Giải pháp nâng cao hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty điện lực Bình Phú đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM


VƢƠNG QUỐC MINH


GIẢI PHÁP NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
ĐIỆN LỰC BÌNH PHÖ ĐẾN NĂM 2020



LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số ngành: 60340102



TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 02 năm 2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM


VƢƠNG QUỐC MINH


GIẢI PHÁP NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
ĐIỆN LỰC BÌNH PHÖ ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số ngành: 60340102


CÁN BỘ HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. LƢU THANH TÂM

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 02 năm 2015



CÔNG TRÌNH ĐƢỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM



Cán bộ hƣớng dẫn khoa học : TS. LƢU THANH TÂM





Luận văn Thạc sĩ đƣợc bảo vệ tại Trƣờng Đại học Công nghệ TP. HCM
ngày 08 tháng 02 năm 2015

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

TT
Họ và tên
Chức danh Hội đồng
1
TS. Trƣơng Quang Dũng
Chủ tịch
2
TS. Nguyễn Quyết Thắng
Phản biện 1
3
TS. Trần Anh Minh
Phản biện 2
4
PGS. TS. Bùi Lê Hà
Ủy viên
5
TS. Võ Tấn Phong
Ủy viên, Thƣ ký

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn sau khi Luận văn đã đƣợc
sửa chữa (nếu có).

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV





TS. Trƣơng Quang Dũng

TRƢỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP. HCM
PHÒNG QLKH – ĐTSĐH
CỘNG HÕA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
TP. HCM, ngày … tháng … năm 2014

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: VƢƠNG QUỐC MINH Giới tính: Nam
Ngày, tháng, năm sinh: 12/12/1973 Nơi sinh: Tp Hồ Chí
Minh
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 1341820039
I- Tên đề tài:
Giải pháp nâng cao hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Bình
Phú đến năm 2020
II- Nhiệm vụ và nội dung:
Khảo sát đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Điện lực
Bình Phú gồm công tác hoạch định nguồn nhân lực, công tác thực hiện các chức
năng của quản trị nguồn nhân lực nhƣ: thu hút; đào tạo, phát triển; và duy trì nguồn
nhân lực.
Từ đó đề ra các giải pháp để nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực
tại công ty Điện lực Bình Phú.
III- Ngày giao nhiệm vụ: 31/7/2014
IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 20/01/2015
V- Cán bộ hƣớng dẫn: TS. LƢU THANH TÂM

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH
TS. Lƣu Thanh Tâm

i


LỜI

CAM
ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu,
kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất
kỳ công trình nào khác.
Tôi cam kết rằng tôi đã viết luận văn này một cách độc lập dƣới sự hƣớng
dẫn khoa học của TS Lƣu Thanh Tâm và không sử dụng các nguồn thông tin hay
tài liệu tham khảo nào khác ngoài những tài liệu và thông tin đã đƣợc liệt kê
trong phần thƣ mục tham khảo của luận văn.
Những phần trích đoạn hay những nội dung lấy từ các nguồn tham khảo
đƣợc liệt kê trong phần danh mục tài liệu tham khảo dƣới dạng những đoạn trích
dẫn hay lời diễn giải trong luận văn kèm theo thông tin về nguồn tham khảo rõ
ràng.

Học viên thực hiện Luận văn



Vƣơng Quốc Minh

ii


LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện Luận văn này, tôi đã nhận đƣợc sự quan tâm
giúp đỡ của Quý Thầy Cô, bạn bè và tập thể cán bộ công nhân viên Công ty Điện
Lực Bình Phú.
Xin trân trọng cảm ơn TS Lƣu Thanh Tâm, ngƣời hƣớng dẫn khoa học
của Luận văn, đã hƣớng dẫn tận tình và giúp đỡ em về mọi mặt để hoàn thành
Luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô trong Hội Đồng Chấm Luận Văn đã có
những góp ý về những thiếu sót của Luận văn này, giúp Luận văn càng hoàn
thiện hơn.
Xin trân trọng cảm ơn các vị lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân viên
Công ty Điện lực Bình Phú đã cung cấp thông tin, tài liệu và hợp tác trong quá
trình thực hiện Luận văn. Đặc biệt một lần nữa cảm ơn đến những cán bộ công
nhân viên đã dành chút ít thời gian để trả lời tác giả khảo sát, và từ đây tôi có
đƣợc dữ liệu để phân tích, đánh giá.
Và sau cùng, để có đƣợc kiến thức nhƣ ngày hôm nay, cho phép em gửi
lời cảm ơn sâu sắc đến Quý Thầy Cô Khoa Sau Đại học – trƣờng Đại học Công
nghệ Tp HCM trong thời gian qua đã truyền đạt cho em những kiến thức quý
báu.
Trân trọng
HVTH: VƯƠNG QUỐC MINH

