Bẩy kỹ năng cơ bản của ngưòi quản lý”.

§Ò ¸n marketing GVHD: ThS - Ph¹m ThÞ HuyÒn
Lời mở đầu
Nước ta chuyển từ nền kinh tế tập trung sang nền kinh thị trường .Cùng với nó
đòi hỏi sự quản l ý ở mỗi doanh nghiệp ngày càng trở nên cấp thiết và mang tính thời sự
. Đã có bao nhiêu doanh nghiệp đã phá sản vì cơ chế quản lý lỏng lẻo và người quản lý
thiêú năng lực chuyên môn, phẩm chất đạo đức yếu kém. Bên cạnh đó cũng có nhiều
doanh nghiệp thành công đi lên trong kinh doanh nhờ sự quản lý đúng đắn và khẳ năng
lãnh đạo của người quản lý .Sự thành công của doanh nghiệp không thể đạt được nếu bộ
máy lãnh đạo yếu kém về năng lực chuyên môn. Bởi khả năng lãnh đạo chính là một
yếu tố tạo nên nguồn lực của doanh nghiệp .Do tính thời sự của vấn đề này nên em đã
quyết định chọn đề tài :
“ Bẩy kỹ năng cơ bản của ngưòi quản lý”.
Trong doanh nghiệp người quản lý có vai trò hoạch định, tổ chức và điều hành
doanh nghiệp, và tổ chức công việc cá nhân. Hoạch định là quá trỡnh thiết lập cỏc mục
tiờu, xõy dựng cỏc chiến lược và kế hoạch để thực hiện các mục tiêu. Trong quá trỡnh
này, nhà quản lý phải dự kiến được các khó khăn, trở ngại, những biến động của môi
trường kinh doanh và có những kế hoạch dự phũng. Họ là ngưòi taọ ra sự thống nhất
trong tổ chức khiến cho những người đi theo hành động để đạt được muc đích .Người
quản lý sẽ điều phối ,huy động , định hướng và hướng dẫn các thành viên của tổ chức
theo đuổi một mục đích hoặc một số mục tiêu.Người quản lý doanh nghiệp là các ông
chủ, bà chủ và giá đốc .Hiện nay trên thế giới nhất là doanh nghiệp của các nước đang
phát triển . Họ đang sử dụng mô hình quản lý gọi là :” mô hìh năng lực”. được đánh giá
là có hiệu quả . Với cơ chế mở cửa như hiện nay các doanh nghiệp việt nam cung
đangco xu hướng áp dụng mô hình này.Sau đây là 7 kỹ năng cơ bản của người quản lý :
1. Kỹ năng lựa chọn .
2. Kỷ luật và sự đánh giá.
3. Tổ chức cuộc họp .
4. Thương thảo (đàm phán).
5. Viết báo cáo.
6. Trình bày thuyết phục.
7. Kỹ năng tài chính cơ bản.

Đây là những kỹ năng mà bất kỳ một người quản lý nào cũng cần có . Đó là những
kỹ năng thiết yếu để họ có thể làm tốt công việc của mình .
Th©n V¨n S¬n 1 Líp Marketing 43B
§Ò ¸n marketing GVHD: ThS - Ph¹m ThÞ HuyÒn
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là làm rõ tầm quan trọng quan trọng, trình tự nội
dung thể hiện trong mỗi kỹ năng.
Trong bài viết này em đã tham khảo và sử dụng một số tài liệu là:
1. deadly skills of management – của Ros Jag.
2. Giáo trình Marketing căn bản – của PGS . TS TRần Minh Đạo
3. Kinh nghiệm – TS Vũ Tiến Dũng- Webside : tintuc.vn.com
4. Webside: Smeclub.biz/forum/topic.asp
Do khả năng và thời gian có hạn nên em chỉ có thể đưa ra 7 kỹ năng . Mặc dù quản
lý là một phạm trù rất rộng lớn và mỗi kỹ năng em mới nêu lên được vai trò , dung thể
hiện, sư yếu kém và những vấn đề cần làm trong các doanh nghiệp Việt nam.
Để hoàn thành bài viết này là nhờ sự giúp đỡ nhiệt tình của cô giáo hướng dẫn .
Cô đã vạch cho em phương hướng làm bài , cách trình bày cũng như các kỹ năng khi thể
hiện trong bài viết.
Em xin chân thành cảm ơn Cô!
Th©n V¨n S¬n 2 Líp Marketing 43B
§Ò ¸n marketing GVHD: ThS - Ph¹m ThÞ HuyÒn
I. Kỹ năng lựa chọn .
Đây là một kỹ năng đầu tiên mà không một nhà quản lý doanh nghiệp nào được
phép thiếu. Kỹ năng này có vai trò rất quan trọng , nó cho phép nhà quản lý lựa chọn các
yếu tố đầu ra cũng như các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp . Nhà quản lý muốn thành công cần phải lựa chọn các vấn đề sau đây:
1.lựa chọn nguồn nhân lực.
Nguồn nhân tạo nên lợi thế cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường. Chủ doanh
nghiệp cần biết đánh giá, lựa chọn người có năng lực , phẩm chất tốt phù hợp với công
vịêc mà mình cần tuyển dụng. Sự lựa chọn được tiến hành theo quy trình chặt chẽ bao
gồm các kỹ năng và phương pháp khác nhau.

