn
định hay thu hẹp
Thu hẹp dần Loại bỏ
Phát triển có
chọn lọc
Thận trọng giữa
phát triển, giữ ổn
định hay thu hẹp
Thu hẹp dần
Đẩy mạnh đầu
tư phát triển
Phát triển có
chọn lọc
Thận trọng giữa
phát triển, giữ ổn
định hay thu hẹp
5-34

Ví dụ: Tính mức hấp dẫn của thị trường
(ma trận GE)
Các yếu tố tham gia đánh giá Trọng số
Chấm điểm
(1 – 5)
Đánh giá
chung
1. Dung lượng thị trường 0,15 4 0,60
2. Nhịp độ tăng bình quân hàng năm của mức cầu 0,10 4 0,40
3. Sức mua của thị trường 0,10 4 0,40
4. Sức ép cạnh tranh trên thị trường 0,20 5 1,00
5. Khả năng cung cấp dịch vụ kỹ thuật tại chỗ 0,10 3 0,30
6. Tính ổn định về an ninh, chính trị 0,10 3 0,30
7. Tình hình tăng trưởng (suy thoái) kinh tế 0,05 2 0,10
8. Tình hình lạm phát 0,05 2 0,10
9. Ảnh hưởng của môi trường tự nhiên, tính thời vụ 0,05 4 0,20
10. Mức tăng lợi nhuận của công ty tại đó các năm qua 0,10 4 0,40
Tổng cộng 1,00 3,80
Hầu hết các yếu tố đánh giá thuộc môi trường bên ngoài; mỗi yếu tố có thể là thời cơ hoặc nguy cơ
đe dọa (tùy điều kiện cụ thể); cách ấn định trọng số, chấm điểm và đánh giá tương tự như trong ma
trận EFE. Trong trường hợp trên, mức đánh giá chung bằng 3,80 cho thấy mức hấp dẫn của thị
trường mà SBU đang hoạt động là khá cao.
18
5-35
Ví dụ: Tính vị thế cạnh tranh của SBU
(ma trận GE)
Các yếu tố tham gia đánh giá Trọng số
Chấm điểm
(1 – 5)
Đánh giá

chung
1. Thị phần 0,15 4 0,60
2. Mức tăng thị phần của SBU các năm qua 0,10 4 0,40
3. Tính khác biệt về chất lượng và giá cả sản phẩm 0,15 5 0,60
4. Danh tiếng của thương hiệu 0,15 5 0,75
5. Khả năng tổ chức kiểm soát màng lưới phân phối 0,10 3 0,30
6. Khả năng tổ chức và quản trị nhân sự 0,10 4 0,40
7. Quản trị sản xuất và quản trị chi phí 0,05 3 0,15
8. Tính ổn định của hệ thống cung ứng nguyên liệu 0,05 3 0,15
9. Hoạt động R&D 0,10 4 0,40
10. Hiệu quả sản xuất kinh doanh các năm qua 0,05 3 0,15
Tổng cộng 1,00 3,90
Hầu hết các yếu tố đánh giá thuộc môi trường bên trong; mỗi yếu tố có thể là điểm mạnh hoặc điểm
yếu (tùy điều kiện cụ thể); cách ấn định trọng số, chấm điểm và đánh giá tương tự như trong ma trận
IFE. Trong trường hợp trên, mức đánh giá chung bằng 3,90 cho thấy vị thế cạnh tranh của SBU trên
thị trường khá cao.
5-36
Ví dụ: Thiết lập ma trận GE
1,00
3,67
5,00
SỨC HẤP DẪN CỦA THỊ TRƢỜNG
2,33
VỊ THẾ CẠNH TRANH
5,00 3,67 2,33 1,00
X
Theo kết quả tính toán ở trên, SBU(X) có vị thế cạnh tranh mạnh trên
một thị trường có sức hấp dẫn cao. Cần được đầu tư thỏa đáng hơn.
19
5-37