iii


TÓM TẮT

Nghiên cứu QTNNL giúp nhà quản trị đạt đƣợc mục tiêu và chiến lƣợc phát
triển kinh doanh của doanh nghiệp. Về mặt kinh tế, QTNNL giúp doanh nghiệp
khai thác khả năng vốn có, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp về nguồn nhân lực. Về mặt xã hội, QTNNL thể hiện quan điểm
nhân bản về quyền lợi ngƣời lao động, đề cao vị thế và giá trị ngƣời lao động,
chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và
ngƣời lao động.
Từ quan điểm này, QTNNL đƣợc phát triển trên cơ sở của các nguyên tắc
chủ yếu sau:
- Nhân viên cần đƣợc đầu tƣ thỏa đáng để phát triển năng lực nhằm thỏa
mãn nhu cầu cá nhân, tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao.
- Các chính sách, chƣơng trình và thực tiễn quản trị cần đƣợc thiết lập và
thực hiện sao cho thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên.
- Môi trƣờng làm việc cần đƣợc thiết lập sao cho có thể kích thích nhân
viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của họ.
- Các chức năng nhân sự cần đƣợc thực hiện phối hợp và là một bộ phận
quan trọng trong chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
Với yêu cầu đó tác giả đã tìm hiểu, khảo sát nghiên cứu nắm bắt thực tế
hoạt động QTNNL tại Công ty Điện lực Bình Phú diễn ra trong giai đoạn từ năm
2009 đến 2013, đồng thời khảo sát phát phiếu lấy ý kiến trực tiếp từ 240
CBCNV và cán bộ quản lý, dựa trên kết quả nghiên cứu thu đƣợc tác giả đã đề

xuất một số giải pháp để khắc phục những hạn chế còn tồn tại tại Công ty Điện
lực Bình Phú. Công ty Điện lực Bình Phú cần tăng cƣờng phát huy những mặt đã
làm đƣợc trong hoạt động QTNNL thời gian qua.
Các giải pháp đƣợc đề ra trong luận văn là cơ sở để các cấp lãnh đạo Tổng
công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh xem xét để xây dựng chƣơng trình
thực hiện trên cơ sở khai thác tổng thể các nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân lực
ngày càng đƣợc nâng cao cả về chất và lƣợng.
Cuối cùng kết quả nghiên cứu cũng chỉ ra những đóng góp, ý nghĩa, hạn chế
và hƣớng nghiên cứu cho các nghiên cứu trong tƣơng lai.
iv


ABSTRACT

Research in Human Resource Management help executives achieve
strategic goals and business development of the business. In terms of economic,
human resource management help businesses exploit the inherent capabilities,
improve labor productivity and competitive advantage of corporate human
resources. In social terms, the views expressed human resource management
cloning of human rights workers, enhance the position and value of the
employees, paid attention to a harmonious relationship between organized
interests, businesses and workers action.
From this perspective, human resource management been developed on the
basis of the following key principles:
- Employees need to be invested to develop adequate capacity to meet
individual needs, creating labor productivity, high working efficiency.
- Policies, programs and governance practices should be designed and
implemented so that satisfy the material needs of employees and mentally.
- The working environment should be set up so that employees can
stimulate development and maximum use of their skills.

- The HR function should be carried out in collaboration and is a vital part
of the business strategy of the business.
With the requirement that authors explore, survey research to capture the
actual operation human resource management of Power Company in Binh Phu
took place in the period from 2009 to 2013, the survey also found direct feedback
cards 240 employees and managers, based on the research results obtained
authors have proposed some solutions to overcome these limitations exist in Binh
Phu Power Company. Phu Binh Power Company to promote enhanced surface
has been in operation human resource management time.
The solution proposed in the thesis is the basis for the leadership Electricity
Corporation Ho Chi Minh City look to build programs implemented on the basis
of the overall exploitation of resources, especially human resources is
increasingly improving both quality and quantity.
Finally the results of the study also indicate the contribution and
significance, limitations and research directions for future research.
v



MỤC LỤC

Lời cam đoan i
Lời cám ơn ii
Tóm tắt iii
Abstract iv
Mục lục v
Danh mục các từ viết tắt vii
Danh mục bảng biểu viii
Danh mục hình, sơ đồ ix
Mở đầu 1

Lý do chọn đề tài nghiên cứu 1
Mục đích của đề tài 2
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 2
Ý nghĩa khoa học 2
Ý nghĩa thực tiễn 3
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về Quản trị Nguồn nhân lực 4
1.1 Khái niệm và vai trò QTNNL 4
1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực và QTNNL 4
1.1.2. Vai trò QTNNL 6
1.2. Mục tiêu của QTNNL 7
1.3. Nội dung hoạt động QTNNL 7
1.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực 8
1.3.2. Thực hiện các chức năng QTNNL 9
1.3.3. Đánh giá kết quả hoạt động QTNNL 18
1.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến hoạt động QTNNL 21
1.4.1. Môi trƣờng bên ngoài 21
1.4.2. Môi trƣờng bên trong 22
1.4.3. Nhân tố con ngƣời 22

vi


Tóm tắt chƣơng 1 24
Chƣơng 2: Đánh giá hiện trạng hoạt động QTNNL tại Công ty Điện lực Bình Phú 25
2.1. Giới thiệu Công ty Điện lực Bình Phú 25
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 25
2.1.2. Bộ máy tổ chức và nguồn nhân lực 27
2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty 31
2.2. Đánh giá thực trạng hoạt động QTNNL 32
2.2.1. Đánh giá thực trạng hoạch định nguồn nhân lực 32