Trước hết là phải xác định vị trí cần tuyển dụng , cần thay thế . Nói rõ về công việc
như : mục tiêu , mục đích của công việc, những trách nhiệm then chốt . Đây là phương
tiện đêt đạt được mục tiêu, mục đích của công việc.
1.1. Miêu tả rõ về công việc :Cần có một bảng miêu tả rõ ràng bao gồm mục tiêu của
công việc, nhiệm vụ và trách nhiệm then chốt, điều kiện làm việc , môi trường xã hội ,
khả năng thăng tiến những trách nhiệm và nhiệm vụ then chốt…
* Mục tiêu : là những cái cần phải làm để đạt được mục đích
* Những trách nhiệm then chốt: Nhà quản lý đưa ra trách nhiệm của các nhân viên
đối vơí doanh nghiệp và đồng thời họ cũng phải có trách nhiệm đối với các nhân viên
cũng như doanh nghiêp.
* Những nhiệm vụ then chốt:là những nhiệm vụ quan trọng nhất phải làm. Chúng
được phân loại phù hợp với phạm vi trách nhiệm của mỗi người .Chẳng hạn cùng nhau
thu thập tất cả các tài liệu , biên tập tài liệu, sắp xếp hình ảnh và minh hoạ chúng, giữ
liên lạc với các nhà thiết kế và người in ấn v.v.
* Điều kiện làm việc:Tránh những hiểu lầm với những người mới được bổ nhiệm.
Cần nêu ra một cách rõ ràng từ khi bất đầu làm việc. Nhà quản lý đưa ra đối với các ứng
cử viên trong khi đăng trên các mục tuyển dụng của aông ty như áp lực của công việc .
Đó là câu hỏi làm việc bao nhiêu giờ ? có muốn làm việc đôi khi kết thúc công việc
muộn không ?Có trách nhiệm với công việc không ? đây là những câu hỏi mà các nhà
quản lý yêu cầu trẳ lời.
Môi trường xã hội : nó có ý nghĩa rất lớn cho thành công trong công việc. Yêu cầu
các nhà quản lý tự đưa ra đối với các ứng cử viên :là có khả năng làm việc độc lập hay
Th©n V¨n S¬n 3 Líp Marketing 43B
§Ò ¸n marketing GVHD: ThS - Ph¹m ThÞ HuyÒn
làm việc trong môi trường nhóm Trong môi trường tập thể nó sẽ kích thích , thúc đẩy
thông qua việc tác động qua lại lẫn nhau giữa các thành viên.
Phát triển nghề nghiệp : lại một lần nữa các nhà quản lý cần biết cách để nhân viên
của mình nhiệt tình với công việc, khuyến khích họ thông qua cơ hội thăng tiến , đào toạ
như thế nào để nhân viên cống hiến cho công việc?thái độ quan điểm của tổ chức để
phát triển và xúc tiến như thế nào?khuyến khích các nhân viên để họ phát triển các kỹ

năng trong công việc.
1.2. Đưa ra yêu cầu cho các ứng viên :
Các kỹ năng và kinh nghiệm đây là khả năng thực tế của các ứng viên . Chẳng
hạn khả năng đánh máy , biên tập, copy trước khi xuất bản .phẩm chất, năng lực của các
ứng viên là một thử thách để đạt được phạm vi một vấn đề cụ thể một cách chắc chắn .
Tất nhiên bao gồm cả phẩm chất, khả năng giáo dục , năng khiếu.v.v. các nhà quẳn lý
xem xét các ứng cử viên thuộc loại nào phù hợp với công việc nào? ai sẽ thôi việc, ai sẽ
miễn nhiệm kỳ hoặc ai sẽ giữ nguyên . Các nhà quản lý rất cần có các tri kỷ, những
người giỏi và đưa ra các quyết định đúng đắn. Những người có phong cách thuyết phục
phù hợp với yêu cầu công việc.Kiểm tra tinh thần thông qua khả năng quan sát đánh giá
diện mạo, đặc tính , khả năng tự nhiên và phản ứng cá nhân.
thông báo tuyển dụng : Có doanh nghiệp viêc thông báo chỉ diễn ra ở nội bộ
dodanh nghiệp . Như sự bổ nhiệm trong nội bộ , các này sẽ tiết kiệm được rất nhiều chi
phí. Thông báo tuyển dụng nội bộ có thể qua thư bấo, bảng thông báo hoặc thông qua
nói chuyện với các cấp quản lý khác trong doanh nghiệp . Nừu tuyển chọn bên ngoài
thay cho bên trong thì nhà qunả lý có thể thông qua các phương tiện như: báo đài địa
phương ,trung ương ,các trưòng đại học, cao đẳng, trung học và qua trung tâm dịch vụ
việc làm.Thông báo tuyển dụng có thể tốn kém nhưng nó có thể tạo ra một ấn tượng tôt
hình ảnh của doanh nghiệp đối với các ứng viên.
1.3. Đọc đơn xin việc và tiến hành tuyển dụng.
-Đơn xin việc : đơn xin việc được gửi kèm theo hồ sơ xin việc .Đơn xin việc có
hai vai trò : thứ nhất nó có thể giúp các nhà tuỷên dụng quản lý dược danh sách được
phỏng vấn. Thứ hai giúp các nhà quản lý sắp đặt cuộc phỏng vấn khi thời gian đến.Các
nhà quản lý yêu cầu điền đầy đủ các thông tin như địa chỉ liên hệ, công việc trước…
Những thông tin này đòi hỏi phải chắc chắn chính xác.Cách tốt nhất để lập danh sách
lựa chọn là phải tuyệt đối khách quan . Các nhà quản lý đưa ra các tiêu chuẩn để loại bỏ
bớt đơn xin việc.Sau đó xem xét phân loại .Tiêu chuẩn đầu tiên sử dụng thông qua hình
thức đơn xin việc . Nếu vấn còn quá nhiều, lại tiếp tục đưa ra các tiêu chuẩn mới. Chẳng
hạn , loại bỏ những ứng viên không có đủ 2 năm kinh nghiệm. Quá trình này cứ tiếp tục
cho đến khi còn đủ số lượng cần thiết.

