Quản trị kênh phân phối tại công ty xăng dầu bình định

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG



NGUYỄN THỊ BÍCH HÀ



QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU BÌNH ĐỊNH



Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05




TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH





Đà Nẵng - Năm 2014

Công trình được hoàn thành tại
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

Người hướng dẫn khoa học: GS.TS. TRƯƠNG BÁ THANH


Phản biện 1: PGS.TS. Lê Văn Huy

Phản biện 2: PGS.TS. Lê Thế Giới



Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn
tốt nghiệp thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Đại học Đà Nẵng
vào ngày 28 tháng 7 năm 2014








Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng
- Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng
1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hiện nay, nền kinh tế thị trường ngày càng cạnh tranh gay

gắt và biến động, muốn thành công doanh nghiệp phải có các hoạt
động kinh doanh đạt hiệu quả kinh tế cao nhất. Kênh phân phối sản
phẩm rất quan trọng đối với doanh nghiệp vì nó không chỉ góp phần
phục vụ nhu cầu tiêu dùng mà còn thể hiện sức cạnh tranh của doanh
nghiệp hiện nay. Quản trị kênh phân phối thực chất là tổ chức và
quản lý các quan hệ giữa các đơn vị kinh doanh trong quá trình lưu
thông, tiêu thụ sản phẩm trên thị trường.
Ngày nay hầu hết những doanh nghiệp đều cung cấp sản
phẩm của mình cho thị trường thông qua các trung gian phân phối.
Xây dựng hệ thống phân phối đòi hỏi việc quản lý và điều hành ở
một trình độ chuyên nghiệp. Doanh nghiệp có tổ chức tốt khâu phân
phối thông qua các cơ chế khuyến khích, giải quyết thoả đáng các
mâu thuẫn giữa các kênh phân phối cũng như nội bộ của từng kênh
thì doanh nghiệp mới có thể thiết lập được mối quan hệ bền vững
giữa doanh nghiệp và hệ thống phân phối trong việc hướng tới thoả
mãn tối đa nhu cầu của khách hàng.
Công ty xăng dầu Bình Định là một doanh nghiệp nhà nước
trực thuộc Tập Đoàn xăng dầu Việt Nam chuyên tiếp nhận xăng dầu
để phân phối cho nhu cầu của khu vực miền Trung và Trung trung bộ
gồm các sản phẩm xăng dầu, dầu mỡ nhờn, gas. Công ty kế thừa hệ
thống phân phối chuyên sâu rộng khắp và đây cũng là vũ khí cạnh
tranh khá hiệu quả để củng cố và phát triển vị thế của Công ty trên
thương trường.
Hệ thống kênh phân phối của Công ty rộng lớn và đóng vai
trò rất quan trọng trong kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty.
2

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt cũng như
những biến đổi và tác động từ các yếu tố của môi trường kinh doanh,
hệ thống kênh phân phối của Công ty đã có những bất cập, ảnh

hưởng tới hiệu quả kinh doanh. Với mục tiêu tìm hiểu những ưu
nhược điểm từ hệ thống kênh phân phối để từ đó có thể đưa ra một
số giải pháp nâng cao hiệu quả phân phối và khắc phục những nhược
điểm còn tồn tại.
Xuất phát từ tình hình thực tế, tôi đã chọn đề tài "Quản trị
kênh phân phối tại Công ty xăng dầu Bình Định".
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Mục tiêu tổng quát:
Quản trị hệ thống kênh phân phối tại Công ty xăng dầu Bình
Định.
- Mục tiêu cụ thể:
+ Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận chung về kênh phân
phối đặc biệt là lĩnh vực xăng dầu, củng cố hệ thống kênh phân
phối và hoàn thiện kênh phân phối phẩm xăng dầu.
+ Phân tích, đánh giá hoạt động của hệ thống kênh phân
phối xăng dầu tại Công ty trong thời gian qua, tổng kết những kết
quả đạt được qua các năm và những vấn đề còn tồn tại trong quá
trình hoạt động.
+ Đề xuất một số chính sách kênh để giải quyết hiệu quả các
vấn đề còn tồn tại, qua đó hoàn thiện và phát triển hệ thống kênh
phân phối xăng dầu tại Công ty xăng dầu Bình Định.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu:
Luận văn tập trung nghiên cứu những vấn đề liên quan đến
công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty xăng dầu Bình Định.
3

- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về nội dung: Luận văn tập trung tìm hiểu và hệ thống hóa
cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối, thực trạng quản trị kênh

phân phối tại Công ty xăng dầu Bình Định, để từ đó đưa ra đề xuất
các giải pháp phát triển nhằm hoàn thiện kênh.
+ Về không gian: Đề tài nghiên cứu được triển khai tại Công
ty xăng dầu Bình Định.
+ Về thời gian: Số liệu phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài
được thu thập từ năm 2011 đến năm 2013.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn dựa trên cơ sở vận dụng cơ sở lý luận kênh phân
phối, kế thừa từ những nghiên cứu khác và kết hợp với các phương
pháp phân tích, phương pháp thống kê, tổng hợp, phương pháp so
sánh.
5. Bố cục đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối.
Chương 2: Thực trạng quản trị kênh phân phối tại Công ty xăng
dầu Bình Định.
Chương 3: Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại
Công ty xăng dầu Bình Định.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu

4

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
1.1. TỔNG QUAN KÊNH PHÂN PHỐI
1.1.1. Khái niệm kênh phân phối
Kênh phân phối là tập hợp những cá nhân hay tổ chức phụ
thuộc lẫn nhau liên quan đến quá trình tạo ra và chuyển sản phẩm hay
dịch vụ từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng.
1.1.2. Vai trò của kênh phân phối

Kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng nó làm nhiệm vụ
đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng sao
cho thỏa mãn giữa nhu cầu và mong muốn của khách hàng.
- Nhiều nhà sản xuất không có đủ nguồn lực tài chính để
phân phối trực tiếp sản phẩm của mình đến tận người tiêu dùng cuối
cùng, vì vậy việc phân phối trực tiếp đòi hỏi đầu tư rất nhiều tiền bạc
và nhân lực.
- Khi sử dụng các trung gian phân phối, khối lượng bán sẽ
tăng hơn do đảm bảo được việc phân phối rộng khắp và đưa sản
phẩm đến các thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng.
- Việc marketing trực tiếp đòi hỏi nhiều nhà sản xuất trở
thành người trung gian bán các sản phẩm bổ sung của những nhà sản
xuất khác để đạt được việc tiết kiệm nhờ phân phối đại trà.
- Sự xuất hiện của kênh phân phối trong quá trình bán sản
phẩm đem lại cho nhà sản xuất nhiều lợi thế làm giảm bớt các giao
dịch trong thị trường.
1.1.3. Chức năng của kênh phân phối
Một kênh phân phối làm công việc chuyển hàng hóa từ nhà
sản xuất tới người tiêu dùng. Họ lấp được khoảng cách về thời gian,
không gian và quyền sở hữu giữa người tiêu dùng với các sản phẩm
5

(hay dịch vụ). Những thành viên của kênh phân phối thực hiện một
số chức năng chủ yếu sau: Thông tin; Kích thích tiêu thụ; Tiếp xúc;
Phân chia, đóng gói, phân loại hàng hóa; Thương lượng; Lưu thông
hàng hóa; Tài trợ; Chia sẻ rủi ro.
1.1.4. Cấu trúc kênh phân phối
a. Cấu trúc kênh phân phối truyền thống
b. Cấu trúc kênh phân phối dọc
c. Cấu trúc kênh phân phối ngang

d. Cấu trúc kênh phân phối đa kênh
1.1.5. Các thành viên kênh phân phối
a. Nhà sản xuất
b. Trung gian bán buôn
c. Trung gian bán lẻ
d. Người tiêu dùng cuối cùng
1.1.6. Các dạng kênh phân phối
Các kênh phân phối có thể được mô tả bằng số lượng các cấp
trung gian của hệ thống phân phối.Do sự khác nhau về đặc điểm sản
phẩm, thị trường mục tiêu và chi phí phân phối nên trong hoạt động
marketing, người ta chia kênh phân phối thành bốn dạng kênh chủ
yếu sau:
a. Kênh trực tiếp
b. Kênh một cấp
c. Kênh hai cấp
d. Kênh ba cấp
1.2. NỘI DUNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
1.2.1. Xác định mục tiêu của hệ thống kênh phân phối
Bước 1: Xác định các mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp và mục tiêu chiến lược của các biến số marketing - mix khác.
6

Bước 2: Xác định các mục tiêu phân phối.
Bước 3: Kiểm tra sự phù hợp giữa mục tiêu phân phối với
các mục tiêu chiến lược khác.
v Đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối
- Phạm vi hoạt động của quản trị kênh phân phối: là bao
trùm toàn bộ hoạt động của kênh, liên quan đến tất cả mọi thành viên
kênh phân phối từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng.
- Quản trị kênh phân phối bao gồm quản trị cả một dòng chảy

trong kênh. Một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả hay không phụ
thuộc vào các dòng chảy của nó có được điều hành thông suốt hay không.
- Quản trị kênh là quản trị các hoạt động, các quan hệ ở bên
ngoài doanh nghiệp chứ không phải trong nội bộ nên đòi hỏi người
quản trị kênh phải sử dụng những biện pháp hoàn toàn khác với
những biện pháp quản lý các biến số marketing khác.
- Mọi vị trí thành viên trong kênh đều có trách nhiệm và khả
năng quản trị kênh ở những mức độ khác nhau. Quản trị kênh phân
phối của những doanh nghiệp có vai trò lãnh đạo khác với quản trị
kênh của những doanh nghiệp phụ thuộc.
- Các thành viên kênh khác nhau có mục tiêu, định hướng
quản trị kênh khác nhau.
- Phân biệt quản trị kênh hàng ngày và quản trị kênh về mặt
chiến lược. Vì vậy quản trị kênh phân phối trước hết là quản lý các
hoạt động tiêu thụ thường xuyên hàng ngày.
- Mức độ và khả năng quản trị kênh phân phối của các doanh
nghiệp phụ thuộc vào các kiểu tổ chức kênh đã xác lập của doanh
nghiệp.
Mỗi nhà sản xuất có khả năng khác nhau trong việc thu hút
các trung gian phân phối đạt yêu cầu.
7