2.2.2. Đánh giá thực trạng thực hiện các chức năng QTNNL 34
2.3. Đánh giá chung về thực trạng hoạt động QTNNL tại Công ty ĐLBP 49
2.3.1. Những mặt đạt đƣợc 49
2.3.2. Những mặt hạn chế 50
Tóm tắt chƣơng 2 51
Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động QTNNL đến năm 2020 52
3.1. Quan điểm và mục tiêu hoàn thiện hoạt động QTNNL đến năm 2020 52
3.1.1. Quan điểm về hoàn thiện hoạt động QTNNL đến năm 2020 52
3.1.2. Mục tiêu hoàn thiện hoạt động QTNNL đến năm 2020 52
3.2. Giải pháp hoàn thiện hoạt động QTNNL đến năm 2020 53
3.2.1. Nhóm giải pháp hoàn thiện hoạch định nguồn nhân lực 53
3.2.2. Nhóm giải pháp hoàn thiện các chức năng QTNNL 55
3.3. Các giải pháp hỗ trợ để hoàn thiện hoạt động QTNNL 61
Tóm tắt chƣơng 3 63
Kết luận 64
Tài liệu tham khảo
Phụ Lục


vii


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT


- CBCNV: Cán bộ công nhân viên.
- CEO: Chief Executive Officer (Giám đốc điều hành).
- CFO: Chief Financial Officer (Giám đốc tài chính).
- CPO: Chief People Officer (Giám đốc nhân sự).
- CMIS: Customer Management Information System (Hệ thống thông tin quản lý

khách hàng).
- Công ty ĐLBP: Công ty Điện lực Bình Phú.
- EVN: Tập đoàn Điện lực Việt Nam (Vietnam Electricity).
- FMIS: Financial Management Information System (Hệ thống thông tin quản lý
kế toán).
- FCI: Fault Circuit Indicator (Thiết bị chỉ thị sự cố).
- GIS: Geographical Information System (Hệ thống Thông tin địa lý).
- HĐLĐ: Hợp đồng lao động.
- HRMS: Human Resource Management System (Hệ thống thong tin quản lý
nhân sự và tiền lƣơng).
- MAIFI: Momentary Average Interruption Frequency Index (Chỉ số tần suất mất
điện thoáng qua trung bình của hệ thống).
- NNL : Nguồn nhân lực.
- PSS/ADEPT: Power System Simulator/Advanced Distribution Engineering
Productivity Tool (phần mềm tính toán và phân tích lƣới điện phân phối).
- QTNNL: Quản trị nguồn nhân lực.
- SAIDI: System Average Interruption Duration Index (Chỉ số thời gian mất điện
trung bình của hệ thống).
- SAIFI: System Average Interruption Frequency Index (Chỉ số tần suất mất điện
trung bình của hệ thống).
- SCADA: Supervisory Control And Data Acquisition (Hệ thống điều khiển giám
sát và thu thập dữ liệu).
- SMART: Specific: Cụ thể, dễ hiểu; Measurable: Đo lƣờng đƣợc; Achierable:
Vừa
sức; Realistics: Thực tế; Timebound: Có thời hạn.
- SXKD: Sản xuất kinh doanh.

viii

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Bảng số liệu khối lƣợng quản lý giai đoạn 2009-2013 27
Bảng 2.2: Bảng phân bố lao động theo khối sản xuất 29
Bảng 2.3: Bảng cơ cấu lao động theo trình độ 29
Bảng 2.4: Bảng cơ cấu lao động theo nghề nghiệp 30
Bảng 2.5: Bảng cơ cấu lao động theo độ tuổi 30
Bảng 2.6: Bảng cơ cấu lao động theo thâm niên 31
Bảng 2.7: Kết quả hoạt động kinh doanh điện năng giai đoạn 2009-2013 31
Bảng 2.8: Kết quả hoạt động SXKD khác giai đoạn 2009-2013 32
Bảng 2.9: Kết quả khảo sát về phân công, bố trí công việc 35
Bảng 2.10: KPI về chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên 38
Bảng 2.11: KPI về tỷ lệ nhân viên đƣợc đào tạo 38
Bảng 2.12: Kết quả khảo sát về đào tạo, huấn luyện và thăng tiến 40
Bảng 2.13: Trình bày các mức hoàn thành nhiệm vụ đối với nhân viên 41
Bảng 2.14: Kết quả khảo sát về đánh giá kết quả thực hiện công việc 42
Bảng 2.15: Kết quả khảo sát về lƣơng, thƣởng, phụ cấp, phúc lợi 44
Bảng 2.16: Kết quả khảo sát về áp lực công việc 44
Bảng 2.17: Kết quả khảo sát về Lãnh đạo, đồng nghiệp 45
Bảng 2.18: Kết quả khảo sát về ý thức gắn kết 46
Bảng 2.19: Kết quả khảo sát về mong đợi của nhân viên 46
Bảng 2.20: Thứ tự ƣu tiên khắc phục các hạn chế QTNNL 49
Bảng 2.21: Tổng hợp ma trận đánh giá các nội dung hạn chế 49

ix


DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ

Hình 1-1: Mô hình quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố môi trƣờng 5
Hình 1-2: Mô hình các yếu tố thành phần của quản trị NNL 5
Hình 1.3: Quy trình thực hiện đánh giá kết quả QTNNL 20
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức Công ty 28
Hình 2.2 Ma trận thực trạng QTNNL 48
Hình 3.1 Quá trình hoàn thiện hoạt động đánh giá kết quả công việc 61


