Đề cương ôn tập quản trị chiến lược



• Chiến lược kinh doanh là gì? ( Chọn 1 kn và giải thích vì sao chọn kn đó). Cho ví dụ ( 5
ví dụ ứng với 5 chiến lược)
Cho đến nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh theo từng
quan điểm.
- Quan điểm cho rằng chiến lược kinh doanh là kế hoạch đặc biệt.
+ Theo G.Arlleret, “Chiến lược là việc xác định những con đường và những phương
tiện để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách.”
+ Theo D.Bizrell và nhóm tác giả, “Chiến lược là kế hoạch tổng quát dẫn dắt hoặc
hướng doanh nghiệp đi đến mục tiêu mong muốn. Nó là cơ sở cho việc định ra các chính
sách và các thủ pháp tác nghiệp.”
+ Theo Gluecl, “Chiến lược là một kế hoạc mang tính thống nhất, toàn diện và tổng
hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các loại mục tiêu của doanh nghiệp sẽ được thực
hiện.”
- Quan điểm chiến lược kinh doanh là nghệ thuật.
+ Theo Alain Threlart, “Chiến lược là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại
cạnh tranh và giành thắng lợi.”
+ Theo Michael Porter, “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh
vững chắc để phòng thủ.”
- Quan điểm chiến lược kinh doanh vừa là kế hoạch, vừa là nghệ thuật.
+ “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng
nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.”
+ “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật thiết kế tổ chức các phương tiện nhằm đạt
tới các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, đảm bảo phù hợp với sự biến đổi của môi
trường kinh doanh.”
+ Còn theo Alfred Chandler. “Chiến lược là sự xác định các mục đích và mục tiêu cơ
bản lâu dài của doanh nghiệp, xác định các hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết
để thực hiện các mục tiêu đó”.
 Giải thích vì sao chọn khái niệm chiến lược kinh doanh nào thì mỗi người tự chọn, tự giải
thích hí. (không soạn được vì cái ni là ý kiến cá nhân).

Quản trị chiến lược 1
• Quản trị chiến lược là gì?
Quản trị chiến lược có thể được xem xét như một hệ thống quản lý gồm ba hệ thống
con là hoạch định chiến lược, triển khai chiến lược và kiểm soát chiến lược.
Ba nhiệm vụ này là ba giai đoạn của một quá trình duy nhất.
- Giai đoạn thứ nhất, hoạch định chiến lược – là một quá trình có hệ thống nhằm xác định
các mục tiêu dài hạn cùng các định hướng giải pháp và các nguồn lực cần thiết đảm bào
hoàn thành các mục tiêu, mục đích của công ty.
- Giai đoạn thứ hai, triển khai chiến lược – thực hiện các chiến lược ở mức độ phối thức thị
trường và nguồn lực.
- Giai đoạn thứ ba, kiểm soát chiến lược – có chức năng kép. Thứ nhất, nó cho biết những
thông tin phản hồi về việc chiến lược được thực hiện như thế nào.
Thứ hai, nó kiểm tra những giả thiết hoặc tiền đề quan trọng trong các dự định chiến
lược xem có phù hợp với thực tế hay không.
• Vai trò, ý nghĩa của chiến lược kinh doanh. Vì sao hiện nay các doanh nghiệp phải có
chiến lược kinh doanh?
Chiến lược kinh doanh là bộ phận quan trọng nhất trong toàn bộ chiến lược của doanh
nghiệp. Các bộ phận khác của chiến lược chung phải căn cứ vào chiến lược kinh doanh
để xây dựng và hiệu chỉnh. Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với
sự tồn tại và hoạt động của doanh nghiệp. Nó định ra được các mục tiêu lớn, theo đó cần
phải huy động hợp lý các nguồn lực cả ngắn hạn và dài hạn. Nó đảm bảo cho các kế
hoạch không bị lạc hướng. Chiến lược kinh doanh được xây dựng tốt giúp cho doanh
nghiệp thu được nhiều lợi nhuân, có chỗ đứng vững chắc, an toàn trong kinh doanh, chủ
động thích ứng với môi trường kinh doanh.
Chính vì những lý do trên mà trong hoạt động kinh doanh của mình, các doanh nghiệp
cần phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp với từng điều kiện và
hoàn cảnh cụ thể, đây chính là yêu cầu cần thiết đối với bất cứ một doanh nghiệp nào.
Môi trường kinh doanh hiện nay biến đổi nhanh và đặc biệt môi trường kinh doanh ở
Việt Nam đang ở trong thời kỳ hội nhập, điều này tạo ra các cơ hội và thách thức trong
Quản trị chiến lược 2

tương lai, buộc các doanh nghiệp phải cạnh tranh nhiều hơn với các doanh nghiệp quốc tế
trong và ngoài nước.
Môi trường kinh doanh hiện nay biến động hơn môi trường kinh doanh trước đây 
có chiến lược kinh doanh sẽ dẫn dắt và định hướng các doanh nghiệp đạt được mục tiêu,
giúp cho doanh nghiệp nhận định được những xu hướng, cơ hội và rủi ro, thách thức, tạo
sự đồng nhất và phù hợp trong doanh nghiệp….

• Quản trị chiến lược là gì? ( Chọn 1 kn và giải thích vì sao chọn kn đó)
• Vai trò, tầm quan trọng của quản trị chiến lược
• Vì sao hiện nay các doanh nghiệp phải có quản trị chiến lược kinh doanh?
• Quy trình quản trị chiến lược?
 Quản trị chiến lược là gì? ( Chọn 1 khái niệm và giải thích tại sao lại chọn khái niệm đó)
• Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét môi trường hiện tại và tương lai, tạo ra những
mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi những quyết định và kiểm soát việc thực
hiện quyết định, nhằm đạt mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai. Quản trị chiến
lược có thể được xem xét như một hệ thống quản lý gồm ba hệ thống con la hoạch định
chiến lược, triển khai chiến lược và kiểm soát chiến lược.
• Ta chọn khái niệm quản trị chiến lược theo cách tiếp cận các hành động khái niệm này cụ
thể nhất, gồm tất cả các nội dung, các công việc cần thực hiện trong quản trị chiến lược,
nó bao quát nội dung của các khái niệm theo cách tiếp cận về môi trường, cách tiếp cận
về mục tiêu và biện pháp.
 Vai trò, tầm quan trọng của quản trị chiến lược
1. QTCL nhằm đạt tới những mục tiêu và tầm nhìn của tổ chức: QTCL giúp thấy rõ các
mục tiêu của tổ chức, tạo ra sự cộng hưởng của toàn bộ tổ chức nhằm đạt tới các mục tiêu
chung của toàn bộ tổ chức hơn là các mục tiêu riêng lẻ của từng cá nhân, bộ phận, phòng
ban.
2. QTCL quan tâm một cách rộng lớn tới các nhân vật hữu quan
Nhân vật hữu quan là những tổ chức, cá nhân có liên quan đến tổ chức như: khách
hàng, các nà cung ứng, những người lao động, những người chủ sở hữu. Các nhu cầu, lợi
ích của các nhân vật hữu quan là khác nhau, có thể mẫu thuẫn với nhau. Vì vậy, quan tâm