Ma trận IE (Internal – External Matrix)
 Cũng áp dụng cho công ty có nhiều SBU
như các ma trận BCG và GE.
 Kỹ thuật phân tích:
 Trục tung: đánh giá tác động của môi
trường bên ngoài (mạnh, trung bình, yếu).
 Trục hoành: đánh giá tác động của môi
trường nội bộ (mạnh, trung bình, yếu).
 Phối hợp thành ma trận để chọn chiến lược.
5-38
Minh họa ma trận IE
(1,00 – 1,99)
Yếu
(2,00 – 2,99)
Trung bình
3,00 – 4,00)
Mạnh
Tổng số điểm đánh giá của ma trận EFE
Yếu
(1,00 – 1,99)
Trung bình
(2,00 – 2,99)
Mạnh
(3,00 – 4,00)
Tổng số điểm đánh giá của ma trận IFE
VII
Cân nhắc giữ ổn
định hay thu hẹp
VIII

Thu hẹp dần
IX

Loại bỏ
IV
Phát triển có
chọn lọc
V
Cân nhắc giữ ổn
định hay thu hẹp
VI

Thu hẹp dần
I
Đẩy mạnh
phát triển
II
Phát triển có
chọn lọc
III
Cân nhắc giữ ổn
định hay thu hẹp
20
5-39
Ví dụ: Thiết lập ma trận IE
Giả định cơ sở dữ liệu của một công ty có 4 SBU:
SBU
Doanh số Lợi nhuận
Số điểm
IFE

Số điểm
EFE
Triệu $US % Triệu $US %
1 100 25 10 50 3,6 3,2
2 200 50 5 25 2,8 3,5
3 60 15 4 20 3,1 2,2
4 40 10 1 5 1,8 2,4
Tổng cộng 400 100 20 100
5-40
Ví dụ: Thiết lập ma trận IE
(1,00 – 1,99)
Yếu
(2,00 – 2,99)
Trung bình
3,00 – 4,00)
Mạnh
Tổng số điểm đánh giá của ma trận EFE
Yếu
(1,00 – 1,99)
Trung bình
(2,00 – 2,99)
Mạnh
(3,00 – 4,00)
Tổng số điểm đánh giá của ma trận IFE
4
DS:10%, LN: 5%
3
DS:15%, LN: 20%
1
DS:25%, LN: 50%

2
DS:50%, LN: 25%
21
5-41
Ví dụ: Thiết lập ma trận IE
 Kích cỡ của vòng tròn đại diện một SBU
tương xứng với tỷ lệ doanh số; và cung
tròn gạch chéo tương xứng với tỷ lệ lợi
nhuận của nó trong công ty.
 Trong ví dụ trên:
 Các SBU(1,2,3) cần được chú trọng đầu tư
phát triển mạnh mẽ hơn.
 SBU(4) thì nên giảm chi phí và thu hẹp dần.
5-42
Ma trận chiến lược tổng quát
(GSM – Grand Strategy Matrix)
 Áp dụng cho cả cấp công ty và SBU.
 Kỹ thuật phân tích:
 Trục tung: mức tăng trưởng của thị trường
(nhanh, chậm).
 Trục hoành: vị thế cạnh tranh (mạnh, yếu).
 Phối hợp thành ma trận để đánh giá và lựa
chọn chiến lược (các chiến lược tổng quát
được liệt kê trong phần minh họa).
22
5-43
Ma trận chiến lược tổng quát
(GSM – Grand Strategy Matrix)
 Lưu ý khi xây dựng ma trận:
 Điều tra thực tế để xác định mức tăng

trưởng của thị trường (công ty hoặc SBU).
 Tính vị thế cạnh tranh của công ty hoặc
SBU tương tự trường hợp ma trận GE.
 Thống nhất ranh giới phân định mức tăng
trưởng của thị trường (cao – thấp); và vị
thế cạnh tranh (mạnh – yếu)…
5-44
Minh họa ma trận chiến lược tổng quát

III

Cắt giảm chi phí .1
Đa dạng hóa đồng tâm .2
Đa dạng hóa hàng ngang .3
Đa dạng hóa kết hợp .4
Thu hẹp .5
Thanh lý .6

IV

1. Đa dạng hóa đồng tâm
2. Đa dạng hóa kết hợp
3. Đa dạng hóa hàng ngang
4. Liên doanh