1


MỞ ĐẦU
Lý do chọn đề tài nghiên cứu
Nền kinh tế của Thành phố Hồ Chí Minh nói riêng và Việt Nam nói chung
đang trên đà phát triển và Việt Nam hiện đang là một quốc gia có thu nhập trung
bình. Theo mục tiêu của Nhà nƣớc Việt Nam thì đến năm 2020 Việt Nam cơ bản
trở thành một nƣớc công nghiệp theo hƣớng hiện đại. Vì vậy, Việt Nam nói
chung và thành phố Hồ Chí Minh nói riêng cần đƣợc cung cấp điện ổn định, bảo
đảm chất lƣợng để đáp ứng mục tiêu phát triển kinh tế - văn hóa - xã hội trong
thời gian tới. Bên cạnh đó, theo lộ trình của Chính phủ thì từ sau năm 2022 Việt
Nam sẽ hình thành thị trƣờng bán lẻ điện cạnh tranh, ngành điện đang thực hiện
tái cơ cấu ngành điện, đang hƣớng đến việc xây dựng lƣới điện thông minh và
nâng cao chất lƣợng dịch vụ khách hàng nhằm góp phần thỏa mãn nhu cầu dùng
điện của khách hàng. Để hoàn thành sứ mệnh, mục tiêu và chiến lƣợc phát triển

kinh doanh của mình, Tập đoàn Điện lực Việt Nam đã chỉ đạo các Tổng công ty
phân phối điện, trong đó Tổng Công ty Điện lực Tp HCM cần phải sử dụng có
hiệu quả các nguồn lực hiện tại và trong tƣơng lai, trong đó nguồn nhân lực đƣợc
xem là giữ vai trò then chốt trong quá trình phát triển của ngành.
Bên cạnh đó, Tổng Công ty Điện lực TP HCM cũng đã đề ra chiến lƣợc
phát triển đến năm 2020 sẽ ngang tầm các nƣớc trong khu vực. Từ đó Tổng công
ty đã chỉ đạo từng công ty Điện lực, trong đó có Công ty Điện lực Bình Phú, cần
chủ động nâng cao năng lực quản lý, sắp xếp lao động hợp lý, đào tạo bồi dƣỡng
để đáp ứng yêu cầu mới về công nghệ nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển của
Công ty.
Với thực trạng hoạt động QTNNL hiện nay tại Công ty Điện lực Bình Phú
hiện nay còn nhiều bất cập, thiếu định hƣớng chiến lƣợc, chỉ thực hiện nhiệm vụ
theo hƣớng dẫn của Tổng công ty Điện lực Tp HCM, công tác đào tạo, tuyển
dụng nhân sự đều trông chờ vào sự phân công, điều động của Tổng công ty.
Việc sử dụng nguồn nhân lực hiện có của Công ty Điện lực Bình Phú chƣa
đạt hiệu quả theo mong đợi của công ty và của Tổng công ty, nhiều bộ phận
chƣa đáp ứng yêu cầu công việc và nhất là không theo kịp trình độ phát triển
công nghệ ngày càng cao.
Chất lƣợng nguồn nhân lực của công ty hiện nay nhìn chung còn thấp so
2


với yêu cầu, chỉ đáp ứng những nhiệm vụ trƣớc mắt, ngắn hạn, khó có khả năng
đáp ứng nhiệm vụ trong dài hạn, cũng nhƣ không theo kịp xu hƣớng phát triển
công nghệ trong tƣơng lai.
Với những hạn chế nên trên, Công ty Điện lực Bình Phú khó hoàn thành sứ
mệnh, mục tiêu và chiến lƣợc phát triển của công ty trong tƣơng lai. Nhằm tìm
giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động QTNNL tại Công ty Điện lực Bình Phú,
tác giả xin chọn đề tài nghiên cứu "Nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực
tại Công ty Điện lực Bình Phú đến năm 2020".

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Đề tài nghiên cứu đƣợc thực hiện nhằm các mục tiêu là Hệ thống hóa cơ sở
lý luận về QTNNL; Phân tích và đánh giá thực trạng công tác QTNNL tại Công
ty Điện lực Bình Phú từ đó đề xuất các giải pháp để hoàn thiện và nâng cao hiệu
quả QTNNL tại Công ty Điện lực Bình Phú từ nay đến năm 2020.

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn này là hoạt động QTNNL.
Phạm vi nghiên cứu là về hoạt động QTNNL tại Công ty Điện lực Bình Phú
trong giai đoạn 2009 đến 2013.
Ý nghĩa khoa học
Nghiên cứu QTNNL giúp nhà quản trị đạt đƣợc mục tiêu và chiến lƣợc phát
triển kinh doanh của doanh nghiệp. Bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên; vì
vậy, họ phải biết QTNNL, nghĩa là phải biết hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và
kiểm tra nguồn nhân lực của mình. Về mặt kinh tế, QTNNL giúp doanh nghiệp
khai thác khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp về nguồn nhân lực. Về mặt xã hội, QTNNL thể hiện quan điểm
nhân bản về quyền lợi ngƣời lao động, đề cao vị thế và giá trị ngƣời lao động,
chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và
ngƣời lao động.
Mấy thập kỷ gần đây, khi kinh tế thế giới đang suy thoái, các doanh nghiệp
đối diện với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trƣờng, trang bị kỹ thuật ngày
3


càng hiện đại, công việc ngày càng phức tạp, trình độ năng lực nhân viên đƣợc
nâng cao; vì vậy, vấn đề thực hiện và phát triển QTNNL đƣợc coi nhƣ một trong
những điểm mấu chốt mà các nhà quản trị cần quan tâm. Thuật ngữ "Quản trị
nguồn nhân lực" dần dần đƣợc thay thế cho thuật ngữ "Quản trị nhân sự" với

quan điểm chủ đạo: Con ngƣời không còn đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá
trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản quý báu của doanh nghiệp.
Không có những con ngƣời làm việc hiệu quả thì mọi tổ chức không thể nào đạt
tới mục tiêu của mình. Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng "tiết kiệm chi phí
lao động để giảm giá thành" sang "đầu tƣ vào nguồn nhân lực để có lợi nhuận và
hiệu quả cao hơn".

