Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam

1

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH

TRANH
1.1.LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH:
1.1.1.Khái niệm về cạnh tranh:
Cạnh tranh là một hiện tượng gắn liền với kinh tế thị trường, đã xuất hiện trong
quá trình hình thành và phát triển sản xuất, trao đổi hàng

hóa và phát triển kinh tế thị
trường. Cạnh tranh xuất phát từ hai điều kiện cơ bản là phân công lao động xã hội và

tính đa nguyên chủ thể lợi ích kinh tế, điều này làm xuất hiện các cuộc đấu tranh

giành lợi ích kinh tế giữa người sản xuất hàng hóa, cung cấp dịch vụ và các tổ chức

trung gian, thực hiện phân phối lại các sản phẩm hàng hóa, dịch vụ. Cuộc đấu tranh

này dựa trên sức mạnh về tài chính, kỹ thuật công nghệ, chất lượng đội ngũ lao

động, quy mô hoạt động của từng chủ thể. Mục đích cuối cùng của các chủ thể kinh

tế
trong quá trình cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích, với người sản xuất kinh doanh là

lợi
nhuận và với người tiêu dùng là tiện ích tiêu dùng.
Có rất nhiều khái niệm khác nhau về “cạnh tranh”, cụ thể

như sau:
- Theo P.Samuelson trong quyển Kinh tế học (2012) thì: “Cạnh tranh là sự
kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng, thị trường”.
- Theo Michael Porter trong quyển Chiến lược cạnh tranh (1996) thì “Cạnh
tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của

cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản
lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung

bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá
trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi

nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện
sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm

đi”.
- Theo Từ điển bách khoa VN (tập I) (2011) định nghĩa: “Cạnh tranh trong
kinh doanh

là một hoạt động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa
các thương

nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ
2

cung cầu

nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất”.
Qua các định nghĩa trên, có thể tiếp cận về cạnh tranh như sau:

-

Một là, cạnh tranh là sự ganh đua nhằm lấy phần thắng của nhiều chủ thể

cùng tham dự. Các chủ thể có cùng các mục đích, mục tiêu và kết quả phải giành giật,
tức là phải có một đối tượng mà chủ thể cùng hướng đến chiếm đoạt.
-

Hai là, mục đích trực tiếp của cạnh tranh là một đối tượng cụ thể nào đó

mà các chủ thể đều muốn giành giật, mục đích cuối cùng là tìm kiếm lợi nhuận cao.
-

Ba là, cạnh tranh diễn ra trong môi trường cụ thể và có những qui định

chung mà các chủ thể tham gia phải tuân thủ.
-

Bốn là, trong quá trình cạnh tranh các chủ thể tham gia được quyền sử

dụng những công cụ khác nhau.
Tóm lại, trong nền kinh tế thị trường, nơi mà xuất hiện quan hệ cung cầu,

cạnh tranh là việc đấu tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị

phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp. Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày

nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại

cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể

lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh.
1.1.2.Các loại hình cạnh tranh: Dựa vào các tiêu thức khác nhau, cạnh tranh
được phân ra thành nhiều loại:
Căn cứ vào chủ thể tham gia, cạnh tranh được chia thành ba loại:
 Cạnh tranh giữa người mua và người bán.
 Cạnh tranh giữa những người mua với nhau.
 Cạnh tranh giữa những người bán với nhau
Căn cứ theo phạm vi ngành kinh tế, cạnh tranh được chia làm hai loại:
 Cạnh tranh trong nội bộ ngành.
 Cạnh tranh giữa các ngành.
Căn cứ vào tính chất, cạnh tranh được chia là hai loại:
3

 Cạnh tranh hoàn hảo.
 Cạnh tranh không hoàn hảo.
Căn cứ vào thủ đoạn sử dụng, cạnh tranh được chia làm hai loại:
 Cạnh tranh lành mạnh.
 Cạnh tranh không lành mạnh.
1.1.3.Vai trò của cạnh tranh đối với doanh nghiệp:
Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh có vai trò vô cùng quan trọng, nó được
coi là động lực của sự phát triển. Cạnh tranh có thể được coi là cuộc chạy đua khốc liệt
mà các doanh nghiệp không thể tránh khỏi, phải tìm mọi cách vươn lên để chiếm ưu
thế và chiến thắng. Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh có những vai trò sau:
Cạnh tranh được coi như là cái “sàng” để lựa chọn và đào thải những doanh
nghiệp. Vì vậy nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có vai trò cực kỳ to lớn.
Cạnh tranh quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Cạnh tranh
tạo ra động lực cho sự phát triển của doanh nghiệp, thúc đẩy doanh nghiệp tìm mọi
biện pháp để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Cạnh tranh khốc liệt sẽ làm cho doanh nghiệp thể hiện được khả năng “ bản

lĩnh” của mình trong quá trình kinh doanh. Nó sẽ làm cho doanh nghiệp càng vững
mạnh và phát triển hơn nếu nó chịu được áp lực cạnh tranh trên thị trường.
Cạnh tranh buộc các doanh nghiệp luôn tìm cách nâng cao chất lượng sản
phẩm, dịch vụ, thay đổi kiểu dáng mẫu mã đáp ứng nhu cầu của khách hàng; khuyến
khích các doanh nghiệp áp dụng công nghệ mới, hiện đại; tạo sức ép buộc các doanh
nghiệp phải sử dụng có hiệu quả các nguồn lực để giảm giá thành, nâng cao chất lượng,
cải tiến mẫu mã, tạo ra các sản phẩm mới khác biệt có sức cạnh tranh cao.
Chính sự tồn tại khách quan và sự ảnh hưởng của cạnh tranh nên việc nâng cao
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là một đòi hỏi tất yếu khách quan trong nền kinh
tế thị trường.

