Hoạch định chiến lược marketing tại công ty TNHH dakman việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG



NGUYỄN ANH DŨNG



HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC MARKETING
TẠI CÔNG TY TNHH DAKMAN VIỆT NAM



Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05




TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH






Đà Nẵng - Năm 2014

Công trình được hoàn thành tại
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG



Người hướng dẫn khoa học: GS.TS. Trƣơng Bá Thanh



Phản biện 1: TS. Nguyễn Hiệp



Phản biện 2: TS. Đỗ Thị Thanh Vinh



Luận văn được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp
thạc sĩ Quản Trị Kinh Doanh họp tại Đà Nẵng vào ngày 02 tháng
03 năm 2014.




Có thể tìm hiểu Luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng
- Thư viện Trường Đại học kinh tế, Đại học Đà Nẵng

1



MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Xuất khẩu nông sản nói chung và xuất khẩu cà phê nói riêng là
một trong những ngành đem lại nguồn ngoại tệ lớn cho nền kinh tế
đất nước. Đây là một ngành kinh tế mũi nhọn của Việt Nam, giúp
thúc đẩy phát triển nền kinh tế, giải quyết vấn đề việc làm, giảm
gánh nặng cho xã hội vv…
Để có thể đứng vững và phát triển trong môi trường đầy hấp
dẫn này, các nhà đầu tư không chỉ tính toán về chiến lược kinh
doanh, tính toán cẩn trọng về đầu tư công nghệ chế biến, kỹ thuật
chế biến cà phê mà rất cần chiến lược Marketing.
Công ty trách nhiệm hữu hạn (TNHH) DakMan Việt Nam hoạt
động kinh doanh thu mua, sơ chế và xuất khẩu cà phê nhân, Công ty
TNHH DakMan Việt Nam (Công ty) có mạng lưới thu mua cà phê
nhân trên địa bàn tỉnh Đaklak, Đak Nông, Gia Lai và Lâm Đồng,
Công ty bắt đầu tham gia vào thị trường cà phê từ năm 1996. Hiện
nay Công ty đã có hàng trăm nhà cung cấp và hơn 50 khách hàng
trên thị trường thế giới. Công ty đã nắm bắt được thị hiếu và nhu cầu
của thị trường nước ngoài và đã phát triển chiến lược xuất khẩu cà
phê có chứng nhận như: cà phê 4C, cà phê Rainforest Alliance
(RFA), cà phê UTZ, cà phê Fairtrade. Để làm được như vậy Công ty
đã thực hiện quy trình kết hợp 4 nhà: nhà nước, nhà doanh nghiệp,
nhà khoa học và nhà nông. Tuy nhiên, các chính sách Marketing của
Công ty chỉ mang tính đối phó với diễn biến của thị trường. Do đó
Công ty rất cần có chiến lược Marketing cụ thể cho giai đoạn 2015-

2020.

2



2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược Marketing và tình
hình thực tế tại Công ty, đề tài sẽ phân tích môi trường và các đặc
điểm riêng của thị trường cà phê cũng như điểm mạnh, đểm yếu,
những cơ hội và thách thức trong hoạt động kinh doanh của công ty.
- Từ những phân tích trên có thể xây dựng chiến lược
Marketing của Công ty trong giai đoạn 2015-2020.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Đề tài đề cập đến việc nghiên cứu các
vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác hoạch định chiến
lược Marketing tại Công ty TNHH DakMan Việt Nam.
Phạm vi nghiên cứu: Hệ thống thực trạng chiến lược
Marketing và hoạt động Marketing thời kỳ 2010-2012, định hướng
cho giai đoạn 2015-2020.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Phương pháp luận: Duy vật biện chứng và duy vật lịch sử.
- Phương pháp thống kê, tổng hợp so sánh, phân tích, chuyên
gia vv… và trên cơ sở kế thừa các kết quả nghiên cứu của các tổ
nghiên cứu R&D, khảo sát số liệu của Công ty TNHH DakMan Việt Nam.
5. Bố cục của đề tài
Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, Đề tài gồm 03 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược Marketing
trong doanh nghiệp;
Chương 2: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược

Marketing tại Công ty TNHH DakMan Việt Nam;
Chương 3: Hoạch định chiến lược Marketing tại Công ty
TNHH DakMan Việt Nam.
3



CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
MARKETING TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. CHIẾN LƢỢC MARKETING
1.1.1. Khái niệm Marketing
Hiện tại trên thế giới có rất nhiều trường phái nghiên cứu về
Marketing như Marketing giao dịch (Transactional Marketing),
Marketing thương hiệu (Brand Marketing), Marketing quan hệ
(Relationship Marketing) và Marketing giá trị (Value based
Marketing), mỗi trường phái có thể đưa ra định nghĩa về Marketing
khác nhau tuy nhiên hầu hết các trường phái đều thống nhất ở quan
điểm Marketing là thỏa mãn nhu cầu khách hàng.
1.1.2. Khái niệm chiến lƣợc Marketing
Chiến lược Marketing là logic về Marketing mà thông qua đó
công ty hy vọng có thể tạo ra giá trị cho khách hàng và đạt được mối
quan hệ khách hàng có hiệu quả kinh tế.
1.1.3. Bản chất chiến lƣợc Marketing
Bản chất của chiến lược Marketing là cách thức doanh nghiệp
khai thác và sử dụng hiệu quả các nguồn lực, các công cụ cạnh tranh
hiện có vv … đồng thời xem xét các yếu tố tác động.
1.1.4. Vai trò chiến lƣợc Marketing
Chiến lược Marketing vạch ra những nét lớn trong hoạt động
Marketing của một doanh nghiệp, từ việc lựa chọn chiến lược phát

triển, chiến lược cạnh tranh cho đến việc xây dựng các chương trình
hoạt động cụ thể, thích hợp, nhờ đó một đơn vị kinh doanh hy vọng
đạt được các mục tiêu Marketing của mình.