Quản trị chiến lược 3
và giải quyết hài hòa các nhu cầu và lợi ích của các nhân vật hữu quan là một việc làm có
sự quan tâm đặc biệt của các tổ chức hiện nay.
3. QTCL gắn sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn: Làm cho mọi người trong tổ
chức hiểu được các mục tiêu dài hạn, qua đó hướng những nổ lực của họ vào việc đạt
được mục tiêu này có ý nghĩa to lớn khi họ xử lý những công việc trước mắt hàng ngày
của họ.
4. QTCL quan tâm tới cả hiệu suất và hiệu quả: QTCL giúp xác định đúng đắn các mục tiêu
chiến lược dài hạn, làm chi mọi người hểu rõ các mục tiêu đó, qua đó hướng các nguồn
lực và hoạt động của tổ chức vào việc đạt tới các mục tiêu với hiệu suất cao nhất.
 Vì sao hiện nay các doanh nghiệp cần phải có chiến lược kinh doanh?
• Môi trường kinh doanh ngày một thay đổi, cần phải có các chiến lược kinh doanh cụ thể
thì DN mới có thể tồn tại được.
• Nhu cầu của con người ngày càng thay đổi, đòi hỏi cao hơn về sản phẩm => DN muốn
tồn tại thì phải đáp ứng được những nhu cầu đó => cần phải có chiến lược KD.
• Cuộc cách mạng khoa học- kỹ thuật- công nghệ diễn ra với tốc độ rất nhanh chóng => Để
thích ứng với môi trường này, DN cần phải có chiến lược KD.
• Quá trình toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới => DN cũng cần phải có
những chiến lược kinh doanh để nắm bắt những cơ hội cũng như hạn chế rủi ro mà quá
trình này tạo ra.
• Ngày nay, sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt, các doanh nghiệp cần phải có chiến lược
KD mới có thể tồn tại trên thị trường.
 Quy trình quản trị chiến lược:
o Hoạch định chiến lược
- Thiết lập các mục tiêu chiến lược ( Tầm nhìn, sứ mạng, giá trị)
- Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp
- Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp
- Xác định các chiến lược mà
- Tối đa hóa các cơ hội và tối thiểu hóa các thách thức
- Tối đa hóa điểm mạnh và tối thiểu hóa điểm yếu của doanh nghiệp

- Các cấp chiến lược lựa chọn: chiến lược cấp chức năng, chiến lược cấp kinh doanh, chiến
lược cấp công ty
o Triển khai chiến lược
- Quyết định ai sẽ quản lý tổ chức và bằng cách nào
- Quyết định giá trị của tổ chức là gì
- Thiết kế cấu trúc của tổ chức
- Thiết kế văn hóa của tổ chức
Quản trị chiến lược 4
- Thiết kế việc điều khiển tổ chức
o Kiểm soát chiến lược: Đảm bảo các hành động của tổ chức đi theo chiến lược tại mọi thời
điểm

A. Sứ Mạng
• Sứ mạng là gì? Các bước trong bản tuyên bố sứ mạng (9 nội dung)
• Phân tích 1 sứ mạng ( Nhớ 1 sứ mạng)
• Tại sao phải có sứ mạng kinh doanh
B. Mục tiêu :
• Mục tiêu là gì? Phân loại mục tiêu.( theo nhiều tiêu thức)
• Thế nào là mục tiêu SMART?  từ mục tiêu SMART ứng dụng cho công ty bạn như thế
nào?
• Hãy làm rõ mối quan hệ giữa các loại mục tiêu theo cấp bậc (Có mối quan hệ bổ trợ qua
lại : 2 chiều)
- Mục tiêu cấp công ty
- Mục tiêu cấp kinh doanh
- Mục tiêu theo chức năng
C. Sứ Mạng
1.  !"#$%&'(%)*+&,) &/012345
- Sứ mạng (Nhiệm vụ) chiến lược là những tuyên bố của doanh nghiệp thể hiện triết lý
kinh doanh, mục đích ra đời và tồn tại của doanh nghiệp.
- Nội dung của một bản sứ mạng:

Khách hàng: Ai là người tiêu thụ sản phẩm của công ty?
Johnson & Johnson “Chúng tôi tin rằng trách nhiệm hàng đầu của mình là đối với các
bác sĩ, y tá, bệnh nhân, các bà mẹ và tất cả những người khác, họ sử dụng sản phẩm và
dịch vụ của chúng tôi”
Sản phẩm hay dịch vụ: dịch vụ hay sản phẩm chính của công ty là gì?
Sứ mạng của Standard Oil Company “Standard Oil tiến hành sản xuất và kinh doanh
dầu thô, khí đốt tự nhiên và khí đốt tự nhiên hóa lỏng, sản xuất sản phẩm chất lượng cao
cho xã hội từ các nguyên vật liệu này, phân phối và tiêu thụ các sản phẩm, cung cấp các
dịch vụ liên hệ đáng tin cậy với mức giá hợp lý cho người tiêu thụ”.
Thị trường: Công ty cạnh tranh ở đâu?
Quản trị chiến lược 5
Sứ mạng của Corning Glass Works “Chúng tôi cống hiến cho sự thành công hòan toàn
của công ty Corning Glass Works như là một công ty cạnh tranh toàn cầu”.
Công nghệ: Công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của công ty hay không?
Sứ mạng của Control Data “Control Data kinh doanh công nghệ điện tóan và vi điện tử
ứng dụng trong 2 lĩnh vực tổng quát. Phần cứng liên hệ đến điện tóan, các dịch vụ hỗ trợ
trong ngành điện tóan bao gồm việc xử lý bằng máy vi tính, thông tin, giáo dục và tài
chính”
Quan tâm đến sự sống còn, phát triển và khả năng sinh lời: Công ty có ràng buộc với
các mục tiêu kinh tế hay không?
Sứ mạng của Nhà xuất bản Mc Grawhill “Phục vụ nhu cầu toàn cầu đối với sự hiểu
biết ở mức lợi nhuận hợp lý bằng cách thu thập, đánh giá, sản xuất và phân phối các
thông tin có giá trị để làm lợi cho độc giả, nhân viên, tác giả, nhà đầu tư và xã hội”.
Triết lý: Đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các triết lý của công ty?
Sứ mạng Mary Kay Comestics “Tất cả triết lý của Mary Kay dựa trên qui luật vàng:
Tinh thần chia sẻ và quan tâm, nơi đó con người sẵn sàng biếu tặng thời gian, kiến thức
và kinh nghiệm của họ”.
Tự đánh giá: năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh chủ yếu của công ty là gì?
Sứ mạng của Crown Zellerbach “Crown Zellerbach vượt đối thủ cạnh tranh bằng cách
giải phóng những khả năng hữu ích và sáng tạo cùng với năng lực tiềm tàng của mỗi