4

1.1.4.Đặc thù trong cạnh tranh của NHTM:
Do đối tượng kinh doanh chủ yếu là các dịch vụ tài chính, liên quan đến tiền,
hoạt động mang tính hệ thống và có tính liên kết chặt chẽ, vì vậy, cạnh tranh của các
NHTM có một số nét đặc thù riêng biệt so với các loại hình kinh doanh khác. Đó là:
- Các NHTM giữ vai trò quyền lực tài chính rất lớn. Sự phá sản của một ngân
hàng dẫn đến hiệu ứng lan truyền và tai họa cho nền kinh tế, thậm chí cho cả một khu
vực. Do vậy, cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng không phải là cuộc chiến một mất
một còn giữa các ngân hàng.
- Do hoạt

động của ngân hàng có liên quan đến tất cả các chủ thể, đến mọi mặt
hoạt động

kinh tế xã hội, vì thế, các ngân hàng cạnh tranh trong điều kiện chịu sự chi
phối rất mạnh từ các chính sách tài chính, tiền tệ của nhà nước, sự tác động của các yếu
tố môi trường vĩ mô và vi mô.
-

Trong quá trình cạnh tranh, các ngân hàng còn có sự hợp tác với nhau. Nếu
như một ngân hàng khó khăn trong thanh khoản, có nguy cơ đổ vỡ

thì tất yếu sẽ tác
động dây chuyền ảnh hưởng đến gần như tất cả các NHTM

khác. Vì

thế, trong hoạt
động kinh doanh các ngân hàng luôn phải cạnh tranh lẫn nhau để

dành lại thị phần,
nhưng luôn phải hợp tác với nhau, nhằm hướng tới một môi

trường cạnh tranh lành
mạnh để tránh rủi ro hệ thống.
-

Cạnh tranh của các NHTM không giới hạn phạm vi quốc gia. Hoạt động của
các NHTM liên quan đến lưu chuyển tiền tệ, không chỉ trong phạm vi một nước, mà

có
liên quan đến nhiều nước để hỗ trợ cho các hoạt động kinh tế đối ngoại, do vậy

kinh
doanh trong hệ thống ngân hàng phải chịu nhiều ảnh hưởng bởi các yếu tố trong nước
và quốc tế

như: môi trường pháp luật, tập quán kinh doanh trong nước, các thông lệ

quốc tế,…


1.2.NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTM:
1.2.1.Khái niệm về năng lực cạnh tranh của NHTM:
5

Theo PGS.TS Nguyễn Thị Quy trong quyển “Năng lực cạnh tranh của các
NHTM trong xu thế hội nhập” (2005) thì “Năng lực cạnh tranh của một ngân hàng là
khả năng ngân hàng đó tạo ra, duy trì và phát triển những lợi thế nhằm duy trì và mở
rộng thị phần, đạt được mức lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành và liên tục
tăng đồng thời đảm bảo sự hoạt động an toàn và lành mạnh, có khả năng chống đỡ và
vượt qua những biến động bất lợi của môi trường kinh doanh”.
1.2.2.Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM trong bối
cảnh hiện nay:
Dưới góc nhìn của NHTM, cạnh tranh là một tất yếu khách quan. Xét về ích lợi,
cạnh tranh là động lực buộc NHTM phải nỗ lực tìm kiếm sản phẩm, dịch vụ có chất
lượng cao với nhiều lợi ích cho khách hàng, với mức giá và chi phí cạnh tranh nhất,
đồng thời là cuộc đua tranh để tiến đến vị trí của người giỏi nhất. Xét về thách thức,
cạnh tranh là một áp lực mà NHTM, nếu không có đủ sức mạnh vượt qua, thì sẽ phải
gánh chịu các hậu quả như mất chỗ đứng trên thương trường, thua lỗ, mất vốn, thậm
chí có thể phá sản. Vị thế cạnh tranh chính là điều kiện đầu tiên để NHTM tồn tại và
phát triển.
Đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM sẽ giúp nhận định rõ hơn về khả năng
của mình. Năng lực cạnh tranh của NHTM không phải là những con số trên các bảng
xếp hạng mà các nhà marketing “khoe” với nhau. Quan trọng hơn, nó cần được đánh
giá từ quan điểm của khách hàng và mục đích mà ngân hàng ấy tiến hành cạnh tranh.
1.2.3.Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM:
1.2.3.1.Năng lực tài chính:
Năng lực tài chính là thước đo sức mạnh của một ngân hàng tại một thời điểm

nhất định, được thể hiện qua các yếu tố sau:
Quy mô vốn tự có:
Các lý thuyết cơ bản chứng minh rằng vốn tự có đang đóng vai trò rất quan
trọng trong hoạt động ngân hàng, là điều kiện cơ bản đảm bảo tiền gửi của khách hàng
6

một khi ngân hàng gặp rủi ro trong kinh doanh. Vốn tự có cao giúp ngân hàng tạo được
uy tín trên thị trường và tạo lòng tin nơi công chúng. Ngược lại, vốn tự có thấp đồng
nghĩa với sức mạnh tài chính yếu và khả năng chống đỡ rủi ro của ngân hàng thấp.
Hiện nay, hầu hết các nước đều áp dụng Basel II mà theo đó để đảm bảo an toàn
cho hoạt động kinh doanh, các NHTM phải đạt mức vốn tự có tối thiểu là 8% trên tổng
tài sản có quy đổi rủi ro.
Tỷ lệ an toàn vốn (CAR: Capital Adequacy Ratio):
CAR xác định được khả năng thanh toán các khoản nợ có thời hạn và đối mặt
với các loại rủi ro khác như rủi ro tín dụng, rủi ro hoạt động của ngân hàng. Khi ngân
hàng đảm bảo được tỷ lệ này tức là nó đã tự tạo ra một tấm đệm chống lại những cú
sốc về tài chính, vừa tự bảo vệ mình, vừa bảo vệ những người gửi tiền. Theo Ủy ban
giám sát tín dụng Basel I, CAR tối thiểu phải đạt 8%. Tỷ lệ này càng cao, khả năng tài
chính ngân hàng càng mạnh, uy tín càng được khẳng định, sự tin cậy của khách hàng
đối với ngân hàng được duy trì.
Chất lượng tài sản nợ:
Ngày nay, các ngân hàng đã bắt đầu quan tâm nhiều đến tài sản nợ và coi việc
quản lý tài sản nợ là một yếu tố để nâng cao hiệu quả quản lý, tăng nguồn bổ sung đối
với khả năng thanh toán của ngân hàng. Theo đó, quản lý tài sản nợ tức là sử dụng các
nghiệp vụ bên nợ của bảng tổng kết tài sản nhằm khai thác tối đa nguồn vốn nhàn rỗi
trong nền kinh tế, đảm bảo sự tăng trưởng nguồn vốn ổn định và bền vững, tạo tiền đề
nâng cao thị phần, thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng, đảo bảo khả năng thanh
toán, nâng cao hiệu quả kinh doanh và năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Quan trọng
nhất trong cơ cấu nợ là quy mô và khả năng huy động vốn. Do đó, tăng quy mô và khả
năng huy động vốn sẽ đảm bảo khả năng tài chính cho hoạt động kinh doanh ngân

hàng. Đây cũng là một trong những tiêu chí quan trọng đánh giá tính hiệu quả và uy tín
của ngân hàng trên thị trường.