II

Mở rộng thị trường .1
Thâm nhập thị trường .2
Phát triển sản phẩm .3

Hội nhập hàng ngang .4
Thu hẹp .5
Thanh lý .6

I

1. Mở rộng thị trường
2. Thâm nhập thị trường
3. Phát triển sản phẩm
4. Hội nhập phía trước
5. Hội nhập phía sau
6. Hội nhập hàng ngang
7. Đa dạng hóa đồng tâm
Mức tăng trưởng của
thị trường nhanh
Mức tăng trưởng của
thị trường chậm
Vị
thế
cạnh
tranh
yếu
Vị
thế
cạnh
tranh
mạnh
23
5-45
Giai đoạn quyết định chiến lược

 Yêu cầu cơ bản:
 Đề xuất nhiều chiến lược với luận cứ xác
đáng để lãnh đạo dễ dàng quyết định.
 Vận dụng trực giác một cách nhạy bén để
có quyết định đúng đắn.
 Công cụ chính: ma trận hoạch định chiến
lược trên cơ sở định lượng (Quantitative
Strategic Planning Matrix – QSPM).
5-46
Ma trận QSPM
(Quantitative Strategic Planning Matrix)
 Cơ sở dữ liệu:
 Thông tin thu thập ở giai đoạn 1.
 Các chiến lược đã xây dựng được ở giai đoạn 2.
 Nội dung chính của QSPM là:
 Phân nhóm các chiến lược đã xây dựng (mỗi nhóm
bao gồm một số phương án có thể thay thế nhau).
 Đánh giá tác động của các yếu tố bên trong và bên
ngoài lên từng phương án để so sánh và lựa chọn.
 Có thể áp dụng QSPM cho cả 3 cấp chiến lược.
24
5-47
Minh họa ma trận QSPM
Các yếu tố có ảnh
hƣởng quan trọng
Mức
tác
động
(Pi)
Nhóm chiến lƣợc……………

Cơ sở đánh giá
điểm hấp dẫn
Phƣơng án 1 Phƣơng án 2 Phƣơng án 3
ASi TASi ASi TASi ASi TASi
Các yếu tố bên trong
1.
2. …
Các yếu tố bên ngoài
1.
2. …
Tổng cộng
Ghi chú: TASi = ASi x Pi (ASi – điểm hấp dẫn của yếu tố Xi; TASi – tổng số điểm hấp dẫn của yếu tố Xi).
Có thể đưa thêm nhiều nhóm chiến lược (tùy ý) vào ma trận để đánh giá và lựa chọn.
5-48
Các bước phát triển ma trận QSPM
(1) Liệt kê các yếu tố đánh giá:
 Các yếu tố bên trong: lấy từ ma trận IFE
(10 – 20 yếu tố biểu hiện các điểm mạnh
và điểm yếu của doanh nghiệp).
 Các yếu tố bên ngoài: lấy từ ma trận EFE
(10 – 20 yếu tố biểu hiện cơ hội và nguy
cơ đe dọa đối với doanh nghiệp).
25
5-49
Các bước phát triển ma trận QSPM
(2) Đánh giá mức tác động của từng yếu tố:
 Pi – lượng hóa mức tác động của yếu tố Xi
như trong ma trận IFE và EFE (1 ≤ Pi ≤ 4).
 Đối với các yếu tố bên trong, Pi là mức tác
động của yếu tố Xi lên năng lực cạnh tranh

của doanh nghiệp.
 Đối với các yếu tố bên ngoài, Pi là mức
phản ứng của doanh nghiệp đối với tác
động của yếu tố môi trường Xi.
5-50
Các bước phát triển ma trận QSPM
(3) Xác định các phương án chiến lược đưa
vào ma trận QSPM:
 Nghiên cứu các ma trận đã xây dựng ở giai
đoạn 2 chọn lọc các phương án chiến lược
có khả năng thực hiện.
 Phân nhóm chiến lược (tăng trưởng tập
trung, hội nhập, đa dạng hóa…), mỗi nhóm
gồm vài phương án có thể thay thế nhau.