4



1.2. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC MARKETING
1.2.1. Nghiên cứu môi trƣờng Marketing
a. Phân tích môi trường vĩ mô
Các yếu tố của môi trường vĩ mô sẽ mang lại cho doanh nghiệp cả
cơ hội và đe dọa. Vì vậy, qua việc đánh giá các yếu tố khách quan của môi
trường kinh doanh, doanh nghiệp sẽ dự báo và chủ động đối phó với diễn
biến thị trường. Sử dụng công cụ PEST để phân tích môi trường vĩ mô
b. Phân tích môi trường ngành (vi mô)
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố có quan hệ trực tiếp đến
hoạt động Marketing của công ty và ảnh hưởng đến khả năng phục
vụ khách hàng. Đó là các nhà cung ứng, những người môi giới, các
khách hàng, các đối thủ cạnh tranh, các công chúng trực tiếp.
Khác với môi trường vĩ mô, doanh nghiệp có thể tác động đến môi
trường vi mô thông qua các chính sách, chiến lược kinh doanh của mình.
1.2.2. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lƣợc Marketing
a. Nhiệm vụ chiến lược Marketing
Ở mỗi cấp quản trị, nhiệm vụ của doanh nghiệp phải được thể
hiện cụ thể bằng các mục tiêu kinh doanh và chiến lược Marketing đó
là:
+ Tăng lợi nhuận bằng cách gia tăng doanh số hoặc giảm chi
phí sản xuất hoặc cả hai. Để tăng sản lượng có thể tăng tỷ phần thị
trường hiện tại hoặc tăng cường khả năng thâm nhập các thị trường

mới;
+ Giành vị thế cạnh tranh bằng cách đạt mức tăng trưởng cao
về doanh số, sản lượng, lợi nhuận;
+ An toàn trong kinh doanh, cũng cố những lĩnh vực ưu thế và
ổn định, mạnh dạn mạo hiểm khi thời cơ đến. Chủ động phòng chống
rủi ro và hiểm họa.
5



b. Mục tiêu chiến lược Marketing
+ Mục tiêu tăng trưởng
+ Mục tiêu cạnh tranh
+ Mục tiêu an toàn
1.2.3. Phân đoạn và lựa chọn thị trƣờng mục tiêu.
a. Phân đoạn thị trường
“Phân đoạn thị trường là một tiến trình đặt khách hàng của một
thị trường/ sản phẩm vào các nhóm mà các thành viên của mỗi phân
đoạn có đáp ứng tương tự nhau đối với một chiến lược định vị cụ thể”.
b. Đánh giá các đoạn thị trường
Đánh giá các đoạn thị trường là nhằm để xác định được mức
độ hấp dẫn của mỗi phân đoạn thị trường đối với việc thực hiện mục
tiêu của công ty. Để đánh giá các đoạn thị trường ta có thể sử dụng
03 tiêu chuẩn cơ bản sau đây:
b.1. Quy mô và sự tăng trưởng (Thị phần, mức tăng trưởng)
b.2. Độ hấp dẫn của thị trường
b.3. Các mục tiêu và khả năng của công ty
c. Lựa chọn thị trường mục tiêu
Thị trường mục tiêu là thị trường bao gồm các khách hàng có
cùng nhu cầu, mong muốn mà công ty có thể đáp ứng và có lợi thế

hơn so với đối thủ cạnh tranh.
1.2.4 Định vị sản phẩm
“Định vị sản phẩm (product positioning) trên thị trường là
thiết kế một sản phẩm có những đặc tính khác biệt so với sản phẩm
của đối thủ cạnh tranh nhằm tạo cho sản phẩm một hình ảnh riêng
trong con mắt khách hàng”.
+ Định vị sản phẩm dựa vào những đặc tính của sản phẩm
+ Định vị sản phẩm thông qua hình ảnh về khách hàng
6



+ Định vị theo đối thủ cạnh tranh
+ Định vị theo chất lượng, giá cả
1.2.5. Xây dựng các chiến lƣợc Marketing hỗn hợp
Việc lựa chọn chiến lược Marketing hỗn hợp có hai xu hướng sau:
- Công ty áp dụng cùng hệ thống Marketing hỗn hợp đã được
tiêu chuẩn cho mọi thị trường, chiến lược này sẽ giúp cho công ty
giảm nhiều chi phí Marketing;
- Công ty áp dụng Marketing hỗn hợp khác biệt hóa cho các
thị trường khác nhau, công ty phải chịu chi phí lớn hơn nhưng chiến
lược Marketing của công ty sẽ phù hợp với các thị trường khác nhau
và kết quả là công ty có thể giành thêm được khách hàng, thu được
lợi nhuận cao hơn.
a. Chiến lược sản phẩm
Sản phẩm là yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất của Marketing
mix. Chiến lược sản phẩm đòi hỏi phải đưa ra những quyết định hài
hòa về danh mục sản phẩm, chủng loại sản phẩm, nhãn hiệu, bao bì
và cách gắn nhãn mác.
b. Chiến lược về giá