Th©n V¨n S¬n 4 Líp Marketing 43B
§Ò ¸n marketing GVHD: ThS - Ph¹m ThÞ HuyÒn
- Báo cho người nộp đơn: sau khi lựa chọn các đơn đủ tiêu chuẩn, nhà quản lý
thông báo cho họ biết thời gian, địa điểm phỏng vấn thông qua số điện thoại, email…
- Chuẩn bị cho phỏng vấn: đây là bước mà nhà quản lý cần chuẩn bị tôt, như đón
tiếp các ứng viên : đón tiếp khi họ đến , sắp xếp người đón tiếp, tạo ra sự thoải mái, tự
tin trong khi chờ đợi có thể cho họ một li cá phê hay một cốc trà và chỉ cho họ khu vệ
sinh…Ngăn cản bị ngắt lời , treo bảng thông báo để các dồng sự không làm gián đoạn
cuộc phỏng vấn. Nừu văn phong của mình không phù hợp thì có thể đi thuê ; Đặt câu
hỏi : có thể được chuẩn bị và phân làm hai loại , câu hỏi đóng và câu hỏi mở . Tất cả các
ứng viên sẽ được hỏi các câu hỏi trong bảng câu hỏi đã có sẵn đối với các câu hỏi về
công việc. Còn câu hỏi về cá nhân có thể thay đổi giữa các ứng viên , nó được gợi ý
thông qua đơn xin việc.Có thể hỏi các ứng viên về những điều còn nghi ngờ về phẩm
chất, khả năng , lý do rời khỏi công việc trước, phong cáhc làm việc.v.v.
Đưa ra các thông tin : đây là một phần của phong vấn, các nhà quản lý phải đưa
ra cho các ứng viên thông tin về tổ chức, công việc và điều kiện làm việc . Các nhà
quản lý phải chuẩn bị tốt các thông tin nàyvì họ là người đưa ra các quyểt định của cuộc
phỏng vấn như đưa ra mức lương bao nhiêu thì phù hợp với họ…
Chỉ đạo cuộc phỏng vấn một cách khách quan :người chỉ đạo đưa ra các tình
huống cho các ứng viên và nghe họ thể hiện , thăm do những nghi ngờ thông qua sự thể
hiên đó và đưa ra những chú ý ngắn gọn và bổ xung chúng về sau.
- Đưa ra quyết định cuối cùng: sau khi đã phỏng vấn sàng lọc nhà tuyển dụng đưa
ra quyết định lựa chọn ai và những ai khong đủ tiêu chuẩn.Quyết định ai vào vị trí nào
của doanh nghiệp.
2.Kỹ năng lưa chọn thị trường mục tiêu, sản phẩm và nhãn hiệu.
2.1. Lựa chọn thị trường mục tiêu.
Thị trường mục tiêu là là thị trường bao gồm các khách hàng có cùng nhu cầu
hoặc mong muốn mà công ty có khả năng đáp ứng . Đồng thời có thể tạo ra ưu thế hơn
so với đối thủ cạnh tranh và đạt được muc tiêu marketing đá định.
Do thị trường tổng thể bao gồm một lượng lớn khách hàng với những nhu cầu,

đặc tính mua và mua khác nhau . Doanh nghiệp cũng không chỉ đứng một mình trên thị
trường, mà phải đối mặt với rất nhiều đối thủ cạnh tranh cùng những cách thu hút ,lôi
kéo khách hàng khác nhau. Một doanh nghiệp thường chỉ có một hoặc một vài thế mạnh
trên một phương diện nào đó trong việc thoả mãn nhu cầu và ước muốn của thị trường.
Nếu để kinh doanh hiệu quả , duy trì và phát triển được trên thị trường , từng doanh
nghiệp phải tìm cho mình những đoạn thị trường mà ở đó họ có khả năng đáp ứng nhu
cầu và ước muốn của khách hàng hơn hẳn đối thủ cạnh tranh.
Th©n V¨n S¬n 5 Líp Marketing 43B
Đề án marketing GVHD: ThS - Phạm Thị Huyền
lm c iu ny cỏc nh qun lý phi cú tm nhỡn xa, cú trỡnh chuyờn mụn
phõn on v la chn th trng mc tiờu cho doanh nghip mỡnh. Thụng qua cỏc
tiờu thc , a lý, nhõn khu,tõm lý v hnh vi .T cỏc tiờu thc ny cỏc nh qun lý
phi xem xột , phõn tớch , ỏnh giỏ, v a ra quyt nh ỳng n.
Vit Nam chớ phớ cho marketing cũn rt hn ch. Cú rt ớt doanh nghip b tin ra
tin hnh cỏc hot ng ny. Do hn ch v nng lc chuyờn mụn cng nh nng lc
ti chớnh, cng cú th do cha nhn thc ỳng n tm quan trng ca cỏc hot ng
ny cho vic duy trỡ v phỏt trin ca doanh nghip. Vi tỡnh hỡnh kinh t th trng nh
hin nay nc ta thỡ tn ti , phỏt trin v cnh trnh vi cỏc i th cnh tranh
trong v ngoi nc, marketing khụng th b qua cho cỏc doanh nghip . Trong ú hot
ng nghiờn cu, phõn on v la chn th trng mc tiờu l rt quan trng. Nu u
ra ca doanh nghip m khụng phự hp vi th trng mc tiờu thỡ vic tiờu th gp rt
nhiu khú khn v rt d dn n tht bi.
Nh vy phi la chn th trng mc tiờu cú hiu qu. Ngha l cú kh nng ỏp
ng c nhu cu, c mun ca mt nhúm cỏc khỏch hng, ng thi cú s lng
ln to ra dũng tin thu ln hn dũng tin chi cho nhng n lc kinh doanh ca
mỡnh.Doanh nghip cú th la chn th trng mc tiờu theo mt trong nm phng ỏn
sau:
1. chn mt on th trng duy nht( hay n l).
2. chuyờn mụn hoỏ tuyn chn.
3. Chuyờn mụn hoỏ theo c tớnh ca th trng.