nhân viên”.
Hình ảnh cộng đồng: Hình ảnh cộng đồng có phải là mối quan tâm chủ yếu của
công ty hay không?
Sứ mạng của Công ty hóa chất Dow Chemical “Chia sẻ trách nhiệm đối với thế giới
trong việc bảo vệ môi trường”
Quan tâm đến nhân viên: Thái độ của công ty đối với nhân viên như thế nào?
Sứ mạng của Tập đoàn The Wachovia Corporation “Tuyển mộ, phát triển, kích thích,
khen thưởng và duy trì những nhân viên có khả năng đặc biệt, cung cấp cho họ những
điều kiện làm việc thuận lợi, sự lãnh đạo tốt, trả lương dựa vào thành tích và công việc,
Quản trị chiến lược 6
chương trình phúc lợi có khả năng thu hút cao, cơ hội thăng tiến và mức độ cao của sự
bảo đảm công ăn việc làm”
Một số ví dụ về sứ mạng
- Google với sứ mệnh số hóa thế giới và hệ thống hóa thông tin trên Internet.
- Facebook với sứ mệnh mang mọi người đến gần nhau hơn qua mạng xã hội.
- Apple với sứ mệnh tạo ra giá trị khác biệt bằng các sản phẩm sáng tạo, tinh tế, đẳng cấp.
- Linkedin với sứ mệnh bản đồ hóa được nhân số và qua đó tác động tích cực đến nền kinh
tế.
- Microsoft với sứ mệnh đem máy tính tới mọi nhà bằng việc đơn giản hóa các công việc
phức tạp
2. 67)8%7017(05
 97 %:; <3;3 =: “Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn
dinh dưỡng tốt nhất, chất lượng nhất bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách
nhiệm cao của mình với cuộc sống con người và xã hội”
234%:;&,) &/097
(1) Khách hàng: bà mẹ, trẻ em, con người.
(2) Sản phẩm, dịch vụ: Các loại sữa.
(3) Thị trường: Việt Nam
(4) Công nghệ: rất cao, đảm bảo chất lượng và an toàn vệ sinh thực phẩm cao nhất.
(5) Triết lí: Lợi ích của người tiêu dùng là mục tiêu phát triển của Vinamilk.

(6) Tự đánh giá về mình: danh mục sản phẩm đa dạng và mạnh, thương hiệu được xây
dựng tốt, nguồn cung ổn định, tin cậy, kinh nghiệm quản lí tốt, thiết bị công nghệ sản
xuất đạt chuẩn quốc tế.
(7) Mối quan tâm đối với hình ảnh cộng động: xây dựng thương hiệu chất lượng, uy
tín.
(8) Mối quan tâm đối với nhân viên: môi trường làm việc là ngôi nhà thứ hai của nhân
viên.
3. 30;+>7,3%?0=374+;7
Vì sứ mạng của một thương hiệu chỉ ra mục đích của thương hiệu đó, lý do và ý nghĩa
của sự ra đời và tồn tại của nó.
Quản trị chiến lược 7
Việc xác định một bản tuyên bố sứ mạng đúng đắn đóng vai trò rất quan trọng cho sự
thành công của một thương hiệu. Trước hết, nó tạo cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn
đúng đắn các mục tiêu và chiến lược của công ty, mặt khác nó có tác dụng tạo lập và
củng cố hình ảnh của thương hiệu trước công chúng xã hội, cũng như tạo ra sự hấp dấn
đến các đối tượng liên quan (khách hàng, cổ đông, đại lý, nhà cung cấp, ngân hàng, chính
phủ…) Một doanh nghiệp hiểu rõ sứ mạng của mình sẽ có nhiều cơ hội để thành công
hơn doanh nghiệp không thể hiện rõ lý do về sự hiện hữu của mình.
D. Mục tiêu :
1. @A%)3. !"#67 +3A%)3.1)7B+73C)3.)7%5
- Mục tiêu là những kết quả kỳ vọng mà doanh nghiệp muốn đạt tới tại những thời điểm
xác điịnh trong tương lai. Mục tiêu là những kết quả cụ thể và gắn liền với tính thời gian.
Tùy theo cách tiếp cận mục tiêu được chia làm nhiều loại :
- Căn cứ theo thời gian
+ Mục tiêu dài hạn: là những mục tiêu đòi hỏi phải thực hiện trong khoảng thời gian
dài, thường là 5 năm trở lên. Những mục tiêu dài hạn thường gắn với những quyết định
có tính chiến lược, phạm vi của nó thuờng rộng hơn nhiều so với mục tiêu trung hạn và
ngắn hạn.
+ Mục tiêu trung hạn : là những mục tiêu nằm ở khoảng giữa mục tiêu dài hạn và ngắn
hạn, thời gian thực hiện mục tiêu trung hạn thường khoảng 3 năm trở lại.

+ Mục tiêu ngắn hạn : là những mục tiêu có thời hạn thực hiện khoảng 1 năm trở lại,
thường gắn liền với các quyết định chiến thuật và tác nghiệp. Những mục tiêu ngắn hạn
thường rất cụ thể và định lượng.
Trong quá trình hoạch định mục tiêu, cả 3 loại mục tiêu trên có mối quan hệ gắn bó
chặt chẽ với nhau trong đó các mục tiêu ngắn hạn và trung hạn được xác lập dựa trên
những định hướng của mục tiêu dài hạn. Chúng phụ thuộc vào điều kiên của công ty vào
các thời kì khác nhau.
- Căn cứ theo bản chất :
+ Mục tiêu kinh tế : lợi nhuận, doanh thu, thị phần, năng suất, chất lượng sản phẩm, vị
thế cạnh tranh…
Quản trị chiến lược 8
+ Mục tiêu xã hội : giải quyết công ăn việc làm, tham gia vào các hoạt động từ thiện,
vấn đề bảo vệ môi trường, tạo ra hình ảnh công ty trước cộng đồng xã hội.
+ Mục tiêu chính trị : quan hệ tốt với các nhà chức trách địa phương, vận động hành
lang nhằm thay đổi chính sách và quy định có lợi cho hoạt động của công ty, tiếp cận và
tạo quan hệ tốt đẹp với các cơ quan chính phủ nhằm nắm bắt kịp thời các thông tin, tạo
cơ hội đón nhận các đơn đặt hàng của chính phủ.
Trong thực tiễn hoạt động của các công ty, để đảm bảo sự tồn tai và phát triển lâu dài
đòi hỏi các công ty phải giải quyết thỏa đáng mối quan hệ giữa 3 mục tiêu nói trên.
Những công ty theo đuổi mục tiêu kinh doanh một cách thuần túy, không quan tâm đến
mục tiêu xã hội, bị dư luận xã hội lên án thì sớm hay muộn cũng sẽ bị đào thải. Ngược
lại, những công ty biết gắn mục tiêu kinh doanh với mục tiêu xã hội, tranh thủ được sự
ủng hộ của chính quyền sẽ gặp rất nhiều thuận lợi trong kinh doanh, tạo ra được sự cảm
tình và ủng hộ của xã hội thì sự phát triển sẽ lâu dài và bền vững hơn.
- Căn cứ theo cấp bậc
+ Mục tiêu cấp công ty : là những mục tiêu có tính chất tổng quát và dài hạn hơn so
với các cấp bậc mục tiêu khác, mục tiêu cấp công ty sẽ tạo cơ sở và đinh hướng cho các
mục tiêu của cấp thấp hơn. Thường thì mục tiêu này sẽ do hộ đồng quản trị hoặc giám
đốc công ty đề xuất.
+ Mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh : gắn với từng đơn vị kinh doanh chiến lược như