“Nhìn từ góc độ kinh doanh thì giá cả là yếu tố duy nhất trong
Marketing mix tạo ra doanh thu, các yếu tố khác đóng góp vào chi
phí và tạo ra giá thành” .
c. Chiến lược phân phối
Trong Marketing “phân phối được hiểu là tất cả những hoạt
động nhằm cung ứng đúng hàng hóa cho đúng đối tượng khách hàng,
tại đúng nới, đúng thời điểm và đúng mức giá mà họ mong muốn”.
Phân loại chiến lược phân phối
c.1.Căn cứ vào mối quan hệ giữa sản xuất và tiêu thụ.,
c.2. Căn cứ vào mối liên hệ doanh nghiệp và người tiêu dùng.
7





d. Chính sách truyền thông cổ động
Chiến lược cổ động truyền thông sản phẩm là chiến lược sử
dụng kỹ thuật truyền thông bán hàng nhằm mục đích để cung cầu về
sản phẩm hàng hóa hay dịch vụ nào đó gặp nhau.
Hệ thống các công cụ cổ động thường có 5 công cụ sau:
d.1. Quảng cáo (advertising)
d.2. Khuyến mãi(Sale promotion)
d.3. Bán hàng cá nhân (Personal selling)
d.4. Marketing trực tiếp (Direct Marketing)
d.5. Quan hệ công chúng (Public relations)
1.2.6. Ngân sách Marketing
Thước đo chi tiêu Marketing thường được dùng là tỷ lệ phần
trăm chi tiêu Marketing trên tổng doanh thu của doanh nghiệp. Đây
là cách tiếp cận từ trên xuống. Tỷ lệ phần trăm này giao động phụ

thuộc vào loại hình sản phẩm/dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp: sản
phẩm công nghiệp, hàng tiêu dùng, dịch vụ chuyên nghiệp hay sản
phẩm khác. Hơn thế tỷ lệ này cũng thay đổi theo từng nhóm ngành.
1.2.7. Kiểm tra hoạt động Marketing
Một kế hoạch Marketing dù được thiết kế hoàn hảo đến đâu,
trong quá trình thực hiện vẫn có thể nảy sinh nhiều vấn đề cần giải
quyết, vì thế bộ phận Marketing phải thường xuyên theo dõi và kiểm
tra các hoạt động Marketing. Các hệ thống kiểm tra Marketing nếu
hoạt động tốt sẽ đảm bảo cho hoạt động Marketing nói riêng và hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp nói chung đạt được mục tiêu với
hiệu quả cao.

8



CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
MARKETING TẠI CÔNG TY TNHH DAKMAN VIỆT NAM
2.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH DAKMAN VIỆT NAM
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
Công ty TNHH DakMan Việt Nam (Công ty) là Công ty liên
doanh giữa Công Ty TNHH ED&FMan Holding BV Viet Nam có
trụ sở tại Hà Lan với Công ty TNHH Một thành viên xuất nhập khẩu
2/9 Daklak. Công ty được thành lập từ tháng 6 năm 1995 với tên gọi
là Công Ty Liên Doanh Chế Biến Cà Phê Xuất Khẩu Man Buôn Ma
Thuột. Công ty chính thức được đổi tên thành Công ty TNHH
DakMan Việt Nam từ tháng 8 năm 2011, theo Giấy chứng nhận đầu
tư số 401025000130 được Ủy Ban Nhân Dân Tỉnh Daklak cấp ngày
16 tháng 08 năm 2011.

Công ty có 02 chi nhánh và 02 văn phòng đại diện.
Tên Tiếng Việt: Công Ty TNHH DakMan Việt Nam
Trụ sở chính và nhà xưởng: Km 07, Quốc lộ 26, Thành phố
Buôn Ma Thuột, Tỉnh Daklak, Việt Nam.
Điện thoại: +84 500 3823518; Fax: +84 500 3823384
Email:;
Website:www.dakmancoffee.com
Ngành nghề kinh doanh: Thu mua, sơ chế và xuất khẩu cà phê
nhân.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty
Cơ cấu tổ chức của Công ty: Hội đồng thành viên, Ban kiểm
soát, Tổng giám đốc, Phó Tổng giám đốc, Phòng kinh doanh, Phòng
kế toán, bộ phận nhân sự, Phòng sản xuất.

9



2.1.3. Tình hình sử dụng các nguồn lực của Công ty
a. Nguồn nhân lực
Nguồn lực con người luôn là nguồn lực quan trọng đối với bất
kì một doanh nghiệp nào, nhất là các doanh nghiệp lớn vì chính con
người, chứ không phải là máy móc, thiết bị hay công nghệ là người
thực thi chiến lược, dẫn dắt sự phát triển của công ty. Do đó có thể
nói nguồn nhân lực là tài sản đáng giá nhất trong tài sản doanh
nghiệp.
b. Tình hình sử dụng mặt bằng, máy móc thiết bị và công
nghệ.
- Mặt bằng: Công ty có tổng diện tích sử dụng là 17.340 m2
có đủ diện tích kho bãi.

- Máy móc thiết bị: Công ty có 02 dây chuyền sản xuất, Công
suất thiết kế của 02 dây chuyền sản xuất là 60.000 tấn cà phê nhân /
năm.
c. Nguồn lực tài chính
Công ty TNHH DakMan Việt Nam bắt đầu tham gia vào thị
trường xuất khẩu cà phê Việt Nam từ năm 1996 với sự hỗ trợ tài
chính từ phía nước ngoài – Tập đoàn ED&FMan nên Công ty chỉ vay
vốn lưu động từ công ty mẹ.
d. Thương hiệu của Công ty
Sau gần 20 năm hoạt động trong lĩnh vực xuất khẩu cà phê
nhân, thương hiệu của Công ty ngày càng được khách hàng biết đến
và có ấn tương tốt về thương hiệu của Công ty với slogan “Right
quality, right vessel” có thể dịch là “Bán hàng đúng chất lượng, giao
hàng đúng nơi và đúng thời gian”.