1.2.2. Tuyển chọn các thành viên cho kênh phân phối
Quy trình tuyển chọn thành viên kênh bao gồm ba bước cơ
bản sau:
- Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng.
- Đánh giá, tuyển chọn các thành viên kênh.
- Thuyết phục các thành viên kênh tham gia vào kênh phân phối.
v Bước 1: Tìm kiếm các thành viên có khả năng
v Bước 2: Đánh giá, tuyển chọn các thành viên kênh

v Bước 3: Thuyết phục các thành viên kênh tham gia vào
kênh phân phối
1.2.3. Lãnh đạo kênh phân phối
a. Thiết kế kênh phân phối
Thiết kế kênh phân phối đòi hỏi phải phân tích nhu cầu của
người tiêu dùng, đặt ra mục tiêu cho kênh, xác định những kênh có
thể chọn và đánh giá chúng.
v Phân tích nhu cầu người tiêu của dùng
v Nhận diện những kênh chính có thể lựa chọn
v Đánh giá các giải pháp lựa chọn
b. Vận hành kênh phân phối
v Tìm hiểu nhu cầu của các thành viên trong kênh phân phối
v Quản trị và thúc đẩy các thành viên trong kênh phân phối
c. Nhận diện tiềm tàng và thực tại mâu thuẫn trong kênh
phân phối
v Những nguyên nhân gây mâu thuẫn trong kênh
- Nguyên nhân quan trọng nhất là vì mục đích không giống nhau.
- Do quyền lợi và vai trò không rõ ràng. Ranh giới lãnh thổ
và chiết khấu theo doanh thu thường gây nên mâu thuẫn.
- Sự khan hiếm về nguồn lực, khó khăn về thông tin.
8

- Do khác nhau về nhận thức, về mong muốn.
- Mức độ phụ thuộc quá lớn của các trung gian vào nhà sản
xuất. Quyền lực của các trung gian phân phối độc quyền cuối cùng bị
tác đôn bởi các quyết định giá và sản phẩm của nhà sản xuất. Tình
huống này tạo tiềm năng rất lớn cho các mâu thuẫn.
v Các kiểu mâu thuẫn trong kênh
- Mâu thuẫn chiều dọc
- Mâu thuẫn chiều ngang

- Mâu thuẫn đa kênh
v Giải quyết mâu thuẫn
Mỗi hệ thống kênh phân phối có đặc điểm mâu thuẫn khác
nhau và họ có phương thức quản lý trung gian phân phối khác nhau.
Để giải quyết mâu thuẫn trong kênh, nhà quản trị có thể sử dụng các
công cụ sau:
- Phương pháp hành chính: dựa vào các điều khoản ràng
buộc quyền lợi về trách nhiệm giữa nhà sản xuất với thành viên
kênh, nhà sản xuất gây sức ép với các trung gian nếu không chịu hợp
tác bằng các giải pháp thu hồi hay chấm dứt quan hệ hợp tác.
- Đưa ra các chính sách về thị trường, giá cả công bằng giữa
các thành viên dựa trên nguyên tắc các bên đều có lợi.
- Người lãnh đạo kênh các sức mạnh như sức mạnh áp đặt,
sức mạnh khen thưởng, sức mạnh chuyên môn, sức mạnh pháp lý để
tìm ra cách giải quyết mâu thuẫn.
- Với các nhà sản xuất có uy tín đến mức các trung gian cảm
thấy rất vinh dự khi hợp tác với họ, do đó thúc đẩy các trung gian sẽ
chủ động hợp tác và đạt được kết quả tốt hơn nhà sản xuất.
- Chính sách khen thưởng: Giải pháp này thường mang lại
kết quả tốt và hiệu quả hơn so với giải pháp hành chính.
9

1.2.4. Kiểm soát kênh phân phối
a. Các tiêu chuẩn đánh giá
- Kết quả hoạt động bán của các trung gian phân phối.
- Duy trì tồn kho.
- Các khả năng của lực lượng bán hang.
- Thái độ của các thành viên kênh.
- Các biểu hiện cạnh tranh ở các trung gian.
b. Đánh giá thành viên trong kênh phân phối

Doanh nghiệp phải thường xuyên kiểm tra hoạt động của các
thành viên trong kênh phân phối dựa trên các tiêu chuẩn như chỉ tiêu
doanh số, mức tồn kho trung bình, thời gian giao hàng cho khách,
cách thức xử lý hàng bị hư hỏng, thất lạc, hiệu quả hợp tác với các
doanh nghiệp trong các chương trình khuyến mại và tập huấn, dịch vụ
dành cho khách hàng. Doanh nghiệp nên ghi nhận và tương thưởng
cho những trung gian hoạt động tốt làm tăng giá trị cho khách hàng.
Để đánh giá kênh, tùy theo mục tiêu và điều kiện, nhà quản
trị có thể đánh giá theo một hay nhiều tiêu chuẩn, các tiêu chuẩn có
thể được kết hợp một cách chính thức hoặc không chính thức.
- Đánh giá dựa theo một hay nhiều tiêu chuẩn.
- Kết hợp các tiêu chuẩn một cách không chính thức.
- Kết hợp các tiêu chuẩn một cách chính thức
1.2.5. Hậu cần marketing và quản trị chuỗi cung ứng
Doanh nghiệp quyết định cách nào tốt nhất để lưu trữ, quản
lý, vận chuyển sản phẩm và cung cấp dịch vụ để chúng hiện diện
trước khách hàng với đúng chủng loại, đúng thời điểm, đúng địa
điểm.
a. Bản chất và tầm quan trọng của công tác hậu cần marketing
Hậu cần marketing còn được gọi là phân phối vật chất, liên
10

quan đến việc lập kế hoạch, triển khai và kiểm soát dòng chảy thực
của hàng hóa, dịch vụ và mọi thông tin liên quan từ điểm xuất hàng
đến tiêu thụ nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng và tạo ra lợi nhuận.
Hậu cần marketing không chỉ liên quan đến phân phối truyền
thống (vận chuyển sản phẩm từ xưởng tới khách hàng) mà liên quan
đến cả phân phối từ nhà cung ứng (vận chuyển sản phẩm và nguyên
liệu từ nhà cung ứng tới xưởng) lẫn phân phối ngược dòng khách
hàng hoặc đại lý bán lại trở về nơi sản xuất).