4. Chuyờn mụn hoỏ theo c tớnh ca sn phm.
5. Bao ph th trng.
2.2.la chn nhón hiu.
Nhón hiu l tờn gi , thut ng, ký hiu, biu tng hay kiu dỏng , hoc mt s
kt hp cỏc yu t ú nhm xỏc nhn hng hoỏ hay dch v ca mt ngi bỏn hay mt
nhúm nhng ngi bỏn v phõn bit chỳng vi sn phm ca i th cnh tranh. V c
bn nhón hiu l mt s ha hn ca ngi bỏn m bo cung cp cho ngi mua mt
tp hp nht nh nhng tớnh cht, ớch li v dch v , nhng nhón hiu tt nht u kốm
theo s m bo cht lng .
i vi cỏc nh sn xut thỡ vic phi la chn nhón hiu trc khi la chn sn
phm vỡ theo quan im hin i thỡ nhón hiu hm cha sn phm thay vỡ theo quan
im c in sn phm bao hm nhón hiu( nhón hiu l sn phm vụ hỡnh ca doanh
nghip).
Thân Văn Sơn 6 Lớp Marketing 43B
§Ò ¸n marketing GVHD: ThS - Ph¹m ThÞ HuyÒn
Một nhãn hiệu có thể mang các cấp độ ý nghĩa như thuộc tính , lợi ích , giá trị ,
văn hóa, nhân cách , người sử dụng . Thông qua các ý nghĩa này đòi hỏi các nhà quản lý
cần phải lựa chọn các đặc điểm nhận dạng của nhãn hiệu ở cấp độ nào phù hợp với thị
trường mục tiêu của mình.
Hiện nay việc lựa chọn, xây dựng nhãn hiệu của các doanh nghiệp Việt Nam còn
rất hạn chế, đặc biệt là đối với các sản phẩm xuất khẩu. Tình trạng ăn cắp nhãn hiệu của
nhau là rất phổ biến . Các doanh nghiệp mới thành lập họ thường lấy nhãn hiệu của
mình gần giống nhãn hiệu của các công ty nổi tiếng , nó gây ra sự nhầm lẫn cho khách
hàng. Để tránh tình trạng này các doanh nghiệp Việt nam phải tự chọn cho mình một
nhãn hiệu cụ thể và cần xây dựng một hệ thống luật pháp về xây dựng và bảo vệ bản
quyền nhãn hiệu, sẽ đảm bảo quyền lợi cho mỗi doanh nghiệp.
2.3.lựa chọn sản phẩm.
Sản phẩm là mọi thứ có thể chào bán trên thị trường để chú ý, mua, sử dụng hay
tiêu dùng, có thể thoả mãn được mong muốn hay nhu cầu.
Nhu cầu mong muốn của con người là vô hạn , nhưng khả năng của mỗi doanh

nghiệp là hữu hạn . Do đó mỗi doanh nghiệp chọn cho mình một hay một nhóm sản
phẩm để cung ứng cho thị trường mục tiêu .Mỗi doanh nghiệp phải có chiến lược duy trì
và phát triển sản phẩm mới của mình cùng với sự thay đổi của nhu cầu thị trường. Hiện
nay một số doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam có bộ phận nghiên cứu, thiết kế sản phẩm
mới. Đây là điều mà các doanh nghiệp cần thiết phải làm. Có không ít doanh nghiệp
không tập trung vào thiết kế sản phẩm mới mà họ chỉ tập trung vào nhái các phảm phẩm
của công ty khác.
3.lựa chọn nội dung và phương tiện quảng cáo
Để quảng cáo một sản phẩm thì thiết kế nội là rất quan trọng , nội dung thiết kế
phải dựa vào đặc tính của sản phẩm, các tiêu thức của thị trường mục tiêu như văn hoá,
tôn giáo, trình độ học vấn…nội dung phải hướng vào khách hàng mục tiêu. Nêú nội
dung mà trái với các tiêu thức này thì sản phẩm sẽ bị tảy chay và doanh nghiệp sẽ lâm
vào khó khăn. Nội dung quảng cáo được thiết kế sao cho người nhân tin phải hiểu được.
Phương tiện quảng cáo: là các phương tiện để tuyên truyền , quảng bá , giới thiệu
snả phẩm, nhãn hiệu của doanh nghiệp , như: radio, tivi, báo , tạp chí, băng giôn, ca nô,
áp phích…Mỗi phương tiên quảng cáo được thiết kế với những nội dung khác nhau và
hiệu quả quảng cáo cung khác nhau.Tuỳ theo tiềm lực tài chính của mình và tuỳ theo
đặc tíh của sản phẩm mà các nhà quản lý chọn các phương tiện quảng cáo cho mình.
Hiện nay các doanh nghiệp Việt Nam cũng đã rất chú trọng đến quảng cáo .
Nhưng chưa có sự quản lý chặt chẽ cho việc quảng cáo.Nhiều doanh nghiệp cho rằng cứ
Th©n V¨n S¬n 7 Líp Marketing 43B
§Ò ¸n marketing GVHD: ThS - Ph¹m ThÞ HuyÒn
quảng cáo nhiều là doanh số sẽ tăng. Họ không nghĩ đến mặt trái của nó.Cần có một hệ
thống luật pháp cho quảng cáo.
4.lựa chọn nhà cung ứng.
Nhà cung ứng có thể doanh là cá nhân,hoặc tổ chức, họ cung cấp cho ta nguyên
vật liệu đầu vào cho sản xuất . Để xác định và lựa chọn nhà cung ứng nàh quản lý cần
dựa vào các tiêu thức sau: tiêu chuẩn hiệu suất; tiêu chuẩn kinh tế như giá cả, chí phí
ảnh hưởng đến vịêc mua; tiêu chuẩn thích nghi như phương tiện vận chuyển; Tiêu
chuẩn thích hợp cho việc thuận lợi mua giữa hai bên; Tiêu chuẩn phấp lý. Đối với người