10



2.2. TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY
GIAI ĐOẠN 2010-2012
2.2.1. Tình hình các mặt hàng sản xuất của Công ty
Công ty sản xuất kinh doanh các loại cà phê như: Cà phê loại
1; cà phê loại 2; cà phê 4C; cà phê UTZ; cà phê RFA và cà phê fair
trade.
2.2.3. Một số thành tựu đạt đƣợc
Trong gần 20 năm qua Công ty đã có những cố gắng vượt bật
ngoài việc chính là nhiệm vụ sản xuất kinh doanh vì mục tiêu lợi
nhuận và đảm bảo công ăn việc làm cho người lao động, phúc lợi

cho người lao động Công ty còn đóng góp một phần không nhỏ đến
xã hội và cộng đồng.
2.3.THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG VÀ TRIỂN KHAI
CHIẾN LƢỢC MARKETING TẠI CÔNG TY
2.3.1. Môi trƣờng Marketing
a. Tình hình sản xuất và xuất khẩu cà phê trên thế giới.
Việt Nam là nước hiện đứng đầu thế giới về sản xuất cà phê vối
(Robusta) với diện tích khoảng 540.000 ha, đứng thứ 2 thế giới về
xuất khẩu cà phê, sản lượng hàng năm khoảng 1,2 triệu tấn. Qua
phân tích số liệu bán hàng của Công ty trong năm 2012, Công ty có
một số thị trường mục tiêu ở các nước như: Thụy Sỹ, Nhật Bản, Đức,
Ý …vv. Tác giả sẽ đi sâu vào nghiên cứu ảnh hưởng của yếu tố nhân
khẩu học của 4 nước trên.
Qua nghiên cứu các chỉ số kinh tế tại 4 nước: Thụy Sỹ, Nhật
Bản, Đức, Ý là thị trường mục tiêu của Công ty. Thị trường 4 nước
này có nền kinh tế phát triển ổn định, tạo cơ hội tốt cho Chiến lược
Marketing của Công ty trong tương lai.
11



Môi trường chính trị pháp luật: Tại các nước Công ty có khách
hàng mục tiêu như: Thụy Sỹ, Nhật Bản, Đức, Ý, môi trường chính trị
pháp luật ổn định, chính phủ các nước đó quan tâm đến việc phát
triển kinh tế và đời sống người dân tạo điều kiện thuận lợi cho việc
xuất khẩu cà phê của Công ty TNHH DakMan Việt Nam đến các
nước này.
b. Nhà cung cấp
Việc cung cấp cà phê nguyên liệu đầu vào của Công ty vô
cùng quan trọng. Thấy được vấn đề này nên từ khi thành lập đến nay

Tổng giám đốc Công ty luôn xem trọng vấn đề nhà cung cấp và đã
chỉ đạo phòng mua hàng xuất nhập khẩu luôn phát triển nhà cung
cấp, bên cạnh đó Công ty còn thiết lập được mối quan hệ tốt với
người trực tiếp trồng cà phê như hợp tác xã, tổ hợp tác, liên minh sản
xuất cà phê, để có được các nguồn cung bền vững và chất lượng cà
phê tốt làm tiền đề nâng cao số lượng cà phê có chứng nhận.
c. Các đối thủ cạnh tranh.
Hiện tại ngoài các đối thủ cạnh tranh trong nước có quy mô
lớn như: Tập đoàn Intimex, Công ty Simexco, Công ty Timex, Công
ty Olam Việt Nam, Công ty Amajaro Việt Nam vv… Công ty TNHH
DakMan Việt Nam đứng vị trí thứ 12 trong top 20 các nhà xuất khẩu
cà phê Việt Nam vụ mùa 2011 và vụ mùa 2012.
2.3.2. Hoạt động nghiên cứu thị trƣờng tại Công ty.
Việc nghiên cứu thị trường của Công ty kết hợp việc nghiên
cứu tại bàn thông qua các kênh thông tin như website, tin tức trên
mạng internet, báo cáo tài chính của khách hàng và thông tin quan
trọng nhất là thông tin của công ty mẹ cung cấp. Qua đó tại Công ty
khách hàng được phân chia thành 02 loại là: khách hàng có CPR
(counter party risk) và khách hàng không có CPR.
12



a. Lựa chọn thị trường mục tiêu
Thị trường mục tiêu của Công ty chủ yếu là khách hàng có
CPR và khách hàng là các công ty chị em ở châu âu như: Thụy Sỹ,
Đức, Ý và châu á như: Nhật Bản.
Qua các đợt thăm dò thị trường tiềm năng Công ty đã từng
bước mở rộng thị trường tại các nước như: Hàn quốc, Trung Quốc,
Úc, vv

b. Định vị sản phẩm cà phê nhân của Công ty
Trong đoạn thị trường mục tiêu hiện tại của Công ty là các
khách hàng có CPR dựa trên Slogan mà công ty đang thực hiện đó là
“Right quality, Right vessel” có thể dịch là “Bán hàng đúng chất
lượng, giao hàng đúng nơi và đúng thời gian” đồng thời Công ty còn
dựa vào các tiêu chí chủ yếu đó là: Chất lượng cao, chất lượng ổn
định, sản phẩm uy tín có thể truy nguyên nguồn gốc.
2.3.3. Chiến lƣợc Marketing – Mix
a. Chiến lược sản phẩm
- Chính sách chủng loại và quy cách:
Sản phẩm cà phê nhân của Công ty có các loại chủ yếu: Cà
phê nhân loại 1, Cà phê nhân loại 2, Cà phê nhân 4C, Cà phê nhân
RFA, Cà phê nhân UTZ, Cà phê nhân Fair trade.
-Chính sách chất lượng: Mẫu cà phê khi trước khi nhập kho
cần kiểm tra kỹ về mùi, vị; bộ phận Kiểm tra chất lượng phải thử
nếm sản phẩm cà phê nếu thấy cần thiết sau khi đã kiểm tra về mùi, vị.
-Chính sách mẫu mã bao bì: Hiện tại Công ty thực hiện đóng
bao cho sản phẩm của mình bằng bao đay loại 60kg. Sản phẩm bao
cà phê nhân của Công ty có ghi rõ loại cà phê đồng thời có in logo
của Công ty có hình con voi màu xanh dương tượng trưng cho sản
phẩm của núi rừng tây nguyên.
13