Nhiệm vụ của giám đốc hậu cần là điều phối hoạt động của
nhà cung cấp, đại lý mua hàng, nhân viên marketing, các thành viên
trong kênh phân phối và khách hàng.
b. Mục đích của hệ thống hậu cần
Một số doanh nghiệp đặt ra mục đích hậu cần là đem đến cho
khách hàng dịch vụ tối đa với chi phí tối thiểu. Dịch vụ tối đa cho
khách hàng nghĩa là giao hàng nhanh chóng, tồn kho nhiều, chủng
loại sản phẩm linh hoạt, chính sách đổi trả tự do, cùng nhiều dịch vụ
khác - tất cả đều làm tăng chi phí phân phối. Ngược lại, chi phí phân
phối tối thiểu nghĩa là giao hàng chậm hơn, tồn kho ít hơn và những
đợt vận chuyển lớn hơn - tức là chất lượng dịch vụ khách hàng thấp
hơn.
Do vậy, các doanh nghiệp nên đặt ra mục tiêu hậu cần
marketing là cung cấp mức dịch vụ khách hàng đã hoạch định với chi
phí thấp nhất.
c. Các chức năng chính của hậu cần marketing
Các chức năng chính của hậu cần bao gồm: lưu kho, quản lý
tồn kho, vận chuyển và quản lý thông tin hậu cần.
1.3. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ KÊNH
PHÂN PHỐI
11

1.3.1. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô
a. Môi trường kinh tế
b. Môi trường công nghệ
c. Môi trường chính trị - pháp luật
d. Môi trường dân số - văn hóa
e. Môi trường tự nhiên
1.3.2. Các yếu tố thuộc môi trường vi mô
a. Đối thủ cạnh tranh

b. Khách hàng
c. Trong doanh nghiệp

CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI
CÔNG TY XĂNG DẦU BÌNH ĐỊNH
2.1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY XĂNG DẦU BÌNH
ĐỊNH
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
a. Lịch sử hình thành
b. Quá trình phát triển
c. Chức năng nhiệm vụ của công ty
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của công ty
- Số lượng lao động nam trong công ty cao hơn nữ (lao động
nam gấp hơn hai lần lao động nữ). Điều này hoàn toàn phù hợp vì
xăng dầu là một ngành độc hại, công việc lại nặng nhọc, thích hợp
cho lao động nam hơn.
- Theo thống kê thì số lao động bình quân qua các năm dao
động trong khoảng 302 người, sản lượng hàng năm tăng cao. Điều
này chứng tỏ Công ty luôn duy trì đảm bảo sản lượng mua bán xăng
12

dầu hàng năm tăng cao, năm sau luôn tăng so với năm trước.

2.2. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG
TY
Tổng tài sản và vốn chủ sở hữu của Công ty đều có tỷ lệ tăng
cao, năm sau luôn tăng hơn năm trước. Ta thấy lợi nhuận sau thuế
năm 2013 vượt 23% so với năm 2012, chi phí kinh doanh xăng dầu
của năm 2013 vượt 18% so với năm trước.

2.3. CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CÔNG TY
XĂNG DẦU BÌNH ĐỊNH
2.3.1. Mục tiêu của hệ thống kênh phân phối của Công ty
- Danh mục hàng hoá vận động trong kênh.
- Khối lượng hàng hóa trong kênh.
- Thời gian xuất phát và dịch chuyển hàng hóa trong kênh.
- Nguồn hàng và địa điểm giao hàng hoá trong kênh.
Công ty đã đưa ra mục tiêu điều chỉnh, bổ sung điểm quy
hoạch cửa hàng bán lẻ xăng dầu trên địa bàn tỉnh đến năm 2015: điều
chỉnh 6 điểm, bổ sung 35 điểm.
2.3.2. Tuyển chọn các thành viên vào kênh phân phối
Với thương hiệu có uy tín trên thị trường lâu năm thì việc thu
hút nhiều đơn vị muốn về làm Tổng đại lý, Đại lý cho Công ty cũng
cần phải lựa chọn, đánh giá cho phù hợp với những tiêu chí đề ra.
v Đối với tổng đại lý
Mặc dù số lượng tổng đại lý của Công ty không nhiều,
nhưng đây là kênh tiêu thụ với sản lượng khá lớn, việc tuyển chọn
cần phải rất kỹ và thận trọng.
v Đối với đại lý
Theo Nghị định 84/2009/CP ngày 15 tháng 10 năm 2009 của
13