quản lý doanh nghiệp cần phải có các kỹ năng trong việc xác định các đặc tính của sản
phẩm cần mua để qua đó có thể lựa chọn nhà cung ứng cho thuận lợi nhất. Hiện nay một
số doanh nghiệp Việt Nam đã lựa chọn các doanh nghiệp nước ngoài làm nhà cung ứng,
trong trường hợp nay nhà quản lý phải hiếu rõ luật pháp của nứơc bạn cung như luật
phấp quốc tế.
II. ĐÁNH GIÁ VÀ KỶ LUẬT.
Các nhà quản lý để kỷ luật nhân viên của mình thì phải xem xét đánh giá các
hành vi của họ. Để đánh giá các nhà quản lý phải đưa ra các nguyên tắc đánh giá.
1. Nguyên tắc đánh giá.
Mỗi nhà quản lý có các nguyên tắc đánh giá khác nhau, nhưng để Chuẩn bị cho
một buổi đánh giá kỷ luật: có hai vấn đề chủ
1. Các yếu tố thực hiện : chắc chắn bạn có thể đưa ra bằng mà sự thực hiện của
họ có vẻ dưới mức tiêu chuẩn. Chănge hạn cuối tuần trước có ba cuộc phát biểu rõ ràng
không? Khuyết điểm rõ ràng của doanh nghiệp bạn là gì? những bài phát biểu chậm 5
phut thì thế nào? hai ngày thì thế nào? tất cả các khách hàng phàn nàn , ghi chép phàn
nàn của họ vào đâu? đã làm gì với nó? .
2. Tiêu chuẩn công việc : chắc chắn cả người quản lý và người lao động đều biết
mông đợi gì ở nhau. Mức độ chậm trễ có chấp nhận được không ? người lao động biết
điều đó không? Biết như thế nào? khi nào nhà quản lý chấp nhận tiêu chuẩn ? mức độ
lỗi này –hoặc tồi tệ – sảy ra trước? Nói gì và làm với nó? đâu là mức trung bình của mỗi
cá nhân.
Quá trình này quan trọng bởi vì nhà quản lý có thể lãnh đạo, và nhận ra rằng không
nên nắm bắt tất cả các cuộc kỷ luật ; có lẽ người lao động cũng buồn chán khi có vấn đề
xuất hiện, hoặc họ đẩy hết trách nhiệm lên đồng nghiệp và thực sự không có trạch
nhiệm.
2.Đánh giá.
Th©n V¨n S¬n 8 Líp Marketing 43B
Đề án marketing GVHD: ThS - Phạm Thị Huyền
ỏnh giỏ l vic xem xột nhỡn nhn li nhng vic m cỏc nhõn viờn ó lm.
ỏnh giỏ phm cht , t cỏch phỏp nhõn v trỡnh chuyờn mụn ca h.Nu nh qun

lý cú cỏch ỏnh giỏ ỳng n, sỏng sut , ỳng ngi s khuyn khớch nhng ngi ó
lm tt ri c gng duy trỡ, phn u tt hn.Nhng ngi cha tt thỡ phn u t
tt.Nu lm c nh vy thỡ doanh nghip s cú mt i ng nhõn viờn gii v chuyờn
mụn, nghip v v phm cht o c.H l lc lng gúp phn a doanh nghip i
lờn, cnh tranh vi th trng trong v ngoi nc.
2.1. khi no ỏnh giỏ.
ỏnh giỏ mt nm mt ln hoc mt nm hai ln hoc ỏnh giỏ theo cụngvic .
õy l c hi v v ngun nhõn lc ca h th hin mỡnh , hoc kim im h ,ph
thuc v phng phỏp ca h ,nú khụng cú giỏ tr v mt thi gian. Nhng trong chớnh
sỏch ỏnh giỏ nm bt, iu khin mt ln ỏnh giỏ, bn phi thụng qua trũ chi ch.
ỏnh giỏ l c hi tt nht thỳc y mi thnh viờn trong doanh nghip, khuyn
khớch s ng h ca h.Nhng phi nhn ra rng ỏnh giỏ l vỡ li ớch cu h,khụng
phi cu bn nhng thc hin ca h sau ny tt hn ú l s thng pht ca bn.
Kt qu ỏnh gớa cng l c hi ngi lao ng thy h ang lm nh th no,
phỏn oỏn vn ang din ra v phn nn. núi v nhng ý tng v tham vng
cho tng lai, v biu l nhng quan im tớch cc v tiờu cc ca h. Nú cng l c
hi cho phộp bn bit bn cú th giỳp hoc ng h nhiu hn bn lm. Vỡ vy bn
cú th phi chp nhn s ỏnh giỏ.
Ngi lao ng chc chn rng h khụng lm gỡ phi kim im, bn s khụng
thoi mỏi nu bn nghi ng cú mt iu xu t nhiờn i bn .Bi vy cú mt nguyờn
tc thun tuý bn khụng bao gi sa dng ú l ỏnh giỏ v k lut bt k ai thm chớ
nu xem xột k lut cn c nm bt hng ngy. Cú ngh l bn phi bn lun bt k
vn gỡ min l chỳng sy ra trong sut nm, mt khỏc bn khụng th cú mt s thun
li v d dng ỏnh giỏ vi nhng iu bt ng.
2.2.ỏnh giỏ nh th no.
Bn khụng th ph nhn bt k mt mt no vic thc hin ca cỏc nhõn viờn
mt ỏnh giỏ bn nờn bn lun v nhng li v nhng phm vi ú h khụng t tiờu
chun mc dự ó c gng. õy khụng phi l vn k lut v cỏc nhõn viờn s mong
mun h ni lờn trong sut bui xem xột.
Chun b ỏnh giỏ: cú th a ra nhng cõu hi nh:

1. Trong cụng vic bn thớch gỡ nht?.
2. V khụng thớch gỡ nht?
Thân Văn Sơn 9 Lớp Marketing 43B
§Ò ¸n marketing GVHD: ThS - Ph¹m ThÞ HuyÒn
3. Bạn coi nhiệm vụ hay nhóm nhiệm vụ nào là quan trọng nhất trong
công việc.?
4. Và ít quan trọng nhất?
5. Thành công lớn nhất trong năm qua của bạn là gì?
6. Tại sao bạn nghĩ nó đã thành công ?
7. Những lỗi lầm và thất baih nặng nhất của bạn là gì?
8. Và bạn nghĩ có thể làm gì để để ngăn cản chúng sảy ra?
9. Còn có điều gì còn thắc macư trong công việc của bạn ?
10. Điều gì bạn cảm thấy không hài lòng nhất?
11.Khía cạnh nào bạn cảm thấy cần sự giúp đỡ?
12.Bạn có cảm thấy ăn khớp với mọi thành viên trong nhám không?
13.Bạn mông muốn công việc của bạn thuận lợi và thăng tiến như thế
nào trong năm tới?
14.Và trong ba đến bốn năm tới?
Cách tiếp cận để đánh giá : thái độ của bạn sẽ trở thành trung tâm để đánh gía
thành công . Bởi vậy cần chắc chắn gây ấn tượng đúng tinh thần chung.Họ sẵn sàng tạo
ra một không khí thoải mái và cần duy trì nó .Nừud bạn nói xấu ở thời điểm này , thì
nhân viên sẽ không thể làm cho thoải mái ở các đánh giá tiếp theohoặc ở bất kỳ cuộc
đánh giá nào trong tương lai.các cách tiếp cận đó là thành thật đọng viên và sự công
khai: đay là điều có lợi cho các nhân viên bạn dãn dắt hội thoại và cứ để cho suy nghĩ đó
theo giúp đỡ họ phát hiện những khía cạnh mà họ cần nói về nó, động viên họ để họ
thành thật và có cơ hội để trình bày.Nếu họ nói với bạn rằng họ tìm ra được một người
trong số đồng nghiệp rất khó hoà đồng với nhóm. Không nên tấn công vào sự phòng thủ
của họ. Thậm chí nếu bạn phê bình hoặc chỉ trích là không đúng , chấp nhận chỉ trích
phê bình là giúp tìm ra các giúp tìm ra các xung đột dễ dàng.Chấp nhận những gì họ
đang nói, nếu cần thiết yêu cầu họ chi tiết hơn .Chẳng hạn ,nói anh có thể muốn sự ủng

hộ của tôi khi anh cần nó. Có thể đưa cho tôi một ví dụ khi anh cần tôi không? sau đó
khách quan nhìn vào vấn đề , câu trả lời có thể tốt và giành ưu tiên cho bạn hơn. Mặt
khác những điều mà tổ chức khó khăn nhân viên sẽ không cần sự ủng hộ thường xuyên
của bạn.Có lẽ nếu họ được đào tạo nhiều hơn ở một lĩnh vực cụ thể họ có thể tự quản lý
tốt hơn. Có thể bạn không thể tổ chức được nhưng bạn vẫn có thể thừa nhận vấn đề của
họ , quan tâm về nó và tìm giải pháp khác.
Th©n V¨n S¬n 10 Líp Marketing 43B
§Ò ¸n marketing GVHD: ThS - Ph¹m ThÞ HuyÒn
Hỏi ý kiến của họ(yêu cầu đánh giá): hỏi các ý kiến về nhân viên , quan điểm của
họ cho họ thấy rằng những gì họ nghĩ ,những việc quan trọng .Khi bạn bàn luận về
những vấn đề hay những thành công, hãy hỏi quan điểm của họ những gì là đúng những
gì là sai trước khi đưa ra quan điểm của mình và yêu cầu họ cho ý kiến hoặc đề nghị :
bạn ngĩ như thế nào khi chúng tôi lấy nhiều người hơn vào sự trình bày cảu chúng tôi ?
bạn có thể nghĩ ra cách nào để đẩy mạnh hệ thống tín dụng không?
Trích dẫn sự thực hiện của họ: Những lời trích dẫn cho nhân viên của mình thấy
rằng mình quan tâm đến họ và nhờ những thực hiện của họ. Ca ngợi những gì họ làm
tốt, nhất là những gì họ không mong muốn bạn nhớ.Vậy dứt khoát bạn phải có một con
mắt tinh tế nhìn nhận từng khía cạnh nhỏ.
Phê bình thận trọng: Nếu nhân viên có một khía cạnh yếu kém , thực hiện của họ
không được hài lòng và sẽ phải bàn luận về vấn đề kỷ luật không nên xử lý khi đánh giá.
Cách tốt nhất là để họ tự đánh giá chính mình , họ tự đánh giá những mặt yếu kém của
mìn. Nếu sự thực hiên công việc của họ không tốt do không tập trung, không bao giờ
bạn nói “anh là người không có năng lực, không giỏi , phải nói ‘trong lĩnh vực này bạn
hơi yếu ‘. Chẳng hạn khen gợi với những câu như : anh là người dẫn chương trình rất tự
nhiên hay tôi đã bị cảm động là làm thế nào mà anh có thể sử dụng phần mềm mới
nhanh như vậy’.
Giải thích bất kỳ cái gì mà cần thiết :Đánh giá có một ảnh hưởng thúc đẩy nhân
viên của bạn, nhưng nó sẽ không cải tiến sự thực hiện của họ trừ khi bạn nhận ra những
mặt thực hiện của họ và thiết lập một tiến trình công việc. Bất kỳ khi nào bạn nhận ra
một mặt yếu trong sự thực hiện của họ hoặc trong bất kỳ cái gì hãy ngăn chặn sự thực