từng sản phẩm, từng ngành kinh doanh riêng biệt. Những mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh
phải hỗ trợ cho việc thực hiện mục tiêu cấp công ty và phù hợp với từng điệu kiện, hoàn
cảnh trong ngành kinh doanh riêng biệt.
+ Mục tiêu cấp chức năng : thường gắn liền với mục tiêu cấp kinh doanh, tạo cơ sở
cho việc triển khai thực hiện mục tiêu cấp kinh doanh. Phạm vi của mục tiêu cấp chức
năng sẽ đề cập đén những hoạt động trong từng chức năng cụ thể như sản xuất, tài chính,
marketing nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực…
Trong quản trị chiến lược việc xác định 3 cấp độ mục tiêu cơ sở sẽ là cơ sở cho việc
lựa chọn chiến lược tương ứng (chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp kinh doanh và
chức năng).
Quản trị chiến lược 9
- Căn cứ theo hình thức
+ Mục tiêu định tính : những mục tiêu biểu hiện dưới dạng xu hướng, tính chất mà
không ấn định bằng con số cụ thể. Thường đượcứng dụng khi các vấn đề phức tạp khó có
thể định lượng được,càng đi cao hơn trong cấu trúc quản lí thì dường như càng coa mục
tiêu định tính hơn.
+ Mục tiêu định lượng : những mục tiêu được ấn định bằng con số cụ thể, có thể đo
lường được bằng các công cụ khác nhau.
Trong quản trị các công ty, mục tiêu định lượng có một vai trò quan trọng, làm cơ sở
tốt cho việc lập kế hoạch, triển khai và kiểm tra đánh giá. Tuy nhiên trong vài trường hợp
phức tạp khó định lượng chính xác, nếu chúng ta cố gắng đẩy con số lên quá cao thì sẽ rất
nhuy hiểm vì có thể làm cho nhà quản trị gặp phải một số quyết định sai lầm. như vậy
nghệ thuật của việc hoạch định mục tiêu còn đòi hỏi các nhà quản trị biết phối hợp và lựa
chọn một cách hợp lí các mục tiêu định tính và định lượng.
- Căn cứ theo tốc độ tăng trưởng
+ Mục tiêu tăng trưởng nhanh : tăng trưởng nhanh được hiểu là công ty cố gắng đạt
được một tốc độ tăng trưởng nhanh hơn tốc độ tăng trưởng bình quân chung của ngành.
Muốn lựa chọn mục tiêu này công ty cần hội đủ một số điều kiện bên trong và phải tranh
thủ được một số cơ hội bên ngoài.
+ Mục tiêu tăng trưởng ổn định : là xác định một tốc độ tăng trưởng ngang bằng với

tốc độ phát triển bình quân chung của ngành hoặc duytrif tốc độ tăng trưởng như những
năm trước đó.
+ Mục tiêu duy trì và ổn định : kho công ty có sự tăng trưởng nhanh trước đó hoặc khi
thị trường có những khó khăn công ty có thể đặt mục tiêu là giữ vững những thành quả đã
đạt được, duy trì mức hoạt động như nó đã đạt được và củng cố nó.
+ Mục tiêu suy giảm : là giảm mức độ tăng trưởng xuống mức thấp hơn mức bình
quân chung toàn ngành, thậm chí có thể thu hẹp lại quy mô hoạt động của công ty. Việc
thực hiện mục tiêu suy giảm có thể do những nguyên nhân khách quan như sự suy thoái
của nền kinh tế, lạm phat quá cao, cạnh tranh quá khốc liệt…hoặc cugx có thể do những
nguyên nhân chủ quan là công ty muốn củng cố sự tăng trưởng trong quá khứ, tăng
Quản trị chiến lược 10
cường tính hiệu quả, từ bỏ những lĩnh vực kinh doanh sản phẩm đã lỗi thời, không còn
phù hợp.
Biết lựa chọn và phối hợp các dạng mục tiêu tăng trưởng thích hợp với từng thời kì
hoặc thích hợp với từng sản phẩm, từng lĩnh vực hoạt động của công ty sẽ tạo điều kiên
thúc đẩy công ty hoạt động một cách có hiệu quả.
2. 7D!+ !A%)3.@E#)FA%)3.@E4A%7+%G)-&
7')7D!+#
@A%)3.@EH!4A
I>B%3J3% - cụ thể, dễ hiểu: tập trung vào thiết lập và định nghĩa một các rõ ràng các
mục tiêu lớn. Càng xác định mục tiêu rõ ràng, cụ thể thì càng tạo ra quyền lực: đó là
quyền lực mục tiêu. Mục tiêu càng tập trung thì nó tạo ra một sức hút như nam châm có
thể hút mọi nguồn lực của doanh nghiệp hướng tới nó. Càng tập trung nguồn lực thì càng
tạo ra sức mạnh để đạt được các mục tiêu đó.
- Chỉ tiêu phải cụ thể vì nó định hướng cho các hoạt động trong tương lai.
- Rõ ràng về tình hình, ở đâu, khi nào và như thế nào thì nó sẽ được thay đổi
- Đừng nói mục tiêu của bạn là dẫn đầu thị trường trong khi đối thủ đang chiếm 40 % thị
phần.
- Hãy đặt mục tiêu chiếm tối thiểu 41% thị phần, từ đó bạn sẽ biết mình còn phải cố đạt
bao nhiêu % nữa.

I@B;0*;& B – đo lường được: một mục tiêu mà không có kết quả có thể đo lường
được thì cũng giống như thi đấu thể thao mà không ghi nhận tỷ số, kết quả. Con số hay số
liệu ghi nhận được là một phần quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp. Hãy đặt
các con số rõ ràng trong các mục tiêu để biết là doanh nghiệp đang ở đâu trong quá trình
thực hiện mục tiêu. Một mục tiêu mà được viết lên bảng đặt tại trụ sở của doanh nghiệp
thì nó tạo ra sự nhắc nhở hàng ngày đối với lãnh đạo cũng như nhân viên tập trung vào
kết quả mà doanh nghiệp muốn đạt được.
- Chỉ tiêu mà không đo lường được thì không biết có đạt được hay không?
- Có thể định lượng được mục tiêu và lợi nhuận.
- Đừng ghi: “phải trả lời thư của khách hàng ngay khi có thể”. Hãy yêu cầu nhân viên trả
Quản trị chiến lược 11
lời thư ngay trong ngày nhận được.
IE%73BH;& B – vừa sức, có thể đạt được: các doanh nghiệp nhỏ thường đặt ra các mục
tiêu mà nằm ngoài tầm với của họ. Không ai có thể đặt mục tiêu qua một đêm có thể
kiếm hàng tỷ USD!!! Những nhà đầu tư mạo hiểm hay các cổ đông lạc quan nhất cũng
không thể đặt lòng tin của họ vào một kế hoạch kinh doanh có những mục tiêu quá xa
vời. Mặc dù là rất hy vọng và tin tưởng vào tương lai của doanh nghiệp, nhưng cũng cần
phải có những bước đi vững chắc dựa trên các điều kiện thực tế. Thường xuyên đối chiếu
và kiểm tra với các doanh nghiệp cùng ngành về tốc độ tăng trưởng của họ để có thể thiết
lập ra các mục tiêu khôn ngoan.
- Chỉ tiêu phải có tính thách thức để cố gắng, nhưng cũng đừng đặt chỉ tiêu loại không
thể đạt nổi.
- Dựa vào khả năng của mình mà đề ra mục tiêu khả thi
- Nếu bạn không có giọng ca trời phú thì đừng đặt chỉ tiêu trở thành siêu sao.
KIB; 30)3%0 – thực tế: những mục tiêu kinh doanh mà có thể đạt được phải được dựa
trên các điều kiện hiện thời và thực tế trong môi trường kinh doanh. Doanh nghiệp có thể
có mong muốn là tăng doanh thu lên thêm 50% và là một năm tốt nhất trong hoạt động
kinh doanh thì doanh nghiệp cũng phải tính tới việc suy thoái kinh tế và có thêm nhiều
đối thủ cạnh tranh “nặng ký” tham gia vào thị trường của mình thì việc thiết lập các mục
tiêu cũng cần hết sức chú ý tới sự tương quan trong điều kiện thị trường.