7

Chất lượng tài sản có:
Chất lượng tài sản có phản ánh sức khỏe của một ngân hàng. Cơ cấu tài sản có
của ngân hàng bao gồm: tiền mặt, tiền gửi, đầu tư trực tiếp, cho vay khách hàng, tài
sản cố định, tài sản khác. Tuy nhiên, do đặc thù của ngành ngân hàng ở Việt Nam thì
chất lượng dư nợ cho vay là đáng quan tâm nhất. Chất lượng dư nợ cho vay được thể
hiện các chỉ tiêu cơ bản sau:
- Tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ, mức độ lập dự phòng và khả năng thu hồi các
khoản nợ xấu.
- Cơ cấu dư nợ cho vay: mức độ tập trung và đa dạng hóa của danh mục tín
dụng, rủi ro tín dụng tiềm ẩn…
- Năng lực quản trị rủi ro cũng là yếu tố quan trọng phản ánh chất lượng tài
sản có vì quản trị rủi ro tốt giúp ngân hàng hạn chế tối đa được phát sinh nợ xấu với
phương châm “phòng bệnh hơn chữa bệnh”.
Chất lượng tài sản có tốt giúp ngân hàng là đạt hiệu quả cao trong kinh doanh,
góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng.
Khả năng thanh khoản:
Khả năng quản trị rủi ro thanh khoản của ngân hàng thể hiện qua tỷ lệ giữa “tài
sản có” có thể thanh toán ngay so với “tài sản nợ” phải thanh toán ngay. Chỉ tiêu này
đo lường khả năng ngân hàng có thể đáp ứng được nhu cầu tiền mặt của người tiêu
dùng, nhất là trong các tình huống người gửi tiền rút hàng loạt và thường xuyên.
Để duy trì khả năng thanh toán, NHTM phải đảm bảo toàn bộ giá trị tài sản có
lớn hơn các khoản nợ phải thanh toán ở mọi thời điểm. Bên cạnh đó, ngân hàng còn
phải xét đến đến “tính thanh khoản”, tức là các tài sản có khả năng chuyển thành tiền
ngay với khối lượng đủ để đáp ứng nhu cầu rút tiền mặt, nhu cầu vay mượn chính đáng
của các ngân hàng thân thuộc, đồng thời vẫn giữ được tỉ lệ dự trữ pháp định.

Khả năng sinh lời:
Là chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động của ngân hàng, đồng thời cũng phản ánh
8

một phần kết quả cạnh tranh của ngân hàng. Chỉ tiêu mức sinh lời có thể được phân
tích thông qua những chỉ tiêu cụ thể như giá trị tuyệt đối của lợi nhuận; tốc độ tăng
trưởng lợi nhuận, cơ cấu của lợi nhuận; tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu (ROE); tỷ
suất lợi nhuận trên tổng tài sản có (ROA); các chỉ tiêu về mức sinh lợi trong mối tương
quan với chi phí.
Thu nhập sau thuế
ROE = x 100%
Vốn chủ sở hữu

Thu nhập sau thuế
ROA = x 100%
Tổng tài sản có
Các ngân hàng lớn trong khu vực có ROE đạt từ 13%-16%, ROA đạt từ 1,3%-
1,5%. Tuy nhiên, các ngân hàng Việt Nam có đặc thù riêng gắn liền với nền kinh tế
đang phát triển, ngân hàng có quy mô nhỏ và đang trong giai đoạn tăng trưởng nhanh
của chu kỳ hoạt động ngân hàng nên thông thường các chỉ tiêu này phải đạt cao hơn,
khi phân tích cần so sánh cả với với mức bình quân của ngành ngân hàng tại Việt Nam.
1.2.3.2.Năng lực công nghệ:
Công nghệ đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh của

ngân hàng. Năng lực công nghệ bao gồm: hệ thống thanh toán điện tử, hệ thống
ngân

hàng bán lẻ, máy rút tiền tự động ATM, hệ thống báo cáo rủi ro,… được phản
ánh

thông qua các chỉ tiêu như: số lượng và trình độ nhân lực trong lĩnh vực này;
dung

lượng và tính ổn định của đường truyền; các quy định pháp lý liên quan đến
bảo

mật, đến các giao dịch điện tử; các chi phí sử dụng công nghệ; trình độ sử
dụng

công nghệ thông tin; số lượng máy tính trên đầu người. Năng lực công nghệ
không những thể hiện ở số lượng, chất lượng công nghệ hiện tại mà còn bao gồm khả
năng đổi mới công nghệ hiện tại về mặt kỹ thuật và kinh tế.
1.2.3.3.Nguồn nhân lực :
Yếu tố con người có vai trò quan trọng và mang tính quyết định trong

hoạt
9

động kinh doanh của NHTM. Nhân lực của một ngân hàng là yếu tố mang

tính kết
nối các nguồn lực của ngân hàng, là cái gốc của mọi cải tiến hay đổi mới.
Nguồn nhân lực trong lĩnh vực ngân hàng thể hiện qua các chỉ tiêu như

quy mô
đào tạo hàng năm; trình độ, kỹ năng của nhân viên mới; số lượng các

chuyên viên ngân
hàng; các nhà quản lý giàu kinh nghiệm, có trình độ cao; các

chuyên viên nước ngoài.
Năng lực cạnh tranh nguồn năng lực của ngân hàng thể hiện ở những yếu

tố:
-

Trình độ thành thạo nghiệp vụ, kỹ năng của nhân sự là chỉ tiêu quan trọng

thể hiện chất lượng của nguồn nhân lực.
-

Động cơ, ý thức phấn đấu, tác phong làm việc, khả năng học tập, tự đào

tạo.
-

Mức độ cam kết gắn bó là chỉ tiêu quan trọng phản ánh lợi thế cạnh tranh

của ngân hàng.
Ngân hàng đòi hỏi nhân sự phải có trình độ cao và kinh nghiệm được tích lũy

qua thời gian. Đồng thời, quá trình tuyển dụng và đào tạo một chuyên viên cũng tốn

kém về thời gian và công sức. Như vậy, ngân hàng có tốc độ lưu chuyển nhân viên

cao
sẽ mất đi lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực. Cho nên, ngân hàng cần có

chính sách
nhân sự, chính sách tuyển dụng tốt để duy trì đội ngũ nhân sự có chất

lượng cao.
1.2.3.4.Hệ thống kênh phân phối:
Hệ thống kênh phân phối của các NHTM thể hiện ở số lượng các chi nhánh và
sự phân bố các chi nhánh theo địa lý lãnh thổ. Việc triển khai các công nghệ ngân hàng
hiện đại đang làm rút ngắn khoảng cách về không gian và làm giảm tác động của một
mạng lưới chi nhánh rộng khắp đối với năng lực cạnh tranh của một ngân hàng. Tuy
nhiên, vai trò của một mạng lưới chi nhánh rộng lớn vẫn rất có ý nghĩa, đặc biệt là
trong điều kiện các dịch vụ truyền thống của ngân hàng vẫn còn phát triển. Hiệu quả
của mạng lưới chi nhánh rộng cũng là một chỉ tiêu quan trọng, thể hiện thông qua tính
hợp lý của việc phân bố chi nhánh ở các vùng, miền cũng như vấn đề quản lý, giám sát
hoạt động của các chi nhánh.

