Hoàn thiện công tác đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực tại nhà hàng Kichi Kichi Nguyễn Văn Trỗi.DOC

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (392.53 KB, 67 trang )

1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài.
Trong thời đại hiện nay, ngành dịch vụ vẫn luôn phát triển, dần chiếm tỉ trọng cao
trong cơ cấu ngành kinh tế Việt Nam. Đến nay, sự phát triển của các ngành dịch vụ
vẫn chưa có dấu hiệu hạ nhiệt. Đặc biệt trong đó, ngành dịch vụ ăn uống đang phát
triển một cách mạnh mẽ hơn bao giờ hết trong hơn 1 thập kỷ qua. Thực tế, Việt Nam
là một nước đang phát triển; do đó, nhà hàng và các dịch vụ ăn uống từ trung đến
cao cấp không ngừng phát triển tăng dần từ chất lượng đến số lượng nhằm đáp ứng
nhu cầu ngày càng tăng của người dân Việt Nam mà đại đa số là ở những thành phố
lớn. Đây là một cơ hội rất lớn cho các doanh nghiệp vì lợi nhuận cao, thu hồi vốn
nhanh và nhu cầu luôn tăng. Theo bài viết “Vai trò ẩm thực trong các hoạt động du
lịch” của TS. Trịnh Xuân Dũng được đăng trên trang www.langamthuctaynguyen.vn
thì “Một doanh nhân nhổi tiếng người Mỹ đã khuyên con cháu mình “chỉ nên tập
trung kinh doanh hai ngành nghề kinh doanh dịch vụ ăn uống và xăng dầu không
bao giờ thất nghiệp và bao giờ cũng thu được lợi nhuận cao”. Các nhà kinh tế đã
tổng kết khi GDP tăng 1% thì doanh thu của ngành dịch vụ phục vụ món ăn và đồ
uống tăng thêm 1,5%. Đối với ngành du lịch, chi phí cho thức ăn, đồ uống trong
tổng chi phí của chuyến đi du lịch khoảng từ 18 – 20%.” Từ đó có thể thấy ngành
dịch vụ ăn uống là lĩnh vực hấp dẫn cho các doanh nghiệp và các nhà đầu tư. Tuy
nhiên, càng phát triển, sức cạnh tranh trong lĩnh vực càng cao và đòi hỏi những yêu
cầu khắt khe về sản phẩm để đến tay người tiêu dùng. Đối với kinh doanh dịch vụ ăn
uống, các yêu cầu về chất lượng sản phẩm không chỉ nằm trong chính sản phẩm mà
khách hàng tiêu thụ, mấu chốt còn phải tính đến là các sản phẩm vô hình mà các nhà
hàng cung cấp cho thực khách của mình, đó chính là cung cách và thái độ phục vụ
của nhân viên. Không sai khi nói nhân viên phục vụ bàn không chỉ phụ trách công
việc bưng bê mà họ còn là bộ mặt của nhà hàng, họ lại vừa là nhân viên bán bàng,
vừa là người chăm sóc trực tiếp và làm hài lòng khách hàng. Vì thế, các thương hiệu
nói chung và các cơ sở kinh doanh dịch vụ ăn uống nói riêng đều cạnh tranh khá
khốc liệt từ sản phẩm cho tới cung cách phục vụ của nhân viên nhằm tạo dựng
thương hiệu và nâng cao vị thế kinh doanh của mình. Mặt khác, trong ngành dịch vụ

GVHD: Nguyễn Duy Anh Kiệt Luận văn tốt nghiệp
2
kinh doanh nhà hàng – khách sạn, “sản phẩm” phục vụ là một loại sản phẩm đặc
biệt, khâu “sản xuất” và “tiêu thụ” gần như diễn ra cùng một lúc; vì thế rất khó để
kiểm soát chất lượng “sản phẩm” khi tới tay người tiêu dùng. Và để có được đội ngũ
nhân viên vừa chuyên nghiệp trong chuyên môn, vừa tận tâm trong công việc, mỗi
thương hiệu đều phải có cách đào tạo và sử dụng nhân viên riêng của mình nhằm sở
hữu được nguồn nhân lực mạnh về cả chất và lượng. Đội ngũ nhân viên một khi đã
mạnh về chất sẽ tạo ra được những sản phẩm vô hình thực sự có chất lượng thì mỗi
thương hiệu mới có đủ khả năng cạnh tranh trên thị trường kinh doanh dịch vụ ăn
uống khốc liệt như hiện nay. Sự hài lòng được đem đến từ chính sản phẩm và thái độ
phục vụ của nhân viên sẽ giúp nhà hàng có được những khách hàng trung thành,
giúp nhà hàng giảm thiểu chi phí quảng cáo một cách hiệu quả nhất. Theo giáo trình
Dịch vụ chăm sóc khách hàng của thầy Nguyễn Duy Anh Kiệt: “Vì để có được một
khách hàng mới cần tiêu tốn gấp 7 lần so với việc giữ một khách hàng trung thành.
Khi hài lòng với sản phẩm và dịch vụ, họ sẽ nói với 3 – 10 người bạn của mình về ấn
tượng đó. Ngược lại, khi có ấn tượng xấu, họ sẽ nói với 10 – 30 người khác về ấn
tượng xấu này. Và việc truyền miệng 100% có giá trị hơn việc quảng cáo.” Vì thế,
công tác đào tạo nguồn nhân lực được chú trọng hơn bao giờ hết. Ngoài ra, khi tập
thể nhân viên thực sự gắn kết với nhà hàng, họ sẽ có năng suất làm việc cao, thái độ
làm việc tích cực, giúp lượng khách hàng trung thành tăng tối thiểu 60%. Nguồn
nhân lực có chất lượng cũng chính là một lợi thế cạnh tranh của nhà hàng.
Nắm được tình hình đó, trong 2 tháng thực tập tại nhà hàng Kichi Kichi Nguyễn
Văn Trỗi, tôi đã quan sát, và lấy thực tế trải nghiệm từ chính bản thân nhằm đưa ra
một số đề xuất nhằm hoàn thiện hơn công tác đào tạo và sử dụng nhân sự tại đây, mà
đặc biệt là đối với nhân viên phục vụ bàn.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
Việc đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn công tác đào tạo và sử dụng
nhân sự mong rằng sẽ phần nào giúp nhà hàng Kichi Kichi Nguyễn Văn Trỗi khắc
phục những thiếu sót hiện tại, đào tạo được đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp hơn,

tận tâm hơn, giúp cho nhà hàng ngày càng khẳng định được thương hiệu riêng của
mình, tăng sức cạnh tranh về mặt hình ảnh và chất lượng phục vụ. Đề tài được thực
GVHD: Nguyễn Duy Anh Kiệt Luận văn tốt nghiệp
3
hiện dựa trên những kinh nghiệm rút ra trong thời gian thực tập cũng như những
phản hồi thực tế từ đội ngũ nhân viên.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài.
Bài luận văn lấy việc đào tạo và sử dụng nhân sự tại nhà hàng Kichi Kichi
Nguyễn Văn Trỗi làm đối tượng nghiên cứu. Phạm vi nghiên cứu tại nhà hàng Kichi
Kichi Nguyễn Văn Trỗi.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Sử dụng bảng câu hỏi khảo sát, thu thập số liệu, đánh giá số liệu thu thập được.
5. Kết cấu của đề tài gồm 3 chương:
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN
LỰC.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHÀ HÀNG KICHI KICHI NGUYỄN VĂN TRỖI.
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO
VÀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHÀ HÀNG KICHI KICHI NGUYỄN
VĂN TRỖI.
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ SỬ DỤNG
NGUỒN NHÂN LỰC.
GVHD: Nguyễn Duy Anh Kiệt Luận văn tốt nghiệp
4
1.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực.
Kể từ khi hình thành xã hội loài người, con người biết hợp quần thành tổ chức thì
vấn đề quản trị bắt đầu xuất hiện. Qua thời gian, cùng với sự phát triển của xã hội cả
về mặt lịch sử, văn hóa lẫn về mặt kinh tế thì với mỗi giai đoạn khác nhau, các hình
thái kinh tế khác nhau thì lại xuất hiện những phương thức sản xuất khác nhau cho
từng thời kì. Từ đó, công tác quản trị ngày càng phức tạp hơn mới có thể phù hợp