hiện của họ – các phương thức trong quan hệ với các đồng sự , hoặc thậm chí thiếu sự
ủng hộ – bạn phải quyết định bạn sẽ làm gì với cả hai vấn đề này , tìm giải pháp mà bạn
hài lòng với cả hai vấn đề này. Mà giải pháp không chỉ ở những khía cạnh của vấn đề –
bạn cũng có thể đồng ý với cách đó để tận dụng cơ hội sử dụng các kỹ năng của nhân
viên hiệu quả hơn hoặc phát triển nghề nghiệp của họ.
Bám sát sự đánh giá: cuối cùng của cuộc phỏng vấn, tóm tắt lại những điểm
chính , tổng kết những ý kiến chung , xen vào giữa những quan điểm tích cực và tiêu
cực.Tóm tắt những điểm chủ chốt bao phủ tất cả các khía cạnh , trách nhiệm và nhắc lại
những điểm ảnh hưởng ,bao phủ những điểm quan trọng khác.
Xem xét, điều chỉnh, cân nhắc một buổi họp để biết được các mặt được chuẩn bị
như thế nào, chỉ cần một cuộc phỏng vấn là quá đủ , nó là cốt yếu mà bạn cần bám
sát .Nếu bạn thất bại trong việc bám sát các vấn đề , bạn đã phá hoại tất cả các động lực
bạn đã làm tốt trong giai đoạn trước.
Hiện nay trong các dianh nghiệp Việt nam việc xem xét, đánh giá việc thực hiện
của người lao động cũng diễn ra thường xuyên theo định kỳ của mỗi doanh nghiệp và
Th©n V¨n S¬n 11 Líp Marketing 43B
§Ò ¸n marketing GVHD: ThS - Ph¹m ThÞ HuyÒn
việc đánh giá vẫn còn rất nhiều tiêu cực . Còn thiên vị , gây ra tình trạng bất bình giữa
các thành viên trong doanh nghiệp với nhau cũng như với các nhà quản lý.Việc này nó
gây ra sự mất đoàn kết trong nội bộ doanh nghiệp . Các nhà qunả lý cần xem xét đánh
giá một cách công bằng ,tránh tình trạng người làm tốt cũng được hưởng như người làm
kém hiệu quả.
3. Kỷ luật.
Kỷ luật là hình thức xử phạt của người quản lý đối với nhân viên của mình, với
mức độ và hình thức kỷ luật khác nhau , có thể là những lời khiển trách , có thể là
những hình thức nặng hơn như buộc thôi việc…
Khi nào nên kỷ luật? Khi nào nên nói thẳng vấn đề? Cần phải xem xét xem
thực sự có vấn đề nghiêm trọng đến mức phải đưa ra kỷ luật hay không. Nếu có một
nhân viên mắc phải một lỗi đơn giản thì không nên xem đó là một vấn đề kỷ luật.Nếu
nhân viên được thúc đẩy họ sẽ có thể cảm thấy khiếp sợ nếu họ gây nên một lỗi, nếu nói

họ là vô dụng, bất tài hoặc tầm thường họ sẽ cảm thấy buồn chán và công việc tiếp theo
họ làm sẽ không tốt. Không nên nhắc lại vấn đề đã sảy ra, và phải tự hỏi liệu mình có
không bao giờ mắc lỗi không?.
Bản chất khắt khe với mọi người , trong tình huống này là phản tác dụng. Hàm ý
rằng chính mình không nhận ra tính chính trực và sự tận tuỵ không nên nghĩ rằng họ
không cảm thấy xấu hổ về những lỗi của mình. Trừ khi nói cho họ biết, nếu họ hiểu , họ
cảm kích , nhận ra sự tận tuỵ của mình , và họ quyết định sẽ cố gắng, thậm chí chăm chỉ
hơn cho công việc trong tương lai.
Do đó nếu một thành viên của doanh nghiệp bạn tạo ra một lỗi và nhận ra đươc nó
cùng với lý do đằng sau nó. Họ có thể ngăn chặn nó diến ra.Nhưng không kỷ luật họ.
- Nắm bắt vấn đề sớm: Nếu những lỗi lặp đi lặp lại , nhà quản lý phải tìm lý do để
khắc phục nó. Đây là thời gian để nắm bắt và tra xét, kỷ luật.Nên làm công việc này
sớm miễn là quan tâm đến nó và có thể là một vấn đề. Nhiều nhà quản lý tìm cách lôi
kéo để nán lại trong hy vọng rằng vấn đề sẽ được giải quyết . Vì vậy những vấn đề kỷ
luật không có xu hướng giải quyết nếu không làm gì.
Sẽ dễ dàng hơn nhiều để xử lý vấn đề trong khi nó vẫn còn nhỏ và có thể bàn luận
một cách thuận lợi, không quá căng thẳng để họ tập trung hơn vào công việc . Giả sử
chính xác nhà quản lý lảng tránh nắm bắt phỏng vấn một tháng, sau đó nhà quản lý cho
phép chậm lại 20 ngaỳ để đến phổng vấn. Không có sự phê bình , chỉ trích hoàn toàn là
một vấn đề nghiêm trọng. Người liên quan có thể hiểu và đưa ra ý kiến và cảm thấy đó
là lý do ở mức lỗi. Nếu đột nhiên bạn gọi nhân viên của mình lại và nói họ không tốt có
thể họ có ấn tượng sai và phản ứng không hợp tác với bạn.
Th©n V¨n S¬n 12 Líp Marketing 43B
§Ò ¸n marketing GVHD: ThS - Ph¹m ThÞ HuyÒn
Có một lý do để giải quyết vấn đề này sớm .Những cơ hội rất cao mà những đồng
nghiệp của họ sẽ chú ý đến những vấn đề tốt và sẽ bị ngạc nhiên tại sao bạn không làm
gì nó. Trong hoàn cảnh tốt nhất , họ có khả năng phẫn nộ trước những điều không nên
làm và cảm giác không bằng lòng này có thể tồn tại lâu sau khi vấn đề được giải quyết.
Họ có thể nghi ngờ sự xử xự hợp lý của bạn , sự nghi ngờ đó sẽ cảm giác khí thế , hăng
hái sẽ thiệt hại hơn nữa. Trong trường hợp xấu nhất , họ có thể hiểu hành động giải