Chính phủ về kinh doanh xăng dầu, điều 14 quy định thương nhân có
đủ các điều kiện dưới đây được làm đại lý bán lẻ xăng dầu.
2.3.3. Lãnh đạo kênh phân phối
a. Thiết kế kênh phân phối
v Phân tích nhu cầu của người tiêu dùng
v Xây dựng phương án chính của kênh phân phối
v Đánh giá các phương án chính đã lựa chọn
v Lựa chọn kênh phân phối

b. Quản trị và thúc đẩy các thành viên kênh
Trong quá trình thương thảo hợp đồng với các đơn vị
phân phối cho Công ty thì những điều khoản hỗ trợ, động viên cho
Tổng đại lý và đại lý như được hưởng những mức hoa hồng khác
nhau để kích thích trong quá trình hoạt động sản xuất.
Tạo dựng uy tín và mối quan hệ cần thời gian lâu dài để
khách hàng tin tưởng và trung thành với Công ty.
Để động viên khuyến khích các thành viên trong kênh, Công
ty xây dựng và sử dụng linh hoạt nhiều chính sách khác nhau:
· Chính sách giá
· Chính sách tín dụng
· Chính sách hỗ trợ bán hang
· Chính sách đầu tư
c. Nhận diện tiềm tàng và thực tại mâu thuẫn trong kênh
phân phối
v Các mâu thuẫn trong kênh phân phối tại Công ty
Hệ thống kênh phân phối của Công ty đang sử dụng giúp
Công ty đạt mức độ bao quát thị trường nhanh chóng. Qua hệ thống
kênh đó, Công ty có thể sáng tạo nhiều con đường, nhiều cách khác
nhau để đưa sản phẩm đến với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu nhiều
14

người mua và tăng lượng bán. Nhưng hệ thống kênh vẫn tồn tại
nhiều mâu thuẫn.
- Các thành viên không thực hiện đúng cam kết.
- Xung đột về quyền lợi
- Kênh phân phối bán lẻ của Công ty chưa thực sự sòng
phẳng và kiên quyết với nhau.
Mặt khác, Công ty phải vay vốn từ Tập đoàn nên phải trả lãi
suất chậm hàng tháng tăng cao do công nợ của các cửa hàng bị khách

hàng chiếm dụng ngày càng tăng cao bởi sự canh tranh nội bộ lẫn nhau.
Việc cạnh tranh không lành mạnh trong nội bộ kênh phân
phối bán lẻ đã gây nhiều bất cập cho Công ty.
v Giải quyết mâu thuẫn trong kênh phân phối
Từ những vấn đề phát sinh trên, lãnh đạo Công ty đã có
những biện pháp mạnh đối với vấn đề công nợ tại các cửa hàng xăng
dầu trực thuộc của Công ty. Kiên quyết đối với kênh bán lẻ nội bộ
phải đảm bảo nộp tiền hàng theo quy định Công ty giao về thời gian
nộp tiền hàng. Đảm bảo báo cáo sự số liệu sản lượng truyền về hàng
ngày với tiền hàng nộp đầy đủ mới cho nhận hàng tiếp tục để bán,
không được để công nợ tại cửa hàng. Chỉ có một số cửa hàng, lãnh
đạo Công ty duyệt định mức công nợ và các hợp đồng bán ủy quyền
thì mới thực hiện theo đúng yêu cầu nhiệm vụ.
Để hạn chế việc chiếm dụng tiền, hàng của khách hàng đối
với các cửa hàng bán lẻ của Công ty, lãnh đạo Công ty yêu cầu các
phòng kế toán, kinh doanh kiểm tra kỹ lưỡng việc bán hàng tại các
cửa hàng cho đối tượng khách hàng nào có bị trùng lặp hay không thì
xử lý ngay hạn chế tối đa khách hàng lấy mỗi cửa hàng một ít và nợ
được nhiều hơn.
Cần chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên và các mâu
15

thuẫn phải được điều giải một cách hiệu quả.
Công ty phải nhất quán về vấn đề công nợ và thời điểm xuất
hóa đơn bán hàng trong ngày, bất kể đơn vị nào xin nhận hàng phải có
công nợ và nộp tiền vào tài khoản của Công ty mới được nhận hàng.
2.3.4. Kiểm soát kênh phân phối
a. Các tiêu chuẩn đánh giá
Có nhiều tiêu chuẩn để đánh giá hoạt động kênh, Phòng kinh
doanh đưa ra số liệu tình hình tiêu thụ xăng dầu cũng như khả năng

bán để đánh giá khả năng phân phối của Tổng đại lý, đại lý. Từ đó,
Công ty có những chính sách đúng đắn để quản lý các kênh hoạt
động tốt hơn.
Ta thấy, Công ty luôn giữ lượng tồn kho nhất định để cung
cấp xăng dầu cho các trung gian.
b. Đánh giá các thành viên trong kênh
Hàng tháng, Công ty đánh giá các trung gian có thể giúp
Công ty cải tiến hoạt động phân phối, giúp hoạt động này đạt hiệu
quả hơn.
Công ty quy định các chỉ tiêu đánh giá và xếp loại theo 3
mức A, B, C cho từng chỉ tiêu: Doanh số bán, sản lượng đạt được…
2.3.5. Lưu chuyển vật chất
Quá trình lưu chuyển phải được thực hiện một cách bài bản,
hoàn hảo, tránh để tình trạng chen lấn, xô đẩy của các thành viên khi
nhận hàng.
2.3.6. Đánh giá chung về quản trị kênh phân phối tại
Công ty
a. Ưu điểm
Hệ thống kênh phân phối của Công ty rộng lớn, vững mạnh
với hệ thống kho bãi và các đại lý, cửa hàng bán lẻ bao phủ thi
16