với sự phát triển không ngừng của nền kinh tế xã hội. Mặt khác, trong hệ thống các
lĩnh vực quản trị thì quản trị nguồn nhân lực thực sự là một bài toán khó cho tất cả
các doanh nghiệp. Không sai khi nhận định rằng làm việc với con người là phức tạp
và khó khăn nhất bởi vì nó động chạm đến những con người cụ thể với những hoàn
cảnh, nguyện vọng sở thích, cảm xúc và văn hóa riêng biệt. Yếu tố hạn chế hầu hết
trong các trường hợp làm ăn kém hiệu quả xuất phát từ công tác quản trị nguồn nhân
lực. Như Peter Ferdinand Drucker – Nhà quản lý nổi tiếng thế giới từng nói: “Sự
khác biệt giữa một nhà quản lý giỏi với người khác chính là biết cách dùng người”.
Hay theo PGS.TS Trần Kim Dung (2013 – tái bản lần thứ 8). Quản trị nguồn nhân
lực. NXB Tổng hợp. TP.HCM “Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của
doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Nhân viên có năng lực, đặc điểm cá
nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các
tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ. Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối
với hoạt động của các cán bộ quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào
chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh. Do đó, quản trị
nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của
quá trình sản xuất kinh doanh.” Từ đó có thể thấy được tầm quan trọng của công tác
quản trị nhân sự lớn như thế nào đối với sự tồn vong của một doanh nghiệp.
1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực.
Vậy quản trị nguồn nhân lực là gì? Để tìm hiểu về khái niệm đó, trước tiên ta cần
hiểu rõ về khái niệm nguồn nhân lực. Có rất nhiều ý kiến về khái niệm nguồn nhân
lực dưới những góc độ khác nhau. Theo tập thể giảng viên của bộ môn kinh tế nguồn
nhân lực, chủ biên PGS.TS Trần Xuân Cầu, PGS.TS Mai Quốc Chánh (2008), Giáo
GVHD: Nguyễn Duy Anh Kiệt Luận văn tốt nghiệp
5
trình Kinh tế nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, nguồn nhân lực được
định nghĩa như sau:
“Khái niệm về nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi ở các nước có nền kinh tế
phát triển từ những năm giữa thế kỷ XX, với ý nghĩa là nguồn lực con người, thể
hiện một sự nhìn nhận lại vai trò yếu tố con người trong quá trình phát triển. Nội

hàm nguồn nhân lực không chỉ bao hàm những người trong độ tuổi lao động có khả
năng lao động, cũng không chỉ bao hàm về mặt chất lượng mà còn chưa đựng những
hàm ý rộng hơn.
Trước đây khi nghiên cứu về nguồn lực con người thường nhấn mạnh đến chất
lượng và vai trò của nó trong việc phát triển kinh tế xã hội. Trong lý thuyết về tăng
trưởng kinh tế, con người được coi là một phương tiện hữu hiệu cho việc đảm bảo
tốc độ phát triển kinh tế bền vững thậm chí con người được coi là một nguồn vốn
đặc biệt cho sự phát triển – vốn nhân lực. Về phương diện này, Liên Hiệp Quốc cho
rằng nguồn lực con người là tất cả những kiến thức kỹ năng và năng lực con người
có quan hệ tới sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước. Ngày nay, nguồn nhân lực
còn bao hàm khía cạnh về số lượng, không chỉ những người trong độ tuổi mà cả
những người ngoài độ tuổi lao động.
Ở nước ta, khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi từ khi bắt đầu công
cuộc đổi mới. Điều này được thể hiện rõ trong các công trình nghiên cứu về nguồn
nhân lực. Theo giáo sư viện sỹ Phạm Minh Hạc, nguồn lực con người được thể hiện
thông qua số lượng dân cư, chất lượng con người (bao gồm thể lực, trí lực, và năng
lực phẩm chất). Như vậy, nguồn lực không chỉ bao hàm chất lượng nguồn nhân lực
hiện tại mà còn bao hàm cả nguồn cung cấp nhân lực trong tương lai.
Từ những phân tích trên, ở dạng khái quát nhất, có thể hiểu nguồn nhân lực là
một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia
vào quá trình tạo ra của cả vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như
trong tương lai. Sức mạnh và khả năng đó thông qua số lượng, chất lượng, và cơ cấu
dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền
sản xuất xã hội.”
1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực.
GVHD: Nguyễn Duy Anh Kiệt Luận văn tốt nghiệp
6
Quản trị nguồn nhân lực cũng có nhiều ý kiến khác nhau về khái niệm này. Có ý
kiến cho rằng quản trị nguồn nhân lực là liên quan đến việc quản trị nguồn nhân lực
con người nhằm đạt được các mục tiêu kinh doanh chiến lược của công ty và đáp

ứng nhu cầu của nhân viên. Theo A.J.Pride. Human Resource Management in a
Business Context International, Thomson Business Press, 2
nd
edition, 2004: “Quản
trị nhân lực (Human Resources Management – HRM) là một tên gọi khá mới trong
chuỗi khái niệm và thông lệ liên quan đến con người. Thực ra, trong suốt 50 năm
qua, thuật ngữ này đã được sử dụng phổ biến ở Mỹ để thay thế cho thuật ngữ quản lý
nhân sự (Personnel Management). Càng về sau này, HRM được nhiều nước trên thế
giới áp dụng, đặc biệt là Úc, các nước vùng Scandivania và Nam Phi. HRM đươc
nhiều nước đánh giá là một khâu hết sức quan trọng trong quá trình sản xuất. Nó
đươc xem là một hướng tiếp cận chiến lược liên kết vấn đề quản lý nhân sự với việc
đạt được các mục tiêu kinh doanh. HRM đề cập đến các yếu tố như quy hoạch, quản
lý và nâng cao năng lực nguồn nhân lực, xác định, phát triển, duy trì kiến thức và
năng lực của người lao động. Tất cả các yếu tố này đều có tác động tới kết quả kinh
doanh bởi nhân lực là một loại tài sản cố định chính của doanh nghiệp. HRM có tác
động đặc biệt to lớn trong hoạt động của các ngành sản xuất chế tạo. Quản trị nhân
lực (HRM) là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực
đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay doanh
nghiệp. Một tổ chức/doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách
sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của
họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển
chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy cống hiến trong công việc, quản lý
hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ.
Hiểu theo một cách ngắn gọn hơn, quản trị nguồn nhân lực là liên quan đến việc
quản trị nguồn lực con người nhằm đạt được các mục tiêu kinh doanh chiến lược của
công ty và đáp ứng các nhu cầu của nhân viên. Hoặc quản trị nguồn nhân lực là hệ
thống các quan điểm, chính sách và hoạt động thực tiễn sử dụng trong quản trị con
người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên.”
Như vậy, về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai
thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của