b. Chiến lược giá
Công ty dựa vào chi phí để tính giá bán cụ thể: Giá mua cà phê
nguyên liệu tại Việt Nam dựa theo giá của thị trường Liffe cho sản
phẩm cà phê nhân Robusta tại từng thời điểm, giá được quy ra giá
mua tại cổng nhà máy (giá Liffe trừ đi chi phí chế biến, chi phí vận

chuyển về Thành phố Hồ Chí Minh, chi phí xuất khẩu tới kho của
Liffe tại Anh hoặc tới nơi khách hàng yêu cầu) sau đó sẽ tính được
chênh lệch giá (Differential) giữa giá Liffe với sản phẩm cà phê loại
1, cà phê loại 2, cà phê 4C, cà phê UTZ, cà phê fair trade. Công ty
đang áp dụng hai chính sách giá bán cà phê nhân:
-Chính sách giá bán theo giá hiện tại giao ngay (outright): Giá
bán căn cứ vào giá Liffe cộng (+) phần chênh lệch giá (Differential)
theo từng loại chất lượng sản phẩm. Phần chênh lệch này có thể là số
âm hoặc số dương tùy theo chất lượng từng loại sản phẩm. Giá Liffe
được fix ngay tại thời điểm bán.
-Chính sách giá bán Differential: Giá bán căn cứ vào chất lượng
của từng loại sản phẩm và giá mua vào tại thị trường Việt Nam. Giá bán
căn cứ vào giá Liffe cộng (+) phần chênh lệch giá (Differential) theo
từng loại chất lượng sản phẩm nhưng giá Liffe được thả nổi, Công ty
cho khách hàng tự fix giá hay Công ty fix giá giúp khách hàng.
c. Chiến lược phân phối
Sản phẩm của Công ty chủ yếu là để xuất khẩu khoảng 97%,
Công ty chỉ bán trực tiếp cho một số khách hàng nội địa 3%. Hiện tại
Công ty chỉ sử dụng kênh phân phối trực tiếp cho các nhà rang xay
hay các công ty thương mại trên thế giới.
d. Chiến lược truyền thông cổ động
Ngoài những quảng cáo đã có sẵn như bao bì sản phẩm, các tài
liệu giới thiệu về Công ty như brochure, logo Công ty trên phương tiện
14



vận chuyển hay bảng hiệu tại các đại lý thu mua cho Công ty. Đặc biệt
Công ty tham gia vào tất cả các Lễ hội Cà phê Buôn Ma Thuột.
2.3.4. Đánh giá tình hình hoạch định chiến lƣợc Marketing

của Công ty trong thời gian qua.
a. Những thành tựu đạt được
-Thương hiệu “DakMan” là thương hiệu có uy tín trên thị
trường cà phê thế giới và cũng là một nơi uy tín đối với các nhà cung
cấp trong nước.
-Chất lượng cà phê DakMan được khách hàng tin tưởng, ngày
càng khẳng định thương hiệu DakMan trong ngành cà phê Việt Nam.
-Quy trình phân phối của Công ty đã đáp ứng được nhu cầu của
thị trường.
-Việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty diễn ra tốt đã làm cho
hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty được ổn định và phát
triển, ảnh hưởng tốt đến đời sống xã hội, tạo được công ăn việc làm
cho hơn 150 lao động.
b.Những hạn chế cần khắc phục
-Công ty chưa thực hiện hoạt động nghiên cứu Marketing do
đó các chính sách Marketing của công ty thường bị động, mang tính
đối phó với những thay đổi của thị trường.
-Chính sách giá còn cứng nhắc, kém năng động. Công ty đang
duy trì chính sách định giá theo giá thành sản phẩm. Do định phí của
Công ty còn lớn dẫn đến giá thành còn cao, Công ty nên có chính sách
gia tăng sản lượng để giảm định phí cho từng sản phẩm và giảm giá
thành sản phẩm thì giá bán của Công ty mới có thể cạnh tranh được.
15



CHƢƠNG 3
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC MARKETING TẠI CÔNG TY
TNHH DAKMAN VIỆT NAM
3.1. DỰ BÁO MÔI TRƢỜNG MARKETING

3.1.1. Môi trƣờng vĩ mô
a. Môi trường văn hóa xã hội
Qua phân tích số liệu bán hàng của Công ty trong năm 2012,
Công ty có một số thị trường mục tiêu ở các nước như: Thụy Sỹ,
Nhật Bản, Đức, Ý …vv. Tác giả sẽ đi sâu vào nghiên cứu ảnh hưởng
của yếu tố nhân khẩu học của 4 nước trên.
b. Môi trường kinh tế
Các nhân tố kinh tế ảnh hưởng mạnh nhất đến hoạt động sản
xuất kinh doanh của Công ty thường là trạng thái phát triển của nền
kinh tế: tăng trưởng ổn định hay suy thoái tại những nước là thị
trường mục tiêu của Công ty là Thụy Sỹ, Nhật Bản, Đức, Ý. Hiện tại
những thị trường này có nền kinh tế ổn định nên không ảnh hưởng gì
đến hoạt động kinh doanh của Công ty.
c. Môi trường chính trị pháp luật.
Tại các nước Công ty có khách hàng mục tiêu như: Thụy Sỹ,
Nhật Bản, Đức, Ý, môi trường chính trị pháp luật ổn định, chính phủ
các nước đó quan tâm đến việc phát triển kinh tế và đời sống người
dân tạo điều kiện thuận lợi cho việc xuất khẩu cà phê của Công ty
TNHH DakMan Việt Nam đến các nước này.
d. Môi trường tự nhiên và công nghệ
Công ty đóng chân trên địa bàn thành phố Buôn Ma thuột nơi
được mệnh danh là thủ phủ của cà phê với diện tích cà phê tỉnh
Đăklăk khoảng hơn 200.000 hecta và gần hai tỉnh Lâm Đồng và Đắk
Nông có diện tích cà phê khoảng 145.000 hecta và 116.000 hecta.
16