10

1.2.3.5.Năng lực quản lý:
Năng lực quản lý phản ánh năng lực điều hành của hội đồng quản trị cũng như
ban giám đốc của một ngân hàng. Năng lực quản lý thể hiện ở mức độ chi phối và khả
năng giám sát của hội đồng quản trị đối với ban giám đốc; mục tiêu, động cơ, mức độ
cam kết của ban giám đốc cũng như hội đồng quản trị đối với việc duy trì và nâng cao
năng lực cạnh tranh của ngân hàng; chính sách tiền lương và thu nhập đối với ban giám
đốc; số lượng, chất lượng và hiệu lực thực hiện của các chiến lược, chính sách và quy
trình kinh doanh cũng như quy trình quản lý rủi ro, kiểm toán, kiểm soát nội bộ. Năng
lực quản lý quyết định hiệu quả sử dụng các nguồn lực của ngân hàng. Một ban giám
đốc hay hội đồng quản trị yếu kém, không có khả năng đưa ra những chính sách, chiến
lược hợp lý, thích ứng với những thay đổi của thị trường …sẽ làm lãng phí các nguồn
lực và làm yếu đi năng lực cạnh tranh của ngân hàng đó.
1.2.3.6.Năng lực cạnh tranh về thƣơng hiệu:
Uy tín ngân hàng được hình thành sau một thời gian dài hoạt động trên thị
trường trên cơ sở mang lại nhiều lợi ích cho khách hàng và cho xã hội. Đây là tài sản

vô hình mà không phải ngân hàng nào cũng xây dựng được nhưng là vũ khí chủ lực để
ngân hàng có thể dễ dàng vươn lên trong cạnh tranh với đối thủ. Uy tín của NHTM là
yếu tố nội lực vô cùng to lớn, tác động đến sự thành công hay thất bại cho ngân hàng
đó trên thương trường. Việc gia tăng thị phần, mở rộng mạng lưới hoạt động, phụ
thuộc rất nhiều vào uy tín của NHTM.
1.2.4.Các nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM:
Nếu chỉ xem xét các yếu tố cấu thành nêu trên và rút ra kết luận về năng lực
cạnh tranh của một ngân hàng sẽ rất phiến diện. Với cùng một quy mô, một ngân hàng
sẽ có năng lực cạnh tranh cao hơn nếu môi trường cạnh tranh trong ngành mang tính
độc quyền cao có lợi cho ngân hàng đó. Ngược lại, năng lực cạnh tranh của ngân hàng
đó sẽ giảm nếu tính bảo hộ bị dỡ bỏ. Điều này xuất phát từ thực tế là một ngân hàng
không thể tách biệt với môi trường kinh doanh ngành, với nền kinh tế trong nước và
11

thế giới. Vì thế, sẽ rất thiếu sót nếu bỏ qua các chỉ tiêu đánh giá tác động của các yếu
tố môi trường đến năng lực cạnh tranh của một ngân hàng.
1.2.4.1.Tác động của các yếu tố thuộc môi trƣờng vĩ mô:
Tác động của môi trường chính trị – pháp luật:
Môi trường chính trị có thể làm tăng hoặc cũng có thể làm giảm năng lực cạnh
tranh của bất kỳ NHTM nào. Là một ngành chịu sự kiểm soát chặt chẽ bởi Chính phủ,
ngân hàng luôn chịu tác động mạnh mẽ từ môi trường chính trị. Các yếu tố cần xem xét
của môi trường này gồm quan điểm của Đảng, tính ổn định của môi trường chính trị.
Hệ thống pháp luật quy định cơ sở pháp lý để các NHTM thực hiện hoạt động
kinh doanh của mình. Hệ thống pháp luật chi phối trực tiếp đến cơ chế hoạt động của
các NHTM, ảnh hưởng trực tiếp đến việc thu hẹp hay mở rộng các chủ thể cạnh tranh
với các ngân hàng trên thị trường tài chính; duy trì độ an toàn, tính hiệu quả trong hoạt
động của các NHTM.
Tác động của môi trường kinh tế:
Nội lực của nền kinh tế của một quốc gia được thể hiện qua quy mô và mức độ
tăng trưởng của GPD, dự trữ ngoại hối…Nếu như nền kinh tế thông qua các chỉ tiêu

như chỉ số lạm phát, lãi suất, tỷ giá hối đoái, cán cân thanh toán quốc tế…đạt mức độ
ổn định sẽ tạo thuận lợi cho sự phát triển của ngành. Ngược lại, khi môi trường kinh tế
bất ổn, khách hàng sẽ giảm quy mô hoạt động kinh doanh và làm giảm tốc độ phát
triển của ngành ngân hàng. Mối quan hệ giữa môi trường kinh tế vĩ mô và ngành ngân
hàng thường là mối quan hệ thuận chiều.
Môi trường kinh tế tác động đến khả năng tích lũy và đầu tư của người dân, khả
năng thu hút tiền gửi, cấp tín dụng và phát triển các sản phẩm của NHTM, khả năng
mở rộng hoặc thu hẹp mạng lưới hoạt động của các ngân hàng. Từ đó làm giảm hay
tăng nhu cầu mở rộng tín dụng, triển khai các dịch vụ, mở rộng thị phần của NHTM.
Để đạt được các mục tiêu trên, các NHTM sẽ áp dụng các chiến lược khác nhau để
nâng cao khả năng cạnh tranh của mình.
12

Sự biến động của nền kinh tế thế giới sẽ tác động đến lưu lượng vốn của nước
ngoài vào Việt Nam thông qua các hình thức đầu tư trực tiếp và gián tiếp. Chúng ảnh
hưởng đến tình hình hoạt động chung của các NHTM, doanh nghiệp, tổ chức, cá nhân
có tham gia quan hệ thanh toán, mua bán với các doanh nghiệp cũng như các NHTM
nước ngoài. Điều này sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của NHTM trong nước và ảnh
hưởng đến năng lực cạnh tranh của các NHTM trong nước.
Tác động của môi trường khoa học công nghệ:
Môi trường khoa học công nghệ có tác động mạnh đến năng lực cạnh tranh của
các ngân hàng do thế mạnh của các dịch vụ và hoạt động kinh doanh của mỗi ngân
hàng phụ thuộc nhiều vào mức độ ứng dụng khoa học công nghệ. Những yếu tố chính
của môi trường khoa học công nghệ tác động đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng là
trình độ phát triển công nghệ thông tin, nguồn nhân lực của ngành công nghệ thông tin
và chính sách của Nhà nước.
Tác động của môi trường văn hóa – xã hội:
Môi trường văn hóa xã hội có tác động mạnh đến hành vi mua sắm của khách
hàng. Chính vì thế, môi trường văn hóa xã hội ảnh hưởng nhiều đến năng lực cạnh
tranh của các ngân hàng. Một số yếu tố chính tác động của môi trường văn hóa: thói