GVHD: Nguyễn Duy Anh Kiệt Luận văn tốt nghiệp
7
doanh nghiệp về nguồn nhân lực. Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện
quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của
người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh
nghiệp và người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản – lao động trong
các doanh nghiệp. Để phát triển tổ chức bền vững và quản trị cấp dưới hiệu quả, tất
cả các nhà quản trị cần có nhận thức, hiểu biết và kỹ năng quản trị nguồn nhân lực
phù hợp.
1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực.
Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai
thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ KH - KT,
người lao động, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác động lại với
nhau. Những yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều
có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể. Vì
vậy có thể khẳng định rằng quản trị nguồn nhân lực có vai trò thiết yếu đối với sự
tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của
vấn đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói
chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng
thành quả do họ làm ra.
Quản trị nguồn nhân lực gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức
nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nguồn nhân lực là một thành tố quan
trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi
tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị
nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nguồn nhân lực. Cung
cách quản trị nguồn nhân lực tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp .
Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh
nghiệp.
1.3. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực.

GVHD: Nguyễn Duy Anh Kiệt Luận văn tốt nghiệp
8
Các hoạt động liên quan đến quản trị nhân lực rất đa dạng và thay đổi trong các
tổ chức khác nhau. Theo PGS.TS Trần Kim Dung (2013 – tái bản lần thứ 8). Quản
trị nguồn nhân lực. NXB Tổng hợp. TP.HCM, có thể phân chia các hoạt động chủ
yếu của quản trị nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu, đó là: nhóm chức năng
thu hút nguồn nhân lực, nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nhóm
chức năng duy trì nguồn nhân lực.
1.3.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các
phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng
người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất,
kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được
những công việc nào cần tuyển thêm người. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho
biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra
đối với các ứng viên là như thế nào. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc
nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công
việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch
định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ
và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
1.3.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo
cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để
hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển
tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp
và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp
nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp
cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi
có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật.
Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng

nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao
GVHD: Nguyễn Duy Anh Kiệt Luận văn tốt nghiệp
9
trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ
quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
Ðào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật cho tất cả mọi lao động của
doanh nghiệp là khâu quan trọng nối liền quá trình tuyển dụng với quá trình sử dụng
lao động có hiệu quả. Kinh nghiệm thực tế của các công ty thành đạt và phát triển
cho thấy công ty nào chú trọng tới đào tạo và huấn luyện nhân viên, công ty đó có
nhiều cơ hội thành công hơn trong kinh doanh. Trong quá trình đào tạo, mỗi nhân
viên sẽ tự tích luỹ được những thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng, cập nhật thêm kiến
thức và đặc biệt là học tập được kinh nghiệm của những đồng nghiệp khác để đáp
ứng nhu cầu công việc và đối đầu với những thách thức trong tương lai. Đào tạo và
phát triển đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp là một tiến trình liên tục.
Mục đích chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sử dụng tối đa nguồn
nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho
người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp và thực hiện
chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn với thái độ tốt hơn cũng như
Nội dung đào tạo phải được lựa chọn để nâng cao năng lực chuyên môn của nhân
viên và đáp ứng mục tiêu phát triển của doanh nghiệp chứ không phải theo xu thế
của xã hội hay nhu cầu cá nhân. Mặt khác, cần tạo cơ hội lựa chọn cho nhân viên
bằng cách lắng nghe ý kiến phản hồi của nhân viên để biết được ưu - nhược điểm
của chương trình đào tạo: Liệu nó đã thực sự phù hợp chưa, nhân viên thích được
đào tạo ở lĩnh vực nào?
Người ta thường cập đến 2 phương pháp đào tạo cho nhân viên đó là: đào tạo tại
lớp học và đào tạo tại nơi làm việc.
• Đào tạo tại lớp học thì có 2 cách thức: giao tiếp với học viên (giảng bài/thuyết
trình, kiểm tra, minh họa, bài tập, động não, thảo luận nhóm, học tập bằng
cách giảng dạy, phân tích tình huống, trò chơi quản trị, phương pháp hội thảo,
phương pháp đóng vai, mô phỏng, huấn luyện theo mô hình hành vi mẫu, học

tập bằng phương pháp giải quyết vấn đề) và sử dụng các công cụ cho hoạt
động đào tạo (bảng-phấn; bảng giấy-bút dạ; đèn chiếu, video, phim; máy vi
tính).
GVHD: Nguyễn Duy Anh Kiệt Luận văn tốt nghiệp
10
• Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc bao gồm: đào tạo tại chỗ, cố vấn/tư vấn,
huấn luyện, thực tập, luân phiên thay đổi công việc.
Đào tạo tại chỗ (cầm tay chỉ việc). Là phương pháp đào tạo chính thức hoặc
không chính thức cho phép một nhân viên mới học cách thực hiện công việc
của người có kinh nghiệm hoặc cấp dưới thực hiện công việc theo cách hướng
dẫn của cấp trên. Trong quá trình thực hiện công việc, học viên sẽ quan sát,
ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo cách người hướng dẫn đã chỉ
dẫn. Phương pháp thường được sử dụng nhất trong các tổ chức (mà đặc biệt là
trong môi trường làm việc tại các nhà hàng – khách sạn).
Sau một thời gian thực hiện chế độ đào tạo, phải luôn tổ chức đánh giá kết quả
đào tạo và việc chuyển giao kết quả đó vào thực hiện công việc. Từ đó, lãnh đạo
doanh nghiệp sẽ có cơ sở để khuyến khích duy trì công tác đào tạo hay tìm hướng đi
khác phù hợp hơn. Đây cũng là một dịp để đánh giá khả năng học hỏi và tiến bộ của
cấp dưới.
Tóm lại, đào tạo là hoạt động làm cho con người trở thành người có năng lực theo
những tiêu chuẩn nhất định. Là quá trình học tập để làm cho người lao động có thể
thực hiện chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ. Đào tạo
nguồn nhân lực là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển chức năng
của con người. Việc đào tạo nguồn nhân lực không chỉ được thực hiện bên trong một
tổ chức, mà còn bao gồm một loạt những hoạt động khác được thực hiện từ bên
ngoài, như: học việc, học nghề và hành nghề. Đào tạo nhân viên mới không chỉ là về
kỹ năng chuyên môn trong công việc của họ mà cả những công việc ở những phòng
ban khác nhau để họ có thể thấy được bản thân cũng liên quan đến công việc chung
của cả doanh nghiệp. Quá trình đào tạo nhân viên mới của doanh nghiệp quyết định
rất nhiều vào năng suất làm việc của nhân viên cũng như sự trung thành của họ với

tổ chức. Kết quả của quá trình đào tạo nguồn nhân lực sẽ nâng cao chất lượng, phát
triển nguồn nhân lực đó.
1.3.3. Nhóm chức năng duy trì và sử dụng nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là
GVHD: Nguyễn Duy Anh Kiệt Luận văn tốt nghiệp
11
kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt
đẹp trong doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động
nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận
tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho
nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá
của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc
của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp
thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng
hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp,… là những biện pháp hữu
hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp. Do đó,
xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách
lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực
thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức
năng kích thích, động viên.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi
trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động,
giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm
việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động
sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị
truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh
nghiệp.
Trong quá trình CNH – HĐH và trong bất kỳ giai đoạn nào, để phát triển KT –