quyết cảu bạn như một dấu hiệu mà đây là loại hành vi , hoặc mức độ của lỗi là chấp
nhận được. Điều tiếp theo bạn biết , bạn có thể có nhiều hơn người khác để kỷ luật, tất
cả họ yêu cầu nếu không đồng ý tại sao bạn không nói gì trước?
Phỏng vấn tư cách đạo đức: tất cả các buổi kỷ luật mà các vấn đề về cơ bản là giống
nhau : kẽ hở giữa các tiêu chuẩn cho công việc và thực tế người lao động thực hiện. Tất
cả các buổi kỷ luật nên theo ba vấn đề sau:
1. Đồng ý sự tồn tại của kẽ hở: người quản lý không yêu cầu nhân viên
thú nhận những vi phạm, chỉ đơn thuần nhận thấy rằng các tiêu chuẩn
bị mất giá trị.
2. Phân tích lý do cho kẽ hở: trước khi có thể đưa ra biện pháp giải quyết
vấn đề , cần hiểu nó là cái gì . Vì vậy cần kiên quyết tìm ra nguyên
nhân của kẽ hở. Yêu cầu nói những gì họ nghĩ là lý do của kẽ hở. Họ
công nhận nó tồn tại. Nhà quản lý nắm bắt được vấn đề sẽ thụân lợi
hơn cho cuộc đánh giá, phù hợp hơn và người lao động sẽ có thể nhận
trách nhiệm của họ.Thỉnh thoảng các nhân viên tự nguyện đưa ra ý kiến
của mình cho rằng đó là lý do. Nhà quản lý cần tìm ra những điều mới.
Họ có thể nói: Mẹ tôi đột ngột vào bệnh viện tối chủ nhật và tôi lo lắng
phát ốm, và không ngủ được . ở điểm này , nhà quản lý có thể thể hiện
sự cao thượng , bớt căng thẳng và yêu cầu giải thích sự việc đó- một lý
do khác cho sự yên lặng chấp nhận, bằng tiếp cận khách quan. Nếu
người lao động không thể đưa ra lời giải thích thuyết phục, hãy cho họ
biết bạn nghĩ gì, và đưa ra một gợi ý, không phải lời buộc tội: Tôi ngạc
nhiên với sự xuống dốc của anh. Anh có nghĩ ra lý do của vấn đề
không? Nếu họ không đồng ý với bạn, bạn có thể dùng các kỹ thuật
khác nhau. Nó luôn có ích khi bạn không thuyết phục họ trả lời. Yêu
cầu họ thẳng thắn sau đó giấu im lặng.
3. Tìm cách chấm dứt kẽ hở:bạn phải biết cái gì đang là nguyên nhân của
kẽ hở. Và bạn có thể tìm cách kết thúc nó. Nên đồng ý với một giải
pháp của người ta , không áp đặt giải pháp của mình lên họ. Hỏi họ
xem làm thế nào để kẽ hở bị chấm dứt? Có đồng ý với sự tồn tại của nó

không? Tại sao nó tồn tại? Thông qua các câu trả lời của họ bạn đánh
giá xem giải pháp đó có khả thi không?
Th©n V¨n S¬n 13 Líp Marketing 43B
§Ò ¸n marketing GVHD: ThS - Ph¹m ThÞ HuyÒn
Nhân viên có thể đề nghị bạn giảm những tiêu chuẩn của bạn , hoặc chỉ rõ công
việc của họ thay đổi. Giao cho họ hệ thống giờ làm việc linh hoạt- và bạn cảm thấy nó
không thực tế, trong trường hợp đó bạn phải nói như thế nào? Họ có thể nói họ sẽ cố
gắng chăm chỉ hơn và bạn thấy đây là việc làm không cụ thể. Bởi vậy bạn phải đưa ra
hành động .Trách nhiệm công việc của họ là quá lớn- nó có thể trở nên nhỏ hơn khi họ
đảm nhiệm nó .Nhưng chậm chạp một cách tồi tệ.Trong trường hợp này họ đề nghị
thay đổi công việc của họ rõ ràng có ý nghĩa .
Giải pháp có vẻ phù hợp để làm việc nếu một số người nói họ sẽ tập trung hơn
trong tương lai, đây có vẻ khả quan .nếu bạn biết người lao động thường xuyên thận
trọng và tận tuỵ và sự bối rối không sảy ra, bạn có thể cảm thấy tin tưởng. Nhưng nếu
bạn không tin tưởng, bạn yêu cầu cần có kế hoạch rõ ràng, một thay đổi nhỏ trong hành
vi hoặc phong cách làm việc hoặc thực tiễn giải quyết vấn đề. Nhận ra cái gì đang là
nguyên nhân gây ra sự thiếu tập trung, sự khác biệt và giảm nó. Bởi vậy nếu nhân viên
của bạn nhận thấy rằng họ đã và đang giành quá nhiều thời gian vào việc tán gẫu, bạn
đồng ý họ nhưng với điều kiện trong giờ giải lao.
Duy trì quyền lợi chung: Xem xét kỷ luật thuận lợi hơn, phù hợp hơn với kết quả,
sau đây là một vài lời khuyên:
1. Bình tĩnh: nếu bạn tức giận hoặc bối rối , không gọi nhân viên đến văn
phòng của bạn nửa giờ; hãy để mặc như vậy cho đến khi bạn bình tĩnh
trở lại.
2. Khiến họ khai khẩn:Có rất nhiều người ngồi im lặng khi họ đang bị kỷ
luật , bởi vậy khuyến khích họ nói , hỏi nhiều câu hỏi mở ( lý do
gì….? như thế nào…? bằng cách nào? )nếu họ có ý thiên về phòng thủ
tránh hỏi những câu hỏi bắt đầu bằng từ Tại sao…? Tránh sự công
kích, nếu cần thiết hỏi một câu hỏi và dừng lại cho đến khi trở nên im
lặng.

3. Bám chặt các sự kiện : Điều này đặc biệt quan trọng nếu cuộc phỏng
vấn của họ bị hùng hổ hoặc cố gắng vặn vẹo để kịp những câu giải
thích liên tục.
4. Không bị gián đoạn bởi những cơn giận giữ: Nếu một nhân viên nổi
lên những cơn giận giữ trước mặt bạn ,không cản trở mà giúp đỡ một
hoạt dộng và thông cảm, nhưng không thay đổi cốt lõi hoặc kết quả
cuọc phỏng vấn.
5. Tập trung vào vấn đề, không vào người mắc lỗi: nếu bạn muốn giữ sự
thoải mái giữa hai bên , thì nên tập trung vào vấn đề và tìm cách giải
quyết. Không nên tập trung vào người mắc lỗi tránh sự hiểu nhầm, sự
phản đối. Khi đó sẽ tốt cho cả hai bên.
Th©n V¨n S¬n 14 Líp Marketing 43B