quen tiêu dùng, cơ cấu tuổi của tầng lớp dân cư, trình độ học vấn, phân bổ dân cư…
1.2.4.2.Tác động của các yếu tố thuộc môi trƣờng vi mô:
Một doanh nghiệp muốn cạnh tranh thành công trong ngành, nhất thiết phải

trả
lời được hai câu hỏi quan trọng, phải nhận ra khách hàng cần gì ở mình và làm

thế
nào doanh nghiệp có thể chống đỡ sự cạnh tranh. Muốn vậy, trước hết doanh nghiệp
phải tập trung vào phân tích môi trường

ngành dựa trên mô hình năm lực lượng cạnh
tranh của Michael Porter. Việc phân

tích này giúp công ty nhận ra những cơ hội và
thách thức, qua đó doanh nghiệp biết

mình nên đứng ở vị trí nào để đối phó một cách
hiệu quả với năm lực lượng cạnh

tranh trong ngành.

13

Michael Porter đã đưa ra mô hình năm lực lượng cạnh tranh gồm:
(1)

Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ tiềm năng:
Đối thủ cạnh tranh tiềm năng là các doanh nghiệp hiện tại chưa xuất hiện trên

thị trường nhưng có khả năng cạnh tranh trong tương lai. Nguy cơ xâm nhập vào

một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện qua các phản ứng của các đối
thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đoán. Nếu các rào cản hay

có sự
trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ

thì khả
năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp. Theo Michael Porter, có 6 nguồn rào cản
xâm nhập chủ yếu: Lợi thế kinh tế theo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, các đòi hỏi
về vốn, chi phí chuyển đổi, khả năng tiếp cận với kênh phân phối, những bất lợi về chi
phí không liên quan đến quy mô.
Tuy nhiên, các NHTM sắp tham gia vào thị trường cũng có những lợi thế

quan trọng như: có động cơ và mong muốn giành lấy thị phần; được rút kinh

nghiệm từ những NHTM đang hoạt động, có những dự báo về thị trường. Đặc biệt

hơn là chiến lược và năng lực của các NHTM mới này chưa có thông tin gì, nên các

NHTM hiện tại không có chiến lược để ứng phó. Vì thế, các NHTM mới có thực

lực như thế nào cũng là mối đe dọa về khả năng chia sẻ thị phần với các NHTM

hiện tại.
(2)

Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành:
Đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành là các doanh nghiệp đã có vị thế chắc

chắn trên thị trường. Tính chất và cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại này

phụ thuộc vào các yếu tố sau: Số lượng các đối thủ cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng của
ngành, chi phí cố định và chi phí lưu kho cao, sự nghèo nàn về tính khác biệt của sản
phẩm và các chi phí chuyển đổi, ngành có năng lực dư thừa, tính đa dạng của ngành, sự
tham gia vào ngành cao, các rào cản rút lui.
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại làm ảnh hưởng đến chiến lược hoạt động kinh

doanh của một NHTM trong tương lai nhưng cũng là động lực thúc đẩy các NHTM

14

không ngừng tăng quy mô vốn, đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm

dịch vụ để chiếm ưu thế trong cạnh tranh.
(3)

Áp lực từ các sản phẩm có khả năng thay thế:
Các sản phẩm thay thế là mối đe doạ trực tiếp đến khả năng phát triển, tồn tại

và
mức lợi nhuận của các doanh nghiệp, hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một

ngành
bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có

thể kinh
doanh có lãi. Do các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn

đến sự cạnh
tranh trên thị trường. Khi giá bán của sản phẩm chính tăng, khách hàng

sẽ có xu hướng
sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Điều này làm ảnh hưởng đến

khả năng tiêu
thụ, doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp. Việc phân biệt sản

phẩm là chính
hay là sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối trong ngành.
Sự ra đời của các tổ chức phi ngân hàng đã đe doạ lợi thế của các NHTM khi

cung cấp các dịch vụ tài chính mới cũng như các dịch vụ truyền thống vốn do các

NHTM đảm nhiệm. Các tổ chức tài chính trung gian này cung cấp cho khách hàng

những sản phẩm mang tính khác biệt và tạo cho khách hàng có cơ hội lựa chọn

phong phú hơn, thị trường ngân hàng mở rộng hơn.
(4)

Áp lực từ phía khách hàng:
Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc

cả
để có chất lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại

nhau,
dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành. Áp lực từ khách hàng xuất phát

từ các
điều kiện sau: Khi số lượng người mua là nhỏ, sức mạnh khách hàng lớn có khả năng áp
đặt

giá và buộc giá cả hàng hóa giảm, khiến tỷ lệ lợi nhuận của ngành giảm

xuống; khi người mua mua một lượng lớn sản phẩm và tập trung; khi người mua chiếm
một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán; các sản phẩm không có tính khác biệt
và là các sản phẩm cơ bản; khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau; sản phẩm ngành là
không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người

mua.
15

Ngày nay, khi thông tin về các ngân hàng là được

công khai và minh bạch,
khách hàng có nhiều cơ hội lựa chọn giao dịch với

ngân hàng nào mang đến lợi ích
tốt nhất cho mình. Điều đó, gây sức ép cho

ngân hàng phải đối mặt với sự mâu thuẫn
giữa việc làm cho hoạt động kinh

doanh có hiệu quả, tăng lợi nhuận cho ngân hàng và
vừa phải giữ chân khách

hàng.