trường. Hệ thống phân phối được thiết lập khá hợp lý, mỗi kênh
phù hợp với từng khách hàng. Những điều này đã giúp Công ty
chiếm lĩnh được thị trường với thị phần rộng lớn.
Trong công tác quản trị kênh phân phối, Công ty đã xây dựng
các quy chế, chính sách để thu hút trung gian hợp tác với Công ty ngày
càng hiệu quả. Nhờ đó, trong những năm qua, hệ thống kênh phân
phối của Công ty đã có hoạt động trôi chảy, mang lại cho Công ty
nguồn lợi nhuận và đáp ứng cơ bản nhu cầu khách hàng trên thị

trường.
Trong quá trình hoạt động, hệ thống phân phối của Công ty
đã thực hiện tương đối tốt nhiệm vụ của mình, doanh số bán của các
đại lý của Công ty liên tục tăng trong các năm qua, điều này cho thấy
hoạt động của các đại lý là có hiệu quả và có sự tiến bộ trong quá
trình hoạt động.
Tiến độ thanh toán của đại lý cũng được cải thiện dần qua
các năm, tình trạng nợ đọng của các đại lý đã giảm đáng kể, việc này
đã làm cho vòng quay của vốn nhanh hơn tăng hiệu quả sản xuất
kinh doanh của Công ty.
Công ty sử dụng loại kênh ngắn bước đầu đã mang lại
những hiệu quả tốt cho Công ty trong tiêu thụ hàng hoá như
giảm chi phí lưu thông hàng hoá, giảm chi phí xúc tiến thương
mại, mạng lưới phân phối của Công ty đã một phần tận dụng
được các phương tiện chuyên chở của Công ty.
Về sự phối hợp giữa các thành viên trong kênh, trong những
năm qua, giữa Công ty và đại lý cũng như giữa các đại lý của Công
ty với nhau chưa xảy ra tranh chấp gì lớn, chỉ có một chút tranh chấp
nhỏ về tiến độ thanh toán, khu vực phạm vi kinh doanh.
Các cán bộ thị trường đều có quan hệ tốt với các đại lý trong
17

khu vực mà mình phụ trách, việc có được sự hợp tác tốt giữa Công ty
và đại lý chính là một trong những yếu tố quan trọng trong sự thành
công của hệ thống kênh phân phối của Công ty.
b. Hạn chế tồn tại
- Công ty chưa chủ động tìm kiếm các trung gian mà chủ yếu
là các trung gian tự tìm đến với Công ty.
- Công ty chưa có được sự kiểm tra và giám sát chặt chẽ các
trung gian, hệ thống thông tin chưa rõ ràng nên còn những mâu thuẫn

- Chưa tạo được sự gắn bó chặt chẽ về lợi ích giữa trung gian
với Công ty.
- Các thành viên kênh chưa coi trọng chất lượng dịch vụ
cung cấp cho khách hàng.
- Công tác đánh giá thành viên chưa được làm một cách có
hệ thống.
- Chưa tổng hợp, so sánh được với các đối thủ cạnh tranh
trên thị trường hiện có.

CHƯƠNG 3
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU BÌNH ĐỊNH
3.1. CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG
TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY XĂNG
DẦU BÌNH ĐỊNH
3.1.1. Định hướng của công ty
Xác lập một thị phần tương xứng và lợi nhuận tối thiểu của
Tập đoàn là yêu câu cấp bách của khối kinh doanh xăng dầu.
Trong năm 2014, Công ty tập trung tiếp tục đẩy mạnh thực
hiện các đề án về đổi mới và tái cơ cấu Tập đoàn, thực hiện đạt kết
18

quả cao nhất những mục tiêu, nhiệm vụ của Kế hoạch sản xuất kinh
doanh và đầu tư phát triển 5 năm 2011 - 2015 của Tập đoàn.
3.1.2. Mục tiêu của Công ty
Mục tiêu của Công ty trong năm 2014 là tiếp tục duy trì và
phát triển tốt thị trường hiện có, giữ vững thị phần chi phối, gia tăng
sản lượng bán lẻ và bán buôn cho hộ tiêu dùng trực tiếp và hộ công
nghiệp, phấn đấu mức tăng trưởng đối với các mặt hàng xăng là trên
10%/năm và các mặt hàng dầu tăng 5-6%/năm, đạt và vượt chỉ tiêu

lợi nhuận kế hoạch được giao.
Đa dạng hóa các hoạt động kinh doanh, các chính sách đầu
tư bán hàng. Tiếp tục đẩy mạnh công tác đầu tư phát triển trên cả ba
lĩnh vực: Phát triển nguồn lực, Đầu tư xây dựng mới, Mở rộng quy
mô về cơ sở vật chất kỹ thuật.
Ngoài ra, công ty cũng xác định, lợi nhuận Doanh nghiệp
phải gắn liền với an sinh xã hội, chia sẻ lợi nhuận cho công tác hoạt
động từ thiện, hoạt động xã hội…
3.1.3. Khả năng nguồn lực của Công ty
Hiện nay, Công ty có trên 333 cán bộ công nhân viên, trong đó
trình độ đại học chiếm 50%, trình độ cao đẳng chiếm 22%, còn lại
đạt trình độ trung cấp nghề chiếm 28%.
Hệ thống kho chứa xăng dầu có 01 kho lớn chứa xăng dầu với
tổng sức chứa trên 53.000 m
3

xăng, dầu các loại, 01 Cảng biển tiếp
nhận xăng, dầu cho các loại tàu dầu có trọng tải 10.000 DWT, 01 đội
xe vận tải xăng dầu với 22 xe ô tô xitec đúng kỹ thuật và có hệ thống
trên 30 cửa hàng bán lẻ trên địa bàn tỉnh Bình Định. Với tổng diện
tích đất đang quản lý, sử dụng: 257.132 m
2