XH cũng cần coi trọng việc khai thác, phát huy, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn
nhân lực phù hợp với từng đối tượng và hoàn cảnh cụ thể của từng doanh nghiệp,
từng địa phương, từng vùng miền, từng quốc gia.
GVHD: Nguyễn Duy Anh Kiệt Luận văn tốt nghiệp
Tóm tắt chương I:
Làm việc với con người là điều vô cùng khó khăn và nhiều thử thách vì con
người là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến thành – bại của mọi doanh
nghiệp. Để có được cũng như giữ chân nguồn nhân lực có chất lượng thì
người lãnh đạo cần có những chính sách hợp lý về khâu đào tạo và sử dụng
nhân lực phù hợp với hoàn cảnh của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi sự quan
tâm đúng mức của doanh nghiệp đối với khách hàng nội bộ của mình cũng
như học hỏi không ngừng những điểm mạnh của doanh nghiệp khác, biến nó
thành những điểm mạnh riêng của mình nhằm tạo nên một môi trường làm
việc tốt nhất cho mọi nhân viên làm việc tại doanh nghiệp.
12
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ SỬ DỤNG
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHÀ HÀNG KICHI KICHI
NGUYỄN VĂN TRỖI.
2.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Cổng
Vàng.
• Vài nét về công ty.
- Công ty cổ phần thương mại và dịch vụ Cổng Vàng được thành lập năm
2005 bởi ông Nguyễn Việt Hồng, Đào Thế Vinh, Nguyễn Xuân Tường với tên
Hoành Thành JSC. Năm 2008 đổi tên thành Công ty cổ phần thương mại và
dịch vụ Cổng Vàng. Hiện công ty đang kinh doanh 10 thương hiệu nhà hàng
GVHD: Nguyễn Duy Anh Kiệt Luận văn tốt nghiệp
13
gồm: Ashima-nhà hàng lẩu nấm thiên nhiên, Sumo BBQ-nhà hàng nướng và
lẩu, Kichi Kichi-lẩu băng chuyền, beer club Vuvuzela, Ba Con Cừu- lẩu cừu
non Mông Cổ, Daruma, Isushi, Gogi House, 37 Street, Kokekoko.

- Tên tông ty: CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ
CỔNG VÀNG.
- Tên quốc tế: GOLDEN GATE TRADE & SERVICE JSC.
- Loại hình công ty: Cổ Phần.
- Website: www.ggg.com.vn
- Logo:
- Địa chỉ: 84 Cao Thắng, Phường 4, Quận 3, TP.HCM.
- Điện thoại: 08.38329379.
• Công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Cổng Vàng hoạt động trong lĩnh
vực kinh doanh nhà hàng, dịch vụ ăn uống.
• Bộ máy tổ chức của Tổng công ty
GVHD: Nguyễn Duy Anh Kiệt Luận văn tốt nghiệp
TỔNG GIÁM ĐỐC
GIÁM ĐỐC CHI
NHÁNH PHÍA BẮC
GIÁM ĐỐC CHI
NHÁNH PHÍA NAM
BAN ĐIỀU HÀNH CHI
NHÁNH PHÍA BẮC
BAN ĐIỀU HÀNH CHI
NHÁNH PHÍA NAM
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
14
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức của Golden Gate JSC.
 Các phòng ban chức năng:
+ Phòng dự án và bảo trì
+ Phòng mua hàng
+ Phòng R&D (Research and
Development
+ Phòng QA (Quality assurance)

+ Bộ phận kho và bộ phận phân
phối
+ Phòng điều hành (Operation
System
+ Phòng nhân sự (Human
Recources)
+ Phòng kế toán (Accounting)
+ Phòng kiểm soát nội bộ
(Internal Control)
2.2. Nhà hàng lẩu băng chuyền Kichi Kichi Nguyễn Văn Trỗi – đơn vị
thực tập.
2.2.1. Quá trình hình thành và phát triển.
Lẩu băng chuyền Kichi Kichi là hình thức kinh doanh nhà hàng thừa hưởng từ ý
tưởng nhà hàng sushi băng chuyền xuất phát từ Nhật Bản. Hình thức nhà hàng này
đã quá quen thuộc đối với người Nhật nhưng còn khá mới mẻ với người Việt Nam.
Ẩm thực băng chuyền được bắt đầu từ câu chuyện của người từng được tạp chí
Independent (Anh) mệnh danh là “Mr. Sushi – go – ground” – ông Yoshiaki. Trong
một lần nhìn thấy dây chuyền chuyển bia trong nhà máy, Yoshiaki đã nảy ý tưởng về
việc “vận chuyển” sushi trên băng chuyền. Bởi vậy sushi băng chuyền được ra đời
tại Nhật Bản từ những năm cuối thập niên 1950, được coi là hình thức sơ khai của
ẩm thực băng chuyền hiện đại. Việc ra đời của hình thức này được coi là một phương
pháp tiết kiệm hiệu quả, nên cho đến nay, trong tâm thức người Nhật, sushi băng
chuyền vẫn là một hình thức ăn uống bình dân, dành cho số đông người.
Vượt ra khỏi biên giới nước Nhật, ẩm thực băng chuyền không chỉ dừng lại ở các
món sushi. Người ta đã đưa lên băng chuyền tất cả các món ăn tươi ngon và đẹp mắt
GVHD: Nguyễn Duy Anh Kiệt Luận văn tốt nghiệp
15
mang tính bản địa. Lẩu băng chuyền (Rotary Hot Pot) du nhập về Việt Nam như một
sự kết hợp của quá trình tích hợp văn hóa, được phát triển vào năm 2009 – 2010 với
các tên tuổi như Kichi Kichi, F1 hay các cửa hàng đơn lẻ như: BKK, Chipa – Chipa,