- Đây là tiêu chí đo lường sự cân bằng giữa khả năng thực hiện so vối nguồn lực của
doanh nghiệp bạn (thời gian, nhân sự, tiền bạc…).
- Đừng đặt chỉ tiêu giảm 20 kg trong một tháng để đạt trọng lượng lý tưởng 45 kg
trong vòng một tháng, như vậy là không thực tế.
LI3B&+4 – có thời hạn: mục tiêu kinh doanh hay đích đến của doanh nghiệ sẽ
không thể thực hiện được nếu không có hạn định cho nó. Cho dù doanh nghiệp đặt ra
mục tiêu là mở rộng tìm kiếm thêm 5 khách hàng mới và tăng doanh thu tăng thêm 20%
nữa thì cũng cần phải thiết lập cho nó mục tiêu hạn định về thời gian phải hoàn thành các
mục tiêu này.
Quản trị chiến lược 12
- Trình bày những cột mốc thời gian mà từng mục tiêu cụ thể được hoàn thành.
- Mọi công việc phải có thời hạn hoàn thành, nếu không nó sẽ bị trì hoãn.
- Thời gian hợp lý giúp bạn vừa đạt được mục tiêu lại vừa dưỡng sức cho các mục tiêu
khác.
VD về mục tiêu SMART: “Tìm thêm 2 khách hàng mới có doanh thu trên 2 tỷ USD
trong lĩnh vực kinh doanh trang thiết bị y tế tại TP HCM hoàn thành xong trong vào cuối
quý 4 năm 2011 thông qua các hoạt động marketing và hội chợ thương mại chuyên
ngành”
3. M- !*N/3O;793P;%$% +3A%)3.)7B+%Q>&R%1?/3O;79&S)*T
O; 3%73C5
- @A%)3.%Q>%G)-
- @A%)3.%Q>=374+;7
- @A%)3.)7B+%7%U
3 mục tiêu có mối quan hệ qua lại chặt chẽ với nhau, mục tiêu cấp công ty là cơ sở và
định hướng cho mục tiêu cấp kinh doanh và mục tiêu cấp chức năng. Mục tiêu cấp kinh
doanh hỗ trợ đắc lực cho việc thực hiện mục tiêu cấp công ty hiệu quả còn mục tiêu theo
chức năng thì gắn bó chặt chẽ với mục tiêu cấp kinh doanh tạo cơ sở cho việc thực hiện
mục tiêu cấp kinh doanh.
K
• Mục đích phân tích môi trường kinh doanh.

• Phân tích môi trường bên trong (SW)
• Môi trường bên ngoài (OT)
( môi trường vĩ mô, Môi trường ngành)
 @A%V8%7%:;H39%>7)8%7G3)*'W&.)*+4+;7739>1@G3)*'W23
&25
Từ khóa: X@@YZX@[
Quản trị chiến lược 13
Môi trường nội bộ là tổng hợp các yếu tố nội tại trong một doanh nghiệp bao gồm:
Nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính, kế toán, marketing, nền
nếp tổ chức chúng tác động trực tiếp tới việc lựa chọn hình thức kinh doanh và kết quả
hoạt động kinh doanh. Nó nói lên khả năng hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp trên
thị trường. Thậm chí khi xem xét môi trường nội bộ, cho thấy được sự sống còn của
doanh nghiệp. Phân tích trong nội bộ doanh nghiệp nhằm đánh giá đúng thế mạnh, điểm
yếu của doanh nghiệp và các lợi thế cạnh tranh để xây dựng chiến lược phù hợp cho
doanh nghiệp.
Trong môi trường đó doanh nghiệp cần hiểu rõ thế mạnh và điểm yếu của mình để tận
dụng thế mạnh đó trong cạnh tranh và hạn chế những bất lợi xảy ra cho doanh nghiệp.
Điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp định hình nội dung và sứ mệnh chiến lược.
Phân tích môi trường bên trong phải chỉ ra doanh nghiệp cần phải làm gì.
• 3\7 được hiểu là những gì doanh nghiệp làm thực sự tốt. Điểm mạnh hỗ trợ
doanh nghiệp tận dụng các cơ hội và chống lại các đe dọa từ bên ngoài.
• 3\-D được hiểu là sự kém cõi về khả năng lẫn kỹ năng ngăn cản doanh nghiệp thực
hiện những hoạt động quan trọng một cách hoàn chỉnh như những doanh nghiệp khác.
Điểm yếu sẽ gây ra những khả năng ngăn cản doanh nghiệp trong việc tận dụng những cơ
hội và chống lại những đe dọa từ bên ngoài
Phân tích môi trường bên trong là một bộ phận quan trọng, không thể thiếu của quản
trị chiến lược. Nếu không phân tích tốt môi trường bên trong, không nhận diện được đúng
những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức thì sẽ không thể thiết lập được chiến lược hoàn
hảo.
 @A%V8%7%:;H39%>7)8%7G3)*'W&.+!31<]GH!!75