(35 vị trí đất).
Công ty hiện có 146 điểm bán lẻ; trong đó có 28 cửa hàng
xăng dầu trưc thuộc với 32 điểm bán; 4 tổng đại lý với 70 điểm bán
19

lẻ; 32 đại lý trực tiếp với 42 điểm bán lẻ - chiếm 62% thị phần xăng
dầu trên địa bàn tỉnh.

3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH
PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU BÌNH ĐỊNH
3.2.1. Hoàn thiện phương án xây dựng các mục tiêu của kênh
Mục tiêu của hệ thống kênh phân phối có thể được xác
định theo các định hướng cơ bản:
- Mức độ thoả mãn nhu cầu của khách hàng về thời gian
địa điểm và các dịch vụ bên cạnh sản phẩm hiện vật.
- Doanh số bán tổng quát và cho từng nhóm sản phẩm, bán
mối, duy trì hay mở rộng doanh số.
- Tăng cường khả năng chiếm lĩnh, kiểm soát thị trường hay
phát triển thị trường.
- Giảm chi phí bán hàng hay điều chỉnh chi phí vận chuyển.
Chính sách ưu tiên hàng đầu vẫn là tìm kiếm địa điểm bán lẻ
để mở rộng kênh phân phối hoặc mở rộng thêm mặt bằng ở những
khu vực đang có tiềm năng phát triển để xứng tầm với nhu cầu
tiêu thụ của từng nơi, từng vùng. Cụ thể :
+ Tìm hiểu, thăm dò các đơn vị tư nhân xăng, dầu.
+ Nắm bắt nhu cầu tiêu dùng thực tế tại khu vực đó nhiều hay ít.
+ Liên hệ với các ban, ngành của Huyện, thị xã để tìm hiểu về
khu vực đất đai muốn mở cửa hàng xăng dầu
+ Cân nhắc những cửa hàng nhỏ, hẹp để mở rộng hơn khi có
nhu cầu bán mặt bằng ở các cửa hàng phù hợp.
3.2.2. Hoàn thiện công tác lựa chọn các thành viên kênh

a. Các tiêu chuẩn đánh giá
Theo mục tiêu đã đề ra: hạn chế tổng đại lý, phát triển đại lý
bán lẻ, Công ty cần phải rất quan tâm đến việc chủ động tìm kiếm
20

các đại lý bán lẻ. Công ty có thể thực hiện được công việc này thông

qua chính các chuyên viên thị trường của Công ty bằng các nguồn
như: các đại lý của các đối thủ cạnh tranh, các hội nghị thương
mại…
Muốn thành công trên thị trường còn đòi hỏi các đại lý bán lẻ
phải có nguồn lực mạnh, trung thành và hoạt động hiệu quả.
Ngoài ra, Công ty cũng cần xem xét những điều kiện và mong
muốn của đại lý, những thuận lợi và khó khăn của từng đại lý để động
viên họ tổ chức tốt việc bán hàng, tạo điều kiện thuận lợi cho họ nâng
cao sản lượng tiêu thụ.
v Đối với lực lượng bán hàng của công ty: Để tuyển chọn
được lực lượng bán hàng giỏi. Song song đó, Công ty cần xây dựng
một quy trình tuyển chọn phù hợp với đặc điểm và yêu cầu của công
việc như của Công ty. Công ty cũng nên cố gắng bố trí phỏng vấn
trực tiếp các ứng cử viên cho các vị trí quan trọng như chuyên viên
thị trường, cửa hàng trưởng
b. Thường xuyên tổ chức đào tạo nghiệp vụ chuyên môn
cho lực lượng bán hàng
- Đối với nhân viên bán hàng của các đại lý.
- Đối với nhân viên bán hàng mới.
- Đối với nhân viên bán hàng hiện tại.
3.2.3. Hoàn thiện chính sách hỗ trợ khuyến khích các
thành viên trong kênh phân phối
Mối quan hệ giữa các thành viên kênh và Công ty là mối
quan hệ hai chiều. Mối quan hệ đó càng mật thiết càng dễ đi đến mục
tiêu chung của cả hệ thống. Muốn vậy Công ty phải thường xuyên
nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu của các trung gian và có hướng giúp đỡ
giải quyết.
21

- Trợ giúp về hàng hóa.