Coca Express, Cooki – Cooki… Các hệ thống này có giá cả cạnh tranh, phong cách
trẻ trung, năng động, thực phẩm đa dạng và bắt mắt với hàng chục món thay đổi theo
mùa. Đây là những ưu việt nổi bật tạo nên sức hấp dẫn của hình thức ẩm thực bẳng
chuyền. Vớ sự mới lạ và ưa chuộng của khách hàng, ngành kinh doanh nhà hàng
theo hình thức này đã phát triển một cách rộng rãi, khuấy lên trong giới trẻ và giới
khách văn phòng một trào lưu ăn uống mang tên “lẩu băng chuyền”. Và đặc biệt cái
tên “lẩu băng chuyền Kichi Kichi” được xem như thương hiệu nổi bật nhất trong số
các tên tuổi khác kinh doanh theo hình thức ẩm thực băng chuyền này.
Lần đầu tiên đến với Kichi Kichi bạn có thể bị “choáng” vì món ăn chạy ra trên
chuyên liên tục với số lượng lớn. Bạn có thể tha hồ chọn món ăn tươi ngon, giàu
dinh dưỡng trong hơn 100 món ăn hợp gu của mình để cho vào nồi lẩu với nước
dùng được đặc chế riêng. Trung bình 25 món sẽ chạy qua mắt bạn trong vòng 1 phút.
Hàng trăm món ăn dành cho lẩu băng chuyền Kichi Kichi được kiểm soát kỹ từ đầu
vào lẫn đầu ra nên rất tươi ngon và đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm. Khâu chế
biến được phụ trách chung bởi một đầu bếp với những công thức chế biến được coi
là “bí truyền”. Vì thế, ở bất cứ nhà hàng nào trong hệ thống lẩu băng chuyền Kichi
Kichi, bạn cũng có thể thưởng thức hương vị chính hiệu không lẫn vào đâu được.
Slogan của lẩu băng chuyền Kichi Kichi là “Chuyển động không ngừng”. Vào tháng
2/2009, nhà hàng đầu tiên có mặt tại Hà Nội và chỉ trong vòng chưa đầy 5 năm, hệ
thống lẩu băng chuyền Kichi Kichi đã có tới 22 nhà hàng trên khắp cả nước, 2 nhà
hàng tại Singapore; riêng tại TP.HCM có tới 13 nhà hàng trong chuỗi hệ thống.
Cùng với sự phát triển không ngừng nghỉ của thương hiệu lẩu băng chuyền Kichi
Kichi, nhà hàng Kichi Kichi Nguyễn Văn Trỗi ra đời vào ngày 23/12/2010 như một
điều tất yếu. Tọa lạc tại vị trí đắc địa trên con đường Nguyễn Văn Trỗi, quận Phú
Nhuận - nơi tập trung nhiều công ty lớn và tiện cho việc đi lại của người dân quận 3,
quận Phú Nhuận, quận Tân Bình. Đó là lợi thế rất lớn của nhà hàng Kichi Kichi
Nguyễn Văn Trỗi. Sau hơn 3 năm hoạt động, nhà hàng vẫn đang phát triển từng ngày
GVHD: Nguyễn Duy Anh Kiệt Luận văn tốt nghiệp
16
và đã tạo được chỗ đứng cho mình trên thị trường kinh doanh dịch vụ ăn uống tại

TP.HCM.
 Thông tin nhà hàng:
Nhà hàng Kichi Kichi Nguyễn Văn Trỗi
Địa chỉ: 197 Nguyễn Văn Trỗi, phường 10, quận Phú Nhuận, TP.HCM.
Số điện thoại: (84 8) 3997 2412
Website: www.kichi.com.vn
2.2.2. Cơ cấu tổ chức.
Nhà hàng Kichi Kichi Nguyễn Văn Trỗi hoạt động dưới sự điều hành của một
quản lý nhà hàng, 3 giám sát (gồm 2 giám sát ca và 1 giám sát bếp) và 26 nhân viên
bao gồm thu ngân, phục vụ, bartender và nhân viên bếp (bao gồm cả nhân viên chính
thức và nhân viên thời vụ). Thông thường, một nhà hàng sẽ phải có thêm trợ lý quản
lý (cấp 1 hoặc cấp 2) nhưng đối với nhà hàng Kichi Kichi Nguyễn Văn Trỗi, chức vụ
này đã được lược bỏ do đã đủ số lượng giám sát ca, tránh trường hợp dư thừa nhân
viên.
Ngoài ra, nhân viên sẽ được chia thành các cấp bậc Senior – nhân viên nòng cốt
(là “staff level 3” – sẽ được đề cập ở mục “Con đường thăng tiến” ở chương sau) và
Junior – nhân viên nền tảng (là “staff level 2”), cùng với staff level 1, trainee (thực
tập của nhà hàng) và candie (thực tập sinh từ các trường đại học/cao đẳng theo học
ngành nhà hàng –khách sạn)
 Cơ cấu tổ chức của nhà hàng.
GVHD: Nguyễn Duy Anh Kiệt Luận văn tốt nghiệp
QUẢN LÝ CHUỖI
(AREA MANAGER)
MR. VÕ TRƯỜNG GIANG
QUẢN LÝ NHÀ HÀNG
(RESTAURANT MANAGER)
MR. ĐINH MINH DŨNG
QUẢN LÝ NHÀ HÀNG
(RESTAURANT MANAGER)
MR. ĐINH MINH DŨNG

GIÁM SÁT BẾP
(KITCHEN
SUPERVISOR)
MS. LÊ THỊ HOA
GIÁM SÁT (SHIFT
SUPERVISOR)
MS. TRẦN THỊ HỒNG
DUYÊN
MR. PHAN ĐĂNG KHOA
QUẢN LÝ NHÀ HÀNG
(RESTAURANT MANAGER)
MR. ĐINH MINH DŨNG
THỰC TẬP
SINH
THỰC TẬP
SINH
GIÁM SÁT BẾP
(KITCHEN
SUPERVISOR)
MS. LÊ THỊ HOA
GIÁM SÁT (SHIFT
SUPERVISOR)
MS. TRẦN THỊ HỒNG
DUYÊN
MR. PHAN ĐĂNG KHOA
NHÂN VIÊN BẾP
(Level 1, 2, 3)
NHÂN VIÊN PHỤC VỤ/
BAR/THU NGÂN (Level 1, 2, 3)
QUẢN LÝ NHÀ HÀNG

(RESTAURANT MANAGER)
MR. ĐINH MINH DŨNG
NHÂN VIÊN BẾP
(Level 1, 2, 3)
NHÂN VIÊN PHỤC VỤ/
BAR/THU NGÂN (Level 1,2,3)
17
Sơ đồ 2.2. Cơ cấu tổ chức của nhà hàng Kichi Kichi Nguyễn Văn Trỗi.
2.2.3. Tình hình hoạt động kinh doanh trong vòng 3 năm trở lại đây.
Thời gian đầu, do nhu cầu của khách hàng cao, ẩm thực băng chuyền lại mới lạ,
thu hút nhiều thực khách tò mò, số lượng khách mỗi ngày hầu như rất đông. Nhà
hàng Kichi Kichi thu hút thực khách với những “con số” của các món ăn chuyển
động tính theo từng giây, từng phút. Trung bình có 25 món tuần tự “diễu hành” qua
từng thực khách mỗi phút để được lựa chọn. Do đó, thời gian đầu xuất hiện, nhà
hàng có doanh thu rất cao. Cụ thể năm 2011, doanh thu cả năm của nhà hàng là hơn
12 tỷ đồng, lợi nhuận ròng thu về ở mức hơn 4 tỷ đồng.
Bước sang năm 2012, lạm phát cao đẩy giá thực phẩm tăng mạnh, đẩy mức giá
của nhà hàng tăng lên 149.000/người ++ ( cho tất cả các buổi sáng từ thứ 2 đến thứ
6, tính từ lúc nhà hàng mở cửa tới 17h ) và 199.000/người ++ ( cho tất cả các buổi
tối và cả ngày thứ 7, chủ nhật, giá chưa gồm thuế VAT và nước. Mức tăng giá tới vài
chục phần trăm ( năm 2011 giá là 119.000đ/người ++ và 149.000đ/người++) cùng
GVHD: Nguyễn Duy Anh Kiệt Luận văn tốt nghiệp
GIÁM SÁT BẾP
(KITCHEN
SUPERVISOR)
MS. LÊ THỊ HOA
GIÁM SÁT (SHIFT
SUPERVISOR)
MS. TRẦN THỊ HỒNG
DUYÊN