Ý nghĩa thực tiễn
Đề tài nghiên cứu việc hoàn thiện hoạt động QTNNL dựa vào sự vận dụng
một cách khoa học của cơ sở lý thuyết về QTNNL vào Công ty Điện lực Bình
Phú, đồng thời đề tài sẽ góp phần cho Công ty Điện lực Bình Phú xây dựng đƣợc
nguồn nhân lực có chất lƣợng bảo đảm yêu cầu và sử dụng tốt nguồn nhân lực
này để đáp ứng yêu cầu đòi hỏi của nền kinh tế cũng nhƣ sự phát triển của Công
ty Điện lực Bình Phú trong tƣơng lai nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển chung của
Ngành và của đất nƣớc.








4


Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Khái niệm và vai trò QTNNL
1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực và QTNNL

Có nhiều khái niệm về nguồn nhân lực, trong đó có khái niệm cho rằng
"Nguồn nhân lực của một tổ chức đƣợc hình thành trên cơ sở của các cá nhân có
vai trò khác nhau và đƣợc liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.
Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản
chất con ngƣời" (Trần Kim Dung, 2013). Nguồn nhân lực bao gồm các yếu tố về
số lƣợng, cơ cấu lao động, chất lƣợng con ngƣời bao gồm trí lực, thể lực và phẩm
chất cá nhân.
Khái niệm QTNNL bắt đầu đƣợc sử dụng nhiều từ cuối những năm 1970,
cụ thể một số khái niệm nhƣ sau:
QTNNL là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển
mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho
nguồn nhân lực thông qua tổ chức, nhằm đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc và định
hƣớng viễn cảnh của tổ chức (Nguyễn Hữu Thân, 2008).
QTNNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu
hút, đào tạo - phát triển và duy trì con ngƣời của một tổ chức nhằm đạt đƣợc kết
quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Trần Kim Dung, 2013).
Trong luận văn này, tác giả theo khái niệm của PGS. TS Trần Kim Dung vì
nó tổng quát và đầy đủ hơn, trong đó có nhấn mạnh đến hệ thống các triết lý của
tổ chức trong các hoạt động của các chức năng QTNNL, đặc biệt triết lý nhân
bản trong quan hệ lao động cũng đƣợc George T.Milkovich và cộng sự (2005)
nhấn mạnh.
Dựa trên cơ sở điều chỉnh mô hình quản trị nguồn nhân lực của đại học
Michigan vào điều kiện Việt Nam, các nhà nghiên cứu đã xây dựng mô hình
quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam (theo tài liệu “Quản trị nguồn nhân lực”-
PGS.TS. Trần Kim Dung – 2013)
5


Mô hình quản trị nguồn nhân lực tại Việt Nam

Hình 1-1: Quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố môi trường


Hình 1-2: Các yếu tố thành phần của quản trị NNL
Nghiên cứu QTNNL giúp nhà quản trị đạt đƣợc mục tiêu và chiến lƣợc phát
triển kinh doanh của doanh nghiệp. Bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên; vì
vậy, họ phải biết QTNNL, nghĩa là phải biết hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và
kiểm tra nguồn nhân lực của mình. Về mặt kinh tế, QTNNL giúp doanh nghiệp
khai thác khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp về nguồn nhân lực. Về mặt xã hội, QTNNL thể hiện quan điểm
6


nhân bản về quyền lợi ngƣời lao động, đề cao vị thế và giá trị ngƣời lao động,
chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và
ngƣời lao động.
Mấy thập kỷ gần đây, khi kinh tế thế giới đang suy thoái, các doanh nghiệp
đối diện với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trƣờng, trang bị kỹ thuật
ngày càng hiện đại, công việc ngày càng phức tạp, trình độ năng lực nhân viên
đƣợc nâng cao; vì vậy, vấn đề áp dụng và phát triển QTNNL đƣợc coi nhƣ một
trong những điểm mấu chốt mà các nhà quản trị cần quan tâm. Thuật ngữ "Quản
trị nguồn nhân lực" dần dần đƣợc thay thế cho "Quản trị nhân sự" với quan điểm
chủ đạo: Con ngƣời không còn đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình sản
xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản quý báu của doanh nghiệp. Không có
những con ngƣời làm việc hiệu quả thì mọi tổ chức không thể nào đạt tới mục
tiêu của mình. Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng "tiết kiệm chi phí lao động
để giảm giá thành" sang "đầu tƣ vào nguồn nhân lực để có lợi nhuận và hiệu quả
cao hơn". Từ quan điểm này, QTNNL đƣợc phát triển trên cơ sở của các nguyên
tắc chủ yếu sau:
Thứ nhất, nhân viên cần đƣợc đầu tƣ thỏa đáng để phát triển năng lực nhằm

thỏa mãn nhu cầu cá nhân, tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao.
Thứ hai, các chính sách, chƣơng trình và thực tiễn quản trị cần đƣợc thiết
lập và thực hiện sao cho thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân
viên.
Thứ ba, môi trƣờng làm việc cần đƣợc thiết lập sao cho có thể kích thích
nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của họ.
Thứ tƣ, các chức năng nhân sự cần đƣợc thực hiện phối hợp và là một bộ
phận quan trọng trong chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.