(5)

Áp lực của nhà cung ứng:
Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá

hay giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng. Do đó, nhà cung ứng có thể chèn

ép
lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên

trong
giá thành sản xuất.
Những điều kiện làm tăng áp lực từ nhà cung ứng có xu hướng ngược với

các điều kiện làm tăng quyền lực của người mua. Áp lực từ nhà cung ứng sẽ tăng

lên nếu: Chỉ có một số ít các nhà cung ứng, khi sản phẩm thay thế không có sẵn, khi
sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt

động của
khách hàng, khi sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao
bởi

các đối thủ của người mua, khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay
đổi nhà cung ứng, khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước.
1.3.MÔ HÌNH ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTM:
1.3.1.Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE):
Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và
các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra. Sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà
quản trị lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng phản ứng và nhìn nhận

những điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đã điểm mạnh để khai
thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải
tiến điểm yếu này.
Để hình thành một ma trận IEF, cần thực hiện qua 5 bước như sau:
16

Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố, bao gồm những điểm mạnh, điểm
yếu cơ bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp và những mục tiêu doanh nghiệp đã đề ra.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan
trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ
ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành.
Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4, trong
đó 4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác
định số điểm của các yếu tố.
Bước 5: Cộng số điểm của các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận.
Đánh giá:
- Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm , công ty yếu về những yếu tố nội bộ
- Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm, công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.
1.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trƣờng bên ngoài (EFE):
Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp, tóm tắt những cơ hội và
nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của
doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng
của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố
tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty. Để xây dựng được ma trận
này bạn cần thực hiện 5 bước sau:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự
thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường
vĩ mô, bao gồm những cơ hội và thách thức ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành
kinh doanh.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0 (không quan trọng)
đến 1 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng tùy thuộc vào mức độ ảnh
hưởng của yếu tố đó tới ngành nghề mà doanh nghiệp đang sản xuất/kinh doanh.
17

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu
tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng
tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số để xác định điểm
số của các yếu tố.
Bước 5: Cộng số điểm của các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố
có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1.
Nếu tổng số điểm là 4, công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ.
Nếu tổng số điểm là 2,5, công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và
nguy cơ.
Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và
nguy cơ.
1.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh:
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng
những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ. Ma trận này là sự mở rộng ma trận đánh giá
các yếu tố bên ngoài bằng cách đưa vào đó các yếu tố quan trọng của môi trường bên
trong để so sánh giữa các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Công cụ đánh giá bằng ma trận hình ảnh cạnh tranh sẽ góp phần giúp doanh
nghiệp đánh giá được năng lực cạnh tranh của mình trong mối tương quan so sánh với
các đối thủ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu, từ đó tìm ra lợi thế cơ bản nhằm nâng
cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma
trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
1.4.BÀI HỌC KINH NGHIỆM VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH

TRANH CỦA CÁC NGÂN HÀNG NƢỚC NGOÀI:
Luận văn giới thiệu kinh nghiệm của 3 nước Trung Quốc, Hàn Quốc và
18

Malaysia. Đây là những quốc gia châu Á, có nhiều đặc điểm tương đồng với Việt Nam,
song quan trọng hơn, kinh nghiệm cải cách hệ thống ngân hàng ở các quốc gia này có
tính chất rất điển hình là những bài học tốt cho quá trình nâng cao năng lực canh tranh
của các NHTM Việt Nam.
1.4.1 Kinh nghiệm của Trung Quốc:
1.4.1.1.Những thành công của hệ thống ngân hàng Trung Quốc:
- Xử lý cơ bản nợ khó đòi của hệ thống ngân hàng, giúp cải thiện năng lực tài
chính của hệ thống NHTM.
- Xác định lộ trình tự do hóa khá hợp lý với khả năng hội nhập của ngân hàng
trong nước, nhất là lộ trình tự do hóa lãi suất đã tạo môi trường cạnh tranh để làm động
lực cho các ngân hàng trong nước nâng cao năng lực cạnh tranh.
- Thành công trong cổ phần hóa NHTM nhà nước, là điều kiện để ngân hàng
tăng vốn và nâng cao năng lực quản lý thông qua việc tiếp cận kinh nghiệm của các tổ
chức tài chính lớn trên thế giới mua đã cổ phần của ngân hàng.
1.4.1.2.Những hạn chế của hệ thống ngân hàng Trung Quốc:
- Sự hỗ trợ của Chính Phủ trong quá trình đổi mới hệ thống ngân hàng là cần
thiết nhất là trong quá trình xử lý nợ khó đòi. Tuy nhiên, việc rót một lượng tiền quá
lớn lên đến hàng trăm tỷ USD vào 4 NHTM nhà nước lớn nhất Trung Quốc làm suy
giảm đáng kể ngân sách của Chính Phủ và tạo tâm lý ỷ lại của các NHTM nhà nước.
- Trung Quốc đã tương đối chậm chân trong việc thay đổi những NHTM nhà
nước hàng đầu của mình, vì vậy kéo theo sự thay đổi chậm chạp của toàn bộ hệ thống
ngân hàng.
- Khi Trung Quốc thực hiện đổi mới hệ thống ngân hàng, họ đã bỏ qua việc
đổi mới toàn bộ hệ thống tài chính nói chung, vì vậy một hệ thống ngân hàng mới
không thể hoạt động tốt trong một nền kinh tế cũ.

19


1.4.2.Kinh nghiệm của Hàn Quốc:
1.4.2.1.Những thành công của hệ thống ngân hàng của Hàn Quốc:
- Các NHTM Hàn Quốc đã giải quyết được một số lượng lớn nợ khó đòi,
nguồn vốn được tăng cường đáng kể, lợi nhuận thu được cũng tăng lên.
- Khi tự do hóa lãi suất, tạo môi trường cạnh tranh cho các NHTM, tính tự chủ
của các NHTM Hàn Quốc tăng lên, từ đó kinh doanh có hiệu quả hơn.
- Đa dạng hóa đối tượng khách hàng vay vốn phần nào giúp các NHTM cơ
cấu lại danh mục tín dụng, phân tán rủi ro và tăng thu nhập.
- Việc mở cửa cho các chi nhánh ngân hàng nước ngoài vào Hàn Quốc đã tạo
động lực tăng năng lực tài chính cho NHTM ở Hàn Quốc thông qua việc hợp nhất các
ngân hàng nhỏ hoặc tìm nguồn vốn từ các ngân hàng nước ngoài. Chính sự mở cửa
ngành ngân hàng đã làm tăng khả năng cạnh tranh, lành mạnh hóa tình hình tài chính,
buộc các ngân hàng trong nước phải cơ cấu lại.
1.4.2.2.Những hạn chế của hệ thống ngân hàng của Hàn Quốc:
- Tiến hành cơ cấu lại NHTM trước khi cơ cấu lại khối doanh nghiệp dẫn đến
quá trình cơ cấu mất nhiều thời gian và tiền bạc nhưng chưa thật sự giải quyết được
nguyên nhân tạo nên nợ khó đòi.
- Lộ trình tự do hóa chưa hợp lý, khởi đầu tự do hóa chậm chạm, về sau khi
lâm vào tình trạng bất khả kháng đã mở cửa quá nhanh khiến cho hệ thống NHTM
chưa kịp nâng cao năng lực cạnh tranh, bộc lộ sự yếu kém khi hội nhập.
- Dư nợ của các NHTM khi cho vay đối với các cheabol vẫn còn cao, mặt dù
có cheabol làm ăn chưa hiệu quả. Khả năng phát sinh nợ khó đòi là điều tất yếu.
1.4.3.Kinh nghiệm của Malaysia:
1.4.3.1.Những thành công của hệ thống ngân hàng Malaysia:
20