MR. PHAN ĐĂNG KHOA
THỰC TẬP
SINH
THỰC TẬP
SINH
NHÂN VIÊN PHỤC VỤ/
BAR/THU NGÂN (Level 1,2,3)
NHÂN VIÊN BẾP
(Level 1, 2, 3)
18
với xu hướng tiêu dùng giảm mạnh ảnh hưởng không nhỏ tới việc kinh doanh của
nhà hàng. Chính vì vậy, số lượng khách trung bình của nhà hàng giảm khoảng 30%
so với năm 2011. Tất nhiên, với chi phí thuê mặt bằng đắt đỏ, số lượng khách hàng
càng ít thì chi phí cố định phân bổ càng cao, bắt buộc nhà hàng Kichi Kichi Nguyễn
Văn Trỗi nói riêng và chuỗi nhà hàng Kichi Kichi nói chung phải tìm cách thu hút
khách, tăng doanh thu. Và trong năm 2012, mặc dù doanh thu không ngừng tăng
(khoảng 14,8 tỷ đồng) cùng lợi nhuận ròng của nhà hàng đã tăng hơn 44% (khoảng
gần 6 tỷ đồng) do cắt giảm những chi phí không cần thiết.
Bước sang năm 2013, với lợi thế của người đi đầu, nhà hàng Kichi Kichi sớm tạo
được một lượng khách hàng của riêng mình và dẫn đầu thị trường. Tuy nhiên, Kichi
Kichi Nguyễn Văn Trỗi thuộc chuỗi nhà hàng lẩu băng chuyền cao cấp nên mức giá
cũng thuộc top cao nhất (hiện dao động ở mức 190.000 đến 260.000đ/suất, cao so
với mức tiền của người Việt chấp nhận chi trả cho mỗi suất lẩu, tuy nhiên với mức
giá này lại thấp hơn so với các nhà hàng theo hình thức buffet khác). Mặc dù nhà
hàng vẫn đang liên tục đưa ra các chương trình khuyến mãi, nhưng theo nhận định
của các chuyên gia marketing, trong bối cảnh kinh tế khó khăn, nếu vẫn duy trì ở
mức giá cao thì nhà hàng sẽ khó tạo ra sức hút. Thêm vào đó, người Việt cũng đã qua
thời tò mò và vẫn chưa thực sự mặn mà với lẩu băng chuyền. Trong bối cảnh ấy,
cộng với chi phí mặt bằng đắt đỏ, nhà hàng khó giữ vững được vị thế của người dẫn
đầu. Và để thu hút khách hàng, nhà hàng Kichi Kichi Nguyễn Văn Trỗi nói riêng và

chuỗi nhà hàng Kichi Kichi nói chung liên tục đưa ra nhiều chương trình khuyến mại
như tặng voucher, giảm 5% cho khách đi dưới 10 người, giảm 10% cho khách khi đi
nhóm 10 người trở lên đối với khách sử dụng thẻ G-People (thẻ thành viên), đặc biệt
là kết hợp với các website mua theo nhóm giảm giá cho khách hàng…nhằm thu hút
được lượng khách hàng đến với nhà hàng đông hơn. Tuy nhiên, với tình hình dịch vụ
ẩm thực lẩu băng chuyền đang hạ nhiệt như hiện nay thì doanh thu của nhà hàng
trong năm 2013 tuy tăng nhưng lợi nhuận có phần tăng ít hơn những năm trước
(doanh thu chỉ tăng 12.8% lên khoảng 16.7 tỷ đồng; lợi nhuận tăng lên 6.7 tỷ đồng)
GVHD: Nguyễn Duy Anh Kiệt Luận văn tốt nghiệp
19
Biểu đồ 2.1. Biểu đồ doanh thu của nhà hàng Kichi Kichi Nguyễn Văn
Trỗi ( từ năm 2011 đến 2013)
(Nguồn từ phòng kế toán Golden Gate JSC)
2.3. Thực trạng công tác đào tạo và sử dụng nhân sự tại nhà hàng Kichi
Kichi Nguyễn Văn Trỗi.
Vì Kichi Kichi là một nhãn hàng thuộc một công ty có quy mô lớn là Công ty Cổ
phần Thương mại và Dịch vụ Cổng Vàng, do đó, công tác đào tạo và sử dụng nhân
lực tại đây sẽ theo một chương trình, chính sách chuẩn từ công ty. Có nghĩa là ở mọi
nhãn hàng, chính sách đào tạo và sử dụng nhân sự sẽ gần như giống nhau và theo
một quy trình chuẩn. Tuy nhiên, ở mỗi nhà hàng, vẫn sẽ có chính sách riêng về đào
tạo và sử dụng nhân lực, điều đó phụ thuộc vào người quản lý và tình hình hoạt động
của mỗi nhà hàng nói riêng. Ở đây, chúng ta đề cập chủ yếu đến công tác đào tạo
nhân viên phục vụ bàn.
2.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo.
* Tình hình nguồn nhân lực hiện tại tại nhà hàng Kichi Kichi Nguyễn Văn Trỗi.
Giới tính Số lượng (người) Tỷ lệ (%)
Nam 13 43,33
Nữ 17 56,67
GVHD: Nguyễn Duy Anh Kiệt Luận văn tốt nghiệp
20

Tổng cộng 30 100
Bảng 2.1. Cơ cấu lao động tại nhà hàng Kichi Kichi Nguyễn Văn Trỗi theo giới
tính.
Trình độ Số lượng (người) Tỷ lệ (%)
Đại học 3 10
Cao đẳng 19 63,33
Trung cấp 4 13,33
Lao động phổ thông 4 13,33
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động tại nhà hàng Kichi Kichi Nguyễn Văn Trỗi theo trình
độ học vấn.
(Nguồn từ bộ phận quản lý nhà hàng Kichi Kichi Nguyễn Văn Trỗi)
 Hiện tại nhà hàng có 5 nhân viên ký hợp đồng năm gồm 1 quản lý, 2 giám sát ca,
1 giám sát bếp và 1 thu ngân. Số nhân viên còn lại 100% ký hợp đồng bán thời
gian. Riêng lao công sẽ được ưu tiên ký hợp đồng năm (để được hưởng đầy đủ
các chính sách bảo hiểm theo luật của Nhà nước quy định) vì đặc thù của công
việc này là tiếp xúc với hóa chất độc hại.
Qua số liệu được nêu ra trên đây, ta thấy nhà hàng có lực lượng lao động đông
đảo. Với ước tính mỗi ngày nhà hàng phục vụ khoảng 150 khách và 10 nhân viên
phục vụ thì trung bình 1 nhân viên phục vụ 15 khách mỗi ngày. Chưa kể mỗi ca làm
việc sẽ có 1 nhân viên đứng quầy bar – tức là không phục vụ trực tiếp khách ăn uống
tại nhà hàng. Tuy nhiên, thực tế ở nhà hàng Kichi Kichi Nguyễn Văn Trỗi, ca sáng
cố định chỉ gồm 3 nhân viên phục vụ, trong đó có 2 nữ và 1 nam đứng quầy bar, ca
tối có 6 nam và 1 nữ phục vụ. Có thể thấy sự chênh lệch về số lượng và chất lượng
(về mặt sức khỏe) đối với lực lượng phục vụ là khá lớn. Điều đó thể hiện rõ ràng qua
việc ở ca sáng, tốc độ làm việc yếu hơn hẳn so với ca tối. Đặc biệt về tình hình
nguồn nhân lực ở ca sáng luôn luôn trong tình trạng thiếu hụt do có quá ít nhân viên,
kéo theo tình trạng chất lượng phục vụ không được đảm bảo. Cứ trung bình mỗi
GVHD: Nguyễn Duy Anh Kiệt Luận văn tốt nghiệp
21
tháng nhà hàng phải tuyển 1 đến 2 nhân viên mới làm việc vào buổi sáng vì tình