1.1.2. Vai trò QTNNL
Vai trò quan trọng của QTNNL đƣợc thể hiện bởi hai vấn đề sau:
Một là, do tiến bộ của khoa học kỹ thuật dẫn đến mức độ trang bị kỹ thuật ở
các doanh nghiệp ngày càng hiện đại, công việc ngày càng phức tạp, đa dạng,
yêu cầu trình độ năng lực của nhân viên ngày càng đƣợc nâng cao; vì vậy, các
doanh nghiệp cần phải quan tâm đến việc đào tạo nâng cao trình độ tay nghề, kỹ
7


năng chuyên môn, điều động bố trí nhân sự đúng ngƣời đúng việc.
Hai là, do hầu hết các doanh nghiệp phải đối đầu với các cuộc suy thoái
kinh tế và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trƣờng, bên cạnh đó phải đáp
ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên; vì vậy, các doanh nghiệp cần cải
cách quản lý của mình theo hƣớng tổ chức gọn nhẹ, có các giải pháp động viên
khuyến khích nhân viên làm việc, bảo đảm nhân viên trung thành với doanh
nghiệp, có năng lực cốt lõi để bảo đảm lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Muốn vậy, doanh nghiệp cần đầu tƣ phát triển thỏa đáng cho nguồn nhân lực
nhằm mang lại thỏa mãn cá nhân, họ có cơ hội phát triển khả năng, kỹ năng của
họ, yên tâm gắn bó với doanh nghiệp, đồng thời họ đóng góp nhiều nhất cho doanh
nghiệp.

1.2. Mục tiêu của QTNNL
QTNNL nghiên cứu về quản trị con ngƣời trong các tổ chức ở tầm vi mô và
có hai mục tiêu cơ bản:
- Việc sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức nhằm tăng năng
suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân
viên đƣợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích thích, động viên nhiều
nhất tại nơi làm việc và trở nên trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.

1.3. Nội dung hoạt động QTNNL
Hoạt động QTNNL liên quan các vấn đề thuộc quyền lợi, nghĩa vụ và trách
nhiệm của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong
thực tiễn, xuất phát từ mục tiêu và chiến lƣợc công ty, doanh nghiệp cần xây
dựng nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu cho việc thực hiện chiến lƣợc công ty.
Muốn vậy, tổ chức cần xây dựng mục tiêu và chiến lƣợc nguồn nhân lực. Việc
xây dựng mục tiêu và chiến lƣợc nguồn nhân lực còn đƣợc gọi là hoạch định
nguồn nhân lực; và muốn thực hiện tốt hoạch định nguồn nhân lực, doanh nghiệp
cần thực hiện có hiệu quả các chức năng quản trị còn lại của hoạt động QTNNL
nhƣ thu hút nguồn nhân lực, đào tạo phát triển nguồn nhân lực và duy trì nguồn
nhân lực.

8


1.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là một quá trình triển khai thực hiện các kế
hoạch và các chƣơng trình nhằm bảo đảm rằng cơ quan sẽ có đúng số lƣợng, đúng
ngƣời, đƣợc bố trí đúng nơi, đúng lúc (Nguyễn Hữu Thân, 2008). Mục đích của
hoạch định là nhằm hạn chế tối đa các rủi ro và các sai lầm, lãng phí có thể xảy
ra. Hoạt động hoạch định nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp xác định đƣợc

mục tiêu, chiến lƣợc về con ngƣời để cùng các nguồn lực khác bảo đảm hoàn
thành mục tiêu, chiến lƣợc phát triển kinh doanh của doanh nghiệp, đồng thời giúp
cho doanh nghiệp linh hoạt đối phó kịp thời với những thay đổi trên thị trƣờng một
cách hiệu quả.
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực đƣợc thực hiện gắn liền chặt chẽ với
quá trình hoạch định và thực hiện mục tiêu và chiến lƣợc của doanh nghiệp để bảo
đảm cho sự thành công của doanh nghiệp. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
thƣờng đƣợc thực hiện theo các bƣớc sau:
Bƣớc 1: Phân tích môi trƣờng, từ đó xác định mục tiêu và chiến lƣợc phát
triển kinh doanh của doanh nghiệp.
Bƣớc 2: Phân tích hiện trạng QTNNL trong doanh nghiệp, đề ra chiến lƣợc
nguồn nhân lực phù hợp với chiến lƣợc phát triển kinh doanh của doanh nghiệp.
Bƣớc 3: Dự báo khối lƣợng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài
hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lƣợng công việc và tiến hành phân tích công
việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
Bƣớc 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch
dài hạn, trung hạn) hoặc xác định đƣợc nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục
tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
Bƣớc 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực trên thị trƣờng lao động,
khả năng điều chỉnh và đề ra các chính sách, kế hoạch nguồn nhân lực, chƣơng
trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp điều chỉnh, thích ứng với các nhu cầu mới
và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
Bƣớc 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chƣơng trình QTNNL của
doanh nghiệp trong bƣớc 5.
Bƣớc 7: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện nhằm hƣớng dẫn các hoạt động
hoạch định nguồn nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, tìm
nguyên nhân sai lệch và có giải pháp khắc phục.
9

Theo tác giả thì bƣớc 4 là bƣớc quan trọng nhất bởi vì nó dự báo số lƣợng
nhân viên với các phẩm chất cần thiết cho các vị trí vào thời điểm cần thiết.