Quản trị chiến lược 14
Từ khóa:^Z_`
Môi trường bên ngoài doanh nghiệp là các yếu tố ảnh hưởng gián tiếp đến các hoạt
động của doanh nghiệp. Mục đích của việc phân tích môi trường bên ngoài nhằm xác
định được những cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp đang gặp phải, làm cở sở cho
việc thiết lập và triển khai các chiến lược thích hợp.
• a723 là những điều kiện từ môi trường bên ngoài mà nếu doanh nghiệp biết cách khai
thác để hình thành và triển khai các chiến lược phù hợp phù hợp sẽ gia tăng khả năng
cạnh tranh và lợi nhuận cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải nhận ra rằng đâu là cơ
hội tốt nhất có thể mang lại cho doanh nghiệp của mình.
• 7$%7)7% là những là những điều kiện từ môi trường bên ngoài mà nếu doanh nghiệp
không biết cách ứng phó kịp thời sẽ làm giảm khả năng cạnh tranh và lợi nhuận. Vì vậy,
doanh nghiệp cần phải nhận ra thách thức mà mình đang gặp phải là gì để tìm ra được
giải pháp vượt qua những thách thức đó mà không làm ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
 @A%V8%7%:;H39%>7)8%7G3)*'W=374+;71&.)*+H!&.+!35
Từ khóa: X@@YZX@[Z^Z_`
Mục tiêu của phân tích môi trường kinh doanh là phải tìm ra và xác định chính xác các
nhân tố cơ bản có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh cuả công ty. Các nhân tố này
cũng luôn biến đổi. Do đó, điều quan trọng là phải nắm và dự đoán được xu hướng vận
động của chúng, để từ đó đưa ra chiến lược thích ứng, tạo điều kiện cho hoạt động kinh
doanh đạt hiệu quả cao. Việc phân tích kinh doanh phải đảm bảo các yếu tố cơ bản sau
đây:
• Thứ nhất, phân tích môi trường phải chỉ ra được những cơ hội kinh doanh cho công ty.
Cơ hội….(Phân tích ở trên)
Quản trị chiến lược 15
• Thứ hai, việc phân tích phải tính đến những mối đe dọa, thách thức của môi trường đối
với công ty, để từ đó giúp công ty tiến hành những hoạt động thích ứng nhằm chớp thời
cơ đạt kết quả lớn.Thách thức (Ở trên)
• Thứ ba, phải nắm được khả năng nội tại cũng như điểm mạnh của công ty, nếu không
đánh giá đúng khả năng mà đưa ra mục đích quá cao, chắc chắn sẽ khó thành công, thậm

chí thất bại. Điểm mạnh….(Ở trên)
• Thứ tư, ngoài nắm bắt được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội của công ty thì mục đích cũng
không kém phần quan trọng của phân tích môi trường kinh doanh là nhận thấy được điểm
yếu của công ty. Điểm yếu…(ở trên)
Phân tích môi trường kinh doanh nhằm giúp doanh nghiệp nhận ra được điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội và thách thức mà mình đang gặp phải. Để từ đó công ty có thể kết hợp,
vận dụng 1 cách linh hoạt các yếu tố trên để đưa ra chiến lược đúng đắn. Cụ thể, công ty
cần phải biết lấy những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội
bên ngoài cũng như cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội
bên ngoài. Hoặc tận dụng điểm mạnh của công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng
của những mối đe doạ bên ngoài.Và giảm thiểu rủi ro cho công ty bằng cách phòng thủ
nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ bên
ngoài.
Như vậy, sự phân tích môi trường kinh doanh nhằm giúp cho công ty thích ứng và
thích nghi trong các hoạt động kinh doanh, giảm thách thức và tăng thời cơ kinh doanh,
gia tăng kết quả và hạn chế rủi ro cũng như nhận thấy được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội,
thách thức. Qua đó công ty có thể hoạch định được chiến lược đúng đắn và tạo ra hướng
đi tốt cho mình.
L
A. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh:
• Vẽ
• Phân tích
• Trình bày mối liên hệ giữa rào cản gia nhập và rào cản rút lui, Ví dụ minh họa
B. Lợi thế cạnh tranh
• Làm thế nào để doanh nghiệp xây dựng được lợi thế cạnh tranh
• Làm thế nào để doanh nghiệp duy trì được lợi thế cạnh tranh
Quản trị chiến lược 16
• Thế nào là lợi thế cạnh tranh? Năng lực phân biệt
• @G7"7L$> b%%7)*;7
1. Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm ẩn

Các nhà cạnh tranh tiềm ẩn là các công ty mà không phải là các đối thủ cạnh tranh
hiện hiện tại trong ngành kinh doanh nhưng có khả năng sẽ trở thành đối thủ trong tương
lai
Michael Porter cho rằng có các nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu sau:
- Lợi thế kinh tế theo quy mô:
Khi quy mô sản xuất trong ngành lớn thì nguy cơ thâm nhập của đối thủ thấp và ngược
lại. Ví dụ để có thể đạt được lợi nhuận DN đòi hỏi phải sản xuất ở số lượng 1 triệu SP.
DN mới gia nhập phải sx tối thiểu ở sản lượng này mới có thể có lãi.
Quản trị chiến lược 17
- Sự khác biệt hóa sản phẩm: yếu tố này tạo ra một rào cản đối với sự xâm nhập vào thị
trường bằng cách buộc những công ty nào muốn xâp nhập phải đầu tư mạnh mẽ thay đổi
sự trung thành của khách hàng hiện tại với các công ty hiện tại đang hoạt động trong
ngành nghề ấy
- Các đòi hỏi về vốn: phải đầu tư một lượng lớn tài chính để tạo ra rào cản ( vốn được dùng
để chi tiêu cho những khoản có nguy cơ cao hoặc không thể thu hồi như quảng cáo hoặc
nghiên cứu)
- Chi phí chuyển đổi: là chi phí mà người mua phải trả 1 lần cho việc thay đổi từ việc mua
sản phẩm của người này sang mua sản phẩm của người khác tạo ra rào cản đối với khách
hàng
- Khả năng tiếp cận của kênh phân phối :
Tạo ra rào cản lớn cho các đối thủ muốn thâm nhập
+ khó thuyết phục nhà phân phối hiện tại
+ đưa ra các biện pháp giảm giá, chia sẻ chi phí bán hàng, quảng cáo  giảm lợi
nhuận
+ đối thủ hiện tại trong ngành tiến hành phong tỏa hệ thống phân phổi  đối thủ mới
xâm nhập phải xây dựng hệ thống phân phối mới tốn kém thời gian và chi phí
- Những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô
+ công nghệ sản phẩm độc quyền
+ tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi
+ vị trí thuận lợi

+ những khoản hỗ trợ của chính phủ
+ đường cong kinh nghiệm: khi làm một công việc lặp đi lặp lại nhiều lần thì kinh
nghiệm sẽ được gia tăng
Quản trị chiến lược 18
- Tính chất của rào cản xâm nhập
+ các rào cản thay đổi nếu điều kiện thực tế thay đổi
+ các quy định của doanh nghiệp về chiến lược có tác động quan trọng đến các rào cản
+ Doanh nghiệp có ưu điểm nooit bật cho phép vượt qua các rào cản để xâm nhập vào
các ngành khác nhau với giá rẻ hơn
2. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành
Đây có lẽ là áp lực cạnh tranh quan trọng nhất. Nó tuân theo các quy luật sau:
- Các đối thủ cạnh tranh đông đảo hoặc có quy mô gần tương đương nhau
- Tốc độ tăng trưởng của ngành
Tốc độ tăng trưởng của ngành chậm thì cuộc cạnh tranh gay gắt
Tốc độ tăng trưởng của ngành nhanh thì cuộc cạnh tranh ít gay gắt hơn vì chỉ cần theo
kịp với những bước tiến trong ngành nghề của mình, có thể nâng cao được hiệu quả hoạt
động kinh doanh
- Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao: Chi phí cố định và chi phí lưu kho trong ngành
cao sẽ tạo áp lực cạnh tranh cao. Khi chi phí cố định cao DN sẽ phải sử dụng tối đa công
suất của máy móc -> tạo ra nhiều sản phẩm trong khi chi phí lưu kho lại cao nên họ sẵn
sàng giảm giá để bán được sản phẩm.
- Sự thiếu vắng tính khác biệt của sản phẩm và về các chi phí chuyển đổi
Nếu sản phẩm trong ngành không có khác biệt hóa thì áp lực cao vì sẽ cạnh tranh bằng
giá.
- Ngành có năng lực dư thừa
Ngành có năng lực sản xuất dư thừa thì áp lực cao. Khi ngành có năng lực dư thừa các
công ty đều muốn tận dụng các năng lực này và có thể tạo ra một cuộc chiến về giá thậm
chí họ có thể tạo ra giá biên
Quản trị chiến lược 19
- Tính đa dạng của ngành: khi ngành có sự đa dạng cao, các công ty phải mất một thời