trạng nghỉ việc sớm là khá cao. Ngoài ra, thời gian làm việc của một nhân viên bán
thời gian vào kéo dài trung bình từ 3 đến 6 tháng, ngắn nhất là 3 ngày và lâu dài nhất
là 1.5 năm. Nguyên nhân này xuất phát từ 2 vấn đề:
- Thứ nhất, nhân viên phục vụ làm việc bán thời gian ở nhà hàng đa số là sinh
viên đang theo học tại các trường đại học, cao đẳng khác nhau (hiện tại 8/9
nhân viên phục vụ là sinh viên năm 1 đến năm 3). Do đó, để có thể nhân ca
làm vào buổi sáng là rất khó khăn do vướng bận lịch học tại trường.
- Thứ hai, công việc của ca sáng được đánh giá là nặng hơn ca tối vì nó không
chỉ đơn thuần là việc chạy bàn mà bao gồm cả việc chuẩn bị chén, đũa; lau
dọn bếp, bàn đá, ghế ngồi cho khách; set up; chuẩn bị nguyên vật liệu cần
thiết cho cả ca tối, do đó có ít nhân viên mới có đủ sức khỏe và sự kiên nhẫn
để đảm nhận công việc trên.
Vì thế, sự thiếu hụt nguồn nhân lực ở ca sáng xảy ra liên tục và nhu cầu tuyển
dụng, đào tạo cho nhân viên mới (đặc biệt cho ca sáng) là công tác diễn ra vô cùng
thường xuyên.
Ngoài ra, việc có tới 25/30 nhân viên của nhà hàng là nhân viên bán thời gian, do
đó lượng nhân viên này thay đổi liên tục về số lượng do hợp đồng chỉ có giá trị trong
3 tháng và rất dễ thanh lý trong trường hợp nhân viên chưa kết thúc hợp đồng lao
động.
Vậy đối tượng chính mà nhà hàng thường xuyên đào tạo là số lao động mới được
tuyển vào nhà hàng. Tuy số lượng không lớn (đa số mỗi lần đào tạo với số lượng tối
đa là 3 nhân viên) nhưng họ đa phần chưa có kinh nghiệm nhiều trong công việc
phục vụ tai một nhà hàng do phần lớn là lao động phổ thông, mới tốt nghiệp THPT
và các sinh viên từ các trường đại học, cao đẳng với những chuyên ngành học khác
nhau (phần lớn là sinh viên năm 1 đến năm 3). Vì thế, công tác đào tạo đòi hỏi giám
sát và quản lý nhà hàng phải quan tâm, hướng dẫn sát sao cũng như có người kèm
cặp trực tiếp cho từng vị trí để họ hòa nhập vào môi trường làm việc của nhà hàng
một cách nhanh nhất, tốt nhất và hiệu quả nhất.
GVHD: Nguyễn Duy Anh Kiệt Luận văn tốt nghiệp
22

Đối tượng thứ hai mà nhà hàng xác định cần thiết phải được đào tạo đó là nhân
viên lâu năm và chuẩn bị cho việc thi lên cấp độ nhân viên (phần cấp độ nhân viên sẽ
được đề cập đến ở phần con đường thăng tiến). Nhu cầu đào tạo này không nhiều và
cũng không thường xuyên. Việc đào tạo cũng không chủ yếu nằm ở khâu đào tạo
trực tiếp tại nhà hàng mà sẽ được đào tạo theo chương trình ở lớp học do công ty tổ
chức.
Mặt khác, do hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ ăn uống, công tác đào tạo nhân
viên, đặc biệt là nhân viên phục vụ là công tác được đặt lên hàng đầu nhằm nâng cao
chất lượng phục vụ, hình ảnh và khả năng cạnh tranh của nhà hàng.
Trong bài luận văn này, chúng ta sẽ đi sâu phân tích phần đào tạo cho nguồn nhân
lực mới được tuyển dụng cho nhà hàng.
2.3.2. Đối với công tác đào tạo nguồn nhân lực.
2.3.2.1. Đối với công tác đào tạo trực tiếp tại nhà hàng.
Công tác đào tạo trực tiếp tại nhà hàng được chia thành từng bước nhỏ dựa theo
các công việc cụ thể của từng bộ phận (phục vụ, bếp…)
Sau khi qua vòng nộp hồ sơ và phỏng vấn, ứng viên sẽ chính thức trở thành thực
tập sinh tại nhà hàng. Mỗi ứng viên sẽ được thử việc 3 ngày để quản lý xem xét mức
độ phù hợp của ứng viên về vị trí được giao. Đối với từng vị trí ở từng bộ phận sẽ có
các công việc khác nhau, nhưng nhìn chung, quản lý và các giám sát sẽ xem xét ứng
viên về các mặt sau:
- Sức khỏe: có đủ sức khỏe để thực hiện công việc trong ca làm việc một cách
tốt nhất hay không. Vì đặc thù của ngành nhà hàng – khách sạn, trong mỗi ca
làm việc (thường kéo dài từ 4 đến 8 giờ đồng hồ).
- Thái độ làm việc: trong quá trình làm việc, quan trọng nhất là thái độ của
người phục vụ với công việc mà họ đảm trách. Nhà hàng khi tuyển nhân viên
vào làm việc, họ phải chịu thêm một khoản tiền lương, tức là nhà hàng phải
gánh thêm một khoản chi phí, giảm đi phần lợi nhuận; bù lại, nhân viên phải
GVHD: Nguyễn Duy Anh Kiệt Luận văn tốt nghiệp
23
là người tạo ra lợi nhuận cho nhà hàng lẫn về mặt vật chất (upsell tăng doanh

thu cho nhà hàng, hoàn thành tất cả các công việc được giao một cách nhanh
chóng và tốt nhất) lẫn về mặt tinh thần (tức là về mặt hình ảnh cho nhà hàng;
nhân viên thân thiện, nhiệt tình sẽ tất nhiên sẽ tạo được thiện cảm cho khách
hàng, tăng giá trị hình ảnh cho nhà hàng nói chung và nhân viên nói riêng)
- Sự hòa đồng, thân thiện trong mối quan hệ với mọi nhân viên trong nhà hàng:
trong mọi môi trường làm việc, sự hòa đồng, thân thiện với các nhân viên
khác là điều quan trọng tạo nên sự hòa hợp trong công việc, nhất là môi
trường làm việc chú trọng đến teamwork như trong nhà hàng.
Kết thúc 3 ngày thử việc, ứng viên chính thức trở thành thực tập sinh cho nhà
hàng nếu đạt được những tiêu chuẩn như sau:
• Sức khỏe tốt, có khả năng làm việc liên tục từ 4h đến 8h/ngày.
• Có thái độ làm việc tích cực, siêng năng, nhanh nhẹn trong công việc.
• Thân thiện, hòa đồng với mọi nhân viên; có khả năng học hỏi tốt.
Sau giai đoạn thử việc, thực tập sinh sẽ được cử đi học lớp Orientation (đây là
lớp học định hướng nghề nghiệp dành cho nhân viên mới của GGG – sẽ được đề cập
ở phần sau).
Quá trình đào tạo nhân viên tại chỗ sẽ được thực hiện liên tiếp ngay từ khi vào
thử việc, kéo dài cho tới khi nhân viên có thể tự làm hết tất cả các khâu trong công
việc (không kể bộ phận nào). Công tác đào tạo trực tiếp không quy định số lượng
nhân viên được đào tạo một lần, vào cùng một thời điểm, có bao nhiêu nhân mới
được nhận vào, số nhân viên đó sẽ được đào tạo cùng một lúc. Mỗi người sẽ được
đào tạo lần lượt các khâu làm việc theo từng ngày. Thứ tự đào tạo không được sắp
xếp theo một quy trình cụ thể mà nhân viên mới sẽ đươc đào tạo theo công việc được
giao một cách ngẫu nhiên. Tuy nhiên, trong 4 ngày đầu, bắt buộc nhân viên mới phải
được đào tạo 4 công việc cơ bản trong nhà hàng.4 công việc đó là: lau dọn chén dĩa,
đũa muỗng; công thức ra lẩu; quy trình dọn dẹp; cách ghi order và tính tiền cho
khách. Cụ thể như sau:
GVHD: Nguyễn Duy Anh Kiệt Luận văn tốt nghiệp
24
- Thứ nhất, công việc đầu tiên của thực tập sinh là việc lau sạch chén, dĩa, chén