Công ty là liên doanh chế biến cà phê đầu tiên tại tỉnh Đaklak
và cũng là liên doanh chế biến cà phê đầu tiên tại Việt Nam nên

Công ty có điều kiện tiếp cận một số máy móc chế biến cà phê hiện
đại ngoại nhập từ đối tác nước ngoài.
3.1.2. Môi trƣờng ngành cà phê nhân
a. Thị trường cà phê trên thế giới
Nhu cầu cà phê trên thị trường thế giới không ngừng tăng
trong năm qua bởi cà phê ngày càng trở thành đồ uống phổ biến ở
khắp các thị trường, đặc biệt là từ những nước sản xuất như Brazil có
thể sẽ vượt Mỹ trở thành nước tiêu thụ cà phê số 1 thế giới sau 2 năm
nữa.
b. Phân tích 5 lực lượng cạnh tranh
b.1.Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Ngành cà phê nhân là một ngành khá hấp dẫn nên một số công
ty kinh doanh nông sản có thể gia nhập ngành dễ dàng, hơn nữa rào
cản rời ngành không lớn do chi phí đầu tư tài sản cố định dây chuyền
chế biến cà phê nhân không lớn.
b.2. Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành
Công Ty TNHH DakMan Việt Nam là một nhà xuất khẩu cà
phê nhân tại Việt Nam nên đối thủ cạnh tranh chính của Công ty là
các nhà xuất khẩu cà phê nhân tại Việt Nam và các nhà xuất khẩu cà
phê nhân của các nước như Brazil, Indonesia, Ivory Coast (Bờ biển
Ngà) vv…
b.3. Năng lực thương lượng của người mua
Đối với ngành cà phê năng lực thương lượng của người mua là
tương đối lớn và phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng cà phê và giá.
Năng lực thương lượng của người mua có thể xảy ra cạnh tranh quốc
tế và nội địa.
17

b.4. Năng lực thương lượng của nhà cung ứng
Tại Việt Nam Công ty TNHH DakMan Việt Nam phải cạnh
tranh với rất nhiều nhà xuất khẩu cà phê Việt Nam và cạnh tranh gay
gắt với khoảng top 20 nhà xuất khẩu cà phê tại Việt Nam
b.5. Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế đối với mặt hàng cà phê nhân là không lớn.
Người tiêu dùng cà phê khó có thể bỏ thói quen uống cà phê để uống
các sản phẩm khác như trà, cacao vv…
3.2. MỤC TIÊU CHIẾN LƢỢC MARKETING CỦA CÔNG TY
TNHH DAKMAN VIỆT NAM CHO GIAI ĐOẠN 2015-2020
3.2.1. Mục tiêu và phạm vi kinh doanh
a. Mục tiêu kinh doanh
Căn cứ vào vị thế và tiềm lực hiện có, nhận ra những thách
thức và rủi ro của ngành cà phê nhân Công ty TNHH DakMan Việt
Nam đề ra mục tiêu kinh doanh như sau:
-Duy trì nguồn cung cà phê nguyên liệu hiện có đối với các
nhà cung cấp uy tín;
-Phát triển thêm nguồn cung cà phê nguyên liệu có chứng
nhận, hàng năm Công ty cần có một kế hoạch cụ thể về việc phát
triển vùng nguyên liệu, giao cho bộ phận R&D khảo sát thực địa và
lên kế hoạch trình Ban giám đốc phê duyệt và triển khai thực hiện;
-Tối ưu hóa lợi nhuận thông qua đầu tư công nghệ hữu hiệu,
đẩy mạnh tiêu thụ, nâng cao sản lượng lên 50.000 tấn/ năm vào năm
2015 và 60.000 tấn/ năm từ 2016 trở đi để giảm chi phí đầu tấn và
giảm giá thành sản phẩm, nâng cao kinh nghiệm và kiến thức cho
nguồn nhân lực của Công ty;
-Giữ vững uy tín về chất lượng sản phẩm, có trách nhiệm với
cộng đồng và xã hội thông qua việc Công ty sẽ tài trợ hoặc tìm
18