gian dài để thăm dò chính xác ý định của nhau và để đi đến một bộ “luật của cuộc chơi”
cho toàn ngành
- Quyết tâm cao trong đường lối chiến lược: bằng mọi giá sẵn sàng hi sinh lợi nhuận để
thực hiện được chiến lược đó. Ví dụ: Bắc Á sẵn sàng hi sinh lợi nhuận để mở rộng thị
trường sữa, KFC hi sinh lợi nhuận để thâm nhập và tồn tại ở thị trường Việt Nam
- Các rào cản rút lui: Rào cản rút lui khỏi ngành cao thì áp lực cao. Vì nếu như rào cản rút
khỏi ngành dễ thì đối thủ của ta sẽ chuyển sang ngành khác nhanh hơn thay vì trối chết
bằng mọi giá để không bị loại bỏ. Các rào cản rút lui:
+ những tài sản chuyên môn hóa
+ Những chi phí cố định khi rút lui khỏi ngành
+ Những quan hệ chiến lược
+ Những rào cản tình cảm
+ Những hạn chế của xã hội và hạn chế của chính phủ
3. Áp lực từ các sản phẩm thay thế
- Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương
đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành. Do các loại hàng hóa có tính thay thế nhau
nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường
- Ngành nào có lợi nhuận cao thì mức độ hấp dẫn của ngành càng cao. Áp lực từ sản phẩm
thay thế cao.
- Ngành nào có nhiều sản phẩm thay thế, đặc biệt sản phẩm thay thế lại rẻ thì áp lực từ sản
phẩm thay thế cao
Ví dụ: Khi bạn khát bạn có thể uống coca, pepsi, nước lọc, trà đá, nước cam, bia,… vì
vậy sản phẩm thay thế của Coca-Cola không những là Pepsi mà còn là các đồ uống khác
Quản trị chiến lược 20
nữa. Khi thị phần các đồ uống khác tăng lên thì đương nhiên thị phần của Coca sẽ giảm
đi vì một phần khách hàng đáng nhẽ mua coca thì họ lại dùng một sản phẩm khác thay
thế.
4. Áp lực từ phía khách hàng
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động
xản xuất kinh doanh của ngành

KH được phân làm 2 nhóm: khách hàng lẻ và nhà phân phổi
Áp lực từ phía KH xuất phát từ các điều kiện sau:
- Khi số lượng người mua là nhỏ: khi chỉ có một hoặc một vài người mua thì đe dọa đối
với những người bán là rất lớn. Những người bán phải phụ thuộc vào một vài người mua
này và họ có thể cấu kết với nhau để ép người bán
- Khi người mua mua với một số lượng lớn và tập trung: khi người mua mua một sản
lượng lớn thì điều này có nghĩa là sự tồn tại và phát triển của người bán bị chi phối rất
mạnh bởi người mua, do đó dẫn đến sự tăng sức mạnh đàm phán của người mua
- Khi người mua chiếm một tỉ trọng lớn trong sản lượng của người bán:
Trong trường hợp này, áp lực của người mua tạo ra cho doanh nghiệp là rất lớn
- Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản:  khách hàng dễ dàng
có được sản phẩm từ các nguồn cung ứng khác nhau. Điều này đẩy những người bán vào
tình thế cạnh tranh giành khách hàng, thị trường và dẫn tới các cuộc chiến về giá. Ví dụ:
bột giặt, cuộc chiến về giá giữa omo và Tide
- Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau( tích hợp ngược)
 Sự đe dọa KH có thể nhảy vào đầu tư kinh doanh ở lĩnh vực mà doanh nghiệp đang kinh
doanh
Vd: TH True milk cũng tích hợp luôn cả nhà cung ứng tự nuôi bò lấy sữa
Quản trị chiến lược 21
Vinamilk cũng đe dọa các nhà cung ứng, nếu không cung cấp sữa bò chất lượng, thì
Vinamilk sẽ tự chăn nuôi bò lấy sữa
ở siêu thị big C cũng có các nhãn hàng mang tên Big C với giá rẻ hơn  nhằm tạo ra
sự đe dọa tích hợp lên nhà cung ứng
- Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người mua:
Trong trường hợp này khách hàng không cần thiết phải mua sản phẩm của doanh
nghiệp họ có thể mua hoặc không mua  tạo áp lực lên doanh nghiệp
Vd: ăn bún mà hết bún còn thịt  khách hàng không ăn
Ăn bún mà hết chanh hoặc ớt  Khách hàng ăn
- Khách hàng có đầy đủ thông tin: khi khách hàng đã có thông tin về chất lượng sản phẩm,
giá sản phẩm thì họ sẽ có lợi thể hơn trong việc đàm phán một mức giá có lợi cho họ

5. Áp lực của nhà cung ứng:
Người cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hoặc
giảm chất lượng dịch vụ cung ứng. do đó, họ có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi
ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất.
Những điều kiện làm tăng áp lực của nhà cung ứng:
- Số lượng và quy mô nhà cung cấp:
Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh
tranh, ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. Ví du: trong
ngành xăng dầu của Việt Nam
- Khi sản phẩm thay thế không có sẵn
Khi các sản phẩm thay thế là không có sẵn thì người mua không có sự lựa chọn nào
khác ngoài những sản phẩm của người cung ứng  áp lực của nhà cung cấp sẽ tăng lên
Quản trị chiến lược 22
- Khi người mua thể hiện một tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp: khả năng
mặc cả của người mua sẽ giảm và áp lực của nhà cung ứng sẽ tăng lên
- Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của
khách hàng: các yếu tố đầu vào đó quyết định đến sự thành công hay thất bại của khách
hàng trong quá trình sản xuất – kinh doanh và duy trì chất lượng sản phẩm  quyền lực
của nhà cung ứng mạnh hơn bao giờ hết
- Khi sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi khách hàng
của người mua lợi thế nghiêng về nhà cung ứng, khả năng đòi tăng giá là rất lớn
- Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp:áp lực của nhà
cung cấp sẽ tăng lên khi người mua khó có thể từ bỏ
- Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước: nghĩa là kiểm soát luôn cả phía đầu
ra cuả họ thông qua đầu tư mở rộng hoặc mua đứt người mua  càng làm cho các công
ty trong ngành gặp khó khăn trong việc cải thiện các điều khoản về mua bán
 Áp lực thứ 6
Một số chuyên gia cho rằng áp lực thứ 6 tác động đến ngành đó là áp lực của các công
ty bán sản phẩm bổ sung hay hỗ trợ
Các công ty bán sản phẩm bổ sung bán những sản phẩm làm tăng giá trị cho những sản