nước chấm, đũa, muỗng (đối với vị trí phục vụ bàn) hoặc làm rau (lặt rau, rửa
rau, cân rau đưa lên dĩa chạy chuyền sao cho đúng định lượng) và quét dọn, rửa
chén (đối với vị trí phụ bếp)… Đây là những công việc căn bản nhất trong tất cả
các công việc trong mọi nhà hàng.
- Thứ hai, thực tập sinh sẽ được đào tạo về quy trình làm lẩu. Cụ thể, họ sẽ
được học về định lượng nước lẩu cho mỗi khẩu phần ăn, các thành phần nguyên
liệu cần phải có trước khi phục vụ lẩu cho khách.
Ví dụ:
• Đối với lẩu Tomyum: định lượng là 780ml nước lẩu, 2 khúc sả, 2
khoanh riềng, 3 lá chanh, 2 trái ớt. Trước khi phục vụ lẩu cho khách, nhân
viên phải cho thêm 4 miếng nấm rơm (đã được cắt sẵn) vào.
• Đối với lẩu nấm: định lượng là 840ml nước lẩu, 1 trái táo đỏ, 1 đầu
hành, 1 củ tỏi, từ 10 đến 12 hạt kỷ tử, từ 2 đến 3 khúc đẳng sâm (5g). Trước
khi phục vụ lẩu cho khách, nhân viên phải cho thêm 1 miếng nấm hương.
• Đối với lẩu ớt Tây Tạng: định lượng là 700ml nước lẩu, 5 củ tỏi, 10 trái
ớt, 2 thảo quả. Trước khi phục vụ lẩu cho khách, nhân viên cho thêm 30ml
màu điều.
Thêm vào đó, thực tập sinh cũng sẽ được giới thiệu về các loại nước chấm, gia vị
đi kèm phục vụ khách tại bàn. Đây là việc rất cơ bản và quan trọng trong quá trình
phục vụ khách sử dụng dịch vụ tại nhà hàng.
Ngoài ra, vào ngày này, nhân viên cũng sẽ được hướng dẫn về 7 bước phục vụ
khách theo quy chuẩn chung của mọi nhà hàng trong hệ thống nhà hàng lẩu băng
chuyền Kichi Kichi. Quy trình phục vụ này là bắt buộc đối với nhân viên phục vụ
bàn. Mỗi thực tập sinh còn được chỉ dẫn và tự tìm hiểu về các quy tắc xử sự chung
trong nhà hàng. Mỗi quy tắc được in ra và dán tại khu vực dành riêng cho nhân viên.
- Thứ ba, thực tập sinh sẽ được làm quen với các quy trình dọn dẹp vệ sinh, dọn
chén dĩa đúng cách cùng các loại chất tẩy rửa riêng cho từng đối tượng. Vì là
hệ thống nhà hàng có thương hiệu riêng, mọi công việc trong nhà hàng đều
GVHD: Nguyễn Duy Anh Kiệt Luận văn tốt nghiệp
25

được làm theo một quy chuẩn nhất định và được đánh giá chất lượng hàng
tháng bởi phòng đảm bảo chất lượng của Công ty CP TM & DV Cổng Vàng,
cho nên mọi nhân viên làm việc tại nhà hàng bắt buộc đều phải học thuộc và
làm theo hướng dẫn một cách chính xác. Điều đó tạo nên sự sạch sẽ, chính
xác và nhanh chóng trong công việc.
- Thứ tư, thực tập sinh ở vị trí phục vụ bàn sẽ bắt đầu làm quen với việc ghi
order và tính tiền cho khách. Đây có thể được xem là 2 khâu quan trọng nhất
trong quá trình phục vụ khách. Việc này đòi hỏi sự cẩn thận cực kì cao do liên
quan đến tiền bạc và doanh thu của nhà hàng (vì có liên quan đến công việc
upsell cũng như khâu xuất hàng). Vì thế, công việc này được đưa vào hướng
dẫn sau, khi thực tập sinh đã dần quen với công việc hằng ngày, có thể chạy
việc một cách gần như thông thạo và nhanh chóng.
- Các ngày tiếp theo, thực tập sinh sẽ được hướng dẫn các khâu công việc còn
lại có phần nhẹ nhàng hơn như: chuẩn bị quầy buffet, chuẩn bị sushi, cách
phục vụ khách khi chuyền đã được rút (buổi chiều khoảng từ 2h trở đi, khi
khách đã về hết, nhân viên bếp đứng chuyền sẽ có nhiệm vụ rút lại các dĩa thịt
và hải sản, sau đó đem đi bảo quản trong tủ mát, tránh trường hợp thực phẩm
tươi sống để ngoài điều kiện không khí môi trường sẽ bị hư).
Công tác đào tạo trực tiếp tại nhà hàng sẽ được diễn ra liên tục cho đến khi thực
tập sinh quen với công việc, thực hiện công việc một cách thành thạo và chính xác
nhất.
 Ưu điểm của công tác đào tạo tại chỗ:
- Việc đào tạo trực tiếp này không nằm dưới sự chỉ dẫn của một người nhất
định mà đó là trách nhiệm chung của mọi nhân viên cũ trong nhà hàng, từ cấp
quản lý cho tới những nhân viên bình thường. Việc thực hành tại nhà hàng
được chú trọng hàng đầu. Nhân viên được huấn luyện bằng những modules
(tiêu chuẩn cho từng công việc cụ thể) và những kiến thức rõ ràng, kỹ lưỡng
từ các cấp quản lý cho đến nhân viên đang làm việc tại nhà hàng. 92.31%
nhân viên được khảo sát trả lời rằng việc đào tạo trực tiếp tại nhà hàng rất
thực tế, rõ ràng, từ đó giúp cho họ tiếp thu nhanh những kiến thức đã học. Họ

GVHD: Nguyễn Duy Anh Kiệt Luận văn tốt nghiệp

Hoàn thiện công tác đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực tại nhà hàng Kichi Kichi Nguyễn Văn Trỗi.DOC

Trích đoạn

Tài liệu liên quan

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về