nguồn tài trợ nhân đạo từ nước ngoài để tài trợ cho người nghèo tại
vùng nguyên liệu.
b. Phạm vi kinh doanh
- Cần thâm nhập thị trường châu Á như Trung Quốc, Hàn
Quốc, Myanmar vv… đây là thị trường còn bỏ ngỏ trong một thời
gian dài.
- Cũng cố các khách hàng mục tiêu đồng thời phát triển thêm
các khách hàng nhỏ lẻ khác trên toàn thế giới đặc biệt là khách hàng
Châu Á.
- Áp dụng thương mại điện tử (e-commerce) trong việc bán
hàng của Công ty.
3.2.2. Mục tiêu Marketing
Mục tiêu Marketing được đặt ra xuất phát từ mục tiêu kinh
doanh của Công ty trong giai đoạn 2015-2020 cụ thể như sau:
-Tập trung mọi nguồn lực với mục tiêu khắc họa được hình
ảnh thương hiệu Công ty TNHH DakMan Việt Nam trong tâm trí
khách hàng được thể hiện qua slogan “Your vessel your quality your
call ” có thể dịch là “Công ty chúng tôi cam kết thực hiện theo
yêu cầu của bạn, giao hàng đúng chất lượng, đúng thời gian mà
bạn yêu cầu”.
-Duy trì hình ảnh thương hiệu DakMan có uy tín cả trong và
ngoài nước, có trách nhiệm với cộng đồng thể hiện qua việc tài trợ
thêm cho giáo dục mầm non tại tỉnh nhà.
-Về thị phần: Áp dụng thương mại điện tử Công ty sẽ tăng sản
lượng xuất khẩu và doanh thu lên 150%.
-Về chất lượng: Công ty tiếp tục nâng cao năng lực sản xuất cà
phê chất lượng cao, đồng thời nâng cao quản trị sản xuất cụ thể là
quản trị hao hụt trong chế biến cà phê nhân.

19



-Các mục tiêu khác: Tích cực tham gia vào các dịp Lễ hội cà
phê, hội thảo về cà phê với mục đích là quảng báo thương hiệu cà
phê của Công ty TNHH DakMan Việt Nam và tiếp cận thêm khách
hàng trên thế giới.
3.3. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC MARKETING
3.3.1. Phân đoạn thị trƣờng mục tiêu
Sản phẩm cà phê nhân xuất khẩu của Công ty TNHH DakMan
Việt Nam có hai nhóm khách hàng chính: nhóm khách hàng được
cấp CPR và nhóm khách hàng không được cấp CPR.
3.3.2. Lựa chọn thị trƣờng mục tiêu
a. Đối với khách hàng lớn và là khách hàng truyền thống
Công ty phải luôn quan tâm đến đoạn khách hàng này, thường
xuyên tìm hiểu tâm tư, nguyện vọng, yêu cầu của họ để đáp ứng
nhằm ngày càng nâng cao mối quan hệ mua bán với họ đồng thời
nâng cao doanh thu đối với từng khách hàng.
b. Đối với khách hàng nhỏ lẻ.
Nhân viên bán hàng cần nghiên cứu kỹ thông tin từng khách
hàng về hoạt động kinh doanh của họ, sản lượng tiêu thụ cà phê của
họ, qua đó tìm ra cái mà họ cần để từ đó đề ra chính sách đáp ứng
theo từng nhóm khách hàng để nâng sản lượng bán hàng cho họ.
3.3.3. Định vị sản phẩm của Công ty trên thị trƣờng
a. Định vị theo yếu tố chất lượng
Chất lượng nông sản là yếu tố quan trọng hàng đầu. Để có
được cà phê nhân có chất lượng cao thì Công ty cần quan tâm hơn
nữa đến việc chọn nhà cung cấp có nguồn nguyên liệu tốt và thực
hiện mở rộng liên kết với nhà nông trong việc hướng dẫn nhà nông

canh tác và thu hoạch cà phê. Qua đó Công ty tạo được niềm tin với
khách hàng về chất lượng cà phê. Trong quá trình Marketing sản
20



phẩm cà phê nhân Công ty nên dùng chiêu thức định vị “Your
quality, traceability” có thể tạm dịch là “Công ty chúng tôi bán cà
phê theo chất lượng bạn yêu cầu, bạn có thể truy nguyên nguồn gốc
cà phê”.
b.Tạo sự khác biệt về dịch vụ
Sự khác biệt có thể định vị cho sản phẩm còn nằm ở khâu dịch
vụ. Sự chuyên nghiệp mà Công ty TNHH DakMan Việt Nam tạo ra
cho khách hàng nhận biết sản phẩm chính là công tác Marketing, bán
hàng, giao hàng vv…Nhân viên bán hàng của Công ty sẽ được đào
tạo bài bản hơn, có kiến thức về thị trường cà phê thế giới, về thị
trường tài chính và các sàn giao dịch hàng hóa trên thế giới, am hiểu
sâu sắc về chất lượng cà phê, nhiệt tình, niềm nở với khách hàng từ
đó tạo cho khách hàng cảm nhận được giá trị của sản phẩm cà phê
mà khách hàng có thể nhận được.
3.3.4. Triển khai chiến lƣợc Marketing hỗn hợp
a. Chiến lược sản phẩm
Chính sách về chất lượng sản phẩm: Để có được cà phê nhân
có chất lượng cao thì Công ty cần quan tâm hơn nữa đến việc chọn
nhà cung cấp có nguồn nguyên liệu tốt và thực hiện mở rộng liên kết
với nhà nông trong việc hướng dẫn nhà nông canh tác và thu hoạch
cà phê.
Chính sách về nhãn hiệu và bao bì: Công ty duy trì logo con
voi- tượng trưng cho sản phẩm của núi rừng tây nguyên. Công ty nên
thêm vào dòng chữ “Traceable coffee” có thể tạm dịch là “cà phê có

thể truy nguyên nguồn gốc”.
b. Chiến lược giá
Công ty đang áp dụng hai chính sách giá bán cà phê nhân:
21