Những nỗ lực tái cấu trúc, hợp nhất được thực hiện từ sau cuộc khủng hoảng tài

chính 1997 đã giúp hệ thống ngân hàng của Malaysia có một nền tảng vững mạnh hơn.
Quá trình tái cấu trúc tập trung giải quyết 4 vấn đề chủ yếu, đó là:
- Xử lý nợ xấu;
- Tăng cường các quy định thận trọng và ra đời các chuẩn mực và thông lệ
quản trị rủi ro;
- Củng cố lợi thế cạnh tranh thông qua sáp nhập các tổ chức tài chính, thúc
đẩy các tổ chức tài chính nội địa tập trung phát triển lành mạnh và giải quyết các yếu
kém, đồng thời, thúc đẩy sự tham gia của các đối tác chiến lược.
1.4.3.2.Những hạn chế của hệ thống ngân hàng Malaysia:
Việc tự do hóa tài chính xảy ra sớm, song không có sự kiểm soát chặt chẽ của
nhà nước cũng như sự độc quyền của Chính phủ trong hoạt động tín dụng mang tính
hành chính sẽ dễ dẫn đến rủi ro không lường trước.
1.4.4.Bài học kinh nghiệm cho Việt Nam:
- Trung Quốc chậm chân trong việc thay đổi những NHTM nhà nước hàng
đầu, vì vậy kéo theo sự thay đổi chậm chạp của toàn bộ hệ thống ngân hàng. Việt Nam
cũng có một hệ thống ngân hàng với đầu kéo là các NHTM nhà nước nên cần quan tâm
đến vấn đề này.
- Trung Quốc và Hàn Quốc khá thành công trong vấn đề giải quyết nợ khó
đòi, nhất là Trung Quốc đã thành công khi xử lý thông qua Công ty quản lý tài sản. Các
doanh nghiệp nhà nước Việt Nam có tỷ lệ nợ khó đòi rất cao, kinh doanh hay ỷ lại vào
sự bảo hộ của Nhà nước. Cần khuyến khích các NHTM Việt Nam tham gia vào quá
trình đổi mới doanh nghiệp nhà nước, nhất là quá trình cổ phần hóa vì các NHTM có
tiềm năng về vốn và có kinh nghiệm quản lý tài chính hơn các doanh nghiệp.
- Nhà nước nên thành lập Công ty quản lý tài sản nhằm mua nợ xấu của các tổ
chức tín dụng, thu hồi nợ, đòi nợ và xử lý, bán nợ, tài sản bảo đảm để trợ giúp các tổ
chức tín dụng xử lý các khoản nợ khó đòi của các doanh nghiệp nhà nước.
21

- Cổ phần hóa các NHTM nhà nước là xu thế tất yếu, tạo điều kiện để ngân
hàng tăng vốn nâng cao năng lực tài chính, tạo sự chủ động, sáng tạo cho các ngân

hàng trong hoạt động kinh doanh.
- Đa dạng hóa sản phẩm, đa dạng hóa khách hàng, giảm tỷ trọng cho vay khối
doanh nghiệp nhà nước vốn làm ăn kém hiệu quả nhằm phân tán rủi ro, tăng thu nhập.
- Chính phủ cần thiết phải có kế hoạch tổng thể phát triển khu vực tài chính
trung dài hạn, với mục tiêu tạo lập được một hệ thống tài chính đa dạng, hiệu quả,
vững mạnh, ổn định, đồng bộ hoạt động năng động trên thị trường tài chính khu vực và
thế giới với năng lực cạnh tranh cao.
- Tạo một môi trường kinh doanh tiền tệ công bằng, mang tính thị trường để
tăng cường năng lực cạnh tranh bình đẳng cho các NHTM trong quá trình tự do hóa
theo một lộ trình có kiểm soát, bao gồm: cải cách lãi suất nhằm đưa các mức lãi suất về
sát với cung cầu thị trường; tự do hoá lãi suất thị trường liên ngân hàng; tiến tới tự do
hoá lãi suất cho vay và lãi suất tiền gửi. Tiến trình này sẽ từng bước giảm bớt sự can
thiệp của Nhà nước vào hoạt động kinh doanh của NHTM, giúp các NHTM trong nước
tăng cường tính chủ động trong kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và tăng
khả năng cạnh tranh.

Kết luận chƣơng 1
Trong chương này, đề tài đã hệ thống hóa một số vấn đề cơ bản về cạnh tranh,
năng lực cạnh tranh và các mô hình đánh giá năng lực canh tranh của NHTM. Qua
những thành công và hạn chế của Trung Quốc, Hàn Quốc và Malaysia trong lĩnh vực
ngân hàng, đề tài đã rút ra một số bài học có giá trị tham khảo cho các NHTM Việt
Nam.



22

CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM

(VIETCOMBANK)
2.1.TỔNG QUAN VỀ VIETCOMBANK:
2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển:
Vietcombank tiền thân là Sở Quản lý Ngoại hối thuộc Ngân hàng Quốc gia Việt
Nam được thành lập ngày 20/01/1955. Năm 1961, Sở Quản lý Ngoại hối được đổi
thành Cục Ngoại hối thuộc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. Ngày 01/04/1963,
Vietcombank chính thức khai trương hoạt động trên cơ sở tách ra từ Cục Ngoại hối trực
thuộc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. Ngày 14/11/1990, Vietcombank chuyển từ vai
trò độc quyền về kinh doanh ngoại hối vào môi trường tự do cạnh tranh với các NHTM
khác bao gồm cả các chi nhánh ngân hàng nước ngoài và ngân hàng liên doanh. Điều
này đã tạo ra một cơ chế hoạt động phù hợp và hiệu quả hơn với chính sách chuyển đổi
từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ
nghĩa. Ngày 26/12/2007, Vietcombank được thành lập trên cơ sở cổ phần hóa Ngân
hàng Ngoại thương Việt Nam thông qua việc bán đấu giá cổ phiếu lần đầu ra công
chúng tại Sở giao dịch chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh. Ngày 02/06/2008,
Vietcombank chính thức đi vào hoạt động theo mô hình cổ phần với số cổ phần của
Nhà nước chiếm 90,72%, đánh dấu bước tiến quan trọng trong lịch sử phát triển của
ngân hàng.
Hơn 50 năm xây dựng và phấn đấu, Vietcombank đã phát triển lớn mạnh theo
mô hình ngân hàng đa năng, là nhà cung cấp các dịch vụ tài chính hàng đầu tại Việt
Nam trong lĩnh vực tài trợ thương mại quốc tế. Bên cạnh vị thế vững chắc trong lĩnh
vực ngân hàng bán buôn với nhiều khách hàng truyền thống là các tập đoàn, các tổng
công ty và doanh nghiệp lớn, Vietcombank đã xây dựng thành công nền tảng phân phối
23

rộng và đa dạng, tạo đà cho việc mở rộng hoạt động ngân hàng bán lẻ, phục vụ cho đối
tượng khách hàng là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các cá nhân với nhiều sản phẩm,
dịch vụ ngân hàng hiện đại và chất lượng cao.
2.1.2.Cơ cấu bộ máy quản lý của Vietcombank:

(Nguồn: Báo cáo thường niên của Vietcombank năm 2013)
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu bộ máy quản lý của Vietcombank
2.1.3.Kết quả hoạt động kinh doanh của Vietcombank từ 2009-2013: (Phụ
lục 1)
Tổng tài sản hợp nhất của Vietcombank tính đến thời điểm 31/12/2013 đạt
468.994 tỷ đồng với mức tăng trưởng bình quân hàng năm trong 5 năm liền từ 2009-
2013 là 15,9%. Vốn chủ sở hữu tăng liên tục trong 5 năm gần đây, mức tăng trưởng
bình quân hàng năm trong 5 năm liền từ 2009-2013 là 17,5%, trong đó năm 2012 tăng
mạnh nhất 45% so với năm 2011, cụ thể vốn điều lệ tăng 3.476 tỷ đồng (tăng 17,6%),
thặng dư vốn tăng 8.205 tỷ đồng và lợi nhuận chưa phân phối đạt 6.144 tỷ đồng.
Đại hội đồng cổ đông
đông
Tổng Giám đốc & Ban điều hành
Kiểm toán nội bộ,
Giám sát hoạt động


Ủy ban quản lý rủi ro,
Ủy ban Nhân sự,
Ủy ban chiến lược
Hội đồng quản trị
Ban kiểm soát
Kiểm tra giám sát
tuân thủ
Hội đồng tín dụng
TW, ALCO
Khối quản
lý rủi ro
Khối ngân

hàng bán buôn
Khối kinh doanh
& quản lý vốn
Khối ngân
hàng bán lẻ
Các bộ
phận hỗ trợ
Khối tài
chính kế toán
Khối tác
nghiệp
Hệ thống các phòng ban chức năng tại Hội sở chính
và mạng lưới các chi nhánh
24

Mức phát triển bình quân hàng năm trong 5 năm liền từ 2009-2013 về tổng thu
nhập hoạt động là 111,6%, về tổng chi phí hoạt động là 112,8%, về tổng lợi nhuận
trước thuế là 109,9%. Tổng lợi nhuận trước thuế trong 3 năm liền từ năm 2010-2013
tăng rất thấp, cao nhất là 2,3% so với các năm liền kề.
Trên đây là những nét cơ bản về kết quả hoạt động kinh doanh của Vietcombank
từ 2009-2013. Nội lực của Vietcombank sẽ được phân tích ở phần tiếp theo.
2.2.PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ CỦA VIETCOMBANK:
2.2.1.Năng lực tài chính:
Quy mô vốn tự có:
Bảng 2.1: Quy mô vốn chủ sở hữu Vietcombank từ năm 2009-2013
(Nguồn: Tổng hợp từ BCTC các năm 2008-2013 của Vietcombank)
Vốn chủ sở hữu của Vietcombank năm 2009 là 16.710 tỷ đồng, năm 2013 đã
tăng lên 42.386 tỷ đồng, tăng gần gấp 2,5 lần trong 5 năm thông qua các đợt tăng vốn
Chỉ tiêu
Năm

2009
Năm 2010
Năm 2011
Năm 2012
Năm 2013
Giá trị
(tỷ đ)
Giá trị
(tỷ đ)
Tốc
độ
phát
triển
(%)
Giá trị
(tỷ đ)
Giá trị
(tỷ đ)
Giá trị
(tỷ đ)
Tốc
độ
phát
triển
(%)
Giá trị
(tỷ đ)
Tốc độ
phát triển
(%)

1. Vốn của tổ chức tín dụng
12.146
14.256
117
20.739
146
32.421
156
32.421
100
Vốn điều lệ
12.101
13.224
109
19.698
149
23.174
118
23.174
100
Thặng dư VCP
-
987
-
996
101
9.201
924
9.201
100

Vốn khác
45
45
100
45
100
45
100
45
100
2. Quỹ của tổ chức tín dụng
1.284
1.457
114
2.117
145
2.794
132
3.469
124
3. Chênh lệch tỷ giá hối đoái
168
269
161
191
71
121
64
121
100

4. Chênh lệch đánh giá lại tài
sản
9
34
379
70
210
73
103
82
113
5. Lợi nhuận chưa phân phối
3.104
4.719
152
5.521
117
6.144
111
6.291
102
Tổng VCSH
16.710
20.737
124
28.639
138
41.546
145
42.386

102
Tổng tài sản
255.496
307.621
120
366.722
110
414.488
113
468.994
113
Vốn chủ sở hữu/Tổng tài
sản (%)
6,54
6,74

7,81

10,02

9,04

25

%
điều lệ. Tốc độ tăng trưởng của tổng vốn chủ sở hữu tăng nhanh hơn tốc độ tăng trưởng
tổng tài sản trong 5 năm 2008-2012.
Trong 5 năm qua, Vietcombank đã có những nỗ lực gia tăng nguồn vốn chủ sở
hữu nhằm nâng cao sức mạnh tài chính trong hoạt động kinh doanh, gia tăng sức mạnh
cạnh tranh khi thị trường Việt Nam đang dần hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới.

(Nguồn: Tổng hợp từ BCTC các năm 2008-2012 của Vietcombank)
Hình 2.2: Biểu đồ tốc độ tăng trƣởng (%) tổng vốn chủ sở hữu
và tổng tài sản của Vietcombank từ 2009-2013
Tỷ lệ an toàn vốn CAR:
Cuối năm 2010, Vietcombank đã đạt được tỷ lệ an toàn vốn CAR là 9%. Đến
2013, Vietcombank đã đạt tỷ lệ an toàn CAR là 13,13%. Tỷ lệ an toàn CAR của
Vietcombank đến năm 2013 cao hơn so với chuẩn đặt ra (9%) và chứng tỏ được khả
năng tài chính mạnh có thể chống đỡ những cú sốc về tài chính, khẳng định được uy tín
và sự tin cậy của khách hàng.

Năng lực huy động vốn:
 Mức tăng huy động vốn:
20
24
38
45
2
15
20

19
13
2
0
10
20
30
40
50
Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Tổng VCSH Tổng TS