1.3.2. Thực hiện các chức năng QTNNL
1.3.2.1. Chức năng thu hút nguồn nhân lực
Chức năng này quan tâm đến việc bảo đảm có đủ nguồn nhân lực bao gồm
số lƣợng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho các hoạt động của doanh
nghiệp để hoàn thành mục tiêu mong đợi. Một số hoạt động có liên quan chức
năng này gồm: phân tích công việc, phân tích dòng công việc và tuyển dụng.
Phân tích công việc là nền tảng cho một số hoạt động nguồn nhân lực khác
để QTNNL có hiệu quả (Bùi Văn Danh và cộng sự, 2011). Phân tích công việc
giúp cho doanh nghiệp biết cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên để hoàn thành
mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn, làm cơ sở cho việc bố trí lại nhân sự và cơ cấu tổ
chức.
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác
định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện
công việc và các phẩm chất, kỹ năng cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc
đó. Các phƣơng pháp để thu thập thông tin phân tích công việc gồm có: phỏng
vấn, bảng câu hỏi, quan sát nơi làm việc và nhật ký làm việc.
Phƣơng pháp phỏng vấn: Phỏng vấn thu thập thông tin phân tích công việc
đƣợc thực hiện trực tiếp với từng cá nhân, nhóm nhân viên thực hiện công việc
hoặc với cán bộ quản lý nhân viên thực hiện công việc đó.
Phƣơng pháp bảng câu hỏi: Bảng câu hỏi liệt kê những câu hỏi đã chuẩn bị
trƣớc và phát cho nhân viên thực hiện công việc để điền các câu trả lời. Đây là
phƣơng pháp hữu hiệu nhất vì cung cấp thông tin nhanh, dễ thực hiện.
Phƣơng pháp quan sát tại nơi làm việc: Quan sát trực tiếp xem công việc
đƣợc thực hiện nhƣ thế nào tại nơi làm việc, tại hiện trƣờng công tác.
Sử dụng nhật ký làm việc: Nhật ký do ngƣời thực hiện ghi chép nhiệm vụ
đƣợc giao và kết quả hoàn thành nhiệm vụ. Dựa vào nhật ký để phân tích theo
loại công việc thực hiện, hao phí thời gian thực hiện công việc, thời gian trung bình

để hoàn thành nhiệm vụ. Phƣơng pháp này khó chính xác vì ngƣời viết có thể viết
không trung thực.
Công dụng cơ bản nhất của phân tích công việc là cung cấp thông tin cần
10


thiết để thiết lập đƣợc hai tài liệu rất cơ bản là: bản mô tả công việc và bản tiêu
chuẩn công việc. Bản mô tả công việc là bảng liệt kê các chức năng, nhiệm vụ,
các mối quan hệ trong công việc, trách nhiệm, quyền hạn của nhân viên, các điều
kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra giám sát, từ đó liệt kê ra các tiêu chí đo lƣờng
đánh giá để xác định các tiêu chuẩn cần đạt đƣợc khi thực hiện công việc. Bản tiêu
chuẩn công việc là bảng liệt kê các yêu cầu về năng lực cá nhân nhƣ trình độ học
vấn, trình độ chuyên môn, ngoại ngữ, tin học, kinh nghiệm công tác, khả năng giải
quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các phẩm chất cá nhân đƣợc yêu cầu để thực
hiện công việc.
Phân tích dòng công việc để thiết lập cách thức tổ chức sắp xếp các công
việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức về sản phẩm, dịch vụ; vì vậy, còn đƣợc
gọi là quy trình thực hiện công việc. Mục đích của phân tích dòng công việc là
xác định xem các công việc đƣợc tạo ra và mang lại giá trị gia tăng cho doanh
nghiệp nhƣ thế nào. Phân tích dòng công việc giúp cho các nhà quản trị có cơ sở
khoa học có thể kết hợp thực hiện hoặc làm đơn giản một số công việc, hoặc có
thể loại bỏ một số công việc bị chồng chéo, kém hiệu quả, hoặc có thể phát hiện
một số công việc không đƣợc giao cho bộ phận nào thực hiện, làm cơ sở cho việc
định biên nhân sự.
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, lựa chọn đúng ngƣời để thỏa mãn các
nhu cầu lao động. Mục tiêu của quá trình tuyển dụng là phải thu hút các nhân
viên mới có năng lực đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp. Trong phạm vi luận văn
này, tác giả tập trung đến các hoạt động tuyển dụng nhƣ: thu hút, phân công bố trí
nguồn nhân lực; quá trình tuyển dụng và đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển
dụng.

Hoạt động thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực liên quan chủ yếu đến
dòng cung ứng nguồn nhân lực và dòng phân công bố trí nguồn nhân lực cho các
trọng trách, chức vụ, công việc trong doanh nghiệp. Dòng cung ứng nguồn nhân
lực cho doanh nghiệp đề cập đến vấn đề cung cấp ứng viên vào chức vụ hoặc công
việc trống của doanh nghiệp từ hai nguồn: nguồn bên ngoài là thị trƣờng lao
động và nguồn bên trong nội bộ doanh nghiệp. Dòng phân công bố trí nguồn nhân
lực mô tả các tiêu thức phân công, bố trí, đề bạt nhân viên trong doanh nghiệp.
Quá trình tuyển dụng thƣờng đƣợc thực hiện trình tự qua mƣời một bƣớc (phụ
lục 1), trong đó bƣớc ra quyết định tuyển chọn là quan trọng nhất. Các doanh
11