-Chính sách giá bán theo giá hiện tại giao ngay (outright): Giá
bán căn cứ vào giá Liffe cộng (+) phần chênh lệch giá (Differential)
theo từng loại chất lượng sản phẩm. Phần chênh lệch này có thể là số
âm hoặc số dương tùy theo chất lượng từng loại sản phẩm. Giá Liffe
được fix ngay tại thời điểm bán.
-Chính sách giá bán Differential: Giá bán căn cứ vào chất
lượng của từng loại sản phẩm và giá mua vào tại thị trường Việt
Nam. Giá bán căn cứ vào giá Liffe cộng (+) phần chênh lệch giá
(Differential) theo từng loại chất lượng sản phẩm nhưng giá Liffe
được thả nổi, Công ty cho khách hàng tự fix giá hay Công ty fix giá
giúp khách hàng. Để thực hiện được chính sách giá bán này Công ty
phải thực hiện quy trình Hedging để bảo toàn vốn, tức là khi mua cà
phê vào Công ty phải bán future cho thị trường Liffe.
Để thực hiện giảm giá thành sản phẩm Công ty cần thực hiện
tốt các giải pháp sau:
-Nâng số lượng hàng xuất khẩu bằng mọi giá thông qua việc
cũng cố khách hàng mục tiêu và tăng lượng hàng bán trực tuyến qua
mạng internet và mở rộng thêm thị trường.
-Thực hiện tốt việc quản trị sản xuất, quản trị tốt hao hụt. Đây
là yếu tố then chốt để Công ty có thể giảm giá thành sản phẩm. Công
ty cần giao định mức hao hụt theo từng thời kỳ cho bộ phận sản xuất
đồng thời có chính sách thưởng, phạt cho bộ phận sản xuất để họ tập
trung toàn tâm, toàn lực nhằm đạt được mục tiêu của Công ty đề ra.

c. Chiến lược phân phối
Như đã trình bày thực trạng phân phối của Công ty tại chương
2, sản phẩm của Công ty chủ yếu là để xuất khẩu khoảng 97%, Công
ty chỉ bán trực tiếp cho một số khách hàng nội địa 3%. Hiện tại Công
22



ty chỉ sử dụng kênh phân phối trực tiếp cho các nhà rang xay hoặc
các công ty thương mại trên thế giới.
d. Chiến lược truyền thông cổ động
Chiến lược truyền thông cổ động cụ thể như sau:
-Mục tiêu của truyền thông cổ động: Là đưa thông tin một
cách đầy đủ nhất về giá cả chất lượng sản phẩm của công ty đến với
khách hàng. Một khi khách hàng hiểu rằng sản phẩm của công ty là
sản phẩm có chất lượng cao, giá cả hợp lý, mua bán thuận lợi, luôn
thực hiện đúng hợp đồng vv… thì khách hàng sẽ luôn ghi nhớ và đến
với sản phẩm của công ty.
-Có nhiều công cụ khác nhau để công ty sử dụng trong hoạt
động truyền thông cổ động. Sau đây là một số công cụ quan trọng
được chọn lựa cho phù hợp với quan điểm xây dựng chiến lược
Marketing mix của Công ty.
d.1. Quảng cáo
Mục tiêu quảng cáo: Giới thiệu cho khách hàng biết về sản
phẩm cà phê của công ty, làm nổi bật rõ nét chất lượng sản phẩn của
công ty. Chương trình quảng cáo phải làm cho khách hàng nhận được
thông tin một cách đầy đủ và sẵn sàng mua sản phẩm của công ty.
Nội dung thông điệp quảng cáo: Cần đem đến cho khách hàng
những thông tin của sản phẩm như: Tên sản phẩm, tiêu chuẩn chất
lượng từng loại sản phẩm, cần đặc biệt làm nổi bật tính ưu việt của

chất lượng sản phẩm là tính truy nguyên nguồn gốc của sản phẩm cà
phê của công ty và đồng thời cũng gởi đến một thông điệp cho khách
hàng là công ty luôn có chính sách giá cả hợp lý cho từng loại sản phẩm.
d.2. Đẩy mạnh hoạt động khuyến mãi
Công ty nên có chương trình tặng lịch vào thời điểm cuối năm,
gọi điện hỏi thăm khách hàng thường xuyên, đặc biệt gọi điện chúc
23



mừng vào những dịp Noel hay năm mới, tặng quà sinh nhật cho
khách hàng truyền thống sẽ làm cho khách hàng nhận thấy sự quan
tâm của công ty đến với họ từ đó ngoài việc mua hàng của công ty
họ còn có thể giới thiệu cà phê của công ty cho các khách hàng khác.
3.3.5. Ngân sách Marketing
Để thực thi chiến lược Marketing được thành công và hiệu quả
thì việc lập kế hoạch ngân quỹ cho hoạt động Marketing có ý nghĩa
hết sức quan trọng. Kế hoạch ngân quỹ như sau:
-Ngân quỹ cho thương mại điện tử để nâng cấp trang Web của
Công ty để thực hiện thương mại điện tử khoảng 40,000 USD.
-Ngân sách tham gia Lễ hội cà phê Buôn Ma thuột 2 năm 1 lần
khoảng 15.000 USD, trong đó chi phí thuê mặt bằng là 10,000 USD
và 5,000 là chi phí trang trí gian hàng.
-Ngân sách để làm pano áp phích tại công ty khoảng 10,000 USD.
-Ngân sách làm quà khuyến mãi: in lịch, áo T-shirt in logo
công ty, mũ lưỡi trai in logo công ty khoảng 19,500 USD.
3.3.6. Kiểm tra hoạt động Marketing
-Kiểm tra kế hoạch năm: Hàng năm bộ phận Marketing cần
kiểm tra việc thực hiện Marketing theo kế hoạch đã đề ra từ đầu năm
trên cơ sơ đó xây dựng kế hoạch Marketing cho năm tiếp theo.

-Kiểm tra khả năng sinh lời: Bộ phận Marketing cần kiểm tra
khả năng sinh lời từng sản phẩm của Công ty để có được chính sách
đúng cho năm tiếp theo.