phẩm khác. Ví dụ: phần mềm và máy tính, xăng dầu sản phẩm bổ sung của xe máy, oto
• @/3 3.793P;*!+%,3;7R>H!*!+%,*c) 3Z<84A377d;
Dù rào cản thâm nhập và rào cản rút lui là khác nhau thì mức độ của chúng cũng là
một mặt quan trọng trong việc phân tích hoạt động của ngành. Thông thường những rào
cản thâm nhập và rào cản rút lui có liên quan với nhau:
Trường hợp các rào cản thâm nhập và rút lui đều cao thì mức lợi nhuận tiềm năng cao
nhưng đồng thời mức độ mạo hiểm và rủi ro cũng cao
Trường hợp các rào cản thâm nhập và rút lui đều thấp thì có thể nói thị trường sản
phẩm đó không sôi động, không hấp dẫn
Quản trị chiến lược 23
Trường hợp xấu nhất phải kể đển trường hợp rào cản thâm nhập thấp mà rào cản rút
lui cao. Trong trường hợp này việc xâm nhập rất dễ bị cám dỗ bởi mức tăng trưởng cao
thế nhưng khi kết quả có chiều hướng xấu đi thì năng lực sản xuất trong ngành vẫn còn
nguyên vẹn từ đó tình trạng dồn ứ và mức lợi nhuận trong ngành giảm sút nhanh chóng
 Xét trên góc độ thuận lợi trong ngành thì trường hợp tốt nhất là khi các rào cản
thâm nhập cao còn các rào cản rút lui lại thấp. Khi đó việc thâm nhập của các đối thủ mới
sẽ bị ngăn chặn, còn những đối thủ cũ nếu không thành công sẽ dễ dàng rời khỏi ngành
T3)7D%7)*;7
 !)7D!+V\4+;7739>e-4bV'T% T3)7D%7)*;7
Để xây dựng được lợi thế cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải hoạt động tốt trên bốn
phương diện cơ bản: hiệu quả cao hơn, chất lượng tốt hơn, đổi mới nhanh hơn và đáp ứng
cho khách hàng nhanh nhạy hơn.
- Hiệu quả cao hơn: Doanh nghiệp là phương tiện để biến đầu vào thành đầu ra. Đầu vào là
các yếu tố cơ bản của sản xuất như lao động, đất, vốn, quản lý và bí quyết công nghệ,
Đầu ra là các sản phẩm hoặc các dịch vụ mà Doanh nghiệp tạo ra. Hiệu quả được đo bằng
chi phí đầu vào cần thiết để sản xuất ra một khối lượng sản phẩm. Một trong những yếu
tố quan trọng để đạt được hiệu quả cao là tận dụng các đầu vào một cách hiệu quả nhất, là
đảm bảo năng suất lao động cao bởi vì nó giúp cho Doanh nghiệp có lợi thế về chi phí
sản xuất thấp.
- Chất lượng tốt hơn: Nếu Doanh nghiệp có sản phẩm mới chất lượng cao hơn sẽ có hai tác

động đến việc tạo ra lợi thế cạnh tranh. Thứ nhất, việc cung cấp những sản phẩm chất
lượng cao tạo nên uy tín cho thương hiệu những sản phẩm của công ty và có khả năng
định giá cao hơn. Thứ hai, chất lượng cao dẫn đến hiệu suất cao hơn. Việc nhấn mạnh
đến chất lượng để đạt được chất lượng cao không chỉ là cách tạo lợi thế cạnh tranh mà
còn là yếu tố sống còn đối với một số Doanh nghiệp.
- Đổi mới nhanh hơn: đổi mới được hiểu là bất kỳ cái gì mới có thể là cách thức vận hành
cuả một công ty hay những sản phẩm mà nó sản xuất ra. Đổi mới được coi là yếu tố cơ
bản nhất của lợi thế cạnh tranh Tuy không phải đổi mới nào cũng thành công nhưng việc
tiến hành đổi mới công nghệ được coi là nguồn tạo lợi thế cạnh tranh chủ yếu. Bởi vì đổi
Quản trị chiến lược 24
mới thành công đưa lại cho Doanh nghiệp một thế mạnh nào đó mà đối thủ cạnh tranh
không có được.
- Đáp ứng cho khách hàng nhanh nhạy hơn: Doanh nghiệp phải bằng mọi cách xác định
được nhu cầu của khách hàng và thoả mãn họ tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh. Nâng cao
khả năng đáp ứng đối với khách hàng, thời gian đáp ứng, thiết kế, dịch vụ, và hỗ trợ sau
bán hàng  đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm và
dịch vụ của công ty và mang lại lòng trung thành với nhãn hiệu và giá cả tối ưu
 !)7D!+V\4+;7739>4-)*"V'T% T3)7D%7)*;7
Để duy trì được lợi thế cạnh tranh phụ thuộc vào 3 yếu tố: Hàng rào cản trở việc bắt
chước, khả năng của các đối thủ cạnh tranh và sự năng động của môi trường ngành.
Hàng rào cản trở sự bắt chước là yếu tố làm cho một đối thủ cạnh tranh khó sao chép
và tìm cách có được khả năng đặc biệt của Doanh nghiệp. Hàng rào cản trở càng lớn thì
lợi thế cạnh tranh của Doanh nghiệp càng giữ được lâu hơn. Một điều nên nhớ rằng cuối
cùng thì bất kỳ một năng lực nào cũng có thể bắt chước càng lâu thì Doanh nghiệp càng
có cơ hội để củng cố vị trí trên thị trường vững mạnh và củng cố uy tín làm cho đối thủ
càng khó lấn át và Doanh nghiệp có thời gian để hoàn thiện lợi thế của mình.
Những lợi thế dễ bị đổi thủ bắt chước thường là những lợi thế dựa trên sự sở hữu các
nguồn lực hữu hình có giá trị và độc nhất như nhà xưởng, máy móc thiết bị. Vì các nguồn
lực này đối thủ có thể nhận thấy và tìm cách mua được còn các nguồn lực vô hình khó bị
bắt chước hơn, như nhãn hiệu và uy tín của Doanh nghiệp. Nhìn chung các nguồn lực dễ

bị sao chép hơn là các khả năng. Do đó điều quan trọng đối với Doanh nghiệp là thiết lập
được cơ sở cho lợi thế cạnh tranh lâu bền và duy trì được lợi thế cạnh tranh đó
 T3)7D%7)*;7 !"#U b%>7&39)
Lợi thế cạnh tranh là khả năng sinh lợi của một công ty lớn hơn mức sinh lợi bình
quân của toàn bộ công ty trong ngành
Quản trị chiến lược 25