- Trợ giúp về quảng cáo và xúc tiến bán hàng.
- Sự trợ giúp về quản lý.
Công tác hỗ trợ như thường xuyên mở các lớp bồi dưỡng
kiến thức nghiệp vụ bán hàng và kinh doanh xăng dầu ở Công ty, tạo
điều kiện cho các đại lý, tổng đại lý tham gia học tập để hoàn thành
các tiêu chí nghiệp vụ chuyên môn mà các ban, ngành quy định như
Giấy phòng cháy chữa cháy, nghiệp vụ kinh doanh xăng dầu bảo vệ
môi trường, khí hóa lỏng
- Liên hệ các ban, ngành để tổ chức như: Sở Công Thương,
Công An Phòng Cháy Chữa Cháy (PC66)
- Liên hệ các trường kỹ thuật xăng, dầu để tổ chức học
nghiệp vụ kinh doanh xăng dầu và nâng cao trình độ hiểu biết về
quản lý xăng, dầu trong hiện tại.
- Hoàn thiện công tác khen thưởng: Ngoài các hình thức
khen thưởng đang áp dụng như thưởng trên doanh số, thưởng năng
suất, thưởng hao hụt, thưởng an toàn, để khuyến khích sự cố gắng
và trung thành các trung gian.
3.2.4. Hoàn thiện công tác quản trị và giải quyết mâu thuẫn
a. Công tác quản trị
- Hàng ngày theo dõi các hóa đơn, chứng từ. Định kỳ
hàng tháng tổng hợp báo cáo hoạt động của các kênh phân phối:
bán buôn, bán lẻ, bán nội bộ ngành… để họp giao ban tháng
nhằm định hướng cho tháng tiếp theo.
- Định kỳ hoặc đột xuất kiểm tra các kênh phân phối trong
hệ thống của Công ty nếu phát hiện có dấu hiệu vi phạm các quy
định về xuất, nhập tồn hàng hóa và tài chính để xử lý kịp thời.
- Kết nối phần mềm quản trị trong nội bộ để quản lý sản
22

lượng mua, bán của các cửa hàng trực thuộc.

- Đảm bảo nguồn cung cấp xăng dầu trên địa bàn và khu vực
trung trung bộ. Từ đó Phòng Kinh Doanh đặt thêm hàng nhằm duy trì
nguồn cung ổn định hạn chế rối loạn thị trường.
- Chính sách bán hàng nhất quán, rõ ràng trong cung cấp xăng,
dầu đối với các đơn vị trực thuộc cũng như các khách hàng khác: tổng
đại lý, đại lý… ở những thời điểm nhạy cảm tăng, giảm giá.
- Mức thù lao, hoa hồng cho các tổng đại lý, đại lý cần
được cân nhắc.
v

Giải quyết mâu thuẫn
- Xây dựng một đường dây nóng tại bộ phận trực ban của
Phòng Kinh doanh để kịp thời xử lý các mâu thuẫn xảy ra
- Tổ chức các hội nghị khách hàng, các buổi họp thân
mật để các nhà phân phối bày tỏ những tâm tư nguyện vọng,
những khúc mắc,… Từ đó tìm ra những giải pháp giải quyết hợp
lý mang lại lợi ích chung lớn nhất cho Công ty, các nhà phân phối.
- Thông qua các buổi mạn đàm để hiểu rõ hơn về các
khách hàng.
3.2.5. Hoàn thiện công tác đánh giá hoạt động kênh phân phối
Việc xây dựng và hoàn thiện bộ máy quản lý hệ thống phân
phối là một điều cấp thiết.
Đối với việc kiểm tra giám sát và điều chỉnh hệ thống kênh
phân phối bộ phận này có các chức năng và nhiệm vụ sau:
- Giám sát và thực hiện các hoạt động điều chỉnh hệ thống
kênh phân phối cho phù hợp với môi trường kinh doanh.
- Kiểm tra giám sát công tác mở rộng và phát triển kênh
phân phối.
- Đánh giá hiệu quả của từng kênh phân phối để xác định
23

được kênh phân phối trọng tâm cho từng nhóm khách hàng.
- Xây dựng chính sách khuyến khích các bộ phận thuộc
kênh phân phối tạo ra môi trường cạnh tranh với các tiêu thức khách
quan bình đẳng.
- Kiểm tra giám sát và vận hành các kế hoạch phân phối
hiện vật.
- Phối hợp với Phòng kinh doanh đẩy mạnh công tác mở
rộng thị trường vào các khu vực có tiềm năng.
- Xây dựng hệ thống thông tin thông suốt trong hệ thống
kênh phân phối để có thể thu thập thông tin từ thị trường, cách thức
tổ chức kênh phân phối và các chính sách của đối thủ cạnh tranh.
- Hoàn thiện chính sách khách hàng, mặt hàng để triển khai
đồng bộ trên toàn Công ty.
Tăng cường công tác thị trường - dự báo, khả năng cạnh
tranh và tính chủ động, sáng tạo, khai thác và sử dụng tối ưu các
nguồn lực lợi thế vốn có.
- Tiếp tục duy trì ổn định trong công tác đảm bảo nguồn
hàng, chú trọng việc khai thác nguồn hàng đồng bộ.
Đi đôi với thu thập xử lý thông tin, phán đoán tình hình, tích
lũy đủ nguồn lực để duy trì ổn định mạng lưới Tổng Đại lý, phát
triển mở rộng kênh phân phối qua Đại lý.
- Thực hiện chính sách lợi ích hợp lý giữa Đại lý và Tổng
đại lý.
- Ứng dụng công nghệ thông tin để quản lý tốt hơn trong
hoạt động kinh doanh.
3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ
3.3.1. Kiến nghị với các cơ quan quản lý Nhà nước
3.3.2. Kiến nghị với Tập đoàn xăng dầu Việt Nam