nghiệp thƣờng quan tâm khả năng ứng viên có thể làm đƣợc gì và muốn làm nhƣ
thế nào.
Hoạt động đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng nhằm nâng cao hiệu quả
hoạt động tuyển dụng trong tƣơng lai. Các thông tin đƣợc thu thập khi phân tích
hiệu quả hoạt động tuyển dụng gồm: chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và
cho một lần tuyển dụng, số lƣợng và chất lƣợng hồ sơ xin tuyển, hệ số giữa số nhân
viên mới tuyển và số đƣợc đề nghị tuyển, số lƣợng ứng viên chấp nhận và số
lƣợng ứng viên từ chối công việc ở một mức lƣơng nhất định, kết quả thực hiện
công việc của các nhân viên mới tuyển, số lƣợng nhân viên mới bỏ việc, tỷ lệ nghỉ
việc.
1.3.2.2. Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chú trọng nâng cao năng
lực của nhân viên để hoàn thành tốt công việc giao và tạo điều kiện cho nhân viên
phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Chức năng này chú trọng đến các hoạt
động định hƣớng và phát triển nghề nghiệp, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Nghiên cứu định hƣớng và phát triển nghề nghiệp giúp mỗi ngƣời phát hiện
ra khả năng nghề nghiệp của mình, đƣa ra quyết định lựa chọn nghề nghiệp đúng
đắn và có kế hoạch đầu tƣ giáo dục cho mình chính xác, tiết kiệm. Đối với

doanh nghiệp, nghiên cứu định hƣớng và phát triển nghề nghiệp giúp cho doanh
nghiệp có thể tuyển nhân viên có năng khiếu phù hợp công việc; khuyến khích
nhân viên trung thành, tận tâm với doanh nghiệp, giảm bớt tỷ lệ nghỉ việc trong
nhân viên; động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và khai thác, giúp
nhân viên phát triển các khả năng tiềm tàng của họ thông qua việc cho nhân viên
thấy rõ khả năng thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp.
Doanh nghiệp có thể giúp cho nhân viên phát triển nghề nghiệp thông qua
các chƣơng trình hoạt động về nghề nghiệp nhƣ sau:
Thực hiện các cuộc hội thảo hoặc cố vấn nghề nghiệp;
Thiết lập các mục tiêu nghề nghiệp của doanh nghiệp, cung cấp thông tin về
cơ hội nghề nghiệp, tạo cơ hội cần thiết và thực hiện những sự hỗ trợ khác cho
nhân viên nhằm đạt đƣợc ƣu tiên phát triển nghề nghiệp;
Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết về năng lực thực hiện công
việc và các khả năng phát triển nghề nghiệp của họ;
Đặt ra các yêu cầu cao, tạo cơ hội cho nhân viên làm việc độc lập, sáng tạo,
12


đồng thời có sự quan tâm ủng hộ nhân viên trong công việc để chuẩn bị các điều
kiện cần thiết cho thăng tiến, phát triển nghề nghiệp sau này;
Định kỳ luân phiên thay đổi công việc, mở rộng phạm vi thực hiện công việc
để tạo cơ hội cho nhân viên đƣợc đào tạo đa kỹ năng.
Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động đào
tạo, huấn luyện kỹ năng thực hành cho nhân viên; bồi dƣỡng nâng cao trình độ
lành nghề, đào tạo lại hoặc cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho
cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn đáp ứng với sự thay đổi về nhu cầu sản
xuất kinh doanh. Điểm tƣơng đồng giữa đào tạo và phát triển là chúng đều có
các phƣơng pháp tƣơng tự, đƣợc sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập để
nâng cao kiến thức, kỹ năng thực hành. Tuy nhiên, hoạt động đào tạo chú trọng
công việc hiện tại của cá nhân, giúp cá nhân có ngay các kỹ năng cần thiết để thực

hiện tốt công việc. Còn hoạt động phát triển nhân viên giúp cho các cá nhân chuẩn
bị các kiến thức, kỹ năng cần thiết nhằm chú trọng các công việc tƣơng lai trong
doanh nghiệp.
Hiện nay, ba vấn đề ƣu tiên hàng đầu trong đào tạo và phát triển là: nâng cao
chất lƣợng, đổi mới công nghệ, kỹ thuật và phục vụ khách hàng. Chƣơng trình
nâng cao chất lƣợng sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách
hàng. Chƣơng trình đổi mới công nghệ nhằm đào tạo nhân viên các kỹ năng về
công nghệ, kỹ thuật để đáp ứng yêu cầu tiến bộ công nghệ, kỹ thuật. Chƣơng
trình nâng cao chất lƣợng phục vụ khách hàng nhằm làm tăng mức độ hài lòng
của khách hàng, tăng cƣờng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Có nhiều nội
dung về hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, trong phạm vi luận văn
này tác giả đề cập đến các hoạt động chủ yếu: xác định nhu cầu đào tạo và đánh giá
hiệu quả đào tạo.
Về hoạt động xác định nhu cầu đào tạo: Mục tiêu của đào tạo là nhằm nâng
cao năng suất, chất lƣợng và hiệu quả làm việc của nhân viên trong doanh
nghiệp. Nhu cầu đào tạo đƣợc đặt ra khi nhân viên chƣa có đủ kỹ năng cần thiết
để thực hiện công việc đƣợc giao. Nhu cầu đào tạo đƣợc xác định chính xác
thông qua các phân tích nhu cầu đào tạo và phát triển, và đƣợc thực hiện ở ba
cấp độ phân tích: phân tích doanh nghiệp, phân tích tác nghiệp và phân tích nhân
viên.
Cấp độ thứ nhất, phân tích doanh nghiệp để đánh giá doanh